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La Media Impresa e la crescita: chiavi di lettura e opzioni di management

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Il progetto prevede la realizzazione di un'indagine sul campo presso un gruppo di aziende Medie della provincia di Milano Monza e Brianza. L'opzione di fondo è stata per una metodologia di tipo …

Il progetto prevede la realizzazione di un'indagine sul campo presso un gruppo di aziende Medie della provincia di Milano Monza e Brianza. L'opzione di fondo è stata per una metodologia di tipo qualitativo basata sull'idea di studiare in profondità un numero ristretto dicasi. In particolare, è stato realizzato uno studio di caso multiplo, presso sette imprese a forte caratterizzazione familiare e in cui la dinamica produttiva/manifatturiera fosse di una qualche rilevanza. Il campione è stato inoltre integrato con aziende che avessero mostrato negli ultimi anni propensioni alla crescita significative e che avessero avuto genesi afferenti alle nuove forme di imprenditorialità, da spin off industriali o da leverage finanziari.

La raccolta dei dati sul campo si è basata sull'utilizzo della tecnica dell'intervista condotta con i titolari/amministratori delle imprese sulla base di una check-list dettagliata. Durante l'intervista sono state esplorate quattro aree specifiche:

i modelli di governance;
le politiche e i sistemi di gestione e sviluppo delle risorse umane;
i processi e le modalità di internazionalizzazione;
le logiche e i processi di innovazione.


All'interno della ricerca sono riportai i casi di studio di: AMISCO, FORMEVET, ISAGRO, IVM, OCMI-OTG, TELBIOS, VIVISOL


Ricerca finanziata nell'ambito del Progetto "GRIN – Green & Innovation Management" Fondirigenti Avviso 1/2011 - Piano Formativo FDIR3135

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  • 1. La Media Impresa e la crescita: chiavi di lettura e opzioni di management Abstract Ricerca finanziata nell’ambito del Progetto “GRIN – Green & Innovation Management” Fondirigenti Avviso 1/2011 - Piano Formativo FDIR3135 QUADERNO DI RICERCA 8
  • 2. Questioni manageriali e crescita delle Imprese MedieLe imprese medie: una questione definitoriaLe imprese del IV Capitalismo possono essere classificate sia su base quantitativa che qualitativa1.La Fondazione Istud sostiene una descrizione più qualitativa. Una delle caratteristiche tipiche delleimprese riconducibili a questa tipologia sembra essere, infatti, la capacità di tenere in equilibriofattori che in altri tipi di imprese, quali ad esempio la grande impresa manageriale, appaionoinconciliabili. Le “tensioni“ costituiscono un tratto caratterizzante della natura e del comportamento diimprese che, non volendo rimanere piccole, e al contrario rifiutandosi di omologarsi a un modello diimpresa “ideale”, di maggiori dimensioni, riescono a dare vita ad un ibrido organizzativo che trova la suaspecificità nella composizione di forze che potrebbero essere altrimenti contrapposte.In generale stiamo parlando di aziende che danno vita ad un “ibrido” organizzativo che trova la suaforza nella gestione e nella composizione dell’equilibrio fra queste tensioni. Tale “ibrido“2 ècaratterizzato da: • forte cultura imprenditoriale ma anche riconosciuta identità specifica di imprese; • presenza e caratterizzazione familiare ma anche solido management professionale; • macchina organizzativa efficiente ma anche laboratorio per l’innovazione; • ancoraggio al territorio in cui è nata l’impresa ma anche proiezione sui mercati internazionali • modelli di crescita ibridi che consentono dimensioni e strutture contenute senza limitarne lo sviluppo.Management e questioni aperte nelle aziende del IV CapitalismoIl presente documento intende, a partire dalle evidenze emerse durante i workshop e dalquaderno di ricerca “la media impresa e la crescita: chiavi di lettura e opzioni di management3”,ricostruire alcune priorità manageriali che contraddistinguono il modo di essere e di operare delle1 Da un punto di vista quantitativo, l’Unione Europea assimila la media impresa alla piccola ( si parla sempre infatti in questicontesti di piccole e medie imprese) e le considera tali fino a un massimo di 250 dipendenti e un range di fatturato non superioreai 50 milioni di euro; ulteriore criterio di definizione è la condizione di non essere posseduta per più del 25 per cento da unaazienda più grande. Mediobanca, invece, nel suo censimento sul IV capitalismo distingue in maniera netta l’oggetto media impresa,e considera tali le società di capitale la cui forza lavoro è compresa tra i 50 e i 499 dipendenti e il cui fatturato non sia inferiore a 13nè superiore a 290 milioni di euro.2 Boldizzoni D., Serio L., Il Giunco e la Quercia, in Quaderni di Management, Giugno 2010Serio L. Il IV° Capitalismo:modelli di sviluppo aziendali e strategie documento a uso interno Fondazione Istud- Mediobanca3 Il quaderno di ricerca presenta 7 casi di imprese medie e una lettura trasversale che ricostruisce le principali opzioni manageriali. Ilquaderno della Fondazione Istud è stato curato da Luca Quaratino e Luigi Serio.
  • 3. Aziende medie. Nella sostanza si tratta di comprendere se il governo delle tensioni sopra indicatesuggerisca un modello di gestione e di management specifico, oppure se siamo in presenza diforme ridotte e adattate di modelli di management tradizionalmente sviluppati e adottati nellagrande impresa e trasferiti in maniera più o meno acritica a target di natura ridotta.L’ipotesi sostenta dalla Fondazione Istud, suffragata da numerose riflessioni svolte negli anni è: 1. che le imprese medie appartengano a un genus stabile, cioè a una configurazione di impresa con caratteri propri che non imitano, “in piccolo”, quelli della grande impresa né tantomeno ne rappresentano lo stadio prematuro; 2. che questi stessi caratteri siano quelli che conferiscono alle imprese medie una maggiore capacità di resistenza, e una maggiore protezione rispetto all’ambiente esterno, particolarmente importante in momenti di congiuntura negativa.Le opzioni di management sembrano essere presenti soprattutto in quattro aree di indagine, chevengono studiate in relazione ai processi di crescita, e cioè: • la governance; • la gestione delle Risorse Umane; • l’internazionalizzazione; • l’ innovazione.Quale è in generale la relazione fra questi dimensioni e i processi di crescita?Per quanto riguarda la governance, emerge dai casi il fatto che la crescita è concomitante conl’apertura dell’azienda a apporti esterni, sia in fase di assetto istituzionale che in fase dimanagement professionale. Capire il ruolo, la funzione e la tipologia delle professionalità cheaccompagnano questo processo sembra una condizione importante nelle imprese in crescita. Perquanto riguarda la gestione delle Risorse Umane, l’interesse deriva dal fatto che la crescita ha unaimmediata correlazione con l’aumento degli organici e la gestione delle risorse diventa il passaggiocruciale per creare valore senza tuttavia appesantire in maniera significativa, processo decisionalee distribuzione delle responsabilità. Internazionalizzazione e innovazione sono le leve tradizionalidella crescita delle imprese medie. Apertura a mercati esteri e capacità di avere unprodotto/processo sempre in linea con le aspettative dei clienti e dei mercati sono le chiavi delsuccesso delle imprese medie e sono i driver generali della crescita.
  • 4. Alcune riflessioni conclusiveGran parte del dibattito sulla crescita dell’impresa e sul management ha preso atto dell’esistenzadi un processo evolutivo nello sviluppo delle imprese, con necessità diverse in termini diimprenditorialità e management professionale in ciascuna fase. L’analisi della bibliografia e buonaparte delle prassi operative sono fortemente influenzate da questa prospettiva e in parte nonriescono a sottrarsi alla “camicia di forza” evoluzionistica, ipotizzando fasi diverse e ricette diversea seconda della stadio di discontinuità, sia esso di crescita che di crisi. Il collegamento, crisi,competitività e dimensione di impresa è una sequenza “logica” dalla quale si fatica sempre a usciree il risultato è l’emergere di un modello unico, superiore di impresa – la grande impresamanageriale - tra le righe presente nei casi oggetti di studio, in ogni caso unico benchmark da cuieventualmente differenziarsi.Le evidenze empiriche raccolte confermano la necessità di andare oltre questa categoria di lettura.Nei casi oggetto di analisi convivono situazioni di imprenditorialità e situazioni di management,senza soluzione di continuità ed è molto difficile distinguerne fasi e priorità. Dalla ricerca emergeche, nel dilemma fra imprenditorialità e management (attribuendo al primo logiche di creatività edi “sentimento” e al secondo “razionalità” e “processualità) , emerga sempre con forza un modelloibrido, che cercando di valorizzare i punti di forza di ciascuna prospettiva, si muove in una azionedi “aggiustamento continuo”, in cui emergono due categorie di analisi principali: la focalizzazione elordine, da una parte e l’apertura e l’acquisizione di competenze chiave dall’altra. La questionevera, oggi, sembrerebbe quella di comprendere se questo modello, cioè qello dell’impresa mediaitaliana, proiettato da una dimensione locale in cui si è plasmato e ha preso la sua identità a unadimensione globale, riesca a innescare nuovamente un meccanismo generativo in grado di crearevalore duraturo e sostenibile nel tempo.Qualora ciò non riesca, la deriva manageriale, nella sua visione più integrale, sembrerebbe l’unicaa garantire la competitività dell’impresa nei contesti internazionali, mentre una visione piùimprenditiva sembrerebbe essere idonea a una visione circoscritta e maggiormente artigianale delbusiness. Il dilemma, in altri termini “la distinzione fatale” fra imprenditorialità e managementche influenza fortemente le visioni sui modelli di business, sembrerebbe destinato comunque arisolversi in tempi abbastanza brevi, a causa dell’accelerarsi dei mutamenti sociali e economici neicontesti di riferimento.La ricerca è disponibile sul sito http://www.istud.it/up_media/ricerche/report_quarto_capitalismo.pdf

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