Inovazione pensieri e strumenti

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Inovazione pensieri e strumenti

  1. 1. Innovazione strumenti e azionewww.fondazioneistud.it Renzo Rizzo ILA Innovazione ISTUD 2010
  2. 2. Perché l’innovazione “ L’innovazione è la funzione specifica di chi intraprende, sia come business esistente che come individuo che inizia da solo una nuova idea... è il mezzo con cui l’imprenditore crea nuove risorse che producono ricchezza ” “ Poiché il fine di ogni business è di creare clienti, l’impresa commerciale ha Peter Drucker, 1909-2003, solo due funzioni veramente essenziali: il writer of 39 books, marketing e l’innovazione “ management expert and consultant Renzo Rizzo Concetti di Innovation Management - ISTUD 2011 rrizzo@istud.it
  3. 3. 1. l’innovazione è inevitabilmente parte del business...2. ....ed é un processo gestibile, e che va gestito‣ In un economia basata sulla produzione e la vendita di beni, cioè un economia reale, l’offerta di nuovi prodotti e servizi è il motore stesso dell’economia‣ Per mantenere valore e rilevanza per i clienti i prodotti e servizi, e il modo di proporli vanno costantemente aggiornati‣ “Eravamo così concentrati sull’amministrazione dell’azienda che ci siamo dimenticati di rinnovare i nostri prodotti” (direttore generale di un’azienda di Zio Paperone, su Topolino, 2009)‣ “non richiede una rivoluzione, ma la costruzione pensata di un modello di gestione e di organizzazione che riesca a realizzare le idee”‣ “non è primariamente un’attività creativa, avere idee è la parte facile, la parte difficile è scegliere le idee giuste e realizzarle”‣ “deve essere adatta alle opportunità e alle competenze (e all’ambizione) dell’organizzazione, non tutte le organizzazioni possono o devono averne in gran quantità” (Davila, Shelton, Making Innovation Work, WBSP) Renzo Rizzo Concetti di Innovation Management - ISTUD 2011 rrizzo@istud.it
  4. 4. Il ruolo dell’innovazioneil ruolo dell’innovazione è di migliorare la vitadelle persone e favorire il progresso dellasocietà sostenendo al contempo la capacitàdell’impresa di creare valore economico Renzo Rizzo Concetti di Innovation Management - ISTUD 2011 rrizzo@istud.it
  5. 5. Dinamiche di cambiamento‣ Evoluzione tecnologica, cioè la nascita, sviluppo e maturità di nuove “tecnologie” di produzione, di distribuzione, di vendita, di comunicazione‣ Diffusione delle competenze, miglioramento di rendimento di una tecnologia e aumento delle imprese che riescono a praticarla‣ Riduzione dei costi di una data tecnologia mano a mano che matura e viene applicata‣ Aumento delle aspettative dei clienti esistenti nei riguardi di prodotti e servizi mano a mano che questi maturano e migliorano‣ Cambiamenti sociali come: l’entrata nel mercato delle nuove economie; la diffusione di internet; l’aumento della coscienza ambientale‣ Cambiamenti di regole e standard da parte di istituzioni e governi, associazioni di categoria, gruppi di clienti importanti Renzo Rizzo Concetti di Innovation Management - ISTUD 2011 rrizzo@istud.it
  6. 6. Due strade per l’obsolescenza‣ La commoditizzazione (es: elettronica di consumo): mano a mano che le competenze si diffondono ci sono sempre più concorrenti che offrono prodotti simili e che praticano prezzi più bassi come unico mezzo per distinguersi (svalutazione dell’offerta); allo stesso tempo, i competitor più organizzati e tecnicamente preparati reagiscono caricando i prodotti di nuove caratteristiche tecniche - spesso solo al fine di differenziarli e senza un vero valore per i clienti (escalation dell’offerta); altri ancora reagiscono con la specializzazione dell’offerta - meccanismo virtuoso ma dannoso per chi occupa una posizione di generalista ed è attaccato. Esempi: i PC, i VCR e poi i DVD player, le macchine fotografiche, le televisioni, i telefoni cellulari...‣ La distruzione del business (es: la storia dell’acciaio): la produzione di acciaio da rottami attraverso i “minimill” (Nucor) ha gradualmente rimpiazzato l’acciaio da altoforno partendo dal basso - da quelle applicazioni cioè per cui l’acciaio da altoforno era “più che buono abbastanza” e i clienti preferivano risparmiare usando prodotti di qualità inferiore - poi mano a mano che la nuova tecnologia progrediva, ha catturato anche le applicazioni più difficili e profittevoli spingendo fuori mercato i produttori tradizionali. Ora Nucor è la maggiore produttrice di acciaio in USA. Altri esempi: MP3 vs. CD, Transitor vs. Valvole, Wal Mart vs. grandi magazzini; e se solo parzialmente: Low Cost vs. Aerolinee tradizionali, discount vs. retail tradizionale... Renzo Rizzo Concetti di Innovation Management - ISTUD 2011 rrizzo@istud.it
  7. 7. Opportunità di innovazione e maturità del mercato Clienti generalmente Clienti interessati Clienti non serviti o cheOpportunità interessati all’offerta all’offerta ma con non accedono all’offertadi innovazione esistente esigenze specifiche attuale 2 aumentare 4 semplificare 6 reinventare Aggiungere nuovi parametri Attrarre chi che fino ad ora Reinventare l’offerta,Guidata alla definizione della qualità e non aveva considerato combinando nuove funzioni, della sostanza del prodotto, l’offerta e non ne era attratto nuovi benefici, creando undall’offerta, idea e/o aumentare la capacità perché troppo complicata o nuovo significato e unadriven dei clienti di discriminare eccessiva; semplificare il nuova categoria prodotto e l’offerta 1 migliorare 3 specializzare 5 popolarizzare Continuare a migliorare la Rivolgersi a clienti Ridurre drammaticamente i qualità, la funzionalità, generalmente interessati costi di accesso, usandoGuidata dalla l’ergonomia, l’estetica del all’offerta, ma non soddisfatti nuove tecnologie, edomanda, prodotto, in modi che i clienti perché hanno esigenze soddisfare i clienti menocustomer driven attuali riconoscono e sono specifiche, per le quali sono esigenti, interessati all’offerta disposti a pagare di più disposti a pagare di più ma che non potevano accedervi Renzo Rizzo Concetti di Innovation Management - ISTUD 2011 rrizzo@istud.it
  8. 8. Esempi: innovazione e maturità del mercatoOpportunità Clienti generalmente Clienti interessati Clienti non serviti o chedi innovazione e interessati all’offerta all’offerta ma con non accedono all’offertatipi di clienti esistente esigenze specifiche attuale 2 aumentare 4 semplificare 6 reinventareGuidatadall’offerta, ideadriven 1 migliorare 3 specializzare 5. PopolarizzareGuidata dalladomanda,customer driven Renzo Rizzo Concetti di Innovation Management - ISTUD 2011 rrizzo@istud.it
  9. 9. Esempi: innovazione e maturità del mercatoOpportunità Clienti generalmente Clienti interessati Clienti non serviti o chedi innovazione e interessati all’offerta all’offerta ma con non accedono all’offertatipi di clienti esistente esigenze specifiche attuale 2 aumentare 4 semplificare 6 reinventareGuidatadall’offerta, ideadriven 1 migliorare 3 specializzare 5. Popolarizzare:Guidata dalladomanda,customer driven Renzo Rizzo Concetti di Innovation Management - ISTUD 2011 rrizzo@istud.it
  10. 10. Esempi: innovazione e maturità del mercatoOpportunità Clienti generalmente Clienti interessati Clienti non serviti o chedi innovazione e interessati all’offerta all’offerta ma con non accedono all’offertatipi di clienti esistente esigenze specifiche attuale 2 aumentare 4 semplificare 6 reinventareGuidatadall’offerta, ideadriven 1 migliorare 3 specializzare 5. Popolarizzare:Guidata dalladomanda,customer driven Renzo Rizzo Concetti di Innovation Management - ISTUD 2011 rrizzo@istud.it
  11. 11. Innovare non serve se:‣ Il nostro prodotto continua ad essere rilevante, utile, attuale e desiderabile per i clienti, e presente nella loro mente‣ Il nostro prodotto non ha alternative che i clienti giudichino accettabili‣ Nessun altro sa fare quello che sappiamo fare noi, bene come lo sappiamo fare noi‣ Se pure ci sono alternative accettabili, la capacità di produrre nostra e dei nostri concorrenti è inferiore alla domanda del mercato e al desiderio del prodotto‣ I costi di produzione e distribuzione, di vendita e di comunicazione non aumentano, e riusciamo a tenere i prezzi al livello necessario‣ Non esistono tecnologie emergenti (di produzione, distribuzione, vendita e comunicazione) che cambino lo scenario competitivo Renzo Rizzo Concetti di Innovation Management - ISTUD 2011 rrizzo@istud.it
  12. 12. Innovare serve se:‣ La nostra offerta non è buona abbastanza: il prodotto non è abbastanza buono per tutti o per alcuni clienti, prodotti e servizi migliori dei nostri vengono preferiti‣ La nostra offerta non è accessibile a chi avrebbe interesse: c’è richiesta ma la nostra offerta è troppo costosa per alcuni potenziali clienti, siamo vulnerabili ad un attacco dal basso‣ L’offerta sta invecchiando: ciò che noi offriamo al cliente ha perso di rilevanza perché le persone hanno altre priorità, interessi, necessità e desideri; I concorrenti hanno imparato a fare quello che facciamo noi quasi abbastanza bene come noi, ci sono molte alternative‣ Il modello di guadagno sta invecchiando: non riusciamo più a sostenere i prezzi e quindi il margine necessari a pagare le spese per il prodotto, l’operatività e lo sviluppo; le nostre risorse, le competenze e i processi non sono più sufficienti Renzo Rizzo Concetti di Innovation Management - ISTUD 2011 rrizzo@istud.it
  13. 13. Innovare per resistere. Ed esistereDati ricerca Centro Studi Confindustria, base 620 imprese con >10 addettiAzioni da intraprendere o Manifatturiero Meccanica Servizi Costruzioniintraprese, per settoreInnovazione di prodotto 94,0 92,7 81,2 72,9Innovazione di processo 92,8 93,1 79,2 76,5Nuove strategie commerciali 85,9 90,2 88,5 72,8Entrata in mercati esteri 72,8 78,3 43,6 27,9Inserimento nuove professionalità 62,9 60,1 63,2 51,4managerialiInvestimenti sul marchio 65,2 60,2 61,3 43,6aggregazione con altre imprese 40,9 52,9 54,7 57,4Riduzione dell’occupazione 45,5 42,8 41,3 40,4Finanziamenti esterni 30,8 31,6 35,2 33,6 Renzo Rizzo Concetti di Innovation Management - ISTUD 2011 rrizzo@istud.it
  14. 14. Un concetto importante: innovation gap‣ Dati gli obiettivi di crescita di un impresa nei prossimi 3-5 anni, e l’obiettivo di fatturato e di profitto complessivo a 3-5 anni...‣ Quanta di questa crescita ci si aspetta che venga dai prodotti già esistenti e dal loro mantenimento?*‣ Quanta crescita deve venire da nuovi prodotti, diversi per categoria e scopo da quelli esistenti?‣ Questa quantità è l’”innovation gap”, cioè il “buco” di crescita che l’innovazione deve riempire * NOTA IMPORTANTE: non fare solo una proiezione, elencare e commentare le condizioni che si dovranno verificare per permettere questa crescita Renzo Rizzo Concetti di Innovation Management - ISTUD 2011 rrizzo@istud.it
  15. 15. Fonti di idee 1: il “lavoro da fare” del cliente‣ Capire cosa deve fare il cliente...‣ ... parlando di lui/lei, non del prodottoElementi DescrizioneCircostanza Quando il cliente ha bisogno del prodottoPsicologia Come si sente il cliente, quali responsabilità ha, cosa lo preoccupa, quanto grave è il problema che sta affrontandoLavoro da fare Che cosa deve fare il cliente che l’uso del nostro prodotto o servizio potrebbe rendere più facile, piacevole, interessante, economico; definire in maniera oggettiva e soggettiva, che risultati vuole raggiungere e come li definisce soddisfacenti o no,Miglior cliente I clienti che sperimentano la circostanza più frequentemente, che hanno per motivi oggettivi e soggettivi la maggiore necessità di fare il lavoro identificato, che hanno maggiore affinità con i nostri principi e valoriProdotto da assumere? Quale forma di prodotto o servizio potrebbe aiutare il miglior cliente a fare “bene” il lavoro identificato, con risultati effettivi e psicologici positiviTratto e adattato dal metodo “Job to be done”, descrittonel libro “The Innovator’s solution, del prof. C. Christensen Renzo Rizzo Concetti di Innovation Management - ISTUD 2011 rrizzo@istud.it
  16. 16. Fonti di idee 2: il viaggio del cliente Conoscenza Scelta Acquisto Primo utiilizzo Uso regolare IntegrazioneSo dell’esistenza Come scelgo Dove acquisto il Processo del Esperienza e Cosa creadel prodotto, e quale prodotto prodotto, come lo primo utilizzo, processo l’abitudine e l’usodella sua comprare verso le pago, come semplicità di dell’utilizzo e acquistorilevanza per la alternative, di che avviene la montaggio, ripetuto, punti ripetuto, cosa memia circostanza informazioni ho consegna interazione con critici di lo rende facile bisogno altri prodotti, performance assistenzaEsempi• Caterpillar: web • Snaidero: scelta • Dow Corning: • Amazon Kindle: • Blackberry: • Hilti e Interface, site innovativo e cucine per gusti acquisto di arriva acceso e rende facile l’e- spostano il “consumer” nel abitativi (abitare siliconi on line, connesso a mail in ogni focus da suo approccio inedito, per offerta low Internet occasione prodotto a comunicativo moderno, end • Conad: PV locali servizio/funzione classico) • Cateripllar per shopping • Best buy: servizi di mission esperti che finanziamento giornaliere rispondono su Twitter Renzo Rizzo Concetti di Innovation Management - ISTUD 2011 rrizzo@istud.it
  17. 17. Fonti di idee 3: il giusto angolo della tecnologia‣ Le tecnologie, nuove e vecchie, sono delle possibilità di fare qualcosa che può essere più o meno utile, desiderabile e accessibile alle persone (consumatori e clienti)‣ Un prodotto rende accessibile la tecnologia per un certo scopo o attività; la percezione di valore da parte del cliente dipenderà dall’importanza dell’attività, dal modo di definire l’efficacia e il risultato cercato con quella attività, e dal grado di efficacia del prodotto‣ Ogni tecnologia ha un costo per chi la adotta per realizzare un prodotto‣ L’angolo giusto della tecnologia è quello in cui il valore percepito è “maggiore” del costo; e cambia al cambiare della definizione della performance‣ Trovare la definizione giusta di performance è trovare l’angolo giusto della tecnologia: in che maniera la tecnologia aggiunge maggior valore sociale e economico Renzo Rizzo Concetti di Innovation Management - ISTUD 2011 rrizzo@istud.it
  18. 18. Fonti di idee 4: la rimozione degli ostacoli Competenza e Disponibilità Accessibilità Tempo cultura economica fisica necessarioDescrizione Il cliente medio non ha Il cliente non ha la Il cliente non sa dove Il cliente non ha le competenze e le disponibilità trovare il prodotto, tempo per informarsi e capacità necessarie per economica l’acquisto o la per acquistare il capire e usare il relativamente al valore fruizione sono prodotto, oppure prodotto che attribuisce al complicati vuole una prodotto gratificazione immediataEsempio Uso del computer per Viaggio aerei prima Difficoltà di Tempo di andare in connettersi a internet dell’invenzione dei voli parcheggio al cinema libreria e di esplorare (prima di iMac); “low cost”; clienti con prima dell’invenzione gli scaffali prima di capacità di usare una $3000/anno nelle del “multiplex”; Amazon; tempo di console di gioco da economie emergenti; comprare e preparare parte di adulti prima di pubblicità prima del una cena con prodotti Wii web freschiAnalisi di Mappare l’utilizzo del Analizzare la “piramide Ripercorrere il Ripercorrere il prodotto o servizio, del consumo” quali customer journey, customer journey,opportunità analizzare i diversi tipi di prodotti/servizi di cosa deve fare il quanto tempo serve clienti regolari o costo crescente sono cliente prima di poter per i diversi passi occasionali, non clienti usati accedere al prodotto necessari a o servizio raggiungere l’outcomeRielaborazione e traduzione da S.D. Anthony et all: putting disruptive innovation to work Renzo Rizzo Concetti di Innovation Management - ISTUD 2011 rrizzo@istud.it
  19. 19. Futuri possibili: da dove arrivano le nuove idee? Convinzioni e interpretazione, intento dell’impresa, confronto con altri interpreti, evoluzione del ruolo, del posizionamento, dell’offerta e della marca Osservazione del cliente, di come può sentirsi nella circostanza in cui può aver bisogno o desiderio Nuova idea e del prodotto. E’ in linea o no con le modello di tendenze generali business Osservazione del mercato e dei fattori competitivi che, combinati, possono portarci ad un posizionamento originale; confronto con il nostro intento e Evoluzione della tecnologia di convinzioni produzione, di prodotto, di comunicazione di vendita, nascita di nuove possibilità, confronto e idee sul loro valore per i clienti, decisioni di investimento Renzo Rizzo Concetti di Innovation Management - ISTUD 2011 rrizzo@istud.it
  20. 20. Definire il processo di sviluppo 1a. Ideazione 3a. Lancio Commercializzazione 2a. Progettazione 1b. Business 2b. Sviluppo 3b. Sfruttamento case commerciale 2c. Esecuzione Continuano ad arrivare nuove idee Renzo Rizzo Concetti di Innovation Management - ISTUD 2011 rrizzo@istud.it
  21. 21. Definire il proprio portfolio‣ L’innovazione è un investimento non una spesa, e come tale va gestita, è importante definire un portfolio che sia adeguato alle proprie risorse, competenze e aspettative, ai propri obiettivi di guadagno, alla propria attitudine al rischio, e con aspettative realistiche sui risultati ottenibili. Domande essenziali alla creazione di un portfolio equilibrato: ✦ Quanta crescita serve dall’innovazione, ci sono i progetti sufficienti? ✦ Si gioca per vincere o per non perdere? ✦ Quanto si vuole investire in innovazione, e che ritorno ci si aspetta? ✦ Qual è la direzione, i mercati a cui applicare lo sforzo innovativo? ✦ Quale bilanciamento tra innovazione di mantenimento e di creazione? ✦ Quanto diversi sono i progetti tra di loro? ✦ Quanto in linea con la strategia dell’impresa sono i vari progetti? ✦ Quali sono i criteri per cancellare i progetti?‣ Ci sono molti sistemi, usate il più semplice, pur nella necessità di avere disciplina e attenzione; non cercate la perfezione; è più importante l’intento e il pensiero del rigore formale Renzo Rizzo Concetti di Innovation Management - ISTUD 2011 rrizzo@istud.it
  22. 22. Due diligence sulle spese previste IMPORTANTE! Vanno anche considerati i benefici indiretti che portano a futura generazione di cassa: ‣ Crescita competenze Break-even ‣ Valore della marca ‣ Relazioni Velocità Scala ‣ Organizzazione Time to market Time to volume Startup cost Support costs Cash Time Ideazione Commercializzazione Realizzazione (ideazione e selezione) (progetto, sviluppo, (lancio e sfruttamento esecuzione) commerciale) Fasi dellinnovazione (da BCG’s “Payback”) Renzo Rizzo Concetti di Innovation Management - ISTUD 2011 rrizzo@istud.it
  23. 23. Misurate i risultati nel mercato, come input sul portfolio‣ fate una scorecard che anno per anno registri il nuovo fatturato e i nuovi profitti generati dai prodotti lanciati: la scorecard deve essere aperta e leggibile ai manager di R&D, Marketing, Finance, Operation, Sales, GM. L’innovazione è un lavoro di tutti, e chi partecipa deve sapere i risultati e sentirsene corresponsabile‣ registrate fatturato e profitti, sia assoluti che percentuali‣ per i progetti più significativi, fate la payback curve, qualitativamente, per vedere a posteriori come sono state investite le risorse‣ Registrate i diagnostici e quello che avete imparato da ciascun nuovo progetto, sia di successo che no‣ Riflettete su come le vostre risorse, competenze, processi e cultura hanno avuto impatto sui risultati, sulle cose imparate e riapplicabili Renzo Rizzo Concetti di Innovation Management - ISTUD 2011 rrizzo@istud.it
  24. 24. Perché innovazione aperta?‣ Le risorse interne non bastano più, e aumentarle non è economicamente giustificato, e potrebbe essere ripetitivo di competenze già esistenti e disponibili‣ C’è una quantità enorme di competenze al di fuori dell’azienda che potrebbero collaborare alla realizzazione della strategia di innovazione, a volte anche alla formazione della strategia stessa‣ Il pensiero delle risorse esterne è più libero e meno vincolato dalle pratiche, dalle core competence, dalla storia dell’azienda e quindi può contribuire idee diverse, che in azienda non potrebbero svilupparsi‣ I clienti stessi possono collaborare all’innovazione, divenendo emotivamente coinvolti nell’impresa, e non solo contribuire idee e progetti ma anche diventare ambasciatori dell’organizzazione‣ Spesso le idee e i progetti che non possiamo fare da soli si possono fare unendo le forze, a volte anche con i concorrenti Renzo Rizzo Concetti di Innovation Management - ISTUD 2011 rrizzo@istud.it
  25. 25. Imparare delle persone innovative(Tratto da “the innovator’s DNA”, HBR 12/2009 )‣ J.H. Dyer, H.B. Gregersen e C.M Christensen hanno studiato 25 imprenditori di successo, 3000 manager e 500 individui che hanno iniziato una nuova impresa o inventato un nuovo prodotto, e hanno osservato che il comportamento delle persone più innovative, quelle le cui imprese hanno creato nuovo valore sia per i consumatori che per gli azionisti, è caratterizzato da 5 abitudini che li distinguono dai meno innovativi. Le cinque abitudini sono: ✦ Associare conoscenze e cose diverse ✦ Fare domande perché, perché no? cosa succederebbe se? ✦ Osservare le persone, i clienti, i comportamenti ✦ Sperimentare cioè fare dei prototipi, fare delle ipotesi e metterle alla prova ✦ Confrontarsi per cercare l’opinione e le idee di altre persone diverse e creative Renzo Rizzo Concetti di Innovation Management - ISTUD 2011 rrizzo@istud.it
  26. 26. Imparare delle persone innovative(Tratto da “the innovator’s DNA”, HBR 12/2009 )Il manger medio cerca il miglioramento dellecose che esistono. Il manager innovatore ècaratterizzato dall’insoddisfazione con lostatus quo, che lo spinge quindi alla ricerca dicose sempre nuove, che cambiano omigliorano radicalmente ciò che esiste, siaesso un prodotto o un modo di lavorare Renzo Rizzo Concetti di Innovation Management - ISTUD 2011 rrizzo@istud.it
  27. 27. Sette innovation killers1. Abbiamo già provato qualche anno fa e non ha funzionato2. Non abbiamo le competenze necessarie3. Abbiamo bisogno di maggiori analisi e verifiche4. Non rientra nel vissuto del nostro brand5. Le ricerche indicano che ai consumatori non interessa6. Non è previsto a budget7. Non è pertinente con nessuna delle nostre business units Renzo Rizzo Concetti di Innovation Management - ISTUD 2011 rrizzo@istud.it
  28. 28. BibliografiaLibri e pubblicazioni C. Christensen: The Innovator’s Solution, HBSP D. Coates: Watches tell more than time, Mc Graw Hill D. LaSalle, T. Britton: Priceless, HBSP W. Chan, R. Mauborgne: Blue Ocean Strategy, HBSP J. Trout, A. Ries; Positioning; Mc Graw Hill C. Vogel, J. Cagan, P. Boatwright: The Design of things to come, WSP T. Kelley: The ten faces of innovationArticoli e case studies R. Verganti: innovating through design, HBR article J.H. Dyer at all: the innovator’s DNA, HBR dicembre 2009 Renzo Rizzo Concetti di Innovation Management - ISTUD 2011 rrizzo@istud.it

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