Busines s In n o v a tio n Pr actice
Marketing, innovazione e modelli di business sostenibili




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Centralità Del Cliente

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Renzo Rizzo, Responsabile Practice Business Innovation ISTUD

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  1. 1. Busines s In n o v a tio n Pr actice Marketing, innovazione e modelli di business sostenibili Centralità del cliente quattro errori di “visione” 1. espansione senza limiti 2. siamo i migliori del settore 3. i bassi costi di produzione ci salveranno 4. gli esisti delle nostre iniziative sono prevedibili le cure www.istud.it non occorre essere in America Renzo Rizzo, Marketing Club 3-2010 centralità del cliente
  2. 2. Business Innovation Practice Marketing, innovazione e modelli di business sostenibili Marketing myopia Nel 1960 Theodore Levitt, professore di La crescita del benessere e Marketing ad Harvard, analizzando le l’apertura di nuovi mercati strategie e le scelte di mercato delle garantirà la crescita del maggiori industrie del suo tempo, business osservava come i manager e i marketer, presi dall’intensità del loro lavoro e dai Se rimaniamo i migliori nel meccanismi dell’impresa, tendessero a nostro settore, il nostro perdere di vista che la ragione stessa successo continuerà dell’esistenza dell’impresa è la soddisfazione del cliente. La riduzione dei costi farà ampliare il mercato e le Levitt identifico quattro errori di “miopia”, vendite che rimangono purtroppo attuali anche dopo 50 anni. Le cure però sono più Ogni mossa che facciamo chiare di quanto non fossero cinquanta sul mercato deve essere anni fa. valutata e i suoi risultati Ecco i 4 errori descritti nell’originale previsti da opportune articolo pubblicato sulla HBR di febbraio ricerche del 1960: Renzo Rizzo, Marketing Club 3-2010 centralità del cliente
  3. 3. Business Innovation Practice Marketing, innovazione e modelli di business sostenibili Il mercato si può sempre espandere? I clienti evolvono in termini di aspettative (che crescono), di disponibilità a pagare (che cala) e di interessi e priorità (che cambiano) I concorrenti nel nostro settore diventano più bravi, imitano la nostra offerta, e molti competono solo sui prezzi riducendo il valore percepito di ciò che offriamo e del mercato Nuove idee e nuove alternative emergono anche in settori limitrofi che competono con la nostra proposta per l’attenzione e le risorse economiche dei clienti I modelli di business, anche se di successo, non durano per sempre, l’espansione non sempre genera profitti Storie: le automobili Renzo Rizzo, Marketing Club 3-2010 centralità del cliente
  4. 4. Business Innovation Practice Marketing, innovazione e modelli di business sostenibili Oltre ad espandere il mercato, dobbiamo aggiornare il modo in cui realizziamo la nostra proposta di valore Amazon, impresa nata in US, ora fa quasi metà del suo business fuori dagli Stati Uniti Nel giro di pochi anni ha sviluppato un fatturato di quasi 4 volte quello della più grossa catena di librerie degli Stati Uniti, con utili quasi 10 volte più alti Ma non si ferma al suo modello di successo: è stata la prima azienda a scommettere sugli e-book e sulla vendita di libri in formato elettronico Poco dopo il lancio dell’e-book, ha iniziato a dare gratis il software per la lettura dei suoi libri Renzo Rizzo, Marketing Club 3-2010 centralità del cliente
  5. 5. Business Innovation Practice Marketing, innovazione e modelli di business sostenibili Essere i migliori nel nostro settore è una garanzia di successo? Le imprese sono troppo focalizzate sui propri prodotti, mentre al cliente non importa del prodotto in se, importa quello che i prodotti/servizi devono aiutarlo a fare, a sentirsi o a esprimere Non basta migliorare i computer se la gente usa sempre di più gli smart phone, non basta fare dei begli impianti stereo se la gente usa gli MP3, non basta fare le merendine più buone se la gente ne mangia sempre di meno, non basta fare dei mobili per la cucina se la maggioranza delle case è di 70 metri quadri Dobbiamo imparare a focalizzarci sul cliente, ad esprimere con parole sue che cosa deve fare con il nostro prodotto e come si vuole sentire nell’usarlo, a offrire un prodotto che lo aiuta a farlo Storie: l’esportazione del cibo Italiano (o del vino Australiano) Renzo Rizzo, Marketing Club 3-2010 centralità del cliente
  6. 6. Business Innovation Practice Marketing, innovazione e modelli di business sostenibili Se per soddisfare i clienti occorre uscire dalla definizione ristretta del nostro settore, usciamo e creiamoci una nuova competenza Hilti, leader mondiale negli attrezzi per cantiere si è accorta che gli attrezzi in se stavano perdendo di interesse per i clienti, che ormai non avevano bisogno di migliore qualità ed erano soprattutto preoccupati per i costi. Ha creato un nuovo “prodotto”, la gestione del parco attrezzi, che risponde alla necessità del cliente di avere sempre tutti gli attrezzi che servono, in buono stato e disponibili Per far questo ha aggiornato le sue competenze e creato un nuovo modo di fare business, ha comunicato in modo semplice e chiaro Renzo Rizzo, Marketing Club 3-2010 centralità del cliente
  7. 7. Business Innovation Practice Marketing, innovazione e modelli di business sostenibili La riduzione dei costi continuerà ad ampliare il mercato? La riduzione dei costi attraverso la produzione di massa è stato il meccanismo che ha permesso la diffusione dell’automobile e di molti altri prodotti e servizi Ma non funziona sempre così, quando l’aumento dell’offerta abbassa il valore percepito del prodotto (o l’aumento dell’offerta supera la domanda), alla fine, anche considerando i risparmi della produzione di massa, i prezzi non sono più sufficienti a creare i margini necessari per sostenere il business Anche se Rayanair surclassa in termini di efficienza le normali compagnie aeree (ha 9000 passeggeri per dipendente in un anno, verso meno di 1000 della maggior parte delle compagnie tradizionali), ha un margine netto del 3% in decrescita, e un numero stabile di passeggeri Renzo Rizzo, Marketing Club 3-2010 centralità del cliente
  8. 8. Business Innovation Practice Marketing, innovazione e modelli di business sostenibili Dobbiamo creare ragioni importanti per mantenere i prezzi al giusto livello e permettere progressi sostanziali nello sviluppo dell’offerta Starbucks, guidato dall’imperativo della crescita e dell’efficienza ha allargato la propria offerta a location non in linea con i suoi valori, e assunto persone che non gestivano il rapporto con i clienti come i baristi dell’inizio Lo stesso ampliamento dell’offerta ha avuto un effetto di diluizione sul valore percepito del prodotto/esperienza e ha messo in crisi il modello di business Starbucks ha dovuto chiudere centinaia di negozi e focalizzarsi su nuove storie e nuovi prodotti per ritornare ad un livello di offerta che non deludesse i clienti Renzo Rizzo, Marketing Club 3-2010 centralità del cliente
  9. 9. Business Innovation Practice Marketing, innovazione e modelli di business sostenibili Le mosse sul mercato si possono sempre valutare in anticipo? Quando si chiede alle persone che cosa desiderano da un’automobile, le rispose per lo più riguardano l’automobile, e derivano dall’osservazione delle automobili come sono oggi (per molti consumatori, peraltro, il desiderio è di non avere bisogno dell’automobile!) Difficilmente questo processo porta a definire un offerta veramente nuova, ma piuttosto solo al miglioramento incrementale dell’offerta attuale (che, già nel 1960, aveva lo scopo principale di saturare gli impianti, non di proporre un offerta veramente nuova e diversa ai clienti) Le ricerche tradizionali generalmente non giustificheranno l’introduzione di cose veramente nuove (pensate di chiedere a un consumatore del 1960 se avresse comprato tutto l’anno un piccolo uovo di Pasqua con sorpresa al suo bambino) Renzo Rizzo, Marketing Club 3-2010 centralità del cliente
  10. 10. Business Innovation Practice Marketing, innovazione e modelli di business sostenibili Osserviamo i clienti e cerchiamo di sorprenderli con idee ed esperienze nuove, creando nuove aspettative e soddisfazione Nintendo ha ridefinito cosa vuol dire giocare, usando una tecnologia che tutti i maggiori concorrenti conoscevano e avevano scartato Chiedere ai consumatori delle console tradizionali cosa desiderano dalla loro console avrebbe portato (e in effetti ha portato) a console sempre più potenti e con hardware costoso, e con margini sempre più bassi Nintendo ha avuto il coraggio di fare una cosa sorprendente, che ha coinvolto nel mercato anche clienti che prima non avrebbero mai pensato di esserci Renzo Rizzo, Marketing Club 3-2010 centralità del cliente
  11. 11. Business Innovation Practice Marketing, innovazione e modelli di business sostenibili Non occorre essere a Cuppertino, CA Per concentrarsi sul cliente e non sul prodotto (e far crescere il proprio business) non occorre essere una mega azienda Americana o Giapponese Ci sono molti esempi vicino a noi, ecco quattro esempi: Un’azienda di display focalizzata sui cristalli liquidi che sviluppa una tecnologia completamente diversa dai cristalli liquidi Una casa editrice professionale che lancia per prima dei servizi interent e dei software gestionali per i suoi clienti Un produttore di cosmetici per conto terzi che diventa più esperto di consumatori di quanto non siano i suoi grandi committenti Una ditta di prodotti per l’igiene personale che sfida le multinazionali con un prodotto di largo consumo innovativo Renzo Rizzo, Marketing Club 3-2010 centralità del cliente
  12. 12. Business Innovation Practice Marketing, innovazione e modelli di business sostenibili Conclusioni Per uscire dalla crisi non basta “tenere duro”, non è sufficiente ridurre i costi e ristrutturare il debito, e non è assolutamente sufficiente continuare a fare quello che abbiamo sempre fatto Per uscire dalla crisi non possiamo concentrarci su noi stessi, sul nostro prodotto, sul nostro guadagno e sulla nostra organizzazione Solo se osserviamo veramente i nostri clienti (vecchi e nuovi) e cerchiamo di capire cosa devono veramente fare e che valore può loro offrire la nostra proposta al di la del prodotto stesso, riusciremo a sostenere le nostre imprese e la nostra economia Come diceva Levitt 50 anni fa, dobbiamo pensare e vivere l‘impresa come un organismo il cui fine è la creazione di clienti soddisfatti e - occorre aggiungere oggi - la creazione di valore in modo duraturo per la società in cui vive e per tutti gli attori del processo economico Renzo Rizzo, Marketing Club 3-2010 centralità del cliente
  13. 13. Business Innovation Practice Marketing, innovazione e modelli di business sostenibili Grazie Renzo Rizzo è docente e direttore della practice Business Innovation alla Business School Fondazione ISTUD; oltre alla docenza conduce progetti di marketing strategico, di innovazione e di sviluppo del business. E’ contattabile su Linkedin o presso la Fondazione ISTUD Renzo Rizzo, Marketing Club 3-2010 centralità del cliente
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