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  • 1. HEM CONTROLE DE GESTION APPROFONDI • Intervenant: Pr. Rabhi Consultant en management des organisations , contrôle de gestion et Audit Rabat - Octobre 20131
  • 2. Les Défis aujourd’hui des Managers • RARETE : Faire plus (et mieux) avec moins Réponse : LA PRODUCTIVITÉ • CONCURRENCE : Choisir des "créneaux" pour être compétitif Réponse : LA STRATÉGIE • TECHNOLOGIE : Remise en cause des organisations et procédures Réponse : LA FLEXIBILITÉ 2
  • 3. Diagnostic de l’environnement Demarche et instruments de la Diagnostic gestion prévisionnelle de l’entreprise Buts de l’organisation PLAN STRATEGIQUE Stratégie a long terme Programme d’action et objectifs moyen terme Plans d’actions et objectifs court terme PLAN OPERATIONNEL BUDGET Que convient-il de faire ? Que peut-on faire ? Que veut-on faire ? Qu’allons-nous faire ? Comment faisons-nous ? Actions Mesure des résultats Diffusion Analyse et interprétation (écarts) Actions correctives REPORTING REPREVISION Faisons-le ! Surveillons l’évolution 3
  • 4. LES DÉFIS (suite) • CLIENTÈLE ou des " USAGERS " : De plus en plus exigeants Réponse : LA QUALITÉ • PERSONNEL :De mieux en mieux instruits et formés, ils souhaitent se réaliser à travers un travail intéressant et gratifiant Réponse : LE MANAGEMENT DES COMPETENCES • COMPLEXITÉ : Décentralisation des responsabilités et optimisation des coûts Réponse : MANAGEMENT PAR PROJET et CONTRÔLE DE GESTION 4
  • 5. COMMENT RELEVER CES DEFIS • Nouvelles organisations • Nouveaux rôles et nouvelles compétences • Nouvelles méthodes et nouveaux comportements • Nouvelles approches de contrôle de la gestion et de la performance… 5
  • 6. Gestion et Management: quelle relation? • Définition de la gestion : La gestion se définit par un ensemble de techniques telles que la comptabilité, les finances, le commercial…qui sont nécessaires au bon fonctionnement quotidien de l’organisation. • Définition du management : C’est l’art ou l’action avec lesquels une organisation conduit, dirige, contrôle et planifie son développement (PDOC). Le management s’applique à tous les domaines d’activités de l’organisation. 6
  • 7. Le contrôle de gestion moderne • Des informations de gestion dans une perspective mondiale • Une approche axée sur les processus • Une prise en compte des exigences des clients • Un caractère multidisciplinaire • Une intégration des dimensions qualité, temps, et efficience 7
  • 8. • Comment le contrôle de gestion a-til évolué dans les théories des organisations? 8
  • 9. Le contrôle de gestion et théories des organisations • Le CG et l’école classique: C’est une mesure quantitative des écarts entre réalisations et prévisions pour sanctionner les exécutants. • Le CG et l’école des relations humaines: C’est un moyen pour stimuler des acteurs de l’organisation. • Le CG et les nouvelles théories économiques: C’est un instrument d’analyse des performances, spécifique selon les objectifs de l’organisation et les comportements des participants 9
  • 10. EVOLUTION DU CONTRÔLE DE GESTION A TRAVERS LES THEORIES DE L’ORGANISATION Approche RATIONNELLE I. 1900-1930 III. 1960.1970 Adapter la structure Organiser pour produire efficacement « l’ordre régi par la règle Weber CG présent tout au long de Taylor l’exécution et à tous les Fayol niveaux ( CAE, analyse écarts..) » 1- MANAGEMENT Organisation DIRECTIF système fermé 2- RELATIONS HUMAINES « CG basé sur la valorisation de la ressource humaine» « Groupe, moral et conditions de travail » Motiver l’individu II. 1930-1960 Elton Mayo McGregor Maslow Herzberg « L’organisation modelée et façonnée par des forces exogènes, CG, DPO, G projet, Chandler Lawrence qualité, marketing, direct costing.. » Woodward 3- CONTINGENCE PLANIFICATION Organisation système ouvert 4- MANAGEMENT PARTICIPATIF « Groupe, changement et adhocratie » Weick March Ouchi « CG sous système indispensable pour Contrôler les résultats /objectifs, importance du système d’information dans la prise de décision» Mobiliser par la culture Approche SOCIALE IV. 1970… 10 5- MANAGEMENT DES COMPETENCES depuis2002
  • 11. Période de changement 1900-1945 : Démarrage de la production industrielle 1945-1975 : Croissance industrielle 1975-2000 : Crise et complexité 2000-2010 : Renforcement des contrôles et des redditions Pr.Rabhi Apports pour le contrôle de gestion Mise en place du calcul des COUTS Mise en place des BUDGETS Mise en place d’INDICATEURS Mise en place STRUCTURE GOUVERNANCE, CONTROLE ET REGULATION de DE de DE Objectifs et principes Pour aider à fixer les prix Pour suivre l’activité industrielle. Pour mettre sous tension les fonctions Pour agir sur les structures Pour une gestion stratégique Pour la gestion organisationnelle Pour une gestion éthique et transparente Pour une concurrence loyale et surveillée. 11
  • 12. Le Contrôle de gestion selon ANTHONY « Le contrôle de gestion est un processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience pour réaliser les objectifs de l’organisation. » Pr. Anthony – 1965 - Harvard Business School A vous: quels sont les termes clés qui vous interpelle? 12
  • 13. Termes clés • Processus : système de contrôle de gestion englobe à la fois un processus et une structure. Le processus et l’ensemble des actions mises en œuvre. La structure concerne les adaptations organisationnelles et les constructions d’information qui facilitent le processus. • Les dirigeants : une procédure de contrôle de gestion demande l’intervention de deux catégories de dirigeants au rôle différents : opérationnels incorporent leur jugement dans le système, adoptent les plans d’action permettant d’atteindre les objectifs et voient leurs performances mesurées à partir de ceci. Les dirigeants fonctionnels : collectent, résument et présentent l’information utile au processus. Ils font les calculs, les écarts, les analyses et soumettrent leur conclusion aux jugements des dirigeants opérationnels. • Les ressources : les matières premières, l’information, les biens matériels, les équipements, les ressources financière. 13
  • 14. • Efficience : utilisée ici dans son sens technique, une Entreprise est efficiente lorsqu’elle maximise ses résultats en utilisant le minimum de moyens. • Efficacité : elle s’apprécie par rapport aux objectifs de l’organisation. Un système est efficace lorsqu’il permet d’atteindre les résultats les plus proches des objectifs tracés. • Objectifs: Ils sont éclatés dans le temps( CMLT) et dans l’espace ( par fonction, zone géographique, filiale..). • Organisation: Le contrôle de gestion s’applique pour les organisations à but lucratif et non lucratif et cherche à concevoir et à mettre en place les instruments d’information destinés à permettre aux responsables d’agir en réalisant la cohérence économique globale entre Objectifs, Moyens et Réalisations. 14
  • 15. Les 3 types de décision à contrôler • Les décisions dans l ’entreprise – décisions stratégiques – décisions de gestion ou tactiques – décisions opérationnelles (tâches et opérations courantes) • Les trois modes de contrôle adaptés – contrôle stratégique – contrôle de gestion – contrôle opérationnel ou d’exécution
  • 16. Niveaux de gestion et types de contrôle Direction générale Gestion stratégique Planification stratégique Responsable Contrôle de gestion d’unités Exécutants Contrôle opérationnel Gestion courante à court terme Gestion courante au jour le jour Nature des décisions , Importance de la décision ( réversibilité, risque, coût des erreurs), hiérarchie des décideurs, Nature des informations , Processus de décision, Echelle Temporelle.. 16
  • 17. Les 3 temps du processus managérial et du contrôle de gestion • Finalisation – – – – définir des objectifs pertinents trouver des ressources adaptées les employer de manière optimale déterminer les critères de performance • Pilotage – observer le processus en cours – prendre des décisions correctives – ajuster les moyens aux situations nouvelles • Postévaluation – mesure des performances atteintes – engendrer un apprentissage – économie, efficacité et efficience
  • 18. Processus du contrôle de gestion Planification stratégique Objectifs Moyens FINALISATION Plans opérationnels et budgets Suivi Contrôle budgétaire Accompagnement et apprentissages Tableaux de bord PILOTAGE Actions correctives Évaluation des performances Conséquences au plan de gestion ou stratégie POSTEVALUATION 18
  • 19. Série hebdomadaire de questions de préparation du cours en CGA 1.Quels sont les mots clés du contrôle de gestion ? 2.Quels sont les principaux outils du contrôle de gestion (classique et moderne)? 3.Place du contrôle de gestion parmi les autres domaines : Audit Interne, inspection, vérification ,audit externe et évaluation? 19
  • 20. Les mots clés du contrôle de gestion ? Le pilotage ; Le rapprochement : réalisations/prévisions ; L’assistance des opérationnels ; L’optimisation des ressources 20
  • 21. CONTROLE DE GESTION L'expression "CONTROLE DE GESTION" (Management Control) est à comprendre comme un"appui à la maîtrise de la gestion". ª C'est un processus (une démarche) qui se situe dans un dispositif plus large : le CONTROLE INTERNE. ª C'est un système qui : 1. S'appuie sur une organisation 2. S'appuie sur la compétence des hommes et leur intégrité 3. Doit disposer de moyens matériels et financiers 4. Utilise des techniques particulières 5. Restitue les produits de son activité et les diffuse 21
  • 22. Les outils prévisionnels du contrôle de gestion sont : • La stratégie de la société définit par le conseil d’administration, c’est la vocation de la société ; • Les plans, triennaux ou quinquennaux, qui découlent de cette stratégie ; ils prévoient les investissements à réaliser et déterminent les ressources, à long terme, de leur financement ; • La comptabilité analytique « à titre principal » ; • La comptabilité générale « à titre accessoire ». • Les budgets annuels, semestriels, trimestriels… • Le tableau de bord ; 22
  • 23. Les outils du CONTROLE DE GESTION Méthodes d'investigation et de comparaison Calcul des coûts classique Analyse des écarts Les coûts par activité (méthode ABC) Méthode ABM Méthodes de valorisation les prix de cessions internes Vecteur de communication le système d'information Support des résultats de ses travaux les tableaux de bord (de pilotage, BSC) 23
  • 24. Place du CONTROLE DE GESTION dans le dispositif de CONTROLE INTERNE AUDIT EXTERNE mesure des performances surveillance des normes AUDIT INTERNE légal ou contractuel CONTROLE DE GESTION système global d'information suivi des informations d'ordre comptable CONTROLE BUDGETAIRE les autres fonctions de l'entreprise 24
  • 25. Contrôle de gestion, Audit interne et Audit externe • • • • Le contrôle de gestion : c’est l’ensemble des actions, procédures et documents visant à aider les responsables opérationnels à maîtriser leur gestion pour atteindre des objectifs (prévoir les événements, s’y préparer et s’adapter) cohérents et conformes aux choix politiques de l’entreprise. L'audit interne est une activité de conseil réalisée par certains employés de l'entreprise qui certifie la régularité de la gestion de l'entreprise relativement au suivi de ses procédures. Idem pour contrôle externe avec une spécificité de la demande et du professionnalisme de l’intervenant externe ( Commissaire aux comptes , auditeur externe intervenant sur un aspect particulier Le contrôle interne précise les principales sûretés à 25 avoir dans l’entreprise.
  • 26. • Correction test des 25 questions CG ( notamment Q21,22) et Cas GENISCA • Rappels méthodes calcul des coûts et exercices en classe (cas Savonix) • Cas « Safatergal» 26
  • 27. Réponse au cas ( Q 21et 22) • La comptabilité analytique a pour objectif principal la détermination des coûts, marges et résultats par produit ou par secteur d’activité. • Le résultat comptable (dégagé par la comptabilité générale) est un résultat global réalisé sur tous les produits vendus par l’entreprise ; Ce résultat global ne permet pas de connaître les résultats réalisés par produit ou par branche d’activité. 27
  • 28. Réponse au cas ( Q 21et 22) • Il arrive que le résultat comptable soit un résultat bénéficiaire (bénéfice) mais qu’un résultat partiel (par produit, ou par secteur d’activité) soit déficitaire (perte). • Il arrive aussi que le résultat comptable soit bénéficiaire ou déficitaire, mais que le bénéfice (ou la perte) sur un produit A soit plus important que celui réalisé sur un produit B. 28
  • 29. Réponse au cas ( Q 21et 22) • Exemple 1 : cas où le résultat comptable est un bénéfice alors que le résultat partiel est une perte. P1 P2 • . ELEMENT DE CALCUL Coût d’achat des matières Premières Frais de personnel Charges diverses COUT DE REVIENT CHIFFRE D’AFFAIRES RESULTAT Q 150 PU 9 TOTAL 1350 Q 250 PU 11 TOTAL 2750 10 100 100 100 40 72 ,5 100 27,5 400 5500 7250 10000 2750 20 100 100 100 45 101,5 95 -6,5 900 6500 10150 9500 -650 29
  • 30. Réponse aux Q 21et 22 Commentaire des résultats : on constate que le résultat global dégagé par l’entreprise X (soit 2100dh) est, en réalité, constitué d’un bénéfice de 2750dh sur le produit P1 et d’une perte de - 650dh sur le produit P2. Cette information ne peut être fournie que par la comptabilité analytique au moyen du calcul du coût de revient et du résultat par produit vendu par l’entreprise . Ainsi les dirigeants de l’entreprise X doivent prendre une décision de gestion : Soit essayer d’améliorer la rentabilité du produit P2 par la maîtrise et la réduction de ses coûts. Sinon, il serait préférable d’abandonner la production de 30 ce produit au profit du produit P1.
  • 31. Réponse au cas ( Q 21et 22) • Exemple 2 : Cas où le bénéfice réalisé sur un produit est le plus élevé. ELEMENT DE CALCUL . - Matières consommables. - Frais de personnel - Amortissements COUT DE REVIENT PRIX DE VENTE RESULTAT Q 300 15 400 - A PU 8 40 0,5 - TOTAL Q 2400 200 600 25 200 400 3200 3600 400 - B PU 8 40 0,5 - TOTAL 1600 1000 200 2800 3400 600 31
  • 32. Réponse aux Q 21et 22 Commentaire des résultats exemple 2 : Le calcul du coût de revient et du résultat par produit permet de constater que le produit B est plus rentable que le produit A. Ainsi les dirigeants de cette entreprise auront l’information qui va leur permettre de décider d’augmenter les ventes du produit B afin d’améliorer la rentabilité de 32 cette entreprise.
  • 33. CAS GENISCA 33
  • 34. CAS GENISCA La taille et la nature de l’activité font que l’on peut douter de la pertinence des suggestions émises par l’expert comptable de la société. L’activité de l’entreprise est une activité d’innovation : Les besoins sont de nature adhocratique, et pas « bureaucratique ». Chaque film est unique et les résultats sont très aléatoires. Il ne sert donc pas à grand-chose de connaître précisément après coup ce que l’on a gagné ou perdu sur telle ou telle production en particulier. Les principales dépenses sont engagées, on ne peut pas revenir en arrière. 34
  • 35. CAS GENISCA Les outils « classiques » et « comptables » du contrôle de gestion, comptabilité analytique et contrôle budgétaire, ne vont pas être de beaucoup d’utilité pour amener l’entreprise au succès. Ce qui compte, c’est avant tout la qualité des films, l’intérêt des sujets retenus, la notoriété des intervenants, etc. La taille de l’entreprise, autre facteur de contingence important, vient renforcer le diagnostic : GENISCA est une petite entreprise au sein de laquelle les procédures de management et de contrôle peuvent rester très informelles. Il serait illusoire de mettre en place des centres de profit dans une structure aussi petite. Un réel besoin de décentralisation n’apparaît que quand la taille est beaucoup plus grande, quand la direction risque d’être dépassée par l’ampleur et la complexité des opérations 35
  • 36. L’ANALYSE DES COUTS 36
  • 37. Pourquoi une comptabilité analytique ? La comptabilité générale est indispensable mais elle est insuffisante pour gérer une entreprise, d’où la nécessité de recourir à la comptabilité analytique et au contrôle de gestion (comptabilité de gestion) La comptabilité analytique calcule et analyse la valeur des flux internes dans l’entreprise. Elle doit être adaptée à l’activité, à la structure organisationnelle de l’entreprise et aux besoins des décideurs face aux évolutions de l’environnement économique et technologique. Elle n’est soumise à aucune réglementation 37
  • 38. La comptabilité analytique : éléments de différenciation avec la comptabilité générale • La comptabilité analytique permet de décomposer le résultat comptable (donné par la comptabilité générale) en sous résultat selon les besoins de l’entreprise • Elle a pour fonction : le calcul de coût de différentes fonctions, produits,… de l’entreprise la connaissance des conditions d’exploitation l’évaluation de certains éléments du patrimoine (stocks) l’explication du résultat • Elle permet ainsi une meilleure prise de décision 38
  • 39. OBJECTIFS DE L’ANALYSE DES COUTS Aider les managers à optimiser le lien entre les ressources et les performances : Ce produit en cours de développement laissera t-il la marge attendue? Que se passera t-il si on sous-traite un processus de fabrication? Ce centre de responsabilité est-il performant? Combien nous coûte ce dysfonctionnement? Quelles sont les contributions de chacun de nos produits, de nos clients à notre résultat? Quels coûts inutiles notre façon de travailler crée-t-elle? Comment organiser un partenariat mutuellement gagnant avec nos clients? Evaluer certains éléments du bilan 39 Stocks….
  • 40. Concepts PRIX Le prix est l’expression de la valeur monétaire d’une transaction avec l’extérieur (prix d’achat, prix de vente) CHARGE La charge correspond à la consommation d’une valeur de facteur de production par l’entreprise (MP, salaires, amortissement du matériel) COUT L’accumulation et la combinaison de charges à l’intérieur de l’entreprise détermine un coût (coût du produit approvisionné, coût du produit fabriqué, coût du produit distribué) COUT DE REVIENT Au dernier stade de mise à disposition du client la valeur d’élaboration du produit est appelée coût de revient 40
  • 41. Types de coûts Champ d’application -Fonction économique (administration, production, distribution…) - moyens d’exploitation (magasin, bureau, atelier, machine…) -Activité d’exploitation (marchandise vendue, objet fabriqué…) -Responsabilité (direction commercial, direction régionale, bureau…) Moment de calcul -Coût constaté ou réel -Coût préétabli (standard, budget…) Contenu -coût complet (direct et indirect) -coût partiel (variable, fixe) 41
  • 42. Fonction économique Administration, distribution, production… Moyen d’exploitation Champ d’application Magasin, rayon,bureau, usine, atelier, machine… Activité d’exploitation Marchandise vendue, produits (voir exemple)vendus, services vendus… Responsabilité Directeur technique, commercial, chef d’atelier… Autres champs d’exploitation 42
  • 43. Quels sont les moments de calcul des coûts • A posteriori ou COÛTS CONSTATES : => REELS ; => HISTORIQUES • A priori ou COÛTS PREETABLIS : => STANDARDS; => PREVUS 43
  • 44. Différentes catégories de charges Variables / Fixes – Directes / Indirectes Charges variables Charges fixes Charges directes Charges indirectes Charges liées à l’activité (varie selon le volume d’activité) Charges liées à la structure. Elle reste constante. Exemples : • Loyers • Dotations aux amortissements •Coûts salariaux Variables ou fixes directement affectées à un coût ou à un objet Exemples : • Achat de MP • Achat de mses • Loyer d’un magasin Charges qui se rapportent à plusieurs coûts, produits ou activités Exemples : •Consommation d’énergie • Coûts salariaux du personnel administratif • Loyers des bureaux Exemples •Achat de MP •Achat de mses •Consommation d’essence 44
  • 45. CF- CV- CD-CID Il y a deux classifications des charges ’activité: Charges fixes indépendantes du niveau d ’activité loyers, dotation aux amortissements, coûts des salariaux permanents Charges variables liées à l ’activité: achat de matières, consommation d ’essence (Charge semi variable : comprend une part variable et une part fixe) Charges directes affectés sans ambiguïté à un coût ou à à un objet de coût (un produit, une opération, une activité…) achat des matières, loyer d ’un magasin, consommations d’énergie (si compteurs…), amortissements de machines, loyers d’ateliers dédiés Charges indirectes se rapportant à plusieurs produits, coûts: plusieurs coûts consommation d’énergie , loyer d’un atelier dans lequel plusieurs produits sont fabriqués, frais administratifs, coût du siège social, amortissement des immeubles et matériels communs
  • 46. Quels sont les principaux stades de calcul des coûts dans les processus? • Après approvisionnement : COÛT d'ACHAT. • Après production : COÛT de PRODUCTION. • Après distribution : COÛT de REVIENT 46
  • 47. SCHEMA DE PRESENTATION DES ENCHAINEMENTS DE CALCUL DES COÛTS EN COMPTABILITE DE GESTION COÛT D’ACHAT DES MATIERES PREMIERES ACHATS DE MP + CD D’ACHATS + CI D’ACHATS COMPTE DE STOCK) DES MATIERES PREMIERES SI + E - S = SF COÛT DE PRODUCTION DES PRODUITS FINIS COMPTE DE STOCK DES PRODUITS FINIS COÛT D’ACHAT MP + CD FABRICATION + CI FABRICATION SI + E - S = SF COÛT DE REVIENT DES PRODUITS VENDUS COÛT PRODUCTION + COÛT HORS PRODUCTION 47
  • 48. Les grandes étapes du calcul des coûts : Coût d’achat des matières et fournitures Coût de production des produits vendus + Coûts de distribution = Coût de revient 48
  • 49. Coût d’achat = prix d’achat +frais accessoires d’achat + les charges indirectes d’approvisionnement Coût de production = coût d’achat des matières premières et fournitures consommables + main d’œuvre directes + les charges indirectes de production Coût de distribution = les charges directes commerciales + les charges indirectes de distribution Coût de revient = Coût de production des produits vendus+ Coût de distribution + Coût hors production 49
  • 50. Les grandes étapes du calcul des coûts Charges d’achat Charges de production Charges de distribution Centres D’analyse Charges directes Centres D’analyse Charges indirectes Coût d’achat des matières achetées Charges directes Centres D’analyse Charges indirectes Charges indirectes Charges directes Frais généraux Centres D’analyse Charges indirectes Stocks Coût de production des produits fabriqués Coût de production des produits vendus Coût de production Stocks Coût de distribution Quote part des frais généraux Coût hors production 50 Coût de revient des produits vendus
  • 51. 51
  • 52. Le passage des charges de la CG aux charges de la CAE La CAE doit fournir des informations économiquement significatives en matière de coûts et de résultats. Ceci implique à l’évidence que les charges entrant dans son réseau soient également économiquement significatives eu égard à l’activité de l’entreprise. Les différences de conception entre la CAE et la CG conduisent à un retraitement des charges de la CG pour déterminer les charges qui doivent entrer dans le réseau de la CAE. 52
  • 53. Charges incorporées de la CAE Charges directes : leur affectation se fait sans hypothèses ou calcul intermédiaire Matières premières ; Main d’œuvre directe ; Frais de publicité spécifique à un produit … Charges indirectes : leur imputation nécessitent un calcul intermédiaire avant leur imputation à un coût Dotations aux amortissements des machines ; Frais d’entretien des machines ; Frais d’administration… 53
  • 54. Schéma de synthèse sur l’analyse des charges COMPTABILITE GENERALE Charges enregistrées dans les comptes de la classe 6 recensées dans le compte de résultat ANALYSE DES CHARGES CALCUL DES COÛTS Charges Non incorporables Affectation Charges directes Charges incorporables Charges analytiques Charges indirectes Éléments supplétifs (a) répartition (b) imputation (a) Tableau de répartition des Charges indirectes Coûts des (b) produits 54
  • 55. DEUX METHODES D’ANALYSE DES COUTS • LES COUTS VARIABLES • LES COUTS COMPLETS Les charges imputées sont réparties entre Les charges imputées sont réparties entre - CHARGES DIRECTES Et - CHARGES INDIRECTES - CHARGES VARIABLES et Sont calculés; - CHARGES FIXES - Sont calculés: Les marges sur coûts variables Le SEUIL DE RENTABILITÉ - Les coûts correspondants à chaque étape du processus de production Le PRIX DE REVIENT d’un produit 55
  • 56. Role et profil du Contrôleur de Gestion manager 56
  • 57. Un nouveau métier et d'autres responsabilités Anticiper et alerter Un des apports fondamentaux de la fonction Contrôle de Gestion est de repérer les ruptures et de déceler les signes annonciateurs de dérive Le rôle du Contrôleur de Gestion est donc d'alerter à temps et de favoriser l'adoption de mesures correctrices Le poids que doit donc prendre le Contrôleur de Gestion dans le management implique qu'il dispose d'un capital de confiance qui se gagnera notamment par des talents de pédagogue et d'homme de conviction Veiller à la bonne tenue du cap Il revient au Contrôleur de Gestion de valoriser les écarts de trajectoire et de les expliquer Les explications des écarts seront d'autant plus pertinentes que le Contrôleur de Gestion aura une bonne connaissance des 57 métiers
  • 58. Garantir la qualité de l'information La maîtrise de l'information est devenue un enjeu majeur. En revanche, l'abondance des données disponibles et la difficulté de les contrôler, de les synthétiser et de les structurer compliquent la tâche du Contrôleur de Gestion Le Contrôleur de Gestion s'assurera donc de la mise en place et de la bonne utilisation du système d'information de gestion Etre un conseiller permanent Son positionnement au carrefour de métiers et de compétences désigne le contrôleur de gestion comme générateur d'avis et d'opinions Il doit donc suggérer des schémas d'amélioration, par exemple en vue d'une réduction des coûts, et les étayer par des simulations réalistes, facilitant la prise de décisions Etre un homme d'action Il met en place les indicateurs et les instruments de mesure des actions engagées 58 Il imagine des solutions originales contribuant à améliorer la performance
  • 59. … le CDG aide, en effet, les managers à comprendre l’avenir et à agir en conséquence Responsabiliser Planifier • Connaître l ’environnement et anticiper les évolutions • Traduire les objectifs stratégiques en termes économiques • Sensibiliser les opérationnels aux préoccupations de gestion Contrôleur de Gestion • Définir des actions dont les acteurs ont la maîtrise et allouer les moyens correspondants Mesurer Animer • Définir les modalités de suivi • Garantir l ’adéquation entre les processus de gestion et une organisation toujours changeante • Mesurer les performances et s ’assurer de la mise en pratique des orientations stratégiques • Mettre à disposition des outils de pilotage 59
  • 60. Le profil du Contrôleur de Gestion ? Connaissances spécifiques Qualités majeurs • Connaissances en gestion et techniques financière • La maîtrise de la technique comptable • Capacité de synthèse, esprit critique, • Un bon sens relationnel et de diplomatie • Il doit être capable de créer de la valeur. Critères divers • Posséder des valeurs morales et éthiques. • Curiosité et vivacité d’esprit, 60
  • 61. Représentation du profil Indépendance Réflexion Organisation Contrôleur de Gestion Technique Action Relationnel 61
  • 62. MÉTIER DU CONTRÔLEUR DE GESTION 62
  • 63. Le rôle du Contrôleur de Gestion Attributions classiques du Contrôleur de Gestion • Établir un diagnostic des besoins de contrôle de gestion • Superviser le fonctionnement technique des outils prévisionnels • Expliquer la formation du résultat • Assurer le reporting 63
  • 64. Le rôle du Contrôleur de Gestion Rôle novateur du Contrôleur de Gestion • le conseil et l’aide à la décision • la Contribution à la définition de la stratégie • la communication et la formation des opérationnels aux outils de gestion 64
  • 65. Situation du contrôleur de l’entreprise dans l’organigramme de l’entreprise Le contrôleur de gestion est à la fois : - Le conseiller économique de l’entreprise - Le "mécanicien" du système budgétaire - L’"animateur" du système de contrôle de gestion. Alors quel positionnement au sein de la structure ? 65
  • 66. Situation du contrôleur de l’entreprise dans l’organigramme de l’entreprise a. Rattachement au directeur général : C’est la meilleure solution : la légitimité du contrôleur de gestion qui ne dispose pas de pouvoir hiérarchique est renforcée par ce bon positionnement. Ce dernier se justifie également par l’étendue du terrain d’action : stratégie, contractualisation, exploitation. les préoccupations du contrôleur de gestion sont également plus larges que celles du directeur administratif et financier. 66
  • 67. Situation du contrôleur de l’entreprise dans l’organigramme de l’entreprise b - Rattachement au directeur financier: Cette solution présente plusieurs inconvénients : • Le directeur financier peut constituer un "écran" plus ou moins opaque entre le directeur général et le contrôleur de gestion ; • Le contrôleur de gestion porte l’étiquette "direction financière" qui peut rendre plus difficile ses rapports avec les opérationnels eux-mêmes et leurs responsables, car il sera à la fois juge et partie ; 67
  • 68. Situation du contrôleur de l’entreprise dans l’organigramme de l’entreprise Différentes niveaux de contrôleurs de gestion • Le contrôleur de gestion « siège »(ou central) • Le contrôleur de gestion « division »: son rattachement hiérarchique peut différer suivant les organisations, c’est-àdire: - Il peut dépendre hiérarchiquement du Contrôleur de gestion central; - Il peut être sous l’autorité du directeur de division . 68
  • 69. « Cas: Appréciation d’un centre de profit par un CG » Un employé déclare : « Un centre de profit est un centre d’analyse dont le chef a pour objectif essentiel de minimiser les consommations directes et indirectes. La performance du chef d’un centre de profit est appréciée par la direction général en suivant l’évolution du coût horaire complet de l’heure d’activité du centre, ce coût prenant évidemment en compte une quote part des frais généraux de l’entreprise ». En excellent contrôleur de gestion, vous corrigez les erreurs que contient une telle affirmation. 69