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  • BASES PARA LA GESTION DEL CONOCIMIENTO IEDE Programa de Gestion del Conocimiento Preparado por Jorge Israel R. Santiago abril 2006
  • BASES PAR LA GESTION DEL CONOCIMIENTO Síntesis preparada por Jorge Israel
    • Los conocimientos implícitos están incluidos en los procesos y creencias de la organización.
    • Conocimiento e información contextualizada que amplía la capacidad para la acción.
    • El conocimiento precisa ser valorizado y preservado.
    • El conocimiento precisa ser medido y referido a aquello que agrega valor a la organización
    • Debe darse énfasis a los conocimientos tácitos.
  • Un sistema para la gestión del conocimiento envuelve un ciclo compuesto por cuatro categorías distintas:
    • Desarrollo interno de la organización
    • Nuevos conocimientos a través de la contratación de talentos y expertos
    • Cerrar tecnologías entre organizaciones
    • Generación de conocimientos:
    • Codificación de conocimientos:
    • Lenguaje oral o escrito tangibles como digitales (para los explícitos)
    • Conocimientos tácitos se codifican a sus detentores en las páginas amarillas.
    • Diseminación:
    • Medios de comunicación tanto orales como escritos “Tangibles o digitales, presenciales o a distancia”
    • Se disemina a personas y grupos de la organización a sus stakeholders.
    • Necesidad de una interacción entre las personas para la diseminación de los conocimientos tactos e implícitos.
    • Apropiación:
    • Asimilación o internalización del conocimiento de los individuos, grupos o procesos organizacionales cuando alguien genera conocimiento está ampliando su repertorio de conocimientos tácitos que sólo serán comunicados a otros después de codificados, diseminados y principalmente (diseminados) (e) internalizados por otros.
  • Cuando un individuo crea un nuevo conocimiento, casi siempre recorre el ciclo: genera, codifica, disemina a través de la comparación con el conocimiento teórico existente para después asimilarlo, creando opiniones, padrones de acción, habilidades y creencias. Ciclo de aprendizaje individual:
    • Experimentación activa que es un hacer lleno de sentido, elecciones y objetivos, contextualizado y también proactivo, en el sentido que busca agregar e influir en toda la organización.
    • Experiencia concreta
    • Reflexión y conceptualización
  • El conocimiento esencial:
    • Las creencias, valores y presupuestos de la organización, esto es, su cultura.
    RESUMEN : Es preciso conciliar las informaciones, las subjetividades, la experiencia, las habilidades, la destreza, el potencial, la cultura. No es esto lo que resume el talento de un profesional, de un equipo y de una organización.
    • Conocer los contextos económicos, legales, regulatorios/gubernamentales.
    • Su mercado, sus competidores.
    • Clientes existentes o potenciales y sus aspiraciones y los demás satekholders; organizaciones sociales; sindicatos, organizaciones comunitarias, agentes financieros e inversionistas.
    • Pero es esencial también saber hacer, el Know How; dominar tecnologías y metodologías, conocer procesos, profesionales y sus habilidades de modo de extraer un mejor partido de ellos en una acción emprendedora.
    • Historia, memoria, registro de informaciones que interfiere o auxilia la toma de decisiones empresariales.
    • Know - why: habilidad de lidiar con simbolismos, problemas complejos o pro estructurados; habilidad - estratégica, el raciocinio lógico, la inteligencia emocional, la habilidad interpersonal que lidia con conflictos y genera sinergias en los equipos, la creatividad y el sentido estético.
    • Percepción desarrolladas, actitudes proactivas cooperativas y emprendedoras.
  • DIMENSION INTRA PERSONAL (Gestión del Yo, Druckers y Tom Peters) La Gestión del Conocimiento será beneficiada cuando estuvieran presentes los trabajadores del conocimiento , la elite precursora y de una nueva era. Se supone que sean profesionales creativos, emprendedores y disponibles para un aprendizaje permanente. Su madurez emocional incluye autonomía. Están aptos para un mundo de incertidumbres, para problemas poco estructurados, para soluciones favorecidas por el arte, siempre impulsados por la curiosidad y la voluntad emprendedora. Doménico de Mari, sociólogo del trabajo italiano, afirma que el trabajo creativo jamás podrá ser substituido por las tecnologías de información. En este nuevo contexto la emoción, el arte y el sentido estético se contraponen a las reglas de la burocracia
    • Pensar de preferencia en la lógica causal, lineal e incremental . Esto suplanta lo simbólico, la síntesis, la dialéctica, el caos y la revolución presentan vicios de una formación técnica: Propensión a actuar más que a pensar; desprecio a las humanidades; son introspectivos, evitan el trabajo en equipo; son perfeccionistas; no toleran ambigüedades; rechazan la política, son poco hábiles para lidiar con las personas.
    ¿Qué impide el hacer creativo en los profesionales de hoy?
    • Contexto de Trabajo : Burocracia y jerarquía se mueven la autonomía y el pensar crítico; presión por la conformidad anula la iniciativa; retórica ambigua impide la comprensión y el sentido de las acciones.
    • Contexto de vida : Tórnase unidimensional, enfocada al trabajo; la técnica prevalece sobre el arte y lo lúdico; la experiencia homogénea refuerza convicciones tendiendo a la rigidez; la vida apartada elimina la diversidad y refuerza los padrones culturales conservadores.
    • Actitudes delante del nuevo escenario : Perplejidad y resistencia a la globalización y a los nuevos paradigmas, se sientes atrasados y obsoletos delante de las nuevas exigencias profesionales; la crítica no es más socialmente valorizada.
  • ¿Cómo puede ser el PERFIL emprendedor y creativo? McClelland y Chell señalan:
    • Buscan realizaciones (need for achievement) movilizado por una voluntad realizadora.
    • Autocontrol (internal corus of control), capaz de interferir en su destino, base para autonomía y opuesto al fatalismo.
    • Fe y optimismo que promueven la proactividad delante de los obstáculos.
    • Buscan diferenciarse en una hacer auténtico y singular.
    • Conmueven con la incerteza y buscan oportunidades más que riesgos
  • ¿Por qué la madurez (sabiduría) completa el perfil disponible para la apropiación del conocimiento?
      • La madurez tanto personal como profesional envuelve:
    • Libertad: de preconceptos, hábitos, estigmas y el libre pensamiento.
    • Flexibilidad y tolerancia frente a las frustraciones y contingencias.
    • Autenticidad: descenso congruente con la acción. El “Ser” (antología) se opone al “tener; creatividad y autonomía.
    • Vida plural (Trabajo, familia, ciudadanía, espiritualidad)
    • Trascendencia
    • Inteligencia emocional: empatías, aceptación del otro, habilidad en común socialmente.
    Resumen : Hoy lo que usas se valoriza en la contratación de talentos: Experiencia de vida en el exterior; vida profesional ecléctica y multifuncional; otros intereses además del trabajo; atraídos por desafíos; auténticos y llenos de vivacidad.
  • DIMENSION INTERPERSONAL Gestión por Proyectos: Desafiantes y viables; exigen un fuerte compromiso con la realización Marcados por objetivos de corto plazo, calidad, desempeño y beneficios esperados. Temporales, presentan un ciclo de vida predefinido. Cargados de incertezas que derivan del grado de singularidad, complejidad y rigor de los objetivos. Requieren personas hábiles en el cálculo de riesgos. Se utilizan cuando hay innovación; experimentos, transformaciones, consultorías, equipos autogerenciales, y como complemento en cursos (proyectos aplicados).
  • GRUPOS DE TRABAJO
    • Reunión de personas con intereses distintos, por tiempo determinado, incentivados a decidir por concenso sobre las acciones de cada sector representado.
    • Teleológico, esto es, sólo existe en función de objetivos que se busca lograr.
    • No admite jerarquías - no hay dirigente´; máximo hay un secretario. El papel de coordinador puede no cristalizarse, circulando entre más personas.
    • Obliga a cada especialista a una visión global unificadora, contraponiendo diferentes visiones y experiencias. Tiene la posibilidad de ampliar conocimientos que motiva cada uno.
    • La mayor complejidad de este arreglo (arranjo) requiere más tiempo, mayor convivencia y mayor cuidado en las relaciones.
  • E Q U I P O
    • Formar un pequeño grupo de personas comprometidas con un propósito común, metas de desempeño y que comparte responsabilidades.
    • Conjunto de conocimientos y habilidades complementarias que excede la suma de los individuos; a mayor diversidad es más gentil la creatividad y la innovación.
    • El propósito común favorece la solución de conflictos. Los objetivos individuales se subordinan a los colectivos.
    • Al superar un hábito de individualismo a favor de la acción colectiva, desarrolla confianza respecto entre los miembros.
    • El trabajo se transforma en algo divertido y revestido de pequeños toques personales.
  • CELULAS DE APRENDIZAJE: . COMUNIDADES DE PRÁCTICAS:
    • Redes informales basadas en la solidaridad de los profesionales de un mismo campo y que comulgan de los mismos intereses. Facultado grandemente por las tecnologías de información forman redes bastante activas y de respuestas rápidas.
    • Wenger (Http://www.co-i-1.com/coil/knowledge-garden/cop/iss.shtml)
    • Red para intercambio e interpretación de informaciones.
    • Permiten retener el conocimiento de una manera viva.
    • Permiten desarrollar competencias colectivas en forma compartida.
    • Propician espacios para la creación de identidades.
    • Se aprende enseñando.
  • COACHING (TUTOR MENTOR)
    • Focalizado en minimizar desfasajes de desempeño y en la aceleración/adecuación de la carrera.
    • Incentivo a cooperar y compartir
    • Focalizado en el saber tácito y en el desenvolvimiento de habilidades y competencias.
    • Relación biunivoca y, por lo tanto, íntima y exclusiva.
  • Alguna semejanza puede ser encontrada en el modelo aviático de relación maestro - aprendizaje que requiere convivencia íntima por largos periodos y aprendizaje por repetición e imitación, hasta que las destrezas desarrolladas permitan una verdadera creación. Se favorece naturalmente en el intercambio y recreación del conocimiento tácito. Schein enfatiza que tener ideas no basta. Sólo cuando ellas modifican las rutinas operacionales es señal que fueron aprendidas. De esta forma, transformar prácticas en aprendices se torna en la forma de aprendizaje fundamental. La mentoría (mediación de Feuerstein) más que una opción en el desarrollo de las carreras, se revela como una necesidad.
  • L A D I M E N S I O N I N T E R G R U P A L Ninguna estrategia para la Gestión del Conocimiento será eficaz si desprecia la conexión con los objetivos empresariales y la influencia de las cuestiones culturales. Nótese que los valores de una organización representan los presupuestos tácitos que las personas acreditan que vale la pena tener o hacer.
  • Las normas culturales representan un padrón esperado de comportamiento - las normas prácticas (formales e informales) resumen la cultura de una organización.
    • El Aprendizaje Grupal es básico.
    • Serge en la organizaciones de aprendizaje (learning organization) destaca:
    • Maestría Personal
    • Visión compartida
    • Modelos mentales
    • Aprendizaje en Equipo
    • Unión sistémica
  • CENTROS DE APRENDIZAJE O COMUNIDADES DEL CONOCIMIENTO
  • CKO es el encargado de iniciar, impulsar y coordinar los programas de Gestión del Conocimiento. Necesidad de: a) Maximizar el retorno de las inversiones en conocimiento, tales como nuevas contrataciones, procesos y capital intelectual. b) Explotar los activos intangibles, tales como Know - How, patentes, relaciones con clientes. c) Repetir los éxitos pasado y compartir mejores prácticas. d) Evitar pérdidas de conocimientos y las fugas producidas por las reestructuraciones organizacionales. CLO Chief Learning Officer. CIO Chief Information Officer. CHRO Chief Human Resource Officer
  • Necesidad de coordinar las funciones. Perfil de CKO  Vivaz, entusiasta y facilidad para transmitir entusiasmo a los demás.  Curiosos y reflexivos.  Flexibles y abiertos a trabajar con cualquier persona.  Aceptar que otros asuman el liderazgo y el reconocimiento de logros.  Respuestas a auspiciar proyectos.
    • Diseñar e implementar una arquitectura eficiente, efectiva y fácil de usar, orientada a desarrollar el conocimiento corporativo. Este incluye:
    Objetivos de un CKO La especificación de una arquitectura tecnológica:  Servidores  Redes  PCS  Intranets Y una arquitectura de contenido de conocimiento:  Estructura de las bases de conocimiento (taxonomía, organización, adquisición de conocimiento externo, captura de conocimiento interno y filtrado).
    • Desarrollar una infraestructura de apoyo (Knowledge Center) para los recursos de conocimiento de la compañía.
    • Coordinar y promover comunidades de práctica y redes de conocimiento, y los espacios virtuales necesarios para capturar y compartirlo.
    • Remover los obstáculos a la contribución, la creación, el compartir y el uso del conocimiento.
  • Thomas Davenport, Laurence Druzack Conocimiento en Acción Cómo las organizaciones manejan lo que saben
    • En una economía global el conocimiento puede ser la mayor ventaja competitiva de una empresa.
    • La ventaja del conocimiento es una ventaja sustentable.
    • La gracia es propia de Dios, pero el conocimiento puede comprarse en el mercado.
  • Microsoft Skill Planning and Development SPUD El objetivo del Proyecto consiste en mejorar la afinidad de los empleados con sus tareas y con los grupos de trabajo. El Proyecto consta de 5 etapas: 1) Desarrollo de una estructura con tipos y niveles de competencia en el conocimiento. 2) Definición del conocimiento necesario para tareas determinadas. 3) Clasificación del conocimiento de cada empleado en tareas específicas, conforme a la calidad de sus conocimientos. 4) Implementación de capacidades de conocimiento en un sistema online. 5) Vinculación del modelo de conocimiento a programas de capacitación.
  • Nonsante Knowledge Management Architecture (Para 30.000 empleados) Young & Rubicam  Desarrollo de una Red Experta  Desarrollo de depósitos de Documentos internos.  Tareas para la creación de conocimiento.  Desarrollo de bases de conocimientos de “lecciones aprendidas”.  Una descripción detallada del proceso de Gestión del Conocimiento.  Uso de sistemas de evaluación y compensación para cambiar conductas.
  • QUÉ ES LA GESTION DEL CONOCIMIENTO Es la gestión explícita y sistemática del conocimiento vital y su asociación con el proceso de crear, reunir, organizar y difundir. Uso y explotación. Requiere transformar el conocimiento personal en conocimiento corporativo que pueda ser compartido en la organización y apropiadamente aplicado (David Skyme).
  • UN MODELO DE CAPITAL INTELECTUAL PARA EL SECTOR PUBLICO (Bossi, Fuentes, Serrano)
  • S.A Mantilla Capital Intelectual 1.- Capital Humano:  Saber cómo  Educación  Calificación Vocacional  Conocimiento relacionado con el trabajo  Valoración ocupacional  Valoración psicométrica  Competencias relacionadas con el trabajo  Espíritu emprendedor, capacidad de innovar, habilidades proactivas y reactivas, capacidad de cambiar.
  • 2.- Capital Estructural (Organizacional) 2.1. Propiedad Intelectual 2.2. Activos Infraestructurales  Filosofía de la Administración  Cultura Corporativa  Procesos Generales  Sistema de información  Sistemas de trabajo en Red  Relaciones Financieras  Patentes  Diseños  Copyrights  Derechos de Diseño  Secretos Comerciales  Marcas Registradas  Marcas de servicio
  • 3. Capital Relacional  Marcas  Clientes  Lealtad del Cliente  Nombre de la Compañía  Ordenes en espera  Canales de Distribución  Colaboración de Negocios  Acuerdos de licencias  Contactos favorables  Acuerdos de Franquicias
  • KNOWLEDGE INNOVATION (Debra Amidon)  Innovation Value System  Strategic Business Network  Collaborative Advantage  Customer Success Knowledge Innovation is:  The success of an enterprise  The viability of a nation economy  The advancement of society
  • S W A N S mart = Inteligente W orks = Trabajar Duro A chieves = Logra, crea resultados N ice = Agradable, encaja en nuestra cultura corporativa Hewitt Associates CLC
  • EL CAPITAL INTELECTUAL Amie Brooking  El capital Intelectual de una empresa puede dividirse en cuatro categorías:  Activos de Mercado (marcas, clientela, fidelidad)  Activos de propiedad intelectual (Know how, Secretos de fabricación, talentos, diseños)  Activos centrados en el individuo. Cualificaciones que hacen al hombre y que hacen que sea lo que es.  Activos de Infraestructura: tecnologías, metodologías y procesos que hacen posible el funcionamiento de la organización.
  • Genes o genios Legere: Captar, escoger Cicerón: Capacidad de entender, comprender e inventar EL GERENTE PUBLICO Y LA MEDIACIÓN