1. Gestión Estratégica de la Empresa Responsable y Sostenible
Módulo 2 - ¿Qué es la RSE?: Conceptos y fundamentos
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¿Qué es la RSE?: Conceptos y fundamentos
Hoy, incluso es perjudicial decir que una empresa crea valor (sólo) para sus accionistas. La empresa responsable y sostenible debe crear también valor para los empleados, los clientes, los proveedores y para la sociedad en general.
Recordemos que habíamos hablado de la existencia de un nuevo paradigma empresarial, que es fruto de un conjunto de cambios importantes en la configuración de la sociedad actual; y las ventajas que obtienen las empresas que deciden entrar en este nuevo esquema de gestión. Con esto en mente, vamos a intentar definir qué es este nuevo paradigma empresarial y, principalmente, vamos a comenzar a definir qué cambios debe adoptar una empresa que quiera participar de él.
Algunas definiciones importantes
Con el ánimo de asegurar que estamos manejando los mismos conceptos vamos a tomar algunas definiciones que han pasado a ser de uso común y a partir de ellas construir nuestras propias definiciones.
En primer lugar vamos a definir la Responsabilidad Social Empresarial siguiendo el Libro Verde que la Comisión Europea publicó sobre este tema en 2001: “La RSE es la integración voluntaria, por parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con sus interlocutores”
En segundo lugar vamos a definir a los stakeholders o grupos de interés según Clarkson en 1995: “Los grupos de interés son aquellos que tienen, reclaman, o poseen, derechos o intereses en una organización y en sus actividades”
Partiendo de estas dos definiciones y continuando con el hilo conductor abierto en el módulo 1, en la nueva gestión empresarial buscamos responsabilidad y sustentabilidad; y la sustentabilidad está íntimamente ligada a la gestión de los grupos de interés, ya que las empresas están sometidas a su escrutinio.
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Esto es así hasta el extremo de que ya no es suficiente decir que una empresa crea valor para sus accionistas; probablemente es hasta perjudicial. La empresa responsable y sostenible debe crear también valor para los empleados, los clientes, los proveedores y en general para la sociedad.
En esta misma línea conviene recordar el impacto sobre el management moderno de la obra “El arte de la prudencia” de Baltasar Gracian, en la que se destaca –entre otros muchos elementos propios de la buena decisión- el tener en consideración los efectos que vamos a provocar a segundas y terceras personas con nuestras decisiones.
Por tanto, unir los conceptos de responsabilidad y sostenibilidad es también unir responsabilidad social y gestión de stakeholders. Así podemos decir que una empresa es responsable y sostenible si integra las preocupaciones sociales y ambientales que están en la agenda de sus stakeholders.
Valores de la empresa responsable y sostenible
Las corporaciones hacen un esfuerzo importante por definirse y por construir un “alma” corporativa, esfuerzo que vemos reflejado en su Misión, Visión y Valores. No obstante, es en los elementos de la cultura corporativa donde podemos encontrar los verdaderos valores que dominan en una empresa: ¿Cómo se toman las decisiones? ¿Qué criterios predominan en la toma de decisiones? ¿Quiénes toman las decisiones?
En este sentido, y siguiendo a Aldo Olcese (y otros) en su “Manual de la empresa responsable y sostenible” (2008), existe un conjunto de valores representativos de los que podríamos denominar la empresa tradicional, y otro conjunto de valores de la empresa responsable.
No obstante, la empresa responsable y sostenible tendrá que encontrar un adecuado equilibrio entre unos y otros para cada circunstancia.
Los principales dilemas que enfrentan las empresas son los siguientes:
• Bien propio vs Bien común
La función que asigna la microeconomía a la empresa es maximizar su beneficio y por tanto buscar el bien propio. No obstante, las empresas no pueden vivir como islas, apartadas de su entorno, sino que necesitan interiorizar la búsqueda del bien común, contribuyendo a la mejora general de la situación económica, social y ambiental.
• Competir vs Colaborar
La economía de libre mercado parece basarse en que la competencia maximiza el bien común y esa competencia se aplica entre empresas, compañeros de trabajo o incluso sobre compañeros de estudios. La idea darwinista de la evolución de las especies parece haber formado parte de este valor predominante; pero tanto en el ámbito de la naturaleza como en el empresarial parece demostrarse que son los entornos cooperativos los que tienden a generar éxito. El origen de la vida es la colaboración de dos células; y el origen de las grandes innovaciones que están detrás de grandes corporaciones está también en la colaboración y la gestión del conocimiento.
La función que asigna la microeconomía a la empresa es maximizar su beneficio y por tanto buscar el bien propio. No obstante, las empresas no pueden vivir
apartadas de su entorno, sino que necesitan interiorizar la búsqueda del bien común, contribuyendo a la mejora general de la situación económica,
social y ambiental.
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• Confianza vs Control
Otra idea muy presente entre los valores de la empresa tradicional ha sido que las personas no son dignas de confianza y por tanto deben estar sometidas a control. Si bien es cierto que la buena gestión empresarial requiere un control, este debe ser sobre el cumplimiento de objetivos sin limitar la capacidad de innovar, tomar decisiones y equivocarse como principal fuente de aprendizaje. Sin confianza es difícil que se produzca la agregación de intereses propios en comunes, que se creen entornos de colaboración incentivadores de la innovación, o la descentralización en la toma de decisiones que permita crecer y sostenerse en el tiempo.
En el siguiente cuadro están sintetizados otros dilemas o tensiones que se producen en las empresas y que la cultura corporativa debe resolver creado el alma y valores de la organización.
Fuente: elaboración propia a partir de Olcese, Aldo; Rodriguez Miguel Ángel; y Alfaro Juan et al. “Manual de la
Empresa Responsable y Sostenible” MC Graw Hill, 2008
Política de empresa: Gobernando los valores de la cultura corporativa
Es habitual pensar que la política es una herramienta exclusiva para el gobierno de lo público, pero lo cierto es que es una herramienta también para el gobierno de las empresas.
De hecho, la Política de Empresa (como disciplina académica) ofrece ayuda a los altos directivos en su tarea de gobernar la empresa, y en particular es de gran ayuda para gobernar la cultura corporativa y poner a esta al servicio de la gestión del negocio.
En la transición que están haciendo muchas empresas desde una gestión basada principalmente en lo que hemos llamado valores tradicionales hacia otros valores que incluyan la responsabilidad y la sostenibilidad, la política de empresa es una herramienta básica.
Entre estas herramientas vamos a explicitar dos imprescindibles para el buen gobierno: los órganos de dirección y el código de conducta.
• Los órganos de gobierno y dirección.
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Las grandes empresas chilenas se caracterizan en este ámbito por la concentración del accionariado en pocos propietarios que dominan el Directorio, y por la capacidad de influencia del Directorio sobre la gestión cotidiana del negocio.
Por tanto, la primera pieza para un gobierno responsable de la empresa comienza en el directorio, en el cual resultan importantes dos elementos:
- La participación de directores con un amplio conocimiento en materia de activos intangibles (ética, reputación, responsabilidad, sostenibilidad, etc.) y que preferiblemente sean independientes.
- La existencia de una Comisión de Responsabilidad y Buen Gobierno Corporativo que vele por el liderazgo y cumplimiento del conjunto de la organización en estas materias (muy en especial en empresas implantadas en diferentes países).
Por tanto, igual que la OCDE puso énfasis en todo lo relacionado con el Buen Gobierno de las empresas chilenas a la entrada de Chile en la organización (por ejemplo, las comisiones de accountability) es necesario caminar en ampliar esta idea a otras características intangibles propias de las empresas responsables y sostenibles.
La segunda pieza o elemento clave es el responsable de la gestión de la empresa: el CEO. La función de la Gerencia General requiere de habilidades y conocimientos sobre el nuevo paradigma empresarial, y es recomendable que en su organigrama cuente con un Gerente de Activos Intangibles que sea un asesor para toda la organización y que tenga una estructura mínima.
Es frecuente que esta figura no exista, o que se materialice en un gerente de comunicación cuya función básica es la gestión de crisis más que la creación y asesoramiento en una estrategia responsable.
Por último, la tercera pieza básica es la creación de un Comité Interno transversal de Responsabilidad Corporativa cuyas funciones serán las de ser el primer órgano consultivo en estas materias, implicar al conjunto de la empresa (unidades funcionales y operativas) y ser el órgano de decisión en la materia.
• El código de conducta
Los Códigos de Conducta son una herramienta de gestión muy útil del máximo órgano de gobierno y dirección de la empresa para dar a conocer los principios y valores de la empresa. Tradicionalmente estaban pensados de manera interna, tanto en la forma de elaboración, en los contenidos y por supuesto en los destinatarios. Sin embargo, esto ha ido modificándose a medida que las empresas han ido pasando de la concepción tradicional a una responsable.
- Los destinatarios del código de conducta son tanto los integrantes de la empresa como otros que participan en su cadena de valor. Por ejemplo, los proveedores están siendo cada vez más destinatarios y parte del código de conducta.
Los Códigos de Conducta son una herramienta de gestión muy útil del máximo órgano de gobierno y dirección de la empresa para dar a conocer los principios y valores de la empresa.
- Los contenidos solían estar orientados hacia los valores organizativos, pero cada vez se han extendido más hacia las relaciones con los principales stakeholders, pasando de ámbitos muy relacionados con la ética o el conflicto de intereses hacia otros relacionados en general con la responsabilidad corporativa.
- Po r tanto, la elaboración que solía ser de carácter interna o incluso autoritaria (sólo participaba el directorio) se ha ido haciendo cada vez más participativa, incorporando en ella a los miembros de la organización y a otros stakeholders (proveedores, clientes, reguladores, watchdogs (organismos de escrutinio), etc).
- Asimismo, han pasado de tener una estructura eminentemente narrativa a otra en la que se definen metas y objetivos que, en las mejores prácticas, pasan a formar parte de los indicadores del cuadro de mando integral de las corporaciones, lo cual implica un proceso de implantación y seguimiento.