Modelos de Negocios SEP 2011

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Modelos de Negocios en Media Superior SEP DGA 2011 Taller para Maestros en aplicacion de incubadoras

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  • Con todo respeto, creo que mencionar a los autores originales de la metodología que plantean como si fuesen huérfanas (Alexander Osterwalder y su equipo en el Libro Business Model Generation) y Giselle Della Mea, en las primeras laminas y hasta los mismos graficos de ella, para la aplicación y casos ejemplos del mismo, es un gesto de ética profesional básico. Saludos y creo que un poco de reconocimiento al trabajo de otros, no les caerá mal, se lo aseguro.
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Modelos de Negocios SEP 2011

  1. 1. LUIS MALDONADO VENEGAS<br />Secretario de Educación Pública del Estado de Puebla<br />JORGE B. CRUZ BERMUDEZ<br />Subsecretario de Educación Media Superior<br />JOSE LUIS BALMASEDA BECERRA<br />Director General Académico<br />LUIS RENATO LEON GARCIA<br />Coordinador de Emprendedores<br />ROBERTO CÉSAR XICOTENCATL ROBLES<br />LUIS DANIEL OLIVARES RUÍZ<br />Asesores de Emprendedores<br />Modelos de Negocios en Media Superior<br />
  2. 2. Dinámica<br />LOS MÚLTIPLES <br />FORMAR EQUIPOS DE 8 A 10 PERSONAS<br />CADA EQUIPO DISPONDRÁ DE SU TURNO PARA PARTICIPAR<br />
  3. 3. CADENA DEL PASADO CON EL PRESENTE<br />
  4. 4. Estamos ante un mundo cada vez más interconectado.<br />Ante un sistema en red cada día más complejo y robusto.<br />
  5. 5. La dinámica del cambio y el caos<br />de vivir en sistemas complejos, influyen en nuestro modo de relacionarnos y negociar con el mundo. <br />
  6. 6.
  7. 7. En este remix de vínculos, culturas, mercados, ideas; nuevas industrias están surgiendo, así como otras derrumbándose o luchando para reinventarse. <br />y un sinfín de<br />MODELOS DE NEGOCIOS innovadores resultan de éste nuevo ecosistema. <br />
  8. 8. La pregunta es:<br />como podemos adaptarnos, reinventarnos y seguir haciendo negocios? <br />
  9. 9. FUNCIÓN EMPRESARIAL<br />Marco de referencia <br />que define las prioridades de una empresa.<br />Articulación de los principios <br />que guían el pensamiento futuro de una <br />Organización.<br />Capacidad de satisfacer una necesidad bien<br />identificada con los medios y recursos que se<br />posee.<br />
  10. 10. EJEMPLOS DE FUNCIÓN EMPRESARIAL<br />Entretenimiento e imaginación <br />para toda la familia<br />Entrega de pizza a domicilio <br />en menos de treinta minutos<br />Entrega garantizada al día <br />siguiente<br />
  11. 11. FUNCIÓN EMPRESARIAL MAL CONSTRUIDA<br />“Generar valores equitativos y éticos para nuestros <br />clientes, empleados, accionistas y la sociedad en <br />general, a través del mejoramiento continuo de <br />nuestros productos y servicios”.<br />“Dell Computer, vende computadoras personales <br />individualizadas a un costo menor y con una mayor <br />comodidad a través de la manufactura contra <br />pedido y las ventas directas al cliente”.<br />FUNCIÓN EMPRESARIAL BIEN CONSTRUIDA<br />
  12. 12. DISEÑEMOS LA FUNCIÓN DE NUESTRA EMPRESA!!!...<br />¿Qué es lo que su empresa sabe hacer?<br />¿Con qué capacidades lo realiza?<br />¿A quién va dirigido el producto y/o servicio?<br />DEFINAMOS NUESTRO PRODUCTO!!!...<br />Nombre del producto y/o servicio<br />Características del producto y/o servicio<br />¿Qué es lo que vende la empresa?<br />
  13. 13. ¿De cuál agua tomas…?<br />TIPOMODELO<br /> Naturaleza de las cosas, aquello que figura o representa un algo.<br /> Forma de ejecución digno a imitar.<br />
  14. 14. TIPOS DE NEGOCIOS<br /> Negocios de servicio<br /> Son negocios dedicados a la prestación de servicios, ya sea a un individuo o a otros negocios.<br /> Ejemplos: <br /> restaurantes, salones de belleza, <br />spa´s, colegios, empresas consultoras, <br /> talleres de confección, talleres de reparación.<br />Negocios de producción o manufactura<br /> Son negocios dedicados a la transformación de materias primas o insumos en productos finales.<br /> Ejemplos: <br /> fábricas de automóviles, de muebles, <br /> de electrodomésticos, de textiles, de artesanías, productos de limpieza, <br /> perfumería y belleza.<br />
  15. 15. Negocios de ventas al por menor (minoristas)<br /> Son negocios dedicados a la compra de productos en cantidad, para luego venderlos al menudeo al público.<br /> Estos negocios suelen poseer un almacén físico en donde se almacena un inventario, y estantes en donde se ofrecen y promocionan los productos.<br />Ejemplos: <br /> ropa, ferreterías, farmacias, <br /> electrónicos, tiendas de repuestos.<br />Negocios de ventas al por mayor (mayoristas)<br /> Son negocios que actúan como intermediarios entre los negocios de producción, y los negocios de ventas al por menor; les compran productos en cantidad a los primeros, para luego vendérselos también en cantidad a los segundos.<br />Ejemplos: <br /> bebidas, alimentos, materias y materiales de construcción.<br />
  16. 16. BMGEN |   G E N E R A D O R D E M O D E L O S D E N E G O C I O RODRIGO GAJARDO V. Modelo de negocio<br />BMGEN |   G E N E R A D O R D E M O D E L O S D E N E G O C I O RODRIGO GAJARDO V.<br />¿QUÉ ES UN MODELO DE NEGOCIO?<br />Mecanismo<br />por el cual un negocio trata <br />de generar ingresos y beneficios; <br />de forma lógica a través de crear, <br />distribuir y retener valor.<br />Implica tanto el concepto de estrategia, <br />como el de implementación. <br />Debe ser creíble, <br />si su idea no genera ingresos <br />es mejor que revisarla antes de llamarla negocio.<br />
  17. 17. Ejemplos de Modelos<br />Las compañías deben cambiar sus modelos de negocio al <br />ritmo en que el valor cambia de sector industrial a sector <br />industrial. Hoy en día, el éxito o fracaso de una compañía <br />depende sobre todo de cómo se adapta su diseño de <br />negocio a las prioridades de sus clientes.<br />
  18. 18.
  19. 19. Sony<br />v<br />
  20. 20. MODELOS DE NEGOCIO<br />
  21. 21. METODOLOGÍA PARA EL LEVANTAMIENTO, DISEÑO Y REDISEÑO DE MODELOS DE NEGOCIO<br />
  22. 22. PLANTILLA: <br />BLOQUES CONSTRUCTIVOS <br />PV<br />RCC<br />AC<br />RP<br />SC<br />RC<br />CCD<br />FI<br />EC<br />
  23. 23. Bloquesconstructivos<br />Áreas temáticas<br />
  24. 24. SIMBOLOGÍA PARA NUESTROS BLOQUES:<br />DinámicaSEÑAS<br />Por equipos descubrirán <br />mediante señas el nombre y <br />el símbolo para nuestros bloques.<br />
  25. 25. SIMBOLOGÍA PARA NUESTROS BLOQUES<br />Actividades clave (AC)<br />Relación con el cliente (RCC)<br />Propuesta de valor (PV)<br />Red de proveedores<br />(RP)<br />Segmentos de clientes<br />(SC)<br />Estructura de costos (EC)<br />Flujos de ingreso (FI)<br />Recursos clave (RC)<br />Canales de comunicación y distribución (CCD)<br />
  26. 26. BLOQUES CONSTRUCTIVOS 9 TEMAS A DESARROLLAR <br />
  27. 27. BLOQUES CONSTRUCTIVOS 9 TEMAS A DESARROLLAR <br />
  28. 28. BLOQUES CONSTRUCTIVOS SEGMENTO DE CLIENTES <br />
  29. 29. BLOQUES CONSTRUCTIVOS PROPUESTA DE VALOR <br />
  30. 30. BLOQUES CONSTRUCTIVOS CANALES DE COMUNICACIÓN Y DISTRIBUCIÓN <br />
  31. 31. BLOQUES CONSTRUCTIVOS RELACIÓN CON LOS CLIENTES <br />
  32. 32. BLOQUES CONSTRUCTIVOS FUENTE DE INGRESOS <br />
  33. 33.
  34. 34. BLOQUES CONSTRUCTIVOS RECURSOS CLAVES<br />
  35. 35. BLOQUES CONSTRUCTIVOS ACTIVIDADES CLAVE<br />
  36. 36. BLOQUES CONSTRUCTIVOS ALIANZAS CLAVE (RED DE PROVEEDORES) <br />
  37. 37. BLOQUES CONSTRUCTIVOS ESTRUCTURA DE COSTOS <br />
  38. 38.
  39. 39.
  40. 40.
  41. 41.
  42. 42.
  43. 43.
  44. 44.
  45. 45.
  46. 46. BENEFICIOS DE <br />BLOQUES CONSTRUCTIVOS<br />
  47. 47. Analicemos nuestro propio modelo de negocio. <br />Diseñemos nuevos modelos, experimentemos, ideemos, juguemos. <br />
  48. 48. TAREAS por equipo<br />*Individualmente, ubicar los <br />Componentes principales de los <br />bloques para su manejo en la plantilla <br />(Post it).<br />-En una hoja blanca <br /> realizar una “Nube de Etiquetas”.<br />-Realizar un Collage (imágenes) <br />mostrando las actividades de su <br />empresa.<br />-Preparar una narración, <br />ocupando el collage.<br />
  49. 49. BLOQUES CONSTRUCTIVOS DINÁMICA GRUPAL CREACIÓN DE BLOQUES<br />FdS<br />
  50. 50. Día Dos*<br />-Revisión de Tareas.<br />
  51. 51. Un modelo de negocio describe:<br />Los fundamentos de cómo una organización<br /> a)Crea<br /> b)Desarrolla <br /> c)Captura valor.<br />
  52. 52. Segmentos de clientes<br />
  53. 53. Propuestas de valor (Propuestas únicas de venta)<br />
  54. 54. Canales de distribución y comunicación<br />
  55. 55. Relación con el cliente<br />
  56. 56. Flujos de ingreso<br />
  57. 57. Recursos clave<br />
  58. 58. Actividades clave<br />
  59. 59. Red de Partners (socios estratégicos)<br />
  60. 60. Estructura de costos<br />
  61. 61. Actividades clave<br />Relación con el cliente<br />Propuesta de valor<br />Red de proveedores<br />Segmentos de clientes<br />Flujos de ingreso<br />Estructura de costos<br />Canales de distribución y comunicaciones<br />Recursos clave<br />
  62. 62. Propuesta de valor<br />Trata de resolver problemas de los clientes y satisfacer las necesidades del cliente con propuestas de valor<br />2<br />7<br />4<br />Relación con el cliente<br />se establecen y mantienen con cada segmento de clientes<br />Actividades clave<br />mediante la realización de una serie de actividades fundamentales<br />1<br />Segmentos <br />de clientes<br />Uno o varios segmentos de clientes<br />8<br />Red de proveedores<br />Algunas actividades se externalizan y algunos recursos se adquieren fuera de la empresa<br />5<br />Flujos de ingreso<br />Los ingresos son el resultado de propuestas de valor ofrecidas con éxito a los clientes. <br />3<br />Canales de distribución y comunicaciones<br />Las propuestas de valor se entregan a los clientes a través de la comunicación, la distribución y los canales de venta<br />9<br />Estructura de costos<br />Los elementos del modelo de negocio dan como resultado la estructura de costos. <br />6<br />Recursos clave<br />son los medios necesarios para ofrecer y entregar los elementos descriptos anteriormente<br />
  63. 63. 4<br />Cómo<br />Qué<br />Quién<br />ÁREAS<br />$<br />
  64. 64. Técnicas y herramientas del diseño para innovar en modelos de negocios<br />
  65. 65. 1<br />Aproximándonos al cliente, planteándonos preguntas y respuestas sobre él o ella. <br />Percepción del Cliente<br />En verdad qué le importa, <br />qué le preocupa, <br />sus problemas y aspiraciones<br />Qué dicen sus amigos,<br />qué dice el “jefe”,<br />qué dicen nuestros “consejeros”<br />Su medio ambiente, amigos,<br />qué le ofrece el medio <br />en el que se desarrolla<br />El mapa de<br />la empatía<br />Actitud en público, <br />apariencia, conducta hacia otros<br />Miedos, frustraciones, obstáculos<br />Deseos, necesidades, <br />“medida del éxito” <br />sobre los obstáculos<br />
  66. 66. Compone un equipo multidisciplinar<br />Implícalos a analizar, investigar, plantear preguntas y respuestas para generar un proceso de generación de ideas (lluvia de ideas)<br />2<br />Concepción<br />Manténgase enfocado en el problema a resolver. <br />Haga cumplir las normas: <br /><ul><li>no juzgar tempranamente,
  67. 67. una conversación a la vez,
  68. 68. Expresarse visualmente
  69. 69. y fomentar ideas locas</li></li></ul><li>2<br />Las ideas para crear un modelo de negocio innovador pueden partir desde cualquiera de los 9 bloques de construcción.<br />Concepción<br />A partir de los recursos<br />A partir de la oferta<br />A partir de las necesidades del cliente<br />A partir de las finanzas. <br />A partir de múltiples epicentros<br />2<br />3<br />4<br />5<br />1<br />Se puede ver claramente 4 epicentros de partida que algunas empresas han utilizado para diseñar sus modelos. <br /><ul><li>A partir de los recursos
  70. 70. A partir de la oferta
  71. 71. A partir del cliente
  72. 72. A partir de las finanzas
  73. 73. A partir de múltiples epicentros</li></li></ul><li>3<br />Pensamiento visual <br />Ojos de la mente<br />El pensamiento visual es indispensable para trabajar con modelos de negocios.<br />Significa que debemos expresarnos usando herramientas visuales como: fotos, bocetos, diagramas, notas móviles (Post-it) para la construcción de conceptos y discusión de significados .<br />Ojos de las <br />manos<br />Ojos<br />Por qué<br />Cómo<br />Cuándo<br />Dónde<br />Cuánto<br />Quién/<br />Qué<br />Mirar<br />Ver<br />Exponer<br />Imaginar<br />Multi<br />dinámico<br />Los modelos de negocios son conceptos complejos, <br />compuestos de varios bloques de construcción y sus interrelaciones, <br />por tal motivo, es difícil comprender realmente un modelo <br />sin poder visualizar al menos gran parte de su funcionamiento<br />
  74. 74. 3<br />Pensamiento visual <br />Día a día crean nuevas herramientas para ayudarnos a hacer visual nuestro pensamiento. <br />
  75. 75. 3<br />Pensamiento visual <br />Imagina tu empresa a través de una nube de etiquetas.<br />
  76. 76. 3<br />Pensamiento visual <br />Haz lo mismo pero con imágenes.<br />
  77. 77. 4<br />Prototipo<br />Realizar prototipos es una poderosa herramienta para el desarrollo de nuevos modelos de negocios. <br />Al igual que el pensamiento visual, hace tangible los conceptos abstractos y facilita la exploración de nuevas ideas. <br />Haz varios prototipos de modelos de negocios para una misma empresa. <br />
  78. 78. 5<br />Exposición<br />La narración del modelo de negocio.<br />¿Cuál modelo futuro?<br />Contar cuentos es un arte no muy utilizado ni valorado en los negocios.<br />Hasta las ideas más innovadoras y brillantes necesitan ser contadas con una buena historia para que cobren fuerza.<br />A todos nos gusta la innovación hasta que nos afecta, por lo tanto un nuevo modelo de negocio debe poder contarse a sus empleados, inversores y partes involucradas con la mejor historia posible para superar la natural resistencia al cambio y lo desconocido de los seres humanos. <br />Actual Modelo<br />Modelo planificado <br />para el futuro<br />
  79. 79. 5<br />Exposición<br />Técnicas para contar una historia<br /><ul><li>Narración de la historia, de sus protagonistas </li></ul>y su entrono, usando imágenes.<br /><ul><li>VideoClips, usando videos y cortinillas, </li></ul>conjugando lo real y el ideal pretendido.<br /><ul><li>Exposiciones y Presentaciones actuadas.
  80. 80. Collage y Diapositivas.</li></li></ul><li>6<br />Escenarios<br />El planteo de diferentes escenarios, es otra herramienta de pensamiento que nos ayuda a reflexionar sobre nuestro modelo de negocio a futuro. El planteo de escenarios concretos suele ser más fácil y productivo que el libre intercambio de ideas a cerca sobre el futuro de nuestro modelo de negocio. <br />Que la Prevención sea la fuente <br />de rentabilidad principal.<br />Que la Medicina personalizada sea el Mercado Meta.<br />Que la Medicina personalizada sea nuestra Innovación.<br />Que el Tratamiento sea la fuente <br />de rentabilidad principal.<br />Pharma: Modelo de Negociopara el Futuro<br />
  81. 81. 6<br />Escenarios<br />Para visualizar posibles futuros escenarios es aconsejable llevar adelante las técnicas de: <br />CoolHuntingy captar tendencias rápidamente para aplicarlas a nuestro modelo. <br />CoolHunting: Observar tendencias de consumo, de mercados, de productos, de comportamientos, de materiales, de colores, etc.<br />
  82. 82.
  83. 83. 1<br />Separación<br />Hay tres ejes fundamentales, en negocios:<br /><ul><li>Basados en las relaciones con los clientes
  84. 84. Basados en las innovaciones de productos
  85. 85. Basados en la infraestructura</li></ul>Los tres ejes pueden coexistir en una sola empresas, pero lo ideal sería que subdividan en entidades separadas, generando tres modelos de negocios en uno, con el fin de evitar conflictos o compromisos comerciales no deseados. <br />
  86. 86. 1<br />Separación<br />Las empresas de telecomunicaciones móviles han comenzado la separación de sus negocios. Tradicionalmente compitieron en la <br />calidad de la red, pero ahora están alcanzando acuerdos compartiendo la red con sus competidores, externalizando operaciones en conjunto con los fabricantes de equipos, etc. <br />¿Por qué = Porque se dan cuenta de que su activo clave ya no es la red sino que es su marca y sus relaciones con los clientes.<br />
  87. 87. 2<br />Long Tail<br />El modelo de negocio de larga cola (Long Tails) es simplemente vender menos de más.<br />Se centra en ofrecer una gran cantidad de productos nichos, los cuales se venden en menores volúmenes. <br />Requieren de bajo costo de inventario y de robustas plataformas productos de nicho disponible a los compradores interesados<br />
  88. 88. 2<br />MODELO DE NEGOCIO<br />Long Tail<br />
  89. 89. 3<br />plataformas <br />múltiples<br />Estos modelos de negocios basados en plataformas múltiples, tienen como fin reunir a dos o más grupos interdependientes y distintos de clientes. Estas plataformas son de valor para un grupo determinado de personas sólo si los otros grupos de clientes también están presentes. <br />La plataforma crea valores, facilitando la interacción entre los diferentes grupos. <br />A su vez éstas plataformas se robustecen cuando se extiende atrayendo más usuarios, (efecto Red)<br />
  90. 90. 3<br />MODELO DE NEGOCIO<br />multiplataforma<br />
  91. 91. 3<br />MODELO DE NEGOCIO<br />multiplataforma<br />sellaband.com<br />
  92. 92.
  93. 93.
  94. 94. 4<br />Gratis<br />Los modelos de negocios ¨Gratis¨ están basados en que un segmento importante de clientes pueden beneficiarse del producto o servicio de manera gratuita continuamente. <br />Diferentes modelos hacen posible la oferta gratuita, y los clientes que no pagan son financiados por un menor segmento de clientes. <br />
  95. 95. 4<br />MODELO DE NEGOCIO<br />gratis / 3 tipos <br />
  96. 96. 4<br />MODELO DE NEGOCIO<br />gratis / freemium<br />5 años en el mercado<br />400 millones de usuarios <br />100 billones de llamadas gratis realizadas<br />Los ingresos del 2008 fueron de U$S 550 millones<br />
  97. 97. “Cadaempresaqueevoluciona a la era digital, eventualmentellega ha ser gratuita."<br />Chris Anderson<br />“La demandaque se obtiene a precio“cero”, es mucho másaltaque la se obtiene de rebajas"<br />KartikHosanagar<br />
  98. 98. 4<br />MODELO DE NEGOCIO<br />gratis / cebo y anzuelo<br />Modelo del cebo y el anzuelo<br />(también llamado el de los productos atados). <br />Consiste en ofrecer un producto básico a un precio muy bajo, a menudo con pérdidas (el cebo) y entonces cobrar precios excesivos por los recambios .<br />Ejemplos : Gillette, Epson, HP (impresora y cartuchos)<br />
  99. 99. 5<br />Abiertos<br />Los modelos de negocios abiertos, están siendo aplicados por las empresas para crear y capturar valor a partir de la colaboración con los clientes y socios externos. <br />Este proceso puede darse tanto desde adentro hacia afuera, explorando nuevas ideas propuestas por la empresa en conjunto con sus clientes y partners. <br />O de afuera hacia adentro aplicando dentro de la empresa ideas externas. <br />
  100. 100. La<br />Estrategia<br />“Push”<br />Estrategia<br /> “Pull”<br />Capital<br />de la marca<br />Centrado en<br /> el Cliente<br />Centrado en la <br />Producción<br />Capital<br />Humano<br />Capital<br />Operativo<br />Bajo <br />(Envio directo <br />al cliente)<br />Alto<br />( Productos Terminados)<br />Capital<br />Infraestructura<br />Bajo <br />(Outsourcing)<br />Alto<br />(Propietario de la produccion)<br />Negociostradicionales<br />Negocioselectrónicos<br />Negocio tradicional vs. E-business<br />
  101. 101. Conclusiones<br />
  102. 102. Un Plan de Negocios es un documento que describe el propósito general de una empresa y los estudios de mercado, técnico, financiero y de organización, y demás. <br />Pero es un documento estático que no suele modificarse.<br />En cambio un modelo de negocios es dinámico, pudiendo modificarlo, rediseñarlo, o adaptarlo en base a los continuos y rápidos cambios. <br />
  103. 103. Inventar un producto o servicio no necesariamente es innovar en modelo de negocios. <br />Así como Xerox debió desarrollar su modelo de negocio para introducir su costosa invención (las máquinas fotocopiadoras) mediante un modelo de pago por copia, Google debió hacerlo a través de la publicidad para sostener sus servicios de búsqueda gratuitos. <br />Twitterquien inventó una nueva forma de comunicarnos, aún no ha encontrado su propio modelo de negocio. <br />Inventar no es innovar<br />
  104. 104. Poder narrar, <br />contar una historia, expresar visualmente una idea, realizar un prototipo y <br />hacer tangible algo complejo, resulta la principal herramienta para explicar nuevos<br />modelos de negocios. <br />
  105. 105. No existe un modelo de negocios en específico… sino que hay miles de oportunidades y opciones; y nosotros vamos a descubrirnos como parte de ellas. <br />Tim O´Reilly<br />Mientras el mundo más se interconecta, más complejos son los negocios y emergen nuevas oportunidades para crear y capturar valor. <br />
  106. 106.
  107. 107. INCUBADORA<br />
  108. 108. CADENA DEL PRESENTE al futuro<br />Salidas<br />Entradas<br />Nuevo Proceso<br />Incubadora<br />
  109. 109. LUIS RENATO LEÓN GARCÍA<br />Coordinador de Emprendedores<br />E-mail: emprendedores_dga@hotmail.com<br />rleon.dga@gmail.com<br /> Asesores de Emprendedores<br />NOMBRE1<br />e-mail nombre 1 <br />NOMBRE 2<br />E-mail nombre 2<br />ROBERTO CÉSAR XICOTENCATL ROBLES<br />xicoteam@hotmail.com<br />LUIS DANIEL OLIVARES RUÍZ<br />iselesiz@gmail.com<br />MUCHAS GRACIAS!!!<br />

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