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Cuadro De Mando Integral   Perspectivas
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Cuadro De Mando Integral Perspectivas

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  • 1. The Balanced Scorecard: Perspectivas (Cuadro de Mando Integral) Integral Robert S. Kaplan David P. Norton
  • 2. EL NUEVO ENTORNO OPERATIVO • El modelo tradicional de la contabilidad financiera • No tiene en cuenta la valoración de los bienes intangibles, como los ps. y ss de alta calidad, los empleados expertos y motivados, los procesos internos predecibles y sensibles y unos clientes leales y satisfechos.
  • 3. La Perspectiva Financiera ¿Cómo nos vamos a presentar a nuestros accionistas (inversores) y propietarios para ser considerados con éxito financiero? • Fases del ciclo de vida Crecimiento Sostenimiento Cosecha • Temas estratégicos para la perspectiva financiera Crecimiento y diversificación de los ingresos Reducción de costes / Mejora en la productividad Utilización de activos / Estrategia de Inversión
  • 4. Perspectiva Financiera Temas Estratégicos Fases Crecimiento y diversificación Reducción de costos / mejora de Utilización de los activos de los ingresos la productividad Recolección Sostenimiento Crecimiento Tasa de crecimiento de las Ingresos / empleados Inversiones (% de ventas) ventas por segmento Estrategia de la unidad de negocio Porcentaje de los ingresos de nuevos productos, servicios y I + D (% de ventas) clientes Cuota de cuentas y clientes Costo frente a Ratios de capital circulante seleccionados competidores (ciclo de maduración) Tasas de reducción ROCE por categorías de Venta cruzada de costos activos clave Porcentaje de ingresos de Tasas de utilización de los Gastos indirectos nuevas aplicaciones activos Costos por unidad Rentabilidad de la línea de Periodo de recuperación (por und. de output productos y clientes (pay-back) por transacción) Porcentaje de clientes no Throughput rentables
  • 5. Perspectiva de Clientes ¿Cuál es el valor de la proposición al cliente que va a generar los ingresos financieros que estamos buscando? • Objetivo: Segmentación del mercado • Proposición de Valor • Grupos de indicadores • Indicadores centrales • Inductores de actuación o diferenciadores • Inductores de actuación para la satisfacción del cliente
  • 6. Perspectiva de Clientes Cuota de Mercado Adquisición de clientes Rentabilidad de clientes Retención de clientes Satisfacción de clientes Refleja la proporción de ventas, en un mercado dado (en términos de números de Cuota de clientes, dinero gastado o volumen de unidades vendidas), que realiza una unidad Mercado de negocio Incremento de Mide, en términos absolutos o relativos, la tasa en que la unidad de negocio atrae o clientes gana nuevos clientes o negocios Retención de Sigue la pista, en términos relativos o absolutos, a la tasa a la que la unidad de clientes negocio retiene o mantiene las relaciones existentes con sus clientes Satisfacción Evalúa el nivel de satisfacción de los clientes según unos criterios de actuación de clientes específicos dentro de la propuesta de valor añadido Rentabilidad Mide el beneficio neto de un cliente o de un segmento, después de descontar los de clientes únicos gastos necesarios para mantener ese cliente
  • 7. Perspectiva de Clientes Indicadores de Actuación
  • 8. Perspectiva de Procesos Internos ¿En que actividades debemos distinguirnos para entregar nuestra proposición de valor a los Clientes y, finalmente, alcanzar los objetivos Financieros propuestos?
  • 9. Perspectiva de Procesos Internos • Objetivo • La cadena de valor • El proceso de Innovación • El proceso Operativo • El Servicio Posventa
  • 10. Perspectiva de Procesos Internos
  • 11. Cadena de Valor
  • 12. Perspectiva de procesos internos Indicadores de duración del proceso: proceso • Reducir el ciclo o los tiempos de producción de los procesos internos se ha convertido en un objetivo crítico del proceso interno. • Para aquellas organizaciones que implementan el “justo a tiempo”, un indicador muy utilizado es : • Eficacia del ciclo de fabricación (ECF) = Tiempo de Proceso / Tiempo de producción efectivo • Tiempo de producción efectivo = Tiempo de proceso + Tiempo de inspección + Tiempo de transporte + Tiempo de espera y almacenaje. Objetivo ideal: que el ECF se acerque a 1
  • 13. Perspectiva de procesos internos Indicadores de calidad del proceso: • Tasas de defectos del proceso • Producción (ratio de productos conformes en relación al total de productos fabricados) • Desperdicio • Chatarra • Reprocesos • Devoluciones • Porcentaje de procesos bajo control estadístico del proceso. • Porcentaje de producción de primer pase (productos que terminan todo el proceso de producción a la primera, sin necesidad de que se les haga ninguna transformación o tengan que ser reelaboradas) • Indicadores de costo del proceso: – Hasta que no se implante sistemas ABC, los directivos no pueden obtener los indicadores de costo de sus procesos.
  • 14. Cadena de Valor Servicio Posventa • Incluyen las actividades de garantía y reparaciones, tratamiento de los defectos y devoluciones, y el devoluciones procesamiento de pagos, como por ejemplo la pagos administración de tarjetas de crédito. Algunos indicadores son: • Duración del ciclo desde a solicitud del cliente hasta la solución final del problema • Costo de los recursos utilizados en los servicios de posventa • Porcentaje de solicitudes de clientes que se solucionan en una sola visita.
  • 15. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento ¿Qué es lo que necesitamos cambiar en nuestra Infraestructura o Capital Intelectual para alcanzar los objetivos de nuestros procesos internos?
  • 16. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento • Objetivo • Grupos de Variables • Las capacidades de los empleados • Las capacidades de los sistemas de información • Motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos
  • 17. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
  • 18. Cuadro de Mando Integral ideal • Según los autores del modelo Kaplan y Norton, Un buen Cuadro de Mando Integral debe "contar la historia de su estrategia", es decir, debe reflejar la estrategia del negocio. negocio • El Cuadro de Mando Integral es la representación en una estructura coherente, de la estrategia del negocio a través de objetivos claramente encadenados entre sí, medidos con los indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos.
  • 19. Cuadro de Mando Integral: componentes básicos 1. Una cadena de relaciones de causa efecto que expresen el conjunto de hipótesis de la estrategia a través de objetivos estratégicos y su logro mediante indicadores de desempeños 2. Un enlace a los resultados financieros: Los objetivos del negocio y sus respectivos indicadores, deben reflejar la composición sistemática de la estrategia, a través de cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos, y Aprendizaje y Crecimiento. Los resultados deben traducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la maximización del valor creado por el negocio para sus accionistas.
  • 20. Cuadro de Mando Integral: componentes básicos 3. Un balance de indicadores de resultados (efecto) e indicadores guía (causa): Conjunto de indicadores que reflejen las cosas que se necesitan "hacer bien" para cumplir con el objetivo. Estos deben medir el progreso de las acciones que nos acercan o que propician el logro del objetivo. 4. Mediciones que generen e impulsen el cambio: Premisa del modelo: La medición motiva determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicación de los resultados de la organización, de equipo e individuales. En consecuencia, es necesario definir indicadores que generen los comportamientos esperados.
  • 21. Cuadro de Mando Integral: componentes básicos 5. Alineación de iniciativas o proyectos con la estrategia a través de los objetivos estratégicos: Cada proyecto debe relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros esperados para los diversos objetivos expresado a través de sus indicadores 6. Consenso del equipo directivo de la empresa u organización: El Cuadro de Mando Integral es el resultado del diálogo entre los miembros del equipo directivo, para lograr reflejar la estrategia del negocio, y de un acuerdo sobre como medir y respaldar lo que es importante para el logro de dicha estrategia.Veamos a continuación un ejemplo simplificado
  • 22. Modelo Causa Efecto
  • 23. TABLA DE INDICADORES Indicador de Objetivos Indicador Guía (causa) Iniciativas Resultados (efecto) Financieros: Maximizar valor Valor económico Mezcla de ingresos Gestión de activos agregado agregado (EVA) Cliente: Programa de Profundidad de relación, Generar confianza en Retención del ciente, seguimiento a clientes, Reclamaciones el cliente Satisfacción del cliente Programa de atención resueltas versus total ágil de reclamaciones Procesos: Entender necesidades Nuevas necesidades Horas con los clientes Programa de marketing del cliente detectadas Diseñar soluciones Ciclo de desarrollo del Programa "soluciones Mejoras en procesos para el cliente producto integrales" Proporcionar servicio al Unidades entregadas Ventas cruzadas de Programa "justo a cliente Costo unitario productos tiempo" Aprendizaje: Efectividad del personal Ingresos por empleado Mejorar ambiente Satisfacción del Reclamaciones Programa "El mejor laboral empleado laborales empleado" Desarrollo de Competencias para Formación por persona Progreso Programa de competencias ventas cruzadas Autoaprendizaje autoaprendizado

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