LEADERSHIP           Capitolul 1. INTRODUCERE IN LEADERSHIP1.1. DEFINITIEExista numeroase definitii si acceptiuni ale lide...
In esenta, liderul:       Inspira si stimuleaza membrii grupului, convingandu-i sa-i urmeze       viziunea, actiunile, ide...
1.2. TEORII IN ABORDAREA LEADERSHIP-ULUIA. Teoria liderilor innascuti - "Liderii se nasc, nu se fac." Conform acestei abor...
Stilul cel mai bun de leadership – in realitate exista rezultate asemanatoare lastiluri diferite pentru ca stilul nu insea...
Capitolul 2. COMUNICAREANici un om nu ar vorbi atat de mult in societate daca ar sti cat de des ii intelege gresitpe ceila...
2.2. BARIERE ALE COMUNICARIIBlocajul – intreruperea totala a comunicarii datorita unor factori strict obiectivi(probleme t...
Comunicarea poate fi impartita didactic in functie de limbajul folosit in 3 tipuricomplementare. De regula oamenii foloses...
nu pe ceea ce va raspunde el), sa se utilizeze si informatiile ascunse, prezentateimplicit in mod subtil. Vorbitorul trebu...
Capitolul 3. LUCRUL IN ECHIPAMajoritatea echipelor nu sunt decat grupuri in care fiecare are o relatie individuala cu sefu...
FacilitareGrupurile tind sa se lase atrase in tot felul de chestiuni lipsite de importanta. Puneti-va intrebarea: “Cat tim...
si cine va exercita acest control. (Vezi Tabel #1 pentru intrebari/ingrijorari tipice pecare cineva le poate avea privind ...
3.3. ROLURI ALE MEMBRILOR SI LIDERILOR                            Extras din M&H. Knowles, Introduction to group dynamicsU...
Aceste roluri nu sunt necesare toate in acelasi timp. Bineinteles, daca un rol nu esteindeplinit corect, acesta s-ar putea...
Capitolul 4. LUAREA DECIZIILOR4.1. DEFINITIEFiecare dintre noi luam decizii care ne privesc activitatile zilnice, cariera,...
In fundamentarea si adoptarea deciziilor poate fi luat in considerare si numarul decriterii decizionale, in raport de care...
Acest model se bazeaza pe trei supozitii:       oamenii sunt fiinte economice care au ca obiectiv maximizarea castigului; ...
Etapa 5. Culegerea reactiilor legate de problemeProcesul decizional nu se incheie, asa cum s-ar putea crede, cu etapa ante...
4.5. STRATEGII PENTRU LUAREA DECIZIILORDecizia poate fi impusa grupului prin autoritate: “Eu sunt seful si spun sa...”.Ace...
natura sa, conflictul este un aspect al vietii de zi cu zi care apare ori de cate ori ungrup sau un individ este influenta...
Capitolul 5. MANAGEMENTUL CONFLICTULUIIn ziua de azi leadership inseamna mult mai mult decat o flota de nave de razboi pe ...
5.2. STRATEGII DE APLANARE A CONFLICTELOR IN GRUP5.2.A Cadrul de manifestare a conflictului in grupIn procesul de dezvolta...
5.3. GESTIONAREA CONFLICTULUI5.3.A Tactici cooperante in vederea aplanarii conflictuluiSpecificul tacticilor cooperante es...
"60%" - Tactica "60%" reprezinta un mod de a semnala partenerului ca nu poate fi   indeplinita cererea lui. In virtutea ab...
Capitolul 6. ROLUL LIDERULUI6.1. LIDERUL - ROLURI SI STATUT“Leadership inseamna sa ridici viziunea unei persoane la lucrur...
directii. Furnizand o harta a drumului ce o sa urmeze, liderii construiesc increderea infaptul ca scopul este realizabil s...
organizatiei, al proiectului sau al dezvoltarii.Dezvolta o cultura a invatarii! Toate persoanele se vor simti incurajate s...
6.2. LIDERUL CA FACTOR DE SCHIMBARE6.2.1. Despre viziuneIn sens larg, viziunea urmarita trebuie sa fie o imagine a modului...
Sa fie pasionat! In organizatiile in care liderul arata un mare entuziasm pentru unanumit proiect, aceasta stare se va ras...
BIBLIOGRAFIE1. Bass, B. – “Stogdills Handbook of Leadership: A Survey of Theory and   Research”, Free Press, New York, 198...
CUPRINSCAPITOLUL 1. INTRODUCERE IN LEADERSHIP ................................................... 1   1.1. DEFINITIE.........
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Suport curs leadership

13,609

Published on

Published in: Education
0 Comments
8 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
13,609
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
652
Comments
0
Likes
8
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Suport curs leadership

  1. 1. LEADERSHIP Capitolul 1. INTRODUCERE IN LEADERSHIP1.1. DEFINITIEExista numeroase definitii si acceptiuni ale liderului si ale leadership-ului (vom utilizaaici termenul din limba engleza, preferandu-l termenului de conducere, mai putincuprinzator).Etimologic, lider (engl. leader) si leadership vin de la verbul englezesc to lead, careare mai multe sensuri: a conduce; a indrepta; a determina; a indruma; a dirija; aarata drumul; a insotiCe intelegem prin LEADERSHIP?Arta conducerii se defineste prin procesul complex de leadership, care se referala participarea obtinuta prin mijloace necoercitive (o participare liberconsimtita), avand ca finalitate indeplinirea obiectivelor.In esenta, leadership-ul este procesul prin care se exercita influenta in sensul decapacitate de a-i convinge pe alti oameni de a te urma ( leadership = leader +followers).Astfel ca LIDERUL este persoana care exercita leadership-ul, este protagonistulacestuia.Care este portretul ideal al unui lider?Au fost identificate contexte diferite in care apar tipuri diferite de lider (de exemplu:militar, educational, business, in religie, sport, politica, al minoritatilor, in mass -media, in situatii de munca etc.).Caracteristicile acestora sunt diferite, dar se remarca anumite atribute care seaplica la toate categoriile: - capacitate de anticipare (vizionar) - creativitate, originalitate - pregatire diversificata, cunostinte foarte bune - sociabilitate, abilitate in relatiile interpersonale - disponibilitate la schimbari - capacitate de asumare a riscurilor - incredere in sine, control emotional - dorinta de realizare - forta de comunicareLiderul este responsabil fata de: sine participanti profesie organizatie 1
  2. 2. In esenta, liderul: Inspira si stimuleaza membrii grupului, convingandu-i sa-i urmeze viziunea, actiunile, ideile (followership). Este urmat pentru ca: - dobandeste incredere si credibilitate, dovedind o capacitate extraordinara de a dezvolta relatii - dovedeste competenta si integritate - ii pasa de oameni – are o atitudine de valorizare, apreciere a oamenilor si a relatiilor cu acestia, este atent la ei si la problemele lor.Leadershipul reprezinta un atribut dorit si cerut de organizatii managerilor lor. Lideriiau incredere in fortele lor proprii si genereaza incredere celorlalti. In preajmaadevaratilor lideri, angajatii se simt mai competenti si gasesc munca mai interesanta.Leadershipul se afla in relatie directa cu capacitatea de a influenta comportamentuloamenilor.Unii specialisti din domeniu considera ca manager si lider sunt termeni sinonimi si iifolosesc in mod alternativ, insa leadershipul si managementul reprezinta de faptdimensiuni distincte ale persoanelor din conducere: leadershipul reprezintacapacitatea de a determina oameni sa actioneze. Managerul, in schimb, esteindividul care asigura atingerea obiectivelor organizationale prin planificare,organizare si orientarea muncii catre finalitate. Prin urmare, o persoana poate fi unmanager eficient fara a avea capacitatile unui lider.Majoritatea companiilor de astazi sunt mai mult gestionate (managed) si mai putinconduse (lead). Ele au nevoie sa-si dezvolte capacitatea de a-si exercita leadership-ul. Companiile de succes nu asteapta ca liderii sa vina spre ele. Ele cauta in modactiv persoane cu potential de a deveni lideri si,in timpul carierei lor ii pun in situatiiproiectate pentru ale dezvolta potentialul.Activitatea echivalenta a leadership-ului este de a ghida (align) oamenii. aceastainseamna sa comunice noua directie pentru cei care pot crea grupuri ce intelegviziunea si sunt dedicati transpunerii acesteia in realitate. Managementul asiguraindeplinirea planurilor prin control si rezolvarea problemelor- monitorizarearezultatelor prin rapoarte, intalniri si alte instrumente ; identificarea abaterilor ; apoiplanificarea si organizarea pentru rezolvarea problemelor.Managerii sunt niste persoane care sunt investiti in niste pozitii care cer derulareaunor activitati de organizare, planificare, coordonare, conducere si control. Au diferitesi variate personalitati. Pot fi si imaginativi, pot fi si non-conformisti. Managerii pot filideri in sensul de a manifesta leadership, in sensul de a-i face pe altii sa-i urmeze debuna voie, in sensul de a crea si transmite o viziune, de a-i insufleti pe oameni etc.Liderii pot fi oameni investiti cu functii manageriale sau nu. Daca actul managerialimplica asigurarea functiilor managementului, acest lucru nu se intampla neaparat siin cazul tuturor actelor de leadership. 2
  3. 3. 1.2. TEORII IN ABORDAREA LEADERSHIP-ULUIA. Teoria liderilor innascuti - "Liderii se nasc, nu se fac." Conform acestei abordari liderul are trasaturi definitorii innascute prin urmare nu pot fi lideri decat cei care s-au nascut cu aceste trasaturi de personalitate. Aceasta teorie neaga posibilitatea dobandirii de abilitati si competente in ceea ce priveste leadershipul.B. Teoria trasaturilor personale - "Liderii difera de oamenii echipei lor prin anumite caracteristici." S-au facut multe studii pentru compararea trasaturilor fizice, intelectuale sau de personalitate ale liderilor si ale celor care ii urmeaza. De exemplu, s-a crezut ca liderii tind sa fie mai bine adaptati si sa aiba perceptii sociale mai precise decat ceilalti. Totusi, in general, aceasta abordare a dezamagit. Teoria trasaturilor personale a fost discreditata ca fiind o abordare simplista a conducerii.C. Abordarea situationala - "Situatia va determina cine va fi liderul." Aceasta abordare se bazeaza pe ipoteza conform careia comportamentul liderilor difera in functie de situatie, ceea ce sugereaza nevoia de flexibilitate in procesele de selectie si pregatire a liderilor.D. Teoria rolului functional Conform acestei abordari, conducerea ar trebui sa fie preluata in functie de sarcinile de indeplinit. Unele persoane pot fi potrivite pentru mentinerea unei atmosfere de prietenie in grup, altele pot fi potrivite pentru analiza logica a problemei, si asa mai departe. In acest model, grupul este cel mai eficient atunci cand responsabilitatea pentru fiecare sarcina este preluata de catre membrul grupului cel mai potrivit pentru ducerea ei la indeplinire. Liderul formal al grupului va conduce numai in situatiile in care este cel mai competent.E. Teoria stilurilor de conducere - Stilurile de conducere pot fi clasificate in: autoritar, democratic si “laissez-faire”. O clasificare a liderilor se poate face dupa urmatoarele criterii: dupa stilul de conducere: lider democratic, autoritar, neutru dupa rolul in procesul de conducere: lider formal, informal1.3. MITURI SI REALITATE despre lideri si leadership Liderii se nasc lideri, nu devin lideri (club exclusivist) – in realitate arta de a conduce poate fi dobandita, dezvoltata. Nu e usor, dar e posibil sa inveti sa devii lider. Capacitatea de a conduce nu e un talent rar. In realitate toti oamenii au potential, iar leadership-ul este treaba tuturor. Leadershipul autentic este cel impartasit. Leadershipul se poate manifesta numai la nivele de varf – in realitate leadership-ul tine de moment, de situatie. Un simplu muncitor poate sa intre in rol de lider atunci cand propune o solutie si ideea lui este acceptata si urmata de ceilalti (inclusiv de seful lui). Liderul controleaza, manipuleaza – in realitate liderii atrag, conving si nu forteaza, nu obliga; liderii inspira, nu ordona, permit si valorizeaza, nu limiteaza si nu descalifica; liderii creaza si provoaca, nu manipuleaza. 3
  4. 4. Stilul cel mai bun de leadership – in realitate exista rezultate asemanatoare lastiluri diferite pentru ca stilul nu inseamna unde ajung, ci cum ajung; fiecare omare un stil propriu, unic.Liderul n-are voie sa greseasca – complet fals, in realitate erorile sunt prezentein viata liderilor, doar ca ei, in general stiu sa le abordeze ca feedback la actiunilelor si nu ca pe niste catastrofe. Greselile sunt considerate de ei ca ocazii de aface altfel lucrurile si de a invata.Liderul ia intotdeauna decizia cea mai buna, actioneaza intotdeauna cel maieficient – ar fi minunat daca s-ar intampla asa; in realitate, si liderii sunt supusigreselilor, dar au flexibilitate suficienta incat sa-si poata reconsidera deciziile,consecventa suficienta ca sa-si poata atinge obiectivele, suficienta integritate casa-si poata asuma responsabilitatea si suficienta indrazneala ca sa-si asumeriscul de a lua decizii mai putin reusite.Seful este lider – in realitate oamenii nu urmeaza titlurile, ci oamenii; titlul/pozitianu confera leadership.Leadership inseamna doar liderul singur – in realitate nu poti fi lider dacanimeni nu te urmeaza; leadership = leader + oameni care il urmeaza;followership-ul se castiga nu se obtine de-a gata.Odata ajuns lider, pentru totdeauna vei fi lider – in realitate, nu toata lumea teva urma. Oamenii sunt foarte diferiti si vad lucrurile intr-o maniera absolutpersonala. Intotdeauna vor exista persoane care vor avea opinii diferite siperspective diferite, iar aceasta va duce la divergenta intentiilor si, uneori aactiunilor. Astfel de persoane nu-i vor urma pe lideri sau nu-I vor urmaintotdeauna. 4
  5. 5. Capitolul 2. COMUNICAREANici un om nu ar vorbi atat de mult in societate daca ar sti cat de des ii intelege gresitpe ceilalti. - Johann Wolfgang Von GoetheMajoritatea problemelor care apar in cadrul organizatiilor sunt rezultatul direct alesecului in comunicare, care creeaza o stare de confuzie si poate duce la eseculunui plan bun.Studiul procesului de comunicare este foarte important – prin acest proces se oferacoaching, se coordoneaza, se consiliaza, se directioneaza, se evalueaza, sesupervizeaza. Lantul intelegerii este cel care integreaza membrii unei organizatii, dinvarf pana la baza, de la baza pana la varf, dintr-un capat in celalalt.2.1. PROCESUL COMUNICARIIAtunci cand se foloseste cuvantul comunicare majoritatea vorbitorilor se gandesc la“a aduce la cunostinta” sau la “ a informa”. Faptul este consemnat de orice dictionarexplicativ unde, in general, sunt mentionate trei semnificatii, partial suprapuse, alecuvantului “comunicare”:Comunicare 1 = instiintare, aducere la cunostintaComunicare 2 = contacte verbale in interiorul unui grupComunicare 3 = prezentare sau ocazie care favorizeaza schimbul de idei sau relatiispirituale.De-a lungul timpului au fost incercate mai multe definiri ale termenului comunicare.Printre altele comunicarea a fost considerata un proces prin care informatiilesunt schimbate intre persoane printr-un sistem comun de simboluri.C.Shannon si W.Weaver (1949), specialisti in informatica, au creat un model alcomunicarii care se utilizeaza si in prezent. In acest model un episod de comunicareconsta din sursa care codifica si transmite mesaje pe un canal, iar destinatarul careprimeste mesajul, il decodifica si raspunde intr-un anumit mod. Feedback-ul esteraspunsul “reactia inversa” a Receptorului la mesajul trimis de Emitator.Schema generala a comunicarii, dupa Shannon si Weaver: mesaj mesaj Sursa Receptor codificare canal decodificare feedbackCodificarea este operatia prin care sursa comunicarii isi traduce ideile in seturi de simboluri (intr-un limbaj).Simbolurile contin informatia sau mesajul.Decodificarea este operatia prin care destinatarul interpreteaza mesajul receptat.Feedback-ul reprezinta conexiunea inversa intre destinatar si initiatorul comunicarii. 5
  6. 6. 2.2. BARIERE ALE COMUNICARIIBlocajul – intreruperea totala a comunicarii datorita unor factori strict obiectivi(probleme tehnice care apar pe canalul de comunicare) sau subiectivi (considerareaceleilalte persoane ca fiind inabordabila).Bruiajul – perturbare partiala si tranzitorie care poate fi voluntara sau involuntara. Sepoate datora unor cauze obiective sau subiective.Filtrarea – transmiterea si receptionarea doar a unei anumite cantitati de informatii.Filtrarea este intotdeauna voluntara.Distorsiunea informatiei – degradarea involuntara a mesajului in cursul transmiteriilui. Se produce cand informatia trece prin mai multe verigi.O alta clasificare imparte barierele in:BARIERE EXTERNE: Fizice: deficiente verbale, acustice, amplasamet, lumina, temperatura, ora din zi, durata intalnirii, etc Semantice: vocabular, gramatica, sintaxa, etcBARIERE INTERNE: Implicarea pozitiva: Suntem dispusi sa ascultam mai bine o persoana placuta. De asemenea putem asocia emitatorul cu o persoana pe care o pretuim si sa nu analizam foarte atent informatia primita. In ambele cazuri mesajul poate fi perceput pozitiv chiar si cand nu este cazul. Implicarea negativa: Sunt situatii in care putem judeca persoana care transmite mesajul dupa o actiune sau un comportament pe care l-am observat sau putem sa o asociem cu un personaj care ne displace. In acest caz suntem influentati in mod negativ atunci cand interpretam mesajul primit. Tracul: Sunt situatii in care suntem preocupati de ceea ce vom spune incat nu auzim ceea ce doreste sa ne comunice emitatorul. Se intampla mai ales atunci cand suntem intr-un grup mai mare. Agenda ascunsa: Sunt situatii in care suntem cu gandul in alta parte ceea ce ne impiedica sa percepem mesajul trimis de emitator. Lumi imaginare: Sunt situatii in care avem propria noastra interpretare asupra lucrurilor si a ideilor pe care incercam sa le protejam. De aceea nu intodeauna suntem dispusi sa ascultam mesaje care vin in contradictie cu interpretararile noastre.Factorii care distorsioneaza calitatea mesajului au fost numiti zgomot. Factorii dedistorsiune pot interveni in oricare faza a procesului comunicarii: in prima etapa,respectiv in formularea mesajului, in transmiterea lui, in interpretare sau in contextulcomunicarii. 6
  7. 7. Comunicarea poate fi impartita didactic in functie de limbajul folosit in 3 tipuricomplementare. De regula oamenii folosesc tipurile de comunicare in urmatoareleproportii: Comunicare verbala Comunicare non-verbala Paracomunicare (cuvinte) (gesturi, postura, mimica etc) (intonatie, inflexiuni ale vocii, ritm) 7% 55% 38%2.3. ASCULTAREA ACTIVAAscultarea inseamna nu doar auzirea semnalelor sonore, ci si decodarea siinterpretarea lor, integrarea lor in propriul sistem de gandire.Obstacole pentru o buna ascultare: mesajul supraincarcat si concentrarea asupra tuturor datelor duce la pierderea ideii esentiale (din cauza copacilor nu se observa padurea), lipsa atentiei – de multe ori ascultatorul pare interesat doar pentru a-i oferi confort vorbitorului.Tipuri de ascultare activa Tipuri Ideea de baza Scop Exemple Atent Folosirea de mesaje A manifesta interes fata Priviri inclinari ale nonverbale (priviri, expresia de vorbitor si mesajul sau capului cu sens fetei, pozitii si miscari ale afirmativ, asezarea cu corpului) pentru a arata fata spre vorbitor atentia indreptata asupra vorbitorului. Neutru Folosirea de cuvinte neutre Incurajarea vorbitorului “Inteleg”, “Aha”, care nu exprima acordul sau sa continue sa “Interesant” dezacordul cu vorbitorul vorbeasca, fara a interveni. Repetativ Repetarea afirmativa a Dovada ca ascultatorul e Orice citat direct din intregii sau a ultimei parti a foarte atent; Ajuta ceea ce a spus vorbitorul propozitiei finale a vorbitorul sa nu-si piarda vorbitorului sirul gandirii. Rezumativ Strangerea ideilor si Punct de control pentru Daca inteleg bine......nu? sentimentelor si reafirmarea discutii viitoare; Pune in Astea sunt ideile de baza lor drept concluzii discutie problema pe care le-ati vorbitorului. exprimat....? Parafraza Raspuns in ceea ce priveste Arata ca ati inteles atat 1. Am fost la Primarie si continutul si parerile ce a spus cat si ce a mi-am depus dosarul vorbitorului exprimat in simtit vorbitorul. “Inteleg ca nu mai aveti cuvintele ascultate. probleme legate de inregistrarea dosarului…” Intrebari Catre cine? Pentru a obtine informatii La ce institutie v-ati Ce? Cand? suplimentare. Ajuta adresat? Ce probleme vorbitorul sa cerceteze ati intampinat? toate aspectele problemei Cu ce va putem ajuta? respectivePentru o mai buna ascultare, trebuie sa i se ofere vorbitorului feedback, sa se acordetimp pentru o ascultare adecvata (ascultatorul sa se centreze pe ceea ce i se spun si 7
  8. 8. nu pe ceea ce va raspunde el), sa se utilizeze si informatiile ascunse, prezentateimplicit in mod subtil. Vorbitorul trebuie sa fie privit nu doar vazut – gesturile, mimica,postura pot adauga mult cuvintelor.2.4. MESAJELE DE TIP “EU”Scop: De a-mi asuma responsabilitatea pentru afirmatiile si sentimentele mele. Acomunica mai indeaproape cu ceilalti, a informa pe ceilalti despre pozitia mea.Strategie: A incepe afirmatia cu “Eu ...”. (“As dori, Sunt preocupat de ...).Strategii ineficiente: A folosi termeni vagi ca “noi” sau “unii”.2.5. FEEDBACK-ULFeedback inseamna a descrie unei persoane comportamentul acesteia si ce emotiea trezit acest comportament persoanei care da feedback-ul.Un feedback eficient: Ne ajuta sa constientizam ceea ce facem si modul in care actionam. Ne ofera posibilitatea de a ne schimba comportamentul. Trebuie sa fie oferit intr-un mod delicat si suportiv.Caracteristicile feedback-ului:SPECIFIC nu generalDESCRIPTIV nu evaluativCADOU nu descarcarePrimirea feedback-ului ne da posibilitatea sa schimbam si sa modificam ceea cefacem si modul in care actionam.Dupa ce se primeste feedback este recomandat ca persoana: sa se gandeasca la ce a spus interlocutorul despre comportamentul sau sa se gandeasca la ceea ce vrea sa schimbe.Oferirea feedback-ului ii ajuta pe oameni: sa fie mai atenti la ceea ce fac si modul in care actioneaza, sa invete, sa se dezvolte si sa evolueze. 8
  9. 9. Capitolul 3. LUCRUL IN ECHIPAMajoritatea echipelor nu sunt decat grupuri in care fiecare are o relatie individuala cu seful si luptacu ceilalti pentru putere, prestigiu si pozitie. - Douglas McGregor, “De la grup la echipa”Liderii nu trebuie sa se imagineze ca manageri sau supervizori, ci ca “lideri deechipa”. Daca va imaginati ca sunteti mangeri sau supervizori, va veti gasi in pozitiade autoritate traditionala bazata doar pe respectul pentru pozitie, adica veti fi intr-opozitie de putere. Daca insa veti intelege preferintele si motivatiile personale alemembrilor echipei, atunci veti castiga respectul si increderea acestora pentru voi caindivizi si nu pentru pozitia pe care o ocupati.Multe organizatii au grupuri de lucru care isi spun echipe. Dar munca acestora esteprodusa printr-o combinatie de contributii individuale. Echipele produc munca ce sebazeaza pe eforturi colective.3.1. ECHIPA VERSUS GRUPEchipa este constituita dintr-un numar restrans de persoane avand deprindericomplementare, angajate intr-un proiect cu obiective comune si care adopta undemers comun considerandu-se solidar responsabile. [Katzenbach si Smith]Spre deosebire de echipa, un grup este o unitate sociala constand dintr-un numar deindivizi, care se gasesc unii cu altii in relatii de rol si de status, stabilite dupa operioada de timp, si care poseda un set de valori sau norme ce reglementeazacomportarea reciproca, cel putin in probleme ce privesc grupul faptul ca exista unscop comun pentru totii membrii.Exista mai multi FACTORI care separa echipele de grupuri :Roluri si responsabilitatiIn cadrul unui grup, indivizii stabilesc un set de comportamente numite roluri. Acesteroluri fixeaza asteptarile ce dicteaza asupra relatiilor. Pe de o parte, rolurile servescadeseori ca sursa de confuzie si conflict, iar pe de alta parte, echipele au ointelegere comuna asupra modului in care sa-si indeplineasca rolul. Aceste roluriinclud responsabilitati cum ar fi: lider, facilitator, “ceasornic”, recorder.IdentitateEchipele au o identitate, nu si grupurile. Este aproape imposibil sa stabilesti simtulcoeziunii care caracterizeaza o echipa daca nu ai depasit acest pas fundamental. Oechipa are o intelegere clara a muncii pe care trebuie sa o faca si a importanteiacesteia. Membrii unei echipe pot descrie imaginea a ceea ce echipa trebuie saobtina, a normelor si valorilor care ii vor calauzi.CoeziuneEchipele au un esprit care include legaturi stranse si camaraderie. Esprit este spiritul,sufletul, starea de spirit a echipei. Este constiinta intregii echipe, cu care fiecaremembru se identifica si din care simte ca face parte. Indivizii incep din ce in ce maimulte fraze cu “noi” si uita de “eu”. 9
  10. 10. FacilitareGrupurile tind sa se lase atrase in tot felul de chestiuni lipsite de importanta. Puneti-va intrebarea: “Cat timp pierdeti in sedintele la care participati?” Echipele folosescfacilitatori care au grija ca sedintele sa nu se abata de la calea cea dreapta.ComunicareMembrii unui grup sunt concentrati asupra propriei persoane, in timp ce echipa estedeschisa comunicarii. Membrii echipei simt ca isi pot expune parerile, gandurile sisentimentele fara teama. Ascultarea este la fel de importanta ca vorbirea. Princomunicare, se apreciaza diferentele de opinie si sunt intelese metodele de rezolvarea conflictelor. Prin feedback onest si atent, oamenii isi afla punctele tari si puncteleslabe ca membri ai unei echipe. Se creeaza o atmosfera de incredere si acceptare siun simt al comunitatii.FlexibilitateMajoritatea grupurilor sunt extrem de rigide, pe cand echipele isi pastreaza un nivelinalt de flexibilitate si sunt gata sa indeplineasca sarcini si functii, in functie de nevoi.Responsabilitatea pentru dezvoltarea si conducerea echipei este impartita. Puncteletari ale fiecarui membru sunt identificate si utilizate.MoralMembrii echipei sunt entuziasmati de munca pe care o fac si fiecare persoana sesimte mandra ca face parte din echipa. Spiritul de echipa este bine dezvoltat. Pentrua deveni o echipa de succes, un grup trebuie sa capete deprinderea de a producerezultate si un grad inalt de satisfactie in munca pe care o desfasoara in comun.3.2. RELATII INTERPERSONALE INTR-UN GRUPWill Schutz, unul dintre pionierii in studiul comportamental al dezvoltarii unui grup, aobservat trei tipuri de elemente care stau la baza complexitatii comportamentului ingrup. El a enuntat ipoteza (Schutz, 1958) ca toate comportamentele intr-un grup potfi intelese ca rezultand din rezolvarea a trei nevoi interpersonale de baza sau ariide ingrijorari: Includere (I), Control (C) si Deschidere (D) , (initial numita afectiune)(Schutz, 1967).INCLUDEREPentru ca un grup sa poata fi format trebuie stabilite niste limite, pentru a sti cine faceparte si cine nu face parte din grup. Prin indeplinirea unor criterii de calificare, plataunor taxe, rituri de initiere un grup este format printr-un proces de INCLUDEREpentru fiecare membru. Fara a indeplini anumite standarde, cineva nu poate fimembru al unor grupuri. Persoanele din grup sunt ingrijorate in privinta “cantitatiicorecte” de contact cu ceilalti.(Vezi Tabel #1 pentru intrebari/ ingrijorari tipice pe carecineva le poate avea privind includerea).CONTROLDupa formare, grupul isi organizeaza membrii si activitatea prin definirea unorproceduri sau “norme” prin care isi stabileste ierarhia de functionare si puterea de astabili si defini schema de operare in grup si controlul grupului (ex: “Cine ne spunecand sa facem o pauza?”)In aceasta etapa sunt explorate referintele (acreditarile si motivatia membrilor, gradulde angajare). Membrii grupului se intreaba care este “cantitatea de control” necesara 10
  11. 11. si cine va exercita acest control. (Vezi Tabel #1 pentru intrebari/ingrijorari tipice pecare cineva le poate avea privind controlul)DESCHIDEREDupa ce aceste nevoi au fost satisfacute ramane de clarificat o nevoie mai adanca sianume cat de deschisi vor fi membrii grupului unii fata de altii in impartasireagandurilor si/sau sentimentelor lor. Persoanele cu puternica orientare catre sarcinapot considera o pierdere timpul si energia investite in exprimarea sentimentelor, intimp ce persoanele interesate de apropierea interpersonala nu vor fi multumite de oorientare prea puternica spre sarcina, care exclude orice exprimare a unorsentimente. In ambele cazuri punctul critic este DESCHIDEREA (Schutz, 1978) si“cantitatea adecvata” pentru a fi aratata in grup.(Vezi Tabelul #1 pentruintrebari/ingrijorari tipice pe care le poate acea cineva privind deschiderea).In continuare, Schutz a observat ca grupurile rezolva in grade diferite acesteprobleme in ordinea I-C-D, creand nivele de constientizare care conduc la angajareaindivizilor in nivele tot mai adanci, tot in ordinea I-C-D.Este important sa realizam ca aceste preocupari se suprapun pe durata de viata agrupului, desi una dintre preocupari poate fi dominanta intr-o anumita perioada detimp. Pe masura ce se apropie sfarsitul vietii grupului, in grup preocuparile semanifesta in ordine inversa D-C-I , pe masura ce timpul si energia personala sediminueaza. Gandurile personale pot include: De ce sa raman deschis/a in fataacestei persoane, oricum ne vom desparti? De ce sa incep ceva ce nu voi puteatermina? De ce sa ma expun? Oricum, cine-i seful aici?Persoanele incep sa se retraga din legaturile personale si incep sa se gandeascamai mult la oamenii si viata din afara grupului.Tabel 1Intrebari sau ingrijorari tipice legate de includere, control si deschidere INCLUDERE Cine se mai afla aici? Cum pot intra in legatura cu ei? Care va fi pretul includerii? Care este comportamentul acceptabil? Cat de mult doresc sa ofer? Le pot incredinta adevarata mea personalitate? Ma vor sustine in caz de esec? CONTROL Cine da tonul aici? Cat de mult pot forta pentru a obtine ceea ce doresc? Ce imi pretind ei? Pot spune ce gandesc cu adevarat? Pot suporta ca ei sa spuna ceea ce gandesc cu adevarat? Voi putea salva aparentele? DESCHIDERE Doresc sa ma deschid in fata altora? Pot arata sprijin sau afectiune pentru cineva? Ce se va intampla daca voi arata afectiune doar anumitor persoane si altora nu? Ce se va intampla daca nimeni nu ma sprijina sau nu tine la mine? Dar daca o vor face? Ma vor mai placea daca nu voi fi de acord sau voi fi furios? 11
  12. 12. 3.3. ROLURI ALE MEMBRILOR SI LIDERILOR Extras din M&H. Knowles, Introduction to group dynamicsUn alt aspect al vietii de grup, foarte important pentru intelegerea comportamentului,pentru diagnosticarea problemelor acestuia si pentru imbunatatirea activitatii saleeste modul in care sunt indeplinite diferite roluri.Exista 3 categorii de roluri:1. Roluri de formare si de mentinere a grupului - cele care contribuie laintemeierea relatiilor si a coeziunii dintre membrii grupului (latura sufleteasca).Aceste roluri sunt necesare grupului pentru a se mentine ca grup.2. Roluri de stabilire a sarcinilor grupului - cele care ajuta grupul in munca sa(latura sociala). Aceste roluri sunt necesare pentru indreptarea grupului catreatingerea obiectivelor sale.3. Roluri individuale1) ROLURI DE FORMARE SI MENTINERE A GRUPULUIA INCURAJA - presupune a fi prietenos, cald, deschis catre ceilalti, a aprecia ideilecelorlalti, a fi de acord cu si a accepta contributiile celorlaltiA MEDIA – a armoniza, a concilia diferentele de opinie, a face compromisuriA MODERA – a incerca sa obtina si contributia unui alt membru al grupului,spunand: “Nu am auzit inca parerea lui Ion” sau a pune la dispozitie un anume tip devorbire pentru a da posibilitatea tuturor sa vorbeasca.A FIXA STANDARDE – emiterea de standarde pe care grupul sa le foloseasca inalegerea subiectelor sau procedurilor, conduitei sau a valorilor etice.A URMA GRUPUL – a merge impreuna cu grupul, acceptand intr-un fel pasiv ideilecelorlalti, jucand rolul publicului in discutiile de grup, a fi un bun ascultatorA ELIBERA TENSIUNEA – a inlatura sentimentele negative prin glume, a distrageatentia de la problemele neplacute indreptandu-se catre probleme placute.2) ROLURI DE STABILIRE A SARCINILOR IN GRUPA INITIA – a sugera noi idei sau o noua perspectiva asupra problemelor sauobiectivelor grupului, a propune noi activitati.A CAUTA INFORMATII – a cere fapte relevante sau informatii autorizate.A DA INFORMATII – a oferi fapte relevante sau informatii autorizate sau a legaexperienta personala in mod pertinent de sarcinile grupului.A OFERI OPINII – a exprima opinii pertinente despre o problema aflata in discutie.A CLARIFICA – a cerceta pentru a descoperi sensul si a aprofunda, a da exemple.A COORDONA – a arata sau a clarifica relatiile dintre diferite idei, incercand saadune laolalta idei si sugestii.A ORIENTA – a defini desfasurarea discutiilor relative la scopurile grupului, a formulaintrebari in legatura cu sensul pe care il iau discutiile.A TESTA - a verifica impreuna cu grupul daca acesta e gata sa ia o decizie sau saintreprinda o actiune.A REZUMA – a rezuma continutul discutiei precedente. 12
  13. 13. Aceste roluri nu sunt necesare toate in acelasi timp. Bineinteles, daca un rol nu esteindeplinit corect, acesta s-ar putea sa afecteze in mod negativ activitatea grupului.De exemplu, o gluma spusa pentru a risipi tocmai tensiunea care ar fi rezultat intr-oactiune concreta. Dar deseori, cand membrii unui grup nu se inteleg cum trebuie, odiagnosticare a problemei ar putea arata ca nimeni nu indeplineste unul din rolurilementionate mai sus, acestea fiind necesare pentru a impinge grupul inainte. Pare deasemenea adevarat faptul ca unii se simt mai bine si sunt mai eficienti indeplinindmai curand un anume rol decat altul, asa incat tind sa joace acelasi rol in orice grupdin care fac parte. Exista totusi pericolul super-stereotipizarii unui individ ca“mediator” sau “cel care-si exprima parerea”, etc., deoarece trebuie stiut ca orice rolse poate invata cand persoana respectiva este constienta de acest lucru.3). ROLURI INDIVIDUALEDeseori se pot observa grupuri comportamentale care nu se potrivesc cu niciunadintre aceste categorii. Acesta pare a fi comportamentul egocentric care in literaturade specialitate se numeste “rol nefunctional”. Acest comportament nu aduce nici ocontributie grupului, ci satisface numai nevoi personale.A BLOCA – a interveni in discutie cu un subiect tangent, a cita experienta personalafara legatura cu problema grupului, a insista prea mult asupra unui punct pe caregrupul l-a rezolvat deja, a respinge idei fara a gandi, a impiedica votul.A AGRESA – a critica sau invinovati pe ceilalti, a manifesta ostilitate fata de grupsau un individ fara legatura cu ceea ce s-a intamplat in grup, a ataca motivelecelorlalti, a denigra statutul celorlalti.A CAUTA CU ORICE PRET APRECIEREA – a incerca sa atragi atentia asupra tavorbind prea mult, prin idei excentrice, laudandu-te, exagerand.A FACE INTERVENTII SPECIALE – a introduce sau sustine idei legate de intereseproprii, fara motiv, incercand sa treci drept “inteleptul casei”, “buricul pamantului”, etc.A SE RETRAGE – a se preface indiferent sau pasiv apeland la formalitati excesive,a sopti unora la ureche, etc.A DOMINA – a incerca sa-si exercite autoritatea in a manipula grupul sau uniimembri “impunandu-si functia”, dand directive, intrerupandu-i pe ceilalti.3.4. RETETA UNEI ECHIPE DE SUCCES Scop si obiective comune, acceptate si respectate de catre toti membrii echipei Roluri si responsabilitati clar definite - foloseste cele mai bune abilitati ale fiecarui membru al echipei - ingaduie fiecaruia sa se dezvolte in toate ariile de lucru Sisteme de lucru eficiente - comunicare clara - proceduri de luare a deciziilor bine definite - participare echilibrata - stabilirea unor reguli comune Relatii interpersonale bune bazate pe incredere reciproca 13
  14. 14. Capitolul 4. LUAREA DECIZIILOR4.1. DEFINITIEFiecare dintre noi luam decizii care ne privesc activitatile zilnice, cariera, relatiile cucei din jur.O decizie este o alegere intre doua sau mai multe alternative.Decizia are un rol extrem de important: permite desfasurarea eficienta a activitatiiorganizatiei in concordanta cu mediul in care aceasta functioneaza, stabilirea sirealizarea obiectivelor prevazute.Liderii iau decizii care privesc grupuri de persoane sau chiar organizatia in ansamblulei si antreneaza resurse insemnate. Efectul acestor decizii poate fi resimtit in prezentsau pe termen mai lung si uneori se rasfrange chiar si asupra carierei celui care leadopta.4.2. TIPURI DE DECIZIIUn lider adopta o varietate de decizii pentru rezolvarea problemelor cu care seconfrunta. Astfel, daca ia in considerare orizontul de timp si implicatiile asupraorganizatiei, deciziile pot fi: strategice, cu orizonturi mari de timp, grad mai redus de detaliere a obiectivelor si impact nemijlocit asupra organizatiei, in ansamblul sau. tactice, cu orizonturi variabile de timp, de la o luna la un an, grad de detaliere a obiectivelor, invers proportional cu orizontul de timp. curente, cu orizonturi mici de timp si impact asupra unei componente procesuale sau structurale a organizatiei.Daca are in vedere natura variabilelor implicate si posibilitatile de anticipare arezultatelor, deciziile sunt: certe, in care variabilele sunt controlabile, iar anticiparea rezultatelor se face cu precizie. incerte, cu variabile partial necontrolabile si anticiparea cu aproximatie a rezultatelor. de risc, in care variabilele sunt necontrolabile, iar stabilirea rezultatelor se face cu o anumita probabilitate.Un alt element important in delimitarea deciziilor il constituie amploareadecidentului, criteriu dupa care deciziile sunt: individuale, adoptate de lideri individuali, amplasati pe diferite niveluri ierarhice. de grup, adoptate de organisme participative de conducere.Amploarea competentelor decidentului permite abordarea a doua tipuri de decizii: avizate, ce nu pot fi operationalizate fara acordul unor manageri amplasati pe un nivel ierarhic superior. neavizate (independente), specifice unui manager, individual sau de grup, cu deplina autonomie decizionala. 14
  15. 15. In fundamentarea si adoptarea deciziilor poate fi luat in considerare si numarul decriterii decizionale, in raport de care deciziile se delimiteaza in: multicriteriale, cand problema decizionala ce urmeaza a fi rezolvata are la baza o multitudine de criterii. unicriteriale, situatie in care adoptarea deciziei se face in functie de un singur criteriu decizional (de maximizat ori minimizat).Frecventa adoptarii deciziilor conduce la regasirea mai multor tipuri de decizii: aleatoare, adoptate functie de aparitia unor probleme ce necesita interventia liderului. unice, adoptate de regula, o singura data in “viata” organizatiei. periodice, adoptate la intervale regulate de timp (an, semestru, trimestru, luna etc.)4.3. ETAPE IN LUAREA UNEI DECIZIIOrice proces decizional presupune existenta urmatoarelor elemente: decidentul: individul sau grupul de indivizi care urmeaza sa aleaga varianta cea mai avantajoasa din mai multe posibile; multimea variantelor decizionale care sunt supuse comparatiei; multimea criteriilor decizionale: punctele de vedere pe care le foloseste decidentul pentru alegerea variantei optime; mediul ambiant: ansamblul conditiilor interne si externe organizatiei, care influenteaza si sunt influentate de decizie; multimea consecintelor: ansamblul rezultatelor potentiale care s-ar obtine, potrivit fiecarui criteriu decizional, prin aplicarea variantelor decizionale.Procesul de adoptare a deciziilor reprezinta ansamblul etapelor pe care le parcurgedecidentul atunci cand face o alegere.Calitatea deciziei este influentata atat de decident, cat si de corectitudinea etapelorprocesului decizional.Decidentul este persoana sau grupul care alege alternativa dorita. In practica, putemintalni decidenti competenti sau incompetenti.Etapele procesului decizional sunt prezentate in figura urmatoare: Etapele procesului de adoptare a deciziei 15
  16. 16. Acest model se bazeaza pe trei supozitii: oamenii sunt fiinte economice care au ca obiectiv maximizarea castigului; pentru fiecare situatie decizionala sunt cunoscute toate alternativele si toate consecintele lor; decidentii dispun de un sistem al prioritatilor care permite ierarhizarea alternativelor.In cazul in care toate aceste supozitii sunt adevarate, decidentul va face cea maibuna alegere pentru organizatie.Din nefericire, in viata reala, una sau mai multe dintre aceste supozitii se dovedesc afi eronate si, in consecinta, decizia adoptata nu este optima.Etapa 1. Identificarea problemei existenteAceasta etapa este hotaratoare pentru procesul decizional. In multe situatii seapreciaza ca trecerea rapida peste aceasta etapa sau incapacitatea de a sesizacorect adevaratele probleme este principala cauza a esecului. Mai mult chiar, seconsidera ca incercarea de a gasi un raspuns bun la o problema falsa este inutilasau chiar daunatoare.Etapa 2. Enumerarea solutiilor alternativeDupa identificarea problemei se cauta solutii posibile de rezolvare.Pentru ca sunt putine probleme care pot fi rezolvate intr-un singur mod, se cautasolutii alternative.Numarul de alternative disponibile pentru rezolvarea problemei este influentat de:- factori de autoritate (de exemplu: un manager de nivel superior poate sa-i spunamanagerului plasat pe o pozitie ierarhic inferioara ca o anumita alternativa nu estefezabila);- factori biologici sau umani (de exemplu: factorul uman din organizatie poate sa nufie corespunzator pentru punerea in aplicare a anumitor alternative);- factori fizici (de exemplu: facilitatile fizice ale organizatiei pot fi inadecvate pentruanumite alternative);- factori tehnologici (de exemplu: nivelul tehnologiei din organizatie poate fi inadecvatpentru anumite alternative);- factori economici (ex: anumite alternative pot fi prea costisitoare pentru organizatie).Etapa 3. Alegerea celei mai favorabile alternativeDecidentii pot alege cea mai avantajoasa solutie numai dupa ce au examinat foarteatent fiecare alternativa. Aceasta evaluare trebuie sa cuprinda trei etape:- in primul rand, decidentii trebuie sa enumere, cat mai corect posibil, efectelepotentiale ale fiecarei alternative, ca si cum alternativa ar fi fost deja aleasa siimplementata;- in al doilea rand, ei trebuie sa estimeze probabilitatea de aparitie a fiecarui efect;- in al treilea rand, pastrand in centrul atentiei obiectivele organizatiei, decidentiitrebuie sa compare alternativele probabile pe baza efectului estimat ponderat cuprobabilitatea lui de aparitie.Etapa 4. Implementarea alternativei aleseIn aceasta etapa este foarte important sa sprijinim deciziile adoptate prin actiuniadecvate. 16
  17. 17. Etapa 5. Culegerea reactiilor legate de problemeProcesul decizional nu se incheie, asa cum s-ar putea crede, cu etapa anteriorprezentata. Dupa implementarea variantei alese, decidentii trebuie sa culeagainformatii si, in cazul in care nu se ajunge la solutionarea problemei identificate, vortrebui sa caute si sa puna in aplicare o noua alternativa.4.4. TEORIA TANNENBAUM - SCHMIDTPentru multa lume, cuvantul conducere implica faptul ca o persoana dicteaza, iadeciziile si conduce singura grupul. Un lider bun asigura conducerea grupului cuajutorul membrilor sai. Lucreaza ca partener superior cu ceilalti membrii ai grupuluipentru a indeplini sarcina, construieste echipa si satisface nevoi individuale.Ca lideri, v-ar fi de folos sa stiti care sunt optiunile pe care le aveti atunci candtrebuie sa luati decizii sau sa rezolvati o problema. In acest sens, teoriaTannenbaum - Schmidt v-ar putea fi de folos. Este obligatoriu sa luati in considerarefactorii situationali, mai ales variabilele cum sunt timpul pe care il aveti la dispozitie,complexitatea problemei sau natura ei speciala. Astfel, modelul ne ajuta sa intelegemde ce conducerea imbraca mai multe forme in organizatii care lucreaza in modcaracteristic in situatii de criza, organizatii care prin definitie au foarte putin timp ladispozitie si in care exista dimensiunea viata-moarte, cum ar fi serviciul de urgentasau serviciile militare, liniile aeriene civile. Aici liderii sunt cei care iau decizii, iargrupul este instruit sa reactioneze prompt la acestea fara comentarii. Cercetarile lalocul accidentelor sau a incendiilor din paduri confirma faptul ca oamenii se asteaptaca un singur om sa asigure conducerea ferma si hotarata.In procesul de luare a deciziilor trebuie de asemeni avute in vedere variabilele caredepind de organizatie (valori, traditii) si grup (cunostinte, exprienta). Exista pericolulinflexibilitatii liderului. Un lider de succes este acela care in majoritatea cazurilorreuseste sa stabileasca in mod corect fortele ce determina care este cel mai potrivitcomportament ce trebuie adoptat in fiecare situatie si sa actioneze in consecinta.Fiind in acelasi timp si perceptiv si flexibil, el are mai multe sanse sa vada inproblemele de conducere o dilema. Teoria Tannenbaum - Schmidt Zona de autoritate a liderului Zona de libertate pentru subordonati 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.1. Liderul ia decizia si o aduce la cunostinta subordonatilor.2. Liderul “propune” decizia.3. Liderul prezinta idei si invita subordonatii sa puna intrebari.4. Liderul prezinta decizia ce s-ar putea revizui si care poate fi modificata.5. Liderul prezinta problemele, primeste sugestii si ia decizia.6. Liderul stabileste limitele si cere grupului sa ia decizia.7. Liderul permite subordonatilor sa functioneze fara limite prestabilite de superiori. 17
  18. 18. 4.5. STRATEGII PENTRU LUAREA DECIZIILORDecizia poate fi impusa grupului prin autoritate: “Eu sunt seful si spun sa...”.Aceasta decizie poate ajuta grupul sa isi indeplineasca obiectivul, dar este adeseaneclar daca toata lumea a inteles decizia sau meritele sale. O decizie luata numai pebaza autoritatii cuiva intampina adesea rezistenta, chiar si numai pentru motivul camembrii nu si-au adus nici o contributie. Decizia este luata, dar devine dificil de pusin practica.O alternativa ar fi votul: “da”-urile si “nu”-urile. Prin definitie exista o opozitie dinconstructie, adica “nu”-ul, daca nu cumva, printr-un miracol, decizia esteincontestabila si unanima. Votul polarizeaza grupul in jurul deciziei. Majoritateacastiga pana in momentul cand este nevoie si de minoritate pentru indeplinireadeciziei.O decizie luata prin consens rezulta in mare conflict si conformitate, si implicamarturisirea parerilor si grijilor membrilor grupului. Trebuie ca membrii grupului sadoreasca sa investeasca timpul necesar afirmarii propriilor pareri si ascultarea pareriicelorlalti.Metodele prezentate succint mai sus sunt metode calitative, bazate pe judecataumana. In consecinta, calitatea rezultatului depinde de selectia componenteigrupului, in care prezenta unor experti este, de multe ori, necesara. Un expert (sauspecialist) intr-un anumit domeniu este acea persoana care poseda cunostinte, pebaza carora poate rezolva rapid probleme din acel domeniu, intr-o masura mult maimare decat se pot gasi in surse documentare. Se afirma ca un expert este de trei orimai productiv in rezolvarea unei anumite probleme decat o persoana cu calificaremedie si de o suta de ori mai eficient decat un incepator.4.6. CEI TREI “C” IN LUAREA DECIZIILOR IN GRUPDupa cum stie toata lumea care a incercat sa determine un grup sa ia si sa aplicedecizii, procesul se poate dovedi a fi foarte frustrant si neproductiv. Cei trei C –conflict, confruntare, consens – sunt elemente de baza pentru luarea deciziilor. Sepoate spune ca daca stapanesti cei 3 C te afli pe calea cea buna in ceea ce privestedeciziile eficiente intr-un grup. In ce mod conduc conflictul si confruntarea la luareaunei decizii prin consens? Conflictul apare adesea cand suntem pe punctul de a luao decizie. Un grup poate lua o decizie rezolvand un conflict: membrii grupuluicerceteaza problema care a cauzat conflictul, folosesc abilitatea de a se confrunta,stabilesc conditiile deciziei si rezulta o decizie prin consens.Ori de cate ori trebuie luata o decizie, este bine sa ne amintim ca luam decizii maibune daca recunoastem ca perceptiile, relatiile, valorile si perspectivele difera doarprin simplul motiv ca oamenii sunt diferiti. Astfel, o decizie eficienta este aceea: Care este inteleasa de toata lumea La care nu se opune nimeni Care ajuta grupul sa se apropie de obiectivul sau.ConflictulMulta lume asociaza conflictul cu stari emotionale intense cum ar fi mania, violenta sideci reactia naturala este ori de a lupta ori de a renunta. Adevarul este insa ca, prin 18
  19. 19. natura sa, conflictul este un aspect al vietii de zi cu zi care apare ori de cate ori ungrup sau un individ este influentat de forte opuse.Pentru a rezolva un conflict individul trebuie sa devina constient de propriile interesesi de eventualele conflicte dintre ele. Afirmarea intereselor personale intr-un grupface publica diferenta dintre membrii sai. Generarea acestor informatii in cadrulgrupului ajuta la clarificarea optiunilor in ceea ce priveste semnificatia lor pentru ceicare trebuie sa ia decizia. Grupurile functioneaza eficient cand trec prin conflict inasa fel incat vor produce decizii de grup de calitate.ConfruntareaCand v-ati bucurat ultima oara la gandul de a va confrunta cu cineva? Nu recent,daca sunteti ca majoritatea oamenilor. Totusi, a putea sa te confrunti cu o situatie, unindivid sau un grup, cu sentimentele, dorintele, nevoile si valorile tale inseamna afolosi puterea personala care poate aduce beneficii si altora, nu numai tie.Nu putem face nimic cu conflictul dintre noi si altii pana nu ne confruntam.Confruntarile sunt evitate din mai multe motive: multi dintre noi sfarsesc prin a se aflain situatia de a nu sti exact ce vor, ce doresc, ce simt sau care sunt prioritatile inceea ce priveste valorile personale. Sau, daca stim ce vrem, de ce avem nevoie, necunoastem valorile, am aflat ca este o dovada de egoism sau ca nu este potrivit sa leafirmam direct. Cand incercam sa clarificam poate veni cineva care se poate exprimamai clar sau are mai multa indrazneala decat noi. Apoi ne simtim dati la o parte sidevenim defensivi (sau ofensivi) si nimeni nu castiga nimic.Baza unei confruntari eficiente este interesul personal. Definit in mod simplu,interesul personal este o constientizare a sentimentelor, valorilor si dorintelorpersonale in orice situatie data. Prezentam in continuare cateva considerente simplepentru folosirea intereselor personale intr-o confruntare productiva:- Dezvoltati-va abilitatea de a identifica ceea ce doriti (bazandu-va pe sentimenteleproprii) si care sunt valorile dumneavoastra in orice situatie data.- Aveti incredere ca meritati ceea ce doriti.- Intelegeti rolul pe care il joaca interesele celorlalti, chiar si atunci cand nu joacanici un rol.- Implicati-va in rezolvarea conflictului – cautarea unei solutii din care sa castigetoata lumea sau care sa va respecte dreptul de a nu fi de acord .ConsensulConfruntarea ofera membrilor posibilitatea de a aduce informatii, obiective, strategiisau valori si prioritati personale. Conflictul mobilizeaza grupul sa discute despremeritele relative ale informatiei si variatiile in ceea ce priveste investitia. In mod idealconsensul apare cand grupul este din nou impreuna.Consensul nu implica unanimitate. Cand exista consens intr-un grup acestainseamna pur si simplu ca nimeni nu se opune deciziei propuse. Deciziile bazate peconsens necesita timp, rabdare si implicare, nu se pot lua usor si repede, dar dacane intoarcem la definitia deciziei de grup eficiente – decizie pe care o intelege toatalumea, nimeni nu i se opune si care ajuta grupul sa isi indeplineasca obiectivul –putem demonstra contributia consensului la producerea unei asemenea decizii. 19
  20. 20. Capitolul 5. MANAGEMENTUL CONFLICTULUIIn ziua de azi leadership inseamna mult mai mult decat o flota de nave de razboi pe mare si unpumn de otel la masa de conferinta .- Hubert H. Humphrey5.1. CONFLICTULCe se intelege, de fapt, prin conflict? Este clar ca atunci cand ne confruntam in moddirect cu cineva suntem in conflict, dar de fiecare data conflictul indica faptul ca cevanu este in regula.Conflictele pot aparea la nivelul informational strategic scopurilor propuse diferentelor de valoriConflictele pot fi constientizate la nivel interpersonal sau intrapersonal.Tipuri de conflicte :In cadrul strategiilor conflictuale, este esential a sesiza din timp natura si tipulconflictului. Acesta poate fi: a) conflict de credinte si preferinte, b) conflict de interese si c) conflict de instrumentare.Conflictul de credinte si preferinte este generat de diferente de ordin cultural siperceptual. El poate fi de natura politica, religioasa, ideologica sau psihosenzoriala.Este un conflict intre valorile fundamentale la care adera partenerii si nu unul denatura rationala. Este profund, de mare intensitate si foarte greu de conciliat. Esteinutil sa incerci a converti un fundamentalist arab la crestinism, tot asa cum nu arerost sa servesti usturoi la micul dejun cuiva care-l detesta. De regula, conflictele deacest fel iau amploare, dureaza si duc la epuizarea adversarilor. Pozitiile adverse potfi ireductibile.Conflictele de interese sunt cele generate pe baze materiale si financiare, legate desurse de materii prime, de obiective personale, de impartirea castigurilor, deconcurenta etc. Comportamentul partilor negociatoare ramane preponderent rational,iar pozitiile lor pot fi usor de exprimat in termeni militari.Conflictele de instrumentare sunt acelea in care adversarii adera la unul si acelasiobiectiv final, dar nu sunt de acord cu caile, metodele si mijloacele folosite pentru a-latinge. Divergentele sunt de natura procedurala. 20
  21. 21. 5.2. STRATEGII DE APLANARE A CONFLICTELOR IN GRUP5.2.A Cadrul de manifestare a conflictului in grupIn procesul de dezvoltare a unui grup, Tuckman identifica o etapa pe care el onumeste Furtuna. Aceasta este caracterizata de competitie si de conflict in cadrulrelatiilor personale si de organizare la nivelul functiilor legate de sarcini. Pe masurace membrii grupului incearca sa se organizeze, conflictul la nivelul relatiilorpersonale este inevitabil. Indivizii trebuie sa cedeze mai mult si sa isi modelezesentimentele, ideile, atitudinile si credintele pentru a se potrivi organizarii grupului.Desi conflictele pot sa nu apara la suprafata ca probleme, nu inseamna ca ele nuexista. Vor aparea intrebari legate de cine va fi responsabil si pentru ce, care suntregulile, care este sistemul de recompensare, care sunt criteriile de evaluare.Aceasta reflecta conflictele legate de conducere, structura, putere si autoritate. Potexista fluctuatii mari intre comportamentele membrilor cauzate de problemele legatede competitie si ostilitate. Datorita disconfortului aparut in aceasta etapa, uniimembri vor pastra tacerea, in timp ce altii vor incerca sa domine.5.2.B Diagnoza surselor de conflict in grup si strategiile de aplanare aconflictului in grupBLOCARE SIMPTOME STRATEGIE Intrebati direct: “Te intereseaza niste sugestii Liderul desemnat isi sau idei ale grupului?” Raspunsul sau vaLiderul desemnat nu vrea manifesta autoritatea in toate indica gradul de flexibilitate cu care trebuie sasa imparta functiile cu punctele critice ale sedintei: lucrati. Nu toti liderii alesi se impaca cu ideeanimeni. continut, proces si rezultate. conducerii functionale si daca doriti acest lucru trebuie sa dezvoltati ideea. Daca stiti ca sunteti privit ca lider nedeclarat, Grupul se imparte in “lideri” siO structura de conducere identificati resursele altor membri. Daca “adepti” pe baza unuinoi/ei. sunteti un adept, infatisati calitati din ambele consimtamant tacit. tabere. Grupurile in afirmare au nevoie de timpGrup intr-o faza primara Tacere cand vreun membru al pentru a-si dezvolta o interdependentaa dezvoltarii, care nu grupului sugereaza vreo productiva. Descrieti modelul dvs. deeste dispus sa riste actiune sau receptivitate dezvoltare a grupului care cuprinde impartireaasumandu-si roluri de exagerata fata de conducerea functiilor de conducere. Validati exempleleconducere functionale. individuala. grupului pe masura ce apar. Sugerati stabilirea temporara a unuiGrupul are un timp limitat Membrii se intrerup mereu mecanism bine definit pentru crestereala dispozitie. unii pe ceilalti. eficientei timpului.Folosirea exagerata a Sugerati instituirea unor tehnici de impartire a O persoana domina grupul inunor roluri functionale, de timpului. Mentionati rolurile care credeti ca ceea ce priveste aspecteleexemplu: cel care ofera sunt prea putin folosite si cereti sa se ofere sau opiniile.informatii sau pareri. voluntari pentru ele.Folosirea prea rara a Sedinta merge inainte in timp Daca membrii grupului par a avea dificultati inunor roluri, de exemplu: ce membrii par din ce in ce a-si exprima sentimentele, incurajaticel de verificare a mai agitati sau frustrati. “verificari” periodice.climatuluiFolosirea nepotrivita a Doi sau mai multi membri ai Spuneti grupului ca apreciati iesirea launor roluri, de exemplu: grupului incep un schimb suprafata a conflictului si ca doriti sa iiintreruperea prematura a aprins de opinii clar diferite si ascultati in continuare pe cei doi. Afirmati-vaconflictului de catre alt membru pare sa “indrepte” increderea in valoarea pe care aceastaarmonizator. lucrurile. discutie o poate avea pentru intreg grupul. 21
  22. 22. 5.3. GESTIONAREA CONFLICTULUI5.3.A Tactici cooperante in vederea aplanarii conflictuluiSpecificul tacticilor cooperante este dat de necesitatea existentei unui climat deintelegere si colaborare dintre parteneri. Din acest motiv, o mare parte dintreacestea vizeaza asigurarea unei calitati superioare a relatiei interpersonale, ca ocale de netezire a drumului spre realizarea acordului. In acest sens, mentionam: Crearea unui climat optim de negociere - B. Scott defineste climatul optim de negociere ca fiind cordial, alert, de colaborare. Desfasurarea ulterioara a interactiunii trebuie sa confirme si chiar sa consolideze climatul optim format. Asigurarea conditiilor propice pentru negociere – in vederea desfasurarii unei negocieri cooperante sunt asigurate conditiile de loc, amenajare a spatiului, moment si durata a intalnirii care sa asigure fiecarei parti, in mod nediscriminatoriu, conditii de lucru favorabile (ex.: spatiu, liniste, lumina, caldura, modul de asezare la masa tratativelor etc). Asigurarea reciprocitatii – reciprocitatea este un principiu de lucru intr-o negociere cooperanta vizand realizarea unui schimb permanent de informatii, propuneri si concesii. Este si o tactica prin care, de pilda, negociatorii nu intarzie sa raspunda cu o concesie dupa ce au primit si acceptat concesia partenerului. Manifestarea tolerantei - Toleranta reprezinta capacitatea persoanei de a nu raspunde negativ unor actiuni cel putin contestabile ale interlocutorului (ex.: o cerere exagerata, o argumentatie care nu se bazeaza pe informatii credibile). Tactica se bazeaza pe utilizarea unui limbaj adecvat, de ingaduinta pentru "erorile" celuilalt, care sunt considerate justificabile. Punerea intre paranteze – in cursul unei negocieri este posibil sa apara o problema indisolubila, care ar putea pune in primejdie intelegerea finala. Pentru a fi salvat acordul, partile pot renunta sa o rezolve pentru moment, trecand la punctul urmator Realizarea unor actiuni in comun – Tactica desfasurarii unor actiuni in comun, intr-un cadru informal, rupt de problemele afacerilor, este utilizata in scopul cunoasterii reciproce si castigarii increderii si simpatiei partenerilor (ex.: o iesire in comun la un spectacol, invitatie la restaurant). Utilizarea constructiva a intreruperilor - Tensiunea negocierii ii determina pe participanti sa resimta nevoia unor pauze de scurta durata (de regula de 5-10 minute), pentru a se odihni si a-si reface fortele. Motivele intreruperilor pot fi si altele: analiza celor discutate, reconsiderarea pozitiilor, reorganizarea echipei, consultari cu alti colaboratori sau cu superiorii ori pentru a slabi presiunea la care sunt supusi pentru a lua o decizie. Procedura standard pentru intreruperi este urmatoarea: (1) se solicita in mod ferm o pauza; (2) se face un rezumat al discutiilor; (3) se mentioneaza scopul pauzei (pentru a nu se crea asteptari nerealiste) si durata; (4) se va evita discutarea unei solutii de ultim moment, amanandu-se dezbaterile dupa pauza; (5) la reluare este indicat sa se schimbe cateva cuvinte "de incalzire". Dezvaluirea completa - Negociatorul dezvaluie toate informatiile de care dispune. Aceasta proba de sinceritate reprezinta o tactica foarte puternica de stabilirea a unei relatii de incredere si cooperare. “Dar daca...” – tactica “Dar daca...” se bazeaza pe punerea unor intrebari de tip ipotetic. Se poate utiliza doar in faza de inceput a negocierii, de examinare a pozitiilor si de propuneri. 22
  23. 23. "60%" - Tactica "60%" reprezinta un mod de a semnala partenerului ca nu poate fi indeplinita cererea lui. In virtutea abordarii cooperante, partile vor incerca sa gaseasca alte solutii care sa corespunda intereselor fiecareia (ex.: poate fi oferit un produs de o alta calitate, producatorul va apela la subcontractanti pentru a grabi livrarea, etc). Clubul de golf - in situatia in care negocierea nu progreseaza, liderii pot lua decizia sa se intalneasca separat (singuri sau insotiti de putini colaboratori), intr-un cadru informal. Se conteaza pe faptul ca, feriti de tensiunea tratativelor formale, pot consolida spiritul de cooperare si pot gasi chiar anumite solutii de iesire din impas. Deoarece liderii actioneaza independent, este esential ca in cadrul echipei proprii sa existe de asemenea un spirit de cooperare si incredere.5.3.B Tactici de negociere pentru aplanarea conflictuluiEvaluare comparativa a tipurilor de negocieri Tip de negociere Negociere Negociere NegociereCaracteristici integrativa distributiva rationalaObiectivul Acord si relatie de A castiga acum, a A rezolva problema durata invingeMembrii grupului Prieteni Dusmani Oameni care rezolva un conflictAmbianta Incredere Suspiciune, sfidare NeutralitateComportamentul Concesiv, Agresiv, dur Neutru, rational IntelegatorRelatia presiune/ Cedeaza la Exercita presiuni, Cedeaza lacedare presiuni trece la represalii principii, iar nu la presiuniAtitudinea fata de Evita confruntarea Se bazeaza pe Independenta devointa de vointe conflictul de vointe vointaExigenta Satisface False exigente Exigentele cele mai exigentele minimale inalte minimaleAtitudinea fata de Accepta pierderi Se cer avantaje Se cauta solutiiacord unilaterale pentru a unilaterale in mutual avantajoase obtine acordul schimbul acorduluiAtitudinea fata de Sunt bune daca Este buna solutia Imagineaza solutii;solutii obtin acordul, care aduce avantaj, decizia se ia dupa important este sa propria pozitie este evaluarea solutiilor se ajunga la unica acceptabila posibile intelegereAtitudinea fata de Concesii in Se cer concesii ca Oamenii sioameni si conflict schimbul relatiilor, o conditie a conflictul sunt doua atent fata de mentinerii relatiilor, probleme distincte oameni si conflict dur cu oamenii si conflictul 23
  24. 24. Capitolul 6. ROLUL LIDERULUI6.1. LIDERUL - ROLURI SI STATUT“Leadership inseamna sa ridici viziunea unei persoane la lucruri mai inalte, sa ridiciperformantele unei persoane la standarde mai inalte, sa construiesti o personalitatedincolo de limitele ei normale.” Peter F. Drucker“Marii lideri influenteaza oamenii, le arata acestora viitorul, dezvolta siconceptualizeaza viziunea de ansamblu sau scopul care trebuie atins. Ei clarifica siformuleaza teluri si stabilesc daca planurile pe termen lung si structurileorganizationale necesare pentru atingerea lor sunt cele potrivite. Dar, mai mult decatorice, ei au dorinta de a-si asuma responsabilitatea finala pentru rezultate, urmarisau efecte.” John C. McCormack“Leadership inseamna sa creezi o lume de care oamenii vor sa apartina.” GillesPajou6.1.1. Rolul de lider versus statutul de liderDe multe ori, termenii de “rol” si “statut” sunt confundati, intre acestia existand totusio diferenta bine conturata. Astfel, in timp ce rolul este un comportament al tauasteptat de catre ceilalti, statutul este un comportament asteptat de tine de laceilalti.In leadership, rolul de lider presupune o serie de comportamente specifice la careceilalti se pot astepta de la tine, cum ar fi, acelea de a da o viziune grupului condus,de a dirija directia unei echipe, de a-si asuma responsabilitati, si altele.In schimb, statutul de lider, care, in general, se castiga natural, implica o pozitierecunoscuta de catre ceilalti, constand in comportamentul celorlalti de a se lasa“condusi” de acea persoana si de a-i acorda incredere si respect.6.1.2. Principalele roluri ale liderilor:Ofera o viziune. Liderii creeaza si comunica o viziune motivatoare asupra viitorului siii angajeaza pe ceilalti in urmarirea ei. Oamenii lucreaza cu mai mult devotamentcand sunt ghidati de o viziune si cred ca eforturile lor conteaza. Cu toate acestea,presiunea muncii zilnice adesea distrage oamenii, limitandu-le perspectiva asupra aceea ce este posibil. Prin impartasirea viziunilor si valorilor, liderii tin misiunea in primplan ca pe un far calauzitor care ghideaza oamenii catre realizari mai mari.Creeaza armonie. Oamenii sesizeaza ceea ce liderii spun sau fac luandu-si indiciidin comportamentul acestora. Liderii modeleaza comportamente ceea ce creeaza unmediu propice pentru participare si lucrul in echipe. Ei incurajeaza diversitateaopiniilor si pretuiesc perspectivele individuale in timp ce ajuta membrii echipei saramana concentrati pe sarcina avuta. Prin facilitarea intelegerii si a armoniei, lideriidovedesc puterea lucrului in echipa de a lua decizii clare si de calitate.Concep cai de actiune. O buna planificare creste predispozitia pentru oimplementare de succes. Liderii facilitatori ii ghideaza pe ceilalti in planificarearezolvarii de probleme si a crearii de oportunitati, ii ajuta pe oameni sa vada cailealternative catre rezultatele dorite si sugereaza modul de evaluare a celor mai bune 24
  25. 25. directii. Furnizand o harta a drumului ce o sa urmeze, liderii construiesc increderea infaptul ca scopul este realizabil si duc astfel la cresterea predispozitiei pentru oimplementare de succes.Antreneaza pentru performanta. Liderii ii antreneaza pe indivizi pentru a da ce emai bun din ei. Ei ii incurajeaza pe oameni sa gandeasca dincolo de norme, saexperimenteze si sa-si asume riscuri, sa depaseasca obisnuintele care le limiteazagandirea. Cel mai valoros instrument al liderului este abilitatea de a asculta ca unaliat, de a sprijini in mod constient exprimarea ideilor celorlalti si a aspiratiilor lor.Lucrand ca antrenori suportivi, liderii construiesc medii in care oamenii invata si sedezvolta.Recunosc realizarile celorlalti. Zeci de oportunitati de a multumi oamenilor potreiesi in urma unei ore de munca. Liderii facilitatori valorifica aceste momente pentrua sarbatori micile succese si pentru a recunoaste meritele indivizilor si ale echipelorpentru contributiile avute. Alocand un timp pentru recunoasterea performantelor,liderii dezvolta mandrie, respect de sine si un simt al devotamentului fata de grup sauorganizatie.Dezvolta o gandire de grup. Cand nu sunt siguri cum sa se comporte, majoritateaoamenilor se ghideaza dupa ceea ce fac ceilalti. Acest tip de recunoastere socialatinde sa devina un pilot automat care dirijeaza comportamentul majoritatii. Aceastamajoritate dezvolta o gandire de grup. Alti factori ai acestui pilot automat pot fitraditiile, consensul celorlalti sau directivele date de diverse autoritati.Dirijeaza construirea unei echipe (si stimuleaza spiritul de echipa). Lideriiconstruiesc echipe coezive in care fiecare membru joaca un rol distinct pentru omisiune comuna. Atat liderii, cat si cei care ii urmeaza sunt membrii aceleiasi echipe.Liderii arata incredere fata de judecatile si deciziile echipei, atat atunci cand ideile lorfunctioneaza, cat si atunci cand ele esueaza. Liderii se centreaza asupra rezultatelorsi a competentelor. Ei nu lasa problemele nerezolvate; implica echipa in analizafactorilor ce au dus la esec si in corectarea situatiei. Valorifica opiniile, sprijinaasumarea riscurilor, sustin ideile echipei si se bazeaza pe munca membrilor calificatipentru diferite probleme. Ei ii provoaca pe oameni sa fie cat pot de buni. Dau unexemplu personal in a performa si ii inspira si pe ceilalti in a face acest lucru. Iistimuleaza pe oameni sa renunte la prejudecatile care le limiteaza performantele.Gestioneaza eficient relatiile interumane. Liderii isi cunosc bine oamenii. Acestlucru implica cunoasterea factorilor care ii motiveaza pe fiecare dintre ei, a modului incare le place sa lucreze si a abilitatilor lor si a nivelului de incredere pe care il au. Inplus, liderii isi iubesc oamenii. De multe ori, ei se refera la acestia ca la o familie. Eisunt implicati in viata acestora si tin o legatura apropiata cu ei. Le cunosc aspiratiilesi visele, creeaza cai de a-i deschide si de a-i cunoaste la un nivel personal.Pot fi, de asemenea, formulate si o serie de recomandari in privinta rolului lideruluiintr-un grup sau intr-o organizatie:Dezvolta spiritul de echipa! Fiecare membru al echipei trebuie sa aiba un simt alalinierii la echipa prin intelegerea obiectivelor comune pentru care actioneazadedicat.Subliniaza contributiile diferite ale membrilor! Membrii echipei vor simti astfel ca suntin centrul lucrurilor si fiecare va crede ca poate aduce ceva diferit la succesul 25
  26. 26. organizatiei, al proiectului sau al dezvoltarii.Dezvolta o cultura a invatarii! Toate persoanele se vor simti incurajate sa invete dinexperiente si nu se vor teme ca greselile lor vor fi pedepsite. Ei vor simti ca auputerea sa identifice probleme si sa le rezolve.Incurajeaza evaluarea leadershipului! Echipa trebuie sa fie incurajata sa evaluezeleadershipul. Aceasta evaluare trebuie sa fie constructiva, astfel incat liderul sa poatainvata sa se dezvolte cu ajutorul ei. Reflectarea asupra abilitatilor leadershipuluiconstituie un bun instrument de dezvoltare a acestuia. Roluri si competente in Leadership6.1.3. Lider formal versus lider informalA fi numit “lider” al unui grup sau organizatii, nu inseamna intotdeauna a firecunoscut natural, de toti membri acelui grup, ca atare. Cand o persoana caredetine o functie aleasa (de exemplu, cea de presedinte al unei organizatii), se auto-numeste “lider”, nu inseamna neaparat ca ea si este automat recunoscuta ca “lider”in grupul respectiv si ca are abilitatile necesare pentru a deveni un lider autentic alacelui grup.Aceasta este diferenta dintre “liderul informal” si “liderul formal”.Liderul formal este cel numit ca lider al unui grup de catre anumite autoritati externesau prin anumite proceduri artificiale, neavand intotdeauna (sau de cele mai multeori) si abilitatile necesare pentru a fi recunoscut natural ca lider de catre membriigrupului pe care trebuie sa il conduca. Procesele interne ale grupului in aceastasituatie nu sunt, de cele mai multe ori, favorabile evolutiei acelui grup, putandu-seajunge, din nerecunoasterea lui ca lider la revolte sau renuntari ale membrilor,putandu-se ajunge chiar la destramarea grupului.Liderul informal are un statut autentic de lider, in sensul ca membrii grupului ilrecunosc natural ca fiind cel care ii conduce cel mai bine, care le poate cu adevaratcastiga increderea si care ii inspira sa lucreze si sa evolueze ca echipa, grup sauorganizatie. 26
  27. 27. 6.2. LIDERUL CA FACTOR DE SCHIMBARE6.2.1. Despre viziuneIn sens larg, viziunea urmarita trebuie sa fie o imagine a modului in care liderul isidoreste sa arate echipa, grupul sau organizatia pe care o conduce, intr-un momentanume din viitor.Liderii dezvolta o viziune care ii ghideaza. Viziunea cere inspiratie si intuitie. Oviziune consta in: o imagine vie un ideal sau un standard de excelenta o orientare viitoare sau o destinatie urmarita.Viziunea este o imagine vie atat a destinatiei viitoare, cat si a calatoriei ce va urma.Este bogata in detalii si sentimente. Stii cum va arata sau va suna, cum te vei simti sicum va fi atunci cand vei ajunge la destinatie. Aceasta imagine duce la concentrareasi stabilirea contextului necesar pentru realizarea eforturilor liderului sau ale celor pecare el ii conduce. O asemenea viziune este in armonie cu contextul larg al vietii lor,a valorilor lor, a punctelor tari pe care le au, a experientelor din organizatie, a misiuniigenerale a acesteia sau a celor mai importante provocari ale lor.Vilfredo Pareto, economist din secolul XIX, a emis teoria conform careia cele maimulte efecte provin dintr-un numar relativ mic de cauze, adica 80% dintre efecteprovin din 20% dintre cauzele posibile. De exemplu, 20% din obiectele inventariate instocul unei organizatii valoreaza 80% din valoarea inventarului. Unii lideri cad incapcana pierderii timpului orientandu-se catre cele 80% de cauze care, impreuna, nuvaloreaza mai mult de 20% din suma totala a problemelor existente. Viziunealiderului trebuie sa identifice cei 20% care vor avea cel mai puternic impact asupraorganizatiei sale. Desi este placut sa ai parte din cand in cand de mici victorii,obtinute prin descoperirea facila a acelui 80%, trebuie sa te concentrezi asupralucrurilor putine, dar cu impact mare… asa cum ar face orice lider adevarat.6.2.2. Liderul care inspiraOrganizatiile de succes isi definesc o viziune puternica asupra punctului in care vorajunge in viitor. Liderul trebuie sa castige increderea oamenilor sai si sa ii convingade viziunea sa. Utilizand instrumentele specifice ale leadershipului si fiind sincer sicorect in tot ceea ce face va reusi mai usor sa le castige increderea.Pentru a le vinde viziunea sa, liderul trebuie sa aiba energie si sa afiseze o atitudinepozitiva care sa fie contagioasa pentru ei. Oamenii au nevoie de o viziune puternicaasupra directiei inspre care se indreapta. Nimeni nu vrea sa fie intepenit intr-oorganizatie pe punct mort si care se indreapta spre nicaieri sau, si mai rau, intr-odirectie gresita. Ei au nevoie sa fie alaturi de un invingator! Si ei sunt aceia care il vorface sa atinga aceasta tinta. Nu o poate face de unul singur!Este mult mai usor sa-i faci pe oameni sa realizeze un lucru atunci cand ei insisi auavut inspiratia sa il faca. A inspira inseamna a aduce noi idei si energie. Si pentru aajunge la asta, trebuie ca liderul insusi sa vina cu idei si energie. Trei actiuniprincipale il pot ajuta pentru a ajunge la acest lucru: 27
  28. 28. Sa fie pasionat! In organizatiile in care liderul arata un mare entuziasm pentru unanumit proiect, aceasta stare se va raspandi in masa. El trebuie sa fie dedicat munciipe care o face. Daca el nu comunica incantare, cum oare altfel oamenii sai ar puteasa afiseze acelasi lucru?Sa-si implice membrii in luarea deciziilor! Oamenii care sunt implicati in procesul deluare a deciziilor participa cu mai mult entuziasm decat cei care doar indeplinescordinele “sefului”. Liderul trebuie sa-i sprijine sa contribuie si sa le spuna ca leapreciaza opiniile. Sa-i asculte si sa includa ideile lor atunci cand e posibil.Sa-si cunoasca bine organizatia! Adevarul fundamental, asa cum generalulCreighton W. Abrams obisnuia sa spuna la mijlocul anilor 1970, este ca “Armata nueste facuta din oameni. Armata sunt oamenii. Fiecare decizie pe care o luam este oproblema legata de oameni.” Si intr-o organizatie este la fel… poate trebuiedesfasurat un proiect sau comercializat un produs sau niste servicii, dar tot despreoameni este vorba! Prima responsabilitate a unui lider este aceea de a dezvoltaoamenii sai si de a-i determina sa atinga maximul lor potential. Oamenii pot provenidin medii diferite, dar au toti aceleasi scopuri pe care vor sa le indeplineasca. Liderultrebuie sa creeze un “mediu de oameni” in care ei sa poata cu adevarat sa fie totceea ce pot fi.6.2.3. Despre schimbare“Trebuie sa devenim schimbarea pe care vrem sa o vedem.” - Mahatma GandhiAstazi, singura modalitate de a supravietui este sa te adaptezi in functie de nevoileunei lumi in rapida schimbare. Rezistenta la schimbare este, uneori, o problema atatpentru lideri, cat si pentru organizatie, dar organizatiile trebuie sa se remodeleze sisa se schimbe rapid pentru a raspunde nevoilor crescande si tot mai diverse.Un leadership puternic presupune mult curaj, responsabilitate si modestie. Pentru agestiona eficient schimbarea in organizatia pe care o conduce, un lider trebuie: sa stabileasca cat mai clar directiile necesare viziunii sale si sa-i constientizeze pe toti cei pe care ii conduce asupra schimbarilor implicate; sa dea dovada de un comportament in congruenta cu faptele si vorbele sale, care sa ii faca pe oameni sa impartaseasca viziunea comuna; sa creeze si sa pastreze increderea si energia oamenilor pentru a-i mobiliza si pentru a putea depasi eventualele probleme aparute in confruntarea schimbarii.Leadershipul trebuie sa sustina acel potential necesar pentru realizarea continua aschimbarii, astfel incat acest lucru sa devina un mod de viata al organizatiei si almembrilor sai. 28
  29. 29. BIBLIOGRAFIE1. Bass, B. – “Stogdills Handbook of Leadership: A Survey of Theory and Research”, Free Press, New York, 19892. Bennis, W., Nanus, B. – “Liderii. Strategii pentru preluarea conducerii”, Editura Business Tech International Press, Bucuresti, 20003. Biech, E. – “The ASTD Trainers Sourcebook”, McGraw-Hill Training Series, 19964. De Visscher, P., Neculau, A. Dinamica grupurilor", Editura Polirom, Iasi, 20015. Katzenbach, J. & Smith, D. – “The Wisdom of Teams“, Harvard Business Review Press, 19866. Knowles, H.C., Knowles, M. – “Introduction to Group Dynamics“, Association Press/ Folletts, Chicago, 19727. Kouzes, J.M., Posner, B.Z. – “The Leadership Challenge”, Jossey-Bass, San Francisco, 19878. Maxwell, J. – ”Dezvolta liderul din tine”, Editura Amaltea, Bucuresti, 19999. Maxwell, J. – ”Totul despre lideri, atitudine, echipa, relatii”, Editura Amaltea, Bucuresti, 200510. Shannon, C., Weaver, W. – “The Mathematical Theory of Communication”, University of Illinois Press, Urbana, 194911. Schmidt, W.H., Tannenbaum, R. – "How to Choose a Leadership Pattern", Harvard Business Review, 197312. Schutz, W. – “The Interpersonal Underworld”, Science and Behavior Books, Palo Alto, California, 1966.13. Tichy, N. – “Liderul sau Arta de a conduce”, Editura Teora, Bucuresti, 200014. Tuckman, B.W. – “Developmental Sequence in Small Groups”, Psychological Bulletin, 196515. Wildblood, P Wildblood, P. – “Leadership Role in Strategic Change”, Peter Wildblood Enterprises Australia, 200516. Yukl, G.A. – “Leadership in organizations”, Prentice Hall, 200117. *** Interaction Associates – “Facilitative Leadership”18. *** Opportunity Associates – “Training of Trainers”19. *** Schultz Consulting – “Training of Trainers” 29
  30. 30. CUPRINSCAPITOLUL 1. INTRODUCERE IN LEADERSHIP ................................................... 1 1.1. DEFINITIE.................................................................................................................................................. 1 1.2. TEORII IN ABORDAREA LEADERSHIP-ULUI...................................................................................... 3 1.3. MITURI SI REALITATE DESPRE LIDERI SI LEADERSHIP ............................................................................ 3CAPITOLUL 2. COMUNICAREA............................................................................... 5 2.1. PROCESUL COMUNICARII ..................................................................................................................... 5 2.2. BARIERE ALE COMUNICARII................................................................................................................ 6 2.3. ASCULTAREA ACTIVA........................................................................................................................... 7 2.4. MESAJELE DE TIP “EU”........................................................................................................................... 8 2.5. FEEDBACK-UL ......................................................................................................................................... 8CAPITOLUL 3. LUCRUL IN ECHIPA ........................................................................ 9 3.1. ECHIPA VERSUS GRUP ........................................................................................................................... 9 3.2. RELATII INTERPERSONALE INTR-UN GRUP.....................................................................................10 3.3. ROLURI ALE MEMBRILOR SI LIDERILOR..........................................................................................12 3.4. RETETA UNEI ECHIPE DE SUCCES......................................................................................................13CAPITOLUL 4. LUAREA DECIZIILOR .....................................................................14 4.1. DEFINITIE.................................................................................................................................................14 4.2. TIPURI DE DECIZII ..................................................................................................................................14 4.3. ETAPE IN LUAREA UNEI DECIZII ........................................................................................................15 4.4. TEORIA TANNENBAUM - SCHMIDT....................................................................................................17 4.5. STRATEGII PENTRU LUAREA DECIZIILOR .......................................................................................18 4.6. CEI TREI “C” IN LUAREA DECIZIILOR IN GRUP................................................................................18CAPITOLUL 5. MANAGEMENTUL CONFLICTULUI ...............................................20 5.1. CONFLICTUL ...........................................................................................................................................20 5.2. STRATEGII DE APLANARE A CONFLICTELOR IN GRUP.................................................................21 5.3. GESTIONAREA CONFLICTULUI ..........................................................................................................22CAPITOLUL 6. ROLUL LIDERULUI.........................................................................24 6.1. LIDERUL - ROLURI SI STATUT.............................................................................................................24 6.2. LIDERUL CA FACTOR DE SCHIMBARE ..............................................................................................27BIBLIOGRAFIE.........................................................................................................29CUPRINS ..................................................................................................................30 30

×