Grupos y trabajo en equipo
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  • 1. GRUPOS Y TRABAJO EN EQUIPO: del rendimiento al rendimiento superior Liga de Defensa Comercial 16 y 17 de Septiembre de 2008 Sede UPAEP “ No se puede construir sobre la debilidad. El objetivo de toda organización es utilizar las energías individuales unificándolas en una obra común. De esta manera las flaquezas – si bien no se eliminan- , se tornan inofensivas”. Peter Drucker
  • 2. I. EL CRECIMIENTO DE LA EMPRESA Y LA FORMACIÓN DE GRUPOS
  • 3.
    • “ Toda la población del mundo, con una pequeña excepción, está compuesta por los demás seres humanos.” John C. Maxwell
    • Si no hemos comprendido esto,
    • no hemos comprendido
    • que el futuro sólo en parte
    • depende de nuestra voluntad .
  • 4.
    • Organizaciones:
      • Sistemas abiertos y complejos.
      • Cuando prosperan (eficacia + eficiencia), crecen
      • Al crecer puede aumentar la complejidad :
        • Número de escalones jerárquicos ( crecimiento vertical )
        • División del trabajo (especialización, heterogeneidad de funciones: crecimiento horizontal )
      • Al aumentar la complejidad aumenta la interdependencia
      • Al aumentar la interdependencia aumenta la necesidad de integración y de organismos y formas de coordinación y control
    crecimiento complejidad horizontal vertical heterogeneidad jerarquías integración diseño organizacional
    • centralización
    • formalismo
    • complejidad
  • 5. SISTEMAS DE TRABAJO GRUPOS Y EQUIPOS VARIABLES
    • EXTERNAS:
    • Estrategia, diseño organizacional, diseño del trabajo (tareas)
    • Formalismo (reglamentos)
    • Cultura organizacional
    • Recursos asignados
    • Infraestructura
    • Selección y Gestión de RRHH: Evaluación y Recompensas, Capacitación
    • INTERNAS:
    • Recursos de los miembros (heterogeneidad)
    • Habilidades técnicas
    • Personalidad
    • B) Estructura del grupo
    • Liderazgo
    • Roles
    • Normas
    • Estatus
    • Tamaño
    • Tarea
    ¡! Cuidado: hay estructuras de personalidad problemáticas
  • 6. ¿POR QUÉ NECESITAMOS LOGRAR UN RENDIMIENTO SUPERIOR A TRAVÉS DE LA GENTE? BÚSQUEDA ENCANTA MIENTO DECEPCIÓN NOVEDAD TRANSITO RIEDAD DIVERSIDAD CAMBIO COMPETI DORES RIVALIDAD Ciclo que combina: mayor novedad, diversidad y transitoriedad con mayor incremento de cambio tecnológico, del número de competidores y de la rivalidad competitiva. Y clientes cada vez más exigentes. (A. Wilensky – Marketing Estratégico)
  • 7. Vender la CAPACIDAD y la COMPETENCIA de la empresa 3 C 3 T Marketing orientado para el rendimiento total
    • Cooperación
    • Competencia
    • Capacidad
    • Talento
    • Tiempo
    • Trabajo de la gente (grupos, equipos)
    PERSONAS PROCESOS RESULTADOS P P P P ¿LA EMPRESA ES CAPAZ DE SER COMPETENTE?
  • 8.
    • Organización del trabajo de las personas :
    • ¿CON QUÉ FIN?
    FLEXIBILIDAD COMPETITIVIDAD APRENDIZAJE LIDERAZGO EDUCACIÓN SISTEMAS
    • CONSISTENCIA ENTRE:
    • Estilo y capacidad para liderar
    • Capacidades, habilidades y formación de la gente
    • Sistemas de trabajo y recursos
    DISEÑO
  • 9. LIDERAZGO EDUCACIÓN SISTEMAS Para la COMPETITIVIDAD Para la FLEXIBILIDAD Para el APRENDIZAJE FLEXIBILIDAD COMPETITIVIDAD APRENDIZAJE Organización del trabajo de las personas necesita
    • INSISTIMOS Si la empresa quiere:
  • 10.
    • EL MEJOR DE LOS PLANES
    • PUEDE FALLAR, PERO:
    • SI NO PLANEAMOS…
    • Ó
    • SI PLANEAMOS MAL…
  • 11. VCA V.S. VAE VELOCIDAD de CAMBIO del AMBIENTE VELOCIDAD de APRENDIZAJE de la EMPRESA ¿? Aprendizaje adaptativo: lo que ya sabemos hacer (supervivencia) Aprendizaje generativo: aprender a crear lo que no existe, las condiciones para aprender lo que no sabemos ¡¡¡¡ESTAMOS EN LA ERA DEL CONOCIMIENTO!!!! Necesitamos tener ORGANIZACIONES INTELIGENTES: empresas que aprenden a aprender CAMBIA LA RELACIÓN P/M DEBEN AJUSTARSE LAS CAPACIDADES DE LA EMPRESA D X C = RUMBO DEMANDA P/M CAPACIDAD (COMPETENCIAS ESENCIALES) CONJUNTO DE HABILIDADES Y TECNOLOGÍAS QUE PERMITEN A LA EMPRESA OFRECER UN BENEFICIO A SUS CLIENTES C.E.: ¡SON LAS RAÍCES DE LA COMPETITIVIDAD! TIENEN QUE ESTAR SIEMPRE A PUNTO!!
  • 12. EN UN MUNDO CAMBIANTE, EN ENTORNOS COMPETITIVOS, DINÁMICOS Y HETEROGÉNEOS… … EL PARADIGMA DE LA ADMINISTRACIÓN NO PUEDE SER MÁS EL DEL “CONTROL” AL ESTILO TRADICIONAL (SUPERVISOR QUE VIGILA) SE IMPONE NUEVO PARADIGMA: CONTROL POR EL APRENDIZAJE
  • 13. II. LOS GRUPOS COMO SISTEMA DE TRABAJO
  • 14. SISTEMA: CONJUNTO DE PARTES INTERRELACIONADAS TRABAJO: TRANSFORMACIÓN DE RECURSOS MEDIANTE LA APLICACIÓN DE TECNOLOGÍA, PARA OBTENER RESULTADOS GRUPOS EQUIPOS
    • CÓMO DISPONGO A LA GENTE ENTRE SÍ Y EN LA EMPRESA (DISEÑO)
    • PARA QUE APLIQUE TECNOLOGÍA EN PROCESOS
    • PARA OBTENER RESULTADOS
    MAQUINARIA HARDWARE / SOFTWARE CONOCIMIENTO FACTORES DE PRODUCTIVIDAD K / T / A. Fijo NO RESPONDE AL PRINCIPIO de la ESCASEZ SE MULTIPLICA CON EL USO IMPACTA EN LOS OTROS RECURSOS
  • 15.
    • Diseño organizacional:
    • Forma en que una empresa dispone la interrelación entre sus partes y especifica sus funciones en pos del logro de sus objetivos globales
    • La ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO DE LAS PERSONAS debe ser consistente con el diseño organizacional
    • Los sistemas de trabajo condicionan comportamientos en la medida en que contribuyan – o no – a reducir la ambigüedad y a aclarar o no intereses
    • ¿qué se supone que debo hacer?
    • ¿cómo debo hacerlo?
    • ¿a quién reporto?
    • ¿a quién me dirijo si tengo un problema?
  • 16. ESTRATEGIA COMPETITIVA DISEÑO ORGANIZACIONAL
    • COSTOS
    • INNOVACIÓN
    • IMITACIÓN
    • DIFERENCIACIÓN
    ENTORNO abundante simple estable dinámico escaso complejo capacidad complejidad volatilidad
    • MECANICISTA
    • GRAN COMPLEJIDAD (DIFERENCIACIÓN HORIZONTAL)
    • GRAN FORMALISMO (REGLAS Y FUNCIONES RÍGIDAS)
    • GRAN CENTRALIZACIÓN (JERARQUÍAS RÍGIDAS – CANALES DE DECISIÓN RÍGIDOS Y FORMALES)
    • ORGANICISTA
    • POCA COMPLEJIDAD
    • POCO FORMALISMO
    • POCA CENTRALIZACIÓN
    CONSISTENCIA CON SISTEMAS DE TRABAJO: ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO DE LA GENTE (grupos- equipos) LOS SISTEMAS DE TRABAJO CONDICIONAN CONDUCTAS (MENTE / CUERPO / MUNDO EXTERNO) ÁMBITO: INDIVIDUAL / GRUPAL / INSTITUCIONAL
    • DESEMPEÑO
    • SATISFACCIÓN
    • SALUD
    • CALIDAD DE VIDA
  • 17. IMPACTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN INDIVIDUOS Y GRUPOS
    • PARADIGMAS : visión del mundo y el hombre, nivel existencial
    • VALORES, PRINCIPIOS, CREENCIAS : reglas sobre lo que es bueno o malo, fundamento de por qué se hace lo que se hace, aspectos valorados para pertenecer y ser reconocido como miembro. INSTRUMENTOS: selección, capacitación, socialización, coaching, configuración del comportamiento sistematizado (Programas) o de hecho
    • PRÁCTICAS OBSERVABLES: normas, políticas, vestimenta, atención y servicio al cliente, comunicación, manejo del poder y la autoridad, infraestructura, lugar que se le da a cada uno, limpieza de los baños, comedor, tecnología, etc.
    FORMA DE SER Y DE HACER - SIGNIFICADO COMPARTIDO HAY SUBCULTURAS DENTRO DE UNA MISMA EMPRESA CUIDADO CON LOS SUPUESTOS (¿compartimos significados?) : EXPLICITAR ES SALUDABLE LA ERA DEL CONOCIMIENTO EXIGE DESAPRENDER PERMANENTEMENTE PARA PODER APRENDER : UNA CULTURA NEGATIVA PUEDE OPONERSE AL APRENDIZAJE MÁS ALLÁ DE LAS RESISTENCIAS NORMALES
    • PROCESOS DE CAMBIO:
    • Nuevas autoridades
    • Crisis que imponen ajustes
    • Aprendizaje generativo
    +
  • 18.
    • Hay culturas y contextos organizacionales que no favorecen ni el aprendizaje, ni el trabajo en equipo, ni un rendimiento superior
    LA CULTURA y el CONTEXTO ORGANIZACIONAL PUEDEN CONTENER ASPECTOS QUE ATENTEN CONTRA LA EFICACIA DE LA EMPRESA LA CULTURA SE CONVIERTE EN UN PESO CUANDO LOS VALORES QUE SE COMPARTEN NO CONCUERDAN CON LOS QUE AUMENTARÍAN LA EFICACIA DE LA ORGANIZACIÓN
    • CREAR EQUIPOS DE TRABAJO O POTENCIAR LOS EXISTENTES ES UNA TAREA DE GESTIÓN
    • EL TRABAJO EN EQUIPO ES UNA DISCIPLINA QUE SE APRENDE
    • HAY QUE GESTIONAR EL APRENDIZAJE PARA EL TRABAJO EN EQUIPO
    SE VE AFUERA CLIENTES SATISFECHOS
  • 19.
    • UN GRAN PROBLEMA PARA SUMAR A LA GENTE A LOS CAMBIOS ES LA …
    • … FALTA DE CREDIBILIDAD
    • DE LOS QUE DIRIGEN
    • FALTA DE COHERENCIA
    • FALTA DE ÉTICA
    • NEGLIGENCIA
    • DOBLE DISCURSO
    CONFIANZA!
  • 20. ÁMBITO POLÍTICO Y GRUPOS
    • “ ÁMBITO POLÍTICO” (-) : (Peter Senge)
    • EL QUIÉN ES MÁS IMPORTANTE QUE EL QUÉ
    • SI EL JEFE PROPONE: “OK”. SI OTRO PROPONE: DEPENDE, ¿ES AFÍN AL JEFE?
    • HAY GANADORES Y PERDEDORES , GENTE QUE ACUMULA PODER Y GENTE QUE PIERDE PODER
    • USO ARBITRARIO DEL PODER: AUTORITARISMO
    • GENERA ALIENACIÓN = TALENTOS DESPERDICIADOS
    • OBTURA EL APRENDIZAJE
    • GRUPOS: CAMARILLAS
    POLÍTICA (+) : del griego “POLIS”, LUGAR DONDE EL GOBIERNO SE LOGRABA MEDIANTE DIÁLOGO, PERSUASIÓN E INDAGACIÓN
    • ÁMBITO NO POLÍTICO:
    • LO CORRECTO PREDOMINA SOBRE EL QUIÉN
    • APERTURA REFLEXIVA
    • APERTURA PARTICIPATIVA
    • ESPACIO PARA EL CUESTIONAMIENTO
  • 21.
      • Organización del trabajo de la gente:
    • LOS GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO NO PUEDEN COMPRENDERSE NI PENSARSE SE CON INDEPENDENCIA DEL
    • CONTEXTO ORGANIZACIONAL
    • Estrategia
    • Diseño / Estructura – Reglas, estructuras de autoridad, tipo de comunicación privilegiada (regulación de intercambios y áreas de poder)
    • Recursos
    • Cultura organizacional
    • Sistemas de gestión
    • Gestión de RRHH (Liderazgo, selección, capacitación y desarrollo, evaluación desempeño, rec. y recompensa)
    CONSISTENCIA En suma:
  • 22. III. GRUPOS Y EQUIPOS: SIMILITUDES Y DIFERENCIAS
  • 23. ¿Grupo = Equipo? Dos o más individuos interactuantes e interdependientes reunidos para alcanzar objetivos, mediante: 1) el correcto desempeño de cada uno en su ámbito de responsabilidad y 2) la suma de aportes individuales Dos o más individuos interactuantes e interdependientes reunidos para alcanzar objetivos superiores mediante la potenciación de habilidades complementarias LIDERAZGO EDUCACIÓN SISTEMAS DEBEN PROVEER/PROPICIAR:
  • 24. GRUPO EQUIPO
    • Potencia: x
    • Aumentar desempeño
    • Aprendizaje (intencional)
    n
    • Suma: a + b + c
    • Cumplir tareas
    • Hacer lo correcto
    RENDIMIENTO RENDIMIENTO SUPERIOR (INTENCIONAL: responsabilidad compartida) JUGAR EL PARTIDO GANAR EL PARTIDO compromiso Condiciones???
  • 25. FLEXIBILIDAD COMPETITIVIDAD APRENDIZAJE … deben propiciar y gestionar una cultura de TRABAJO EN EQUIPO
    • Gestión y expansión del conocimiento
    • Gestión de competencias conductuales
    • Micromundos virtuales indispensables para el aprendizajey autoconocimeinto
    • Desarrollo de visión compartida (+), dominio personal (superación, tolerancia a demoras, etc.)
    • En la era del CONOCIMIENTO,
    • las empresas que quieran destacar en
    La mayor parte del valor agregado de las empresas será consecuencia del conocimiento de las personas que la integran
    • La posición en el mercado cada vez
    • depende más de:
    • La capacidad de adquirir conocimientos
    • La velocidad para adquirirlos
    • La capacidad de acumularlos y aplicarlos
  • 26. IV. EQUIPOS DE TRABAJO: RENDIMIENTO SUPERIOR
  • 27. ATENCIÓN! PONERLE NOMBRE “EQUIPO” A GENTE QUE TRABAJA JUNTA NO GENERA DE POR SÍ UN “TRABAJO DE EQUIPO ” ¿RENDIMIENTO SUPERIOR? SON IMPORTANTES LAS HERRAMIENTAS Y LA ACCIÓN… … PERO HAY QUE AGREGARLES VALOR…
  • 28.
    • Agregamos valor desde:
    • Selección de personal
      • Capacitación:
      • - Habilidades técnicas
      • -Habilidades sociales (competencias conductuales)
    • Planificación del trabajo
    • Definición de objetivos
      • -Comunicación de objetivos – Comprensión – Compromiso
      • Organización del trabajo (recursos)
    • Sistemas de monitoreo, control y rectificación
    • Evaluación general: es una instancia clave para la gestión del aprendizaje
    • CICLO DE DEMING
    • P D C A :
    plan do check action
  • 29.
    • ATENCIÓN! NO ALCANZA CON ESTAR TODOS “ALINEADOS”…
    Las acciones pueden fluir muy bien hacia el fracaso!!! Gestionar el aprendizaje implica:
    • DESARROLLAR Y CLARIFICAR LA VISIÓN : QUÉ QUEREMOS (qué no queremos) y QUÉ PODEMOS
    • DESARROLLAR LA MISIÓN : UN SENTIDO , LA RAZÓN DE SER (construyo catedrales)
    • DESARROLLAR VALORES : PAUTAS PARA EL CÓMO ALCANZAR LO QUE QUEREMOS (no vale todo …)
    • Incertidumbre + margen de error exigen:
    • clarificar la realidad (entorno, nuestras posibilidades)
    • compromiso con la verdad: es condición para plantear visiones realizables y razonables .
    • (Peter Senge)
  • 30. CONDICIONES PARA COMPROMISO Y CONFIANZA LIDERAZGO Y PLAN: MENSAJES CLAROS CAPACITACIÓN: LENGUAJE COMÚN CO- RESPONSABILIDAD: RIESGOS COMPARTIDOS UNIDAD DE PROPÓSITO SEGURIDAD
    • RECIPROCIDAD :
    • “ ¿A CAMBIO DE QUÉ?”
    • MOTIVACIÓN
    • TEORÍA DE LAS METAS
    • TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS
    • TEORÍA DE LA EQUIDAD
  • 31. Sin CONFIANZA la gente puede actuar por miedo o acatamiento, pero no por COMPROMISO
    • Con la asunción de riesgos
    • Con el propio desarrollo profesional puesto “al servicio de”
    • Con el esfuerzo superior más allá del interés personal
    • Con la misión, VISIÓN , valores de la empresa
    VISIÓN PERSONAL
  • 32. ¿?
    • RESPUESTA EN POSICIÓN DE LÍDER: ¿ES CORRECTO PEDIR ESE GRADO DE COMPROMISO Y CONFIANZA?
    • RESPUESTA EN POSICIÓN DE COLABORADOR: ¿CONSIDERO QUE ESTÁN DADAS LAS CONDICIONES?
  • 33. LIDERAZGO: DISEÑADORES / MAYORDOMOS / MAESTROS (SENGE)
    • QUE DISEÑE PARA EL LARGO PLAZO: DESARROLLO DE MISIÓN, VISIÓN Y VALORES RECTORES. CREACIÓN DE SISTEMAS QUE FUNCIONEN AUTÓNOMAMENTE
    • QUE FACILITE EL APRENDIZAJE: EXPERIMENTACIÓN Y RIESGOS CON RESPALDO. AL SERVICIO DE LA GENTE. AYUDA A CLARIFICAR LA REALIDAD.
    • QUE HABILITE : COMPROMISO CON EL DESARROLLO DE LAS PERSONAS
    • LA CONFIANZA ES EL FUNDAMENTO DEL LIDERAZGO
    • LA INTEGRIDAD ES LA BASE DE LA CONFIANZA
    • LA CONFIANZA ES LA ÚNICA CUALIDAD QUE NO SE ADQUIERE: SE GANA . ES ATRIBUIDA POR LOS DEMÁS Y RETIRADA POR LOS DEMÁS
    Los directivos deben abandonar el viejo dogma de “ planificar, organizar y controlar” para comprender “ el carácter casi sagrado de su responsabilidad por la vida de tantas personas. La tarea fundamental de los directivos consiste en “ brindar las condiciones que capaciten a la gente para llevar vidas enriquecedoras”. O’ Brien
  • 34. Liderazgo Educación Sistemas Sistemas Sistemas Resultados ? Habilidades Incentivos Recursos Plan de acción Confusión Visión ? Incentivos Recursos Plan de acción Ansiedad Visión Habilidades ? Recursos Plan de acción Poco compromiso Visión Habilidades Incentivos ? Plan de acción Frustración Visión Habilidades Incentivos Recursos ? Arranque en falso VISIÓN HABILIDADES INCENTIVOS RECURSOS PLAN DE ACCIÓN RESULTADOS
  • 35. RENDIMIENTO SUPERIOR A TRAVÉS DE EQUIPOS
    • EQUIPOS PROPORCIONAN:
    • HABILIDADES COMPLEMENTARIAS
    • DESEMPEÑO SUPERIOR A LA SUMA DE PARTES ( ENTRENAMIENTO )
    • TRABAJO CONJUNTO SOSTENIDO (ROTACIÓN)
    • FLEXIBILIDAD
    • ESPIRITU DE CUERPO - identidad
    • MOTIVACIÓN
    • ONDA EXPANSIVA DE GESTIÓN DE CONOCIMIENTOS (COACHING)
    EL PODER ESTÁ EN EL CONJUNTO (CAMBIO CULTURAL CON RESPECTO AL AMBIENTE POLÍTICO)
  • 36.
    • SOLUCIONADORES DE PROBLEMAS: Ej. CCQ
    EQUIPOS: ?
    • AUTOGERENCIADOS
    • INTERFUNCIONALES
  • 37. EQUIPOS: LA RIQUEZA DE LAS DIFERENCIAS “ Usted puede hacer lo que yo no puedo y yo puedo hacer lo que usted no puede. Juntos podemos hacer grandes cosas”. Madre Teresa de Calcuta ¿QUÉ ASOCIACIONES RESULTAN BENEFICIOSAS? “ LA DIFERENCIA ENTRE LA PERSONA QUE ES USTED HOY Y LA QUE SERÁ EN CINCO AÑOS RADICA EN LA GENTE CON LA QUE PASE TIEMPO” John Maxwell HAY VÍNCULOS QUE NO APORTAN, OTROS QUE ENFERMAN, Y ESTÁN LOS QUE POTENCIAN Y HACEN CRECER
  • 38. ¿QUÉ ASOCIACIONES RESULTAN BENEFICIOSAS? John Maxwell 1. QUIERO HACER UNA DIFERENCIA (etapa del ego) 2. CON GENTE QUE QUIERA HACER UNA DIFERENCIA (etapa de la asociación) 2. HACIENDO ALGO QUE HAGA UNA DIFERENCIA (etapa de la trascendencia)
    • COINCIDEN AMBICIONES
    • COINCIDEN VISIONES (SE CONSTRUYEN)
    • COINCIDEN EXPERIENCIAS DE SENTIDO
    • ESTAS COINCIDENCIAS NO EVITAN LOS CONFLICTOS
    • LAS COINCIDENCIAS CLAVE PERMITEN:
    • RESOLVER CONFLICTOS
    • CONFRONTAR PARA APRENDER Y APRENDER A CONFRONTAR SIN EROSIONAR LA RELACIÓN
    • APRENDER A DESARROLLAR ACCIONES POSITIVAS
    • SALTAR A UN NIVEL DE EQUILIBRIO SUPERIOR
  • 39. ¿QUÉ ASOCIACIONES RESULTAN BENEFICIOSAS? TAREA, PROYECTO COMBO:
    • PERFIL ORIENTADO AL LOGRO
    • PERFIL ORIENTADO A LA INFLUENCIA
    • PERFIL ORIENTADO A LA AFILIACIÓN
    • + COMPETENCIAS CONDUCTUALES
  • 40. ¿QUÉ ASOCIACIONES RESULTAN BENEFICIOSAS? LAS QUE SE PREPARAN PARA SER BENEFICIOSAS CAPACITACIÓN: - TÉCNICA Y HABILIDADES SOCIALES - ANÁLISIS Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS (Modelos Mentales) - DOMINIO PERSONAL (Compromiso con el propio crec.) - RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS - TOMA DE DECISIONES - PERSPECTIVA SISTÉMICA (si el equipo es un sistema tiene que conocer cómo funciona un sistema y las estructuras que los afectan)
  • 41. V. LA GESTIÓN DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO
  • 42. ANTE TODO: UN TEMA DE ENFOQUE Ejemplo: Prácticas y filosofías sistema productivo japonés
    • Compromiso cabal con la calidad (rendimiento superior): compromiso profundo y visible: claramente y ampliamente comunicado. “La calidad debe ser exagerada”:
      • Sobreingeniería (sobrepasar condiciones normales de operación)
      • Sobreinspección (refiere a monitoreo constante y a generar información VISIBLE sobre los procesos productivos)
      • Entrenamiento intensivo (operarios multifuncionales, entrenamiento continuo, en condiciones de dificultad)
      • Metas formales de rendimiento (calidad desdoblada)
    • 2. Programas, políticas, sistemas: traducen la filosofía
    • Énfasis en coordinación y educación
    • Informaciones e identificación de problemas
    • Rapidez de procesamiento de datos y acciones correctivas
    • Solución de problemas de rutina y emergecias
    • CCQ (grupos y equipos de trabajo)
    • Visibilidad: los datos para tomar decisiones son visibles para todos los empleados
    AUTONOMÍA CAPACITACIÓN RESPONSABILIDAD AUTORIDAD LOS PROYECTOS SON GUIADOS POR HECHOS Y NO POR SUPOSICIONES LA RESPONSABILIDAD POR EL RENDIMIENTO (Q) ES COMPARTIDA POR EL COLECTIVO LA Q (FILOSOFÍA DE RENDIMIENTO SUPERIOR) TIENE UNA AMPLIA BASE DE APOYO EN LA CALIDAD DE LOS EMPLEADOS RR = RP -P PROCESOS DE PRODUCCIÓN – SERVUCCIÓN ESTABLES Y SIN ERRORES MEJORAR HABILIDADES DE INTERACCIÓN CAPACITACIÓN + ENTRENAMIENTO = ESTABILIDAD
  • 43.
    • SELECCIÓN DE INTEGRANTES
    “ A las personas no se las contrata para que sean agradables (…) sino para que sean efectivas (…) La efectividad no es amiga de la intimidad, lo cual no imposibilita la creación de vínculos cordiales”. Peter Drucker
    • Aspectos cualitativos :
      • competencias, habilidades, características de personalidad
      • ¿fortalezas compensan debilidades? (hay que tolerar defectos únicamente sobre esta premisa y siempre y cuando haya integridad)
    • Aspectos cuantitativos : cuantas más personas trabajan juntas, menos efectúan y más interactúan
  • 44.
    • PERFIL ORIENTADO AL LOGRO : necesidad de desafíos y retos que estimulen a superar estándares. Tolerancia cero a la mediocridad. Examina terreno para reducir riesgos y asegurar gran porcentaje de éxito.
    PERFIL MOTIVACIONAL- RENDIMIENTO SUPERIOR
    • PERFIL ORIENTADO A LA AFILIACIÓN : necesidad de establecer relaciones interpersonales estables y positivas.
    • PERFIL ORIENTADO A LA INFLUENCIA : necesidad de obtener reconocimiento, prestigio, realización de las propias ideas, de ejercer poder sobre otros
    • AUTOCONFIANZA : seguridad de que se poseen los recursos para enfrentar las tareas con éxito
    • COMPROMISO Y AMBICIÓN PROFESIONAL : con la profesión y la tarea. Convicción del sentido vocacional y del trabajo concreto (trasciende la identificación con la empresa).
  • 45. COMPETENCIAS - RENDIMIENTO SUPERIOR
    • REPERTORIO O INVENTARIO DE CONDUCTAS (mente / cuerpo / mundo externo) QUE UN SUJETO ES CAPAZ DE APRENDER, DESARROLLAR Y PONER EN JUEGO EN UNA SITUACIÓN LABORAL PARA DESEMPEÑARLA EFICAZMENTE.
    • SE BASAN EN APTITUDES Y REALIMENTAN APTITUDES
    • INTELECTUALES – COGNITIVAS
    • CARACTERÍSTICAS DE PERSONALIDAD
    PUESTOS DE TRABAJO COMPLEJOS EXIGEN EL DESARROLLO PERMANENTE DE NUEVOS REPERTORIOS. EN ESTE CASO EL FOCO NO ESTÁ EN EL REPERTORIO ADQUIRIDO SINO EN LA CAPACIDAD Y LA FLEXIBILIDAD INTELECUAL Y DE RECURSOS PERSONALES PARA APRENDER
  • 46. COMPETENCIAS V.S. SITUACIONES LABORALES
    • Adaptabilidad
    • Análisis de problemas
    • Aprendizaje
    • Decisión
    • Energía
    • Flexibilidad
    • Independencia
    • Integridad
    • Juicio
    • Resolución
    • Sensibilidad interpersonal
    • Tolerancia al stress
    • Ambición profesional
    • Conocimiento del entorno
    • Gama de intereses amplia
    • Innovación / creatividad
    (Ansorena Cao)
    • Impacto
    • Orientación al logro
    • Tenacidad
    • Toma de riesgos
    • Análisis numérico
    • Atención al detalle
    • Autoorganización
    • Planificación
    • Comunicación oral
    • Comunicación escrita
    • Disciplina
    • Comunicación no verbal
    • Facilitar / participar en reuniones
    • Liderazgo
    • Orientación al cliente
    • Orientación ambiental
    • Sentido de la urgencia
    • Resolución
    • Visión
  • 47.
    • NO TODAS LAS PERSONAS TIENEN RECURSOS PARA UN RENDIMIENTO SUPERIOR (CLASE “A”)
    • ELLO NO OBSTA PARA QUE SIEMPRE PUEDAN MEJORAR
    • HAY EQUIPOS MEJORES Y PEORES: ASOCIACIONES BENEFICIOSAS Y OTRAS NO TANTO
    NO TODOS DEBEN ASOCIARSE: expresan deseo pero no son eficaces, no tienen impulso. Efecto: ancla. NO TODOS QUIEREN ASOCIARSE: no expresan deseo de asociarse, no creen en la propuesta. Efecto: corrosivo. NO TODOS PUEDEN ASOCIARSE: capacidades que no condicen con las expectativas de rendimiento. Contingencias, relatividad
    • ¿Prevención?
    • SELECCIÓN DE PERSONAL
    • PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
    • DE RRHH
  • 48. D X C = R P / M HOY P / M 2012 HACIA DÓNDE VA MI NEGOCIO??? NECESITO GENTE QUE SEA CAPAZ DE HACER QUÉ?
    • Selección
    • Capacitación y Desarrollo
    • Evaluación
    • Reconocimiento y Recompensa
    • Carrera y desvinculación
    RSE
  • 49. VI. LOS ACUERDOS BÁSICOS
  • 50. MENSAJES CLAROS COMPRENDIDOS POR TODOS UNIDAD DE PROPÓSITO CONFIANZA
  • 51. ACUERDOS BÁSICOS EN UN EQUIPO QUÉ : ES LA VISIÓN. LO QUE QUEREMOS CREAR. (llegar al planeta X en el 2010) PARA QUÉ : ES LA MISIÓN. LA RAZÓN O EL SENTIDO QUE FUNDAMENTA LO QUE QUEREMOS CREAR (conocer el universo para encontrar fuentes de vida CÓMO : SON LOS VALORES,QUE PONEN LOS LÍMITES Y LAS POSIBILIDADES (sin dañar) QUÉ PARA QUÉ CÓMO
  • 52. SIN UNA VISIÓN COMPARTIDA NO HAY UNIDAD DE PROPÓSITO NI COMPROMISO CONFUSIÓN PUEDE HABER ACATAMIENTO: “CUMPLO”
    • Suma: a + b + c
    • Cumplir tareas
    • Hacer lo correcto
  • 53. VII. CAPACITACIÓN PARA CLARIFICAR LA REALIDAD Peter Senge. La Quinta Disciplina. El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje . Editorial Granica
  • 54.
  • 55. CUANDO EL PROBLEMA SOMOS NOSOTROS… “ Hace unos años viajé a Nueva Zelanda a dar una conferencia y me quedé en un hotel de la capital. En la noche tuve sed y busqué un dispensador de refrescos. No encontré ninguno y buscando, pasé por un puerta que decía “PERSONAL”, y entré por si encontraba a alguien que me ayudara. No encontré a nadie, pero observé algo interesante: cuando me acerqué a la puerta para salir, vi que la puerta tenía un espejo de pies a cabeza con las siguientes palabras: EXAMÍNESE CON CUIDADO: ESTO ES LO QUE VEN LOS CLIENTES Y HUÉSPEDES DEL HOTEL”. La gerencia del hotel quería recordar a los empleados que para cumplir bien sus funciones tenían que darse un buen vistazo a sí mismos” John Maxwell “ Al examinarnos nosotros mismos nos enfrentamos a dos alternativas. La primera es ser como el hombre que visitó a su doctor y se enteró de que tenía gravesa problemas de salud. Cuando el doctor le mostró sus rayos X y sugirió una cirugía costosa y dolorosa, el hombre preguntó: “Muy bien, pero ¿cuánto me cobraría por retocar los rayos x?”. La segunda alternativa es la de dejar de culpar a los demás, fijarnos en nosotros mismos y trabajar duro para resolver los asuntos que nos causan problemas”. John Maxwell
  • 56. ¿CADA UNO EN SU BURBUJA? NOS CUESTA PONERNOS EN EL LUGAR DEL OTRO Un hombre que viajaba en un globo de aire caliente se dio cuenta de que estaba perdido. Redujo la altitud y alcanzó a ver a una mujer. Descendió un poco y gritó: ¡Disculpe, ¿me puede ayudar? Le prometí a un amigo que me encontraría con él hace una hora pero no se dón de estoy. La mujer respondió: Usted está en un globo de aire caliente que flota a 20 mts de la tierra. Se encuentra entre los grados 40 y 41 de latitud norte y 59 y 60 grados de longitud oeste. “ Usted debe ser ingeniera!”, dijo el hombre. “Sí cómo lo supo?”. “Todo lo que dijo suena técnicamente correcto pero no se cómo usar la información que me dio, y el hecho es que sigo perdido. No me ha ayudado mucho que digamos…” La mujer respondió: “Usted debe ser gerente”. “Lo soy, cómo lo supo?” “Mire, Usted no sabe dónde está ni a dónde va. Ha llegado a esa posición alta en que está gracias a una gran cantidad de aire caliente (charlatanería), ha hecho una proimesa que no tiene idea de cómo cumplir, y espera que la gente que está debajo suyo le resuelva los problemas. El hecho es que se encuentra en la misma posición donde estaba antes de toparse conmigo, pero de algún modo se las ha arreglado para echarme a mí la culpa!” John Maxwell
  • 57. ¿POR QUÉ CLARIFICAR LA REALIDAD?
    • PORQUE TODOS PARTIMOS DE “MODELOS MENTALES”: SUPUESTOS SOBRE LO QUE NOS RODEA
    • PORQUE VEMOS LA REALIDAD SEGÚN ESTAMOS PREPARADOS PARA VERLA (percepción selectiva)
    • PORQUE LA VERDAD NUNCA ES DEFINITIVA Y SE CONSTRUYE (Recordar Wilensky) (ley: excepción al 1%)
    • PORQUE ES NECESARIO TRASCENDER LOS HECHOS PARA VER LOS PATRONES Y ESTRUCTURAS QUE LOS GENERAN
    • PORQUE NO ESTAMOS PREPARADOS PARA RECONOCER AMENAZAS GRADUALES (parábola de la rana hervida)
    • PORQUE EL APRENDIZAJE GENERATIVO NO SE SOSTIENE EN UNA ORGANIZACIÓN QUE SE QUEDA FIJADA A LOS HECHOS (nivel más superficial de comprensión de la realidad)
  • 58. LOS EQUIPOS DE TRABAJO DE ALTO RENDIMIENTO TIENEN QUE EJERCITAR LAS HERRAMIENTAS QUE LES PERMITAN CUESTIONARSE SOBRE LA REALIDAD SE SUELE CONSIDERAR EL CUESTIONAMIENTO COMO UNA AMENAZA. NUESTRO SISTEMA EDUCATIVO NOS CONDICIONA A TENER QUE TENER SIEMPRE LAS RESPUESTAS CORRECTAS, “RÁPIDO”. LA MAYORÍA DE LAS EMPRESAS RECOMPENSAN A LAS PERSONAS QUE SABEN DEFENDER SUS PUNTOS DE VISTA PERO NO RECOMPENSAN A LOS QUE INDAGAN LOS PROBLEMAS COMPLEJOS. NOS PROTEGEMOS DE PERCIBIR NUESTRA IGNORANCIA CON RUTINAS DEFENSIVAS QUE BLOQUEAN LOS PROCESOS DE COMPRENSIÓN: INCOMPETENCIA CALIFICADA = “EQUIPOS LLENOS DE GENTE INCREÍBLEMENTE APTA PARA CERRARSE AL APRENDIZAJE” Hemos descubierto al enemigo! Somos nosotros. Walt Kelly
  • 59. EQUIPOS CON PERSPECTIVA SISTÉMICA
    • ENTIENDEN QUE FORMAN PARTE DE LA REALIDAD Y QUE SON RESPONSABLES DE ELLA
    • SON CONSCIENTES DE LAS INFLUENCIAS RECÍPROCAS, Y DE QUE LOS ACTOS Y SUS CONSECUENCIAS NO SIEMPRE ESTÁN PRÓXIMOS EN EL TIEMPO Y EN EL ESPACIO
    • RECONOCEN LAS DEMORAS Y NO PRESIONAN SOBRE EL SISTEMA (“MARTILLO MÁS GRANDE”)
    • RECONOCEN LA REALIMENTACIÓN REFORZADORA Y COMPENSADORA (CÍRCULOS: INTERRELACIONES CLAVE)
    • RECONOCEN ARQUETIPOS SISTÉMICOS: LÍMITES DEL CRECIMIENTO Y DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA
    • ADQUIEREN CAPACIDAD PARA COMPRENDER CÓMO ACTUAR CON ALTO IMPACTO (PRINCIPIO DE LA PALANCA): SUSTITUYEN IMPOTENCIA Y BÚSQUEDA DE CHIVOS EXPIATORIOS POR RESPONSABILIDAD
  • 60. DEMORAS: CONSTRUIR UNA VISIÓN LLEVA TIEMPO MOTIVACIÓN: LA VISIÓN COMPARTIDA ENLAZA ASPIRACIONES PERSONALES Y COLECTIVAS, DE MANERA QUE “SI TODOS GANAN YO GANO” DIÁLOGO: CONSTRUIR UNA VISIÓN SUPONE UN EXAMEN CONCIENZUDO, HONESTO, PROFUNDO, CAPAZ DE CONCRETAR EL SENTIDO DEL TRABAJO DOMINIO PERSONAL: COMPROMISO CON LA VERDAD SOSTENER TENSIÓN CREATIVA SOBRE TENSIÓN EMOCIONAL (EROSIÓN DE METAS) ENTRENAR LA MENTE Y EMOCIONES PARA NO PERDER EL FOCO EN LO QUE DESEAMOS CREAR ENTENDER QUE NO HAY CREACIÓN SIN RESTRICCIONES VISION POSITIVA: SE BASA EN EL DESEO DE CREAR Y NO EN EL TEMOR O EL AFÁN DE EVITAR ALGO
  • 61. VISIÓN PERSONAL VISIÓN EMPRESA TODAS LAS HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE RHH: Selección Capacitación y Desarrollo Evaluación de Desempeño Reconocimiento y recompensa Administración de Cargos y Salarios CREACIÓN DE CULTURA GESTIÓN DEL CAMBIO
  • 62. CONSTRUCCIÓN DE VISIÓN CLARIFICAR LO QUE ES IMPORTANTE PARA NOSOTROS + CLARIFICAR LA REALIDAD ACTUAL REALIDAD ACTUAL VISIÓN APTITUD PARA CREAR
    • TENSIÓN CREATIVA
    • TENSIÓN EMOCIONAL
    • RIESGO: EROSIÓN DE METAS
    DEMORA
    • REFLEXIÓN E INDAGACIÓN (diálogo, suspender supuestos)
    • RECONOCER SALTOS DE ABSTRACCIÓN (generalizar a partir de lo concreto y luego funcionar como si la generalización fuera la realidad)
    • EQUILIBRAR INDAGACIÓN Y PERSUASIÓN (aptitudes para preguntar y aptitudes para convencer)
  • 63. DOMINIO PERSONAL Y APRENDIZAJE EN EQUIPO LIDERAZGO COMUNICACIÓN: DIÁLOGO, INDAGACIÓN, PERSUASIÓN CONFLICTO PRODUCTIVO SINERGIA COHESIÓN FENÓMENOS LIMITANTES: HOLGAZANERÍA SOCIAL Y PRESIÓN PARA LA CONFORMIDAD UN EQUIPO NO SIEMPRE GENERA RENDIMIENTO SUPERIOR TENDENCIA A REALIZAR MENOS ESFUERZO AL INTEGRAR UN EQUIPO TENDENCIA A PRESIONAR PARA RESTRINGIR COMPORTAMIENTOS QUE DESAFÍAN LAS NORMAS DEL GRUPO
  • 64. COHESIÓN: GRADO EN QUE LAS PERSONAS SIENTEN QUE PERTENECEN AL EQUIPO Y DESEAN MANTENERSE UNIDAS HISTORIA (TIEMPO JUNTOS) NÚMERO DE INTEGRANTES VICTORIAS Y ÉXITOS AMENAZAS EXTERNAS
    • EQUIPO COHESIVO TIENDE A GENERAR BUENOS RESULTADOS
    • BUENOS RESULTADOS FAVORECEN LA COHESIÓN
    CUIDAR QUE NO SE CONSTITUYAN EQUIPOS CERRADOS (NO DIFUNDEN CONOCIMIENTO)
  • 65. N: TAREA S: BIENESTAR W: INCENTIVOS E: ESFUERZO TENER SER OBTENER DISFRUTAR (Frances Borrell)
  • 66.
    • EJE NORTE – SUR
    • NORTE: TAREAS, PRODUCTIVIDAD
    • Objetivos anuales conocidos
    • Acuerdo en objetivos
    • Indicadores de rendimiento grupal
    • Indicadores de rendimiento individual
    • Buen aprovechamiento del tiempo
    • Las normas son claras, las responsabilidades de cada uno son conocidas
    ORIENTACIÓN NORTE SUR ESTE OESTE
  • 67.
    • EJE NORTE – SUR
    • SUR: BIENESTAR
    • Interés por salud y bienestar de colegas
    • Espacios de interacción social extra laborales
    • Celebración de acontecimientos relevantes
    • Reconocimiento explícito y recíproco
    • Confianza para expresar emociones
    • No se ocultan conflictos
    • Sensación de que vale la pena integrar el equipo
    ORIENTACIÓN NORTE SUR ESTE OESTE
  • 68. ORIENTACIÓN NORTE SUR ESTE OESTE
    • EJE ESTE – OESTE
    • ESTE: ESFUERZO SUBJETIVO
    • Toma de decisiones participativa
    • El equipo revisa y cuestiona sus procesos
    • La gente está comprometida con el trabajo
    • La gente está dispuesta a dar siempre más y posponer la satisfacción personal para alcanzar metas
    • Movimiento de mejora continua
  • 69.
    • EJE ESTE – OESTE
    • OESTE: PREMIOS, INCENTIVOS
    • Incentivos sobre productividad y dedicación
    • Se evalúa periódicamente el rendimiento grupal
    • Se evalúa periódicamente el rendimiento individual
    • Se monitorea si la empresa está valorando esfuerzos
    • Las personas creen que están bien pagas
    • La calidad del trabajo es perceptible al punto de que es de público conocimiento
    ORIENTACIÓN NORTE SUR ESTE OESTE
  • 70. N: TAREA S: BIENESTAR W: INCENTIVOS E: ESFUERZO TENER SER OBTENER DISFRUTAR
    • NE: OBTENER
    • Equipo orientado a producir
    • Satisfacción: ver resultados por el esfuerzo común
    • SW: DISFRUTAR
    • Equipo centrado en el propio bienestar
    • Satisfacción: privilegio de aspectos sociales
    • SE: SER
    • Equipo centrado en el desarrollo personal y grupal
    • Satisfacción: desafíos constantes, prestigio profesional
    • NW: TENER
    • Equipo centrado en las recompensas
    • Satisfacción: logros reconocidos. Riesgo: falta de motivación intrínseca
  • 71. VIII. GESTIÓN DEL APRENDIZAJE DEL TRABAJO EN EQUIPO (Peter Senge)
  • 72. EL TRABAJO EN EQUIPO ES UNA DISCIPLINA QUE SE APRENDE
    • QUE APRENDAN LAS PERSONAS NO GARANTIZA QUE LAS ORGANIZACIONES APRENDAN
    • SI LOS EQUIPOS APRENDEN SE CONSTITUYEN EN MICROCOSMOS PARA APRENDER Y DIFUNDIR LA PRÁCTICA DEL APRENDIZAJE EN EQUIPO: CONOCIMIENTO TÁCITO
    • LA FORMA DE APRENDER ES ENSEÑAR: ¿CÓMO CIRCULA EL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES?
    • CONOCIMIENTO FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA
    • EL CONOCIMIENTO NO SE GASTA CON EL USO: EL USO DEL CONOCIMIENTO GENERA CONOCIMIENTO, A MEDIDA QUE LO CEDO SE EXPANDE
    • EL CONOCIMIENTO SUPONE UNA BASE DE REBELDÍA: DESAFIAR STATUS QUO Y PARADIGMAS
  • 73. APRENDIZAJE EN EQUIPO PROCESO DE ALINEARSE Y DESARROLLAR LA CAPACIDAD DE CREAR LOS RESULTADOS QUE EL EQUIPO DESEA
    • BASE:
    • VISIÓN COMPARTIDA
    • DOMINIO PERSONAL: aprender a afrontar barreras al aprendizaje
    • DIMENSIONES:
    • PENSAR SOBRE PROBLEMAS COMPLEJOS
    • ACCIÓN INNOVADORA Y COOORDINADA
    • INFLUENCIA EN OTROS EQUIPOS
    • SUSTENTO: RECURSOS INDIVIDUALES
    • ES UNA DISCIPLINA COLECTIVA
  • 74. LA PRÁCTICA DEL APRENDIZAJE EN EQUIPO: MICROMUNDOS VIRTUALES
    • LIBERTAD PARA EXPERIMENTAR
    • RITMOS DE LA ACCIÓN SE PUEDEN CONTROLAR
    • VALE EL “VA DE VUELTA” (REVERSIBILIDAD)
    • SE PUEDEN MANIPULAR VARIABLES
    • PERMITE EXPERIMENTAR CON DECISIONES, EVALUARLAS CON BASE EN LA REFLEXIÓN SIN PRESIÓN DE TIEMPO Y RESULTADOS
    • CUANDO NO HAY PRESIÓN SE REDUCEN LAS RESISTENCIAS.
    • LA INSEGURIDAD (PRESIÓN POR LOS RESULTADOS) CIERRA PUERTAS.
    • ESTAR RELAJADOS FAVORECE LA APERTURA
  • 75. ¿QUÉ ES LO QUE HAY QUE PRACTICAR?
    • EL MÉTODO DE ESCENARIOS
    • DIÁLOGO: INDAGACIÓN Y REFLEXIÓN
    • INTERCAMBIO DE LUGARES (PARA EMPATÍA: CONOCER LO QUE EL OTRO HACE Y EL CONTEXTO EN QUE LO HACE)
    • RECONOCER RUTINAS DEFENSIVAS
    • JUEGOS DE NEGOCIOS
    • DINÁMICAS DE GRUPO
    • PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES
    • APRENDER A PENSAR SOBRE EL PENSAMIENTO
    • EL PENSAMIENTO COMO EJERCICIO (Seis Sombreros): PERMITIRNOS ENSAYAR MODELOS NO ESPONTÁNEOS
    • CICLO PDCA COMO PROCEDIMIENTO DE INTERACCIÓN
    • CONOCER ESTILOS DE COMUNICACIÓN DE INTEGRANTES
    • LA PRÁCTICA TRAE BENEFICIOS:
    • CLARIFICA EL PODER DE LOS RECURSOS (AUTOCONOCIMIENTO INDIVIDUAL Y GRUPAL)
    • REDUCE LA AMENAZA EMOCIONAL
    • DESARROLLA LA CONFIANZA
    • FAVORECE LA PARTICIPACIÓN Y LA APERTURA
    • FAVORECE ASUNCIÓN DE RIESGOS
    • FAVORECE LA ACEPTACIÓN DE DESAFÍOS
    • AUTOMATIZA PROCESOS
    • GENERA LENGUAJE COMÚN
    • COLABORA EN LA ASUNCIÓN DE NORMAS DE INTERCAMBIO
    • EVITA PÉRDIDAS DE TIEMPO
    • PERMITE TRASCENDER LAS FORMAS Y VALORAR LOS CONTENIDOS (EL QUÉ ANTES QUE EL QUIÉN O CÓMO)
  • 76. LA PRÁCTICA: REUNIONES EFICACES
    • UNA REUNIÓN ES DESPERDICIO CUANDO:
    • ES CONVOCADA SIN UN OBJETIVO CONOCIDO (¿A QUÉ VINE?)
    • NO SE SABE QUÉ APORTAR (SI NO SE A QUÉ VINE…)
    • NO HAY UN ORDEN DEL DÍA (GLOBO AEROSTÁTICO)
    • NO HAY PRIORIDADES (PRIMERO LO QUE VENGA)
    • NO HAY UN COORDINADOR (NO HAY RUMBO)
    • NO ES REGISTRADA (SE PIERDE EL INTERCAMBIO. EN EL PDCA NO SE REGISTRA EL “DO”, NO SE PUEDE “CHECK”)
    • TODOS HABLAN A LA VEZ
    • SE TERMINA IGUAL QUE COMO SE EMPEZÓCONVOCATORIA
    • UNA REUNIÓN ES PRODUCTIVA CUANDO:
    • ES CONVOCADA CON UN OBJETIVO CONOCIDO (SÉ A QUÉ VINE)
    • CADA UNO SABE LO QUE PUEDE APORTAR
    • HAY UN ORDEN DEL DÍA (SECUENCIA)
    • HAY PRIORIDADES (PRIMERO LO PRINCIPAL)
    • HAY UN COORDINADOR (SE MANTIENE EL RUMBO)
    • ES REGISTRADA (TESTIMONIO, ANCLAJE PARA FUTURAS ACCIONES: PDCA)
    • SE INTERCAMBIA MANTENIENDO UN RESPETO ELEMENTAL: CUANDO UNO HABLA OTRO ESCUCHA
    • DEJA COMO SALDO UN APORTE CONCRETO: SÍNTESIS FINAL RELACIONADA AL MOTIVO DE CONVOCATORIA
  • 77. PARA TERMINAR … EL TRABAJO EN GRUPOS Y EQUIPOS DEBE APORTAR A LAS PERSONAS Y ORGANIZACIONES CONDICIONES PARA UN DESARROLLO RECÍPROCO TENEMOS UNA SOLA VIDA, Y NUESTRA VIDA ES UN FIN EN SÍ MISMO. PROCUREMOS GENERAR CULTURA DE RENDIMIENTO SUPERIOR CONSITENTE CON LA CALIDAD DE VIDA. DIMENSIÓN ÉTICA DEL TRABAJO: INVITA A RESPONDER A LA PREGUNTA DE SI LA EMPRESA E INDIVIDUOS CONTRASTAN SU ACCIONAR CON LA REFLEXIÓN DE QUÉ ES BUENO PARA LAS PERSONAS EN UNA CONCEPCIÓN DE RESPONSABILIDAD TRASCENDENTE
  • 78. SI ALGO TENEMOS QUE CAMBIAR EN NUESTRA FORMA DE TRABAJO PARA ASPIRAR A UN RENDIMIENTO SUPERIOR, EMPECEMOS YA! PARA TERMINAR …
  • 79. MUCHAS GRACIAS! Comentarios y consultas: [email_address]