L’actuel contexte macroéconomique voit en forte croissance au niveau mondial le marché du luxe en général et le marché des accessoires entre autre (cravates, foulards, écharpes), tiré notamment par la demande des pays émergents. Les Groupes Français (détenteurs des principales marques) jouent un rôle clé, se positionnant parmi les leaders pour la valeur perçue par les clients. Le panorama productif, industriel, et manufacturier européen, qui se positionne au service des groupes de Luxe, est un marché réparti sur certains fournisseurs industriels italiens qui se sont structurés pour offrir un service complet. En France, il n’existe qu’une seule structure organisée en filière (contrôlée par Hermès/HTH). Les autres fournisseurs français se positionnant en « façonnier » ne gérant que leur savoir-faire. Afin de se renforcer sur qualité, créativité, confidentialité, rapidité d’action et vélocité de changement, les autres groupes Français peuvent s’inspirer de l’approche d’Hermès/HTH en constituant ou consolidant une filière productive, par une démarche de partnership forts, orientés vers l’amont de la filière, dans une démarche choisie, par implication tout au long de la filière amont Le marché offre aujourd’hui la possibilité de constituer une filière pour la production et la confection des accessoires, opérant certains investissement ciblés, et intégrant ou contrôlant les process en amont de la chaîne de valeur. L’étude veut illustrer les intérêts et les possibilités d’un tel travail, s’appuyant sur les compétences et expériences propres dans le secteur Luxury.

1. ZeGroup-partners
ZeGroup-partners
A w h o l e v i s i o n
Produits Accessoires / segment Luxury
Intégration verticale amont, Filière, Marketing de l’Origine

2. ZeGroup-partners
Avec le temps et la patience,
la feuille du murier devient de la soie…
2

3. ZeGroup-partners
Agenda
 Executive Summary
 Variables et contexte
 Analyse – Vision
 Business idea
 Approfondissement
 Concepts clés
 Evolution de la filière
 Effets du ‘Made-in…’
 Analyse de la chaine de valeur des principaux acteurs du marché
 Impacts stratégiques et avantages de l’intégration verticale vers l’amont
 Opportunités et menaces des stratégies actuelles
 Plan Stratégique
 Analyse externe
 Analyse des 5 forces
 Menaces et opportunités
 Potentiels movers de «l’Engagement Stratégique» sur filière [France-Italie]
 Conclusions
 Proposition
 Partners / Groupe Projet – core competencies
 Sources d’informations
3

4. ZeGroup-partners
Executive Summary
4
L’actuel contexte macroéconomique voit en forte croissance au niveau mondial le marché du luxe en général et le
marché des accessoires entre autre (cravates, foulards, écharpes), tiré notamment par la demande des pays
émergents.
Les Groupes Français (détenteurs des principales marques) jouent un rôle clé, se positionnant parmi les leaders
pour la valeur perçue par les clients.
Le panorama productif, industriel, et manufacturier européen, qui se positionne au service des groupes de Luxe,
est un marché réparti sur certains fournisseurs industriels italiens qui se sont structurés pour offrir un service
complet.
En France, il n’existe qu’une seule structure organisée en filière (contrôlée par Hermès/HTH). Les autres
fournisseurs français se positionnant en « façonnier » ne gérant que leur savoir-faire.
Afin de se renforcer sur qualité, créativité, confidentialité, rapidité d’action et vélocité de changement, les autres
groupes Français peuvent s’inspirer de l’approche d’Hermès/HTH en constituant ou consolidant une filière
productive, par une démarche de partnership forts, orientés vers l’amont de la filière, dans une démarche choisie,
par implication tout au long de la filière amont
Le marché offre aujourd’hui la possibilité de constituer une filière pour la production et la confection des
accessoires, opérant certains investissement ciblés, et intégrant ou contrôlant les process en amont de la chaine
de valeur.
L’étude veut illustrer les intérêts et les possibilités d’un tel travail, s’appuyant sur les compétences et expériences
propres dans le secteur Luxury.

5. ZeGroup-partners
Executive Summary – Variables et contexte
5
Variables
et
contexte
Produit
Marché
Matières
premières
Filière
(operateurs)
Marketing
de
l’Origine

6. ZeGroup-partners
Executive Summary – Variables et contexte
6
 Demande en augmentation, accroissement de la base de clients, accessoires prévus avec +10% de croissance
annuelle
 Évolution de la « valeur perçue » par les clients (part immatérielle)
 Attention de la clientèle aux messages transmis à travers les différends ‘signaux’ du Luxe (biens significants)
 Attente/recherche de meilleure (plus de) cohérence globale de la part des marques de Luxe
 Forte progression des marchés du Luxe, malgré l’effet crise
 Nécessaire différentiation vs concurrents du Luxe et vs secteur Fashion
 Barrières d’entrée sur la distribution Retail deviennent ‘perméables’ avec le développement du Luxe à travers le
canal de distribution Internet
 Internet augmente et accélère la connaissance des marques, leur comparaison et la perception du ‘brand message’
 Coûts en augmentation (directs et indirects)
 Raréfaction de la disponibilité des matières premières de qualité (qui deviennent une ressource stratégique)
 Réduction du nombre d’opérateurs capables de traiter les matières premières de qualité (perte du sens de la qualité)
 Affaiblissement de la filière en Europe
 Instabilité des fournisseurs (perte de visibilité sur la continuité)
 Peu d’opérateurs, concentration de quelques gros (Italie),
 fragmentation des PME, non organisées en filière (France)
 Filière complète en France, avec savoir-faire et capacité de production, unique, contrôlée par Hermès (situation de
monopole)
 « Origine », perçue par les clients comme porteuse de valeurs (part immatérielle du produit), et élément de
cohérence de la marque avec son histoire et ses produits
 Elément fort de différentiation, qui apporte de l’add value pour le produit et equity pour la marque
 Cadre règlementaire en forte évolution, avec contraintes/protection renforcées
 Protection du ‘Made-In Italy’ portée de façon volontariste, avec marketing international, peut créer une probable
‘pollution’ d’image des marques non italiennes du luxe
Variables Observations
Produit
Marchés
Matières premières
Filière (operateurs)
Marketing de l’Origine

7. ZeGroup-partners
Executive Summary – Analyse / Vision
7
Intégration
verticale en
amont
Organisation
en Filière
Marketing de
l’Origine

8. ZeGroup-partners
Executive Summary – Analyse / Vision
8
Paramètres Objectifs / impacts
Intégration
verticale en
amont
Organisation en
Filière
Marketing de
l’Origine
 Garantir et assurer/sécuriser les approvisionnements (en qualité et quantité)
 Obtenir un effet levier pour la différenciation vs concurrents
 Intégrer en amont la chaine de valeur
 Créer une barrière d’entrée supplémentaire (vs Competitors, vs new players)
 Acquérir la culture et la connaissance de la structure de coûts en amont et de la chaine de valeur
 Perturber les approvisionnements des concurrents
 Renforcer le pouvoir de négociation avec les autres fournisseurs
 Garantir la confidentialité
 Garantir l’homogénéité et le contrôle de la qualité, ainsi que la vision globale sur toute la chaine
 Contrôle d’un network d’entreprises et de savoir-faire
 Vision globale sur l’ensemble de la chaine d’approvisionnement en amont
 Opportunité
 Gestion de la complexité, maintien de l’autonomie de chaque entité, capacité de réactivité
 Faire levier sur la capillarité pour l’innovation et la réactivité, structurer la coordination pour le
développement des produits complexes.
 Permet d’améliorer la Corporate Social Responsibility, grâce au meilleur contrôle (ex. évitant le
risque de sous-traitants en cascade du genre ‘chinitaly’)
 Le label d’origine véhicule des valeurs légitimes et cohérentes
 La stratégie marketing de l’origine, en faisant levier sur la part immatérielle / imaginaire, met en
avant le récit de vie de la marque duquel elle tire sa légitimité et son particularisme
 Renforcement de la cohérence de la marque (augmentation de la brand esteem et brand equity
 Augmente la valeur perçue du produit et de la marque
 Porte à une différentiation du produit et de la marque dans l’interprétation créative (vs «Fashion»)

9. ZeGroup-partners
Executive Summary - Business Idea
moment spécifique qui voit une augmentation de la demande de produits Luxe,
avec dans le même temps un affaiblissement important de la filière
d’approvisionnement (réseau de savoir-faire) ainsi qu’un abaissement de la
disponibilité des matières premières au niveau qualitatif recherché.
9
ContexteIdea
Renforcer les positions dans la filière textile de Luxe, en organisant le contrôle
et le soutien d’une filière, en s’appuyant sur Qualité, Exigence et Savoir-Faire, à
travers une approche d’intégration verticale en amont avec les fournisseurs
clés, s’insérant dans une démarche de Pôle de Compétences.
Sécuriser la disponibilité des
approvisionnements,
consolider le niveau qualitatif des matières
premières, et des produits finis
Engagement Stratégique (théorie des jeux)
(vs competitors, new players et
fournisseurs)
Drivers

10. ZeGroup-partners
Approfondissement
10

11. ZeGroup-partners
Concepts clés
11
La demande devient plus précise et
exigeante, entrant dans une période
ou ‘l’investissement immatériel’ prend
une plus grande importance.
Demande de cohérence entre la
marque et le contenu immatériel dont
l’Origine est un élément distinctif.
Différenciation
et qualité
Nécessité de différenciation
extrémisée sur le marché vs
concurrents du Luxe et vs secteur
Fashion.
Nécessité de faire levier sur les
caractéristiques intrinsèques et
significatives du produit dont
notamment l’Excellence dans la
qualité.
Brand
perception Intégration
verticale
L’intégration vers l’amont consent le
contrôle vertical de la disponibilité et de la
qualité de la matière première et confère
un avantage compétitif.
Elle consent de gérer les éventuelles
difficultés dans certaines phases du
process, garantissant approvisionnements
et capacité productive, et ainsi le time to
market.
Elle garantit la confidentialité de la
création/innovation.
Ajustement
par rapport
au modèle
concurrent
L’intégration verticale a déjà été activée
par un des acteurs (Hermès/HTH), qui
contrôle l’unique filière organisée
aujourd’hui existante (France).
Eléments qui contribuent à augmenter la valeur
perçue des produits
Origine
&
“Made in”
Instrument de ‘contenu immatériel’
dans le produit, transmet un
message.
Fait partie des leviers marketing pour
renforcer la différenciation.
Partnership
privilégiés avec
des acteurs
existants
L’objectif est de coordonner (renforcer le
lien) certains acteurs clés présents sur le
marché, créant des partnerships
stratégiques renforcés ou investissant
avec eux.
Nécessité d’activer les accords stratégiques avec
les fournisseurs pour garantir la possibilité de
constituer la filière et obtenir l’avantage compétitif
et le positionnement considéré
… dimension Produit … dimension Filière

12. ZeGroup-partners
Concepts clés
12
Présence
d’opérateurs
industriels
Contexte caractérisé par un
nombre concentré d’opérateurs
-converters de dimension
industrielle : Ratti, ISA Seta,
Mantero,…Concentrés sur leur
core-business d’impression, de
fourniture et licences de
produits finis.
“Evolution de la filière”
Italie
Unique
filière
présente
France
Réseau de
PME
Risque de concentration (dû à opérations de
M&A ou fermetures) avec augmentation du
pouvoir de négociation des fournisseurs clés
Risque de renforcement du monopole
d’Hermès/HTH ou fermeture des petits
opérateurs
 Nécessité de considérer l’approche de
l’intégration verticale en amont
L’unique filière structurée
présente est celle dont
Hermès/HTH est propriétaire
Présence de PME, petits
opérateurs non intégrés, non
structurés en filière mais par
secteurs professionnels
Réseau de
PME
Challengers, qui servent divers
marchés, avec une approche
de sous-traitants.
Le contexte actuel du marché comporte:
 Possibilité de structurer une (seule) nouvelle
filière, activant rapidement les accords
stratégiques pour obtenir un positionnement
compétitif

13. ZeGroup-partners
Effets du “Made In…”
13
Cohérence avec la marque Valeur perçue par le client
Valeur cognitiveStory telling de la marque
Label d’
Origine
(Made-In…)
• Augmente la valeur perçue par le client
sur le produit et sur la marque
• ‘Made-In…’ apporte du ‘Significant’ et du
‘Contenu’
• Par conséquent la brand equity
augmente
• Est un élément clé du message transmis par
le produit
• Est un élément objectif qui transmet des
valeurs légitimes et cohérentes
• Est un ‘message significant’ simple et
facilement transmissible
• Est un signal d’information et ainsi
d’évaluation du produit et de la marque
• Garantir un produit ‘Made-In...’ augmente la
cohérence de la marque
• Augmente la brand reputation et la brand
esteem
• Fait le lien entre histoire de la marque et
son activité actuelle
• Le ‘Made-In…’ transmet le rêve complet
inclus dans le produit, un morceau de
culture et d’histoire, de style et d’art de vivre
• Instrument et vecteur marketing pour
renforcer la légitimité et la différentiation sur
la marque
Label
d’Origine
(Made-In…)
Luxury
Creates
Brand Equity
Fashion
Not (so)
Important

14. ZeGroup-partners
Analyse de la chaine de valeur Accessoires (Acteurs principaux)
14
Hermès/HTH
LVMH
Kering / Gucci
Group
Richemond
Matière
première
Tissage Gravure Impression Confection Produit fini
Fournisseur
Partnership
JV
In House
Fournisseur
Partnership
JV
In House
Fournisseur
Partnership
JV
In House
Fournisseur
Partnership
JV
In House

15. ZeGroup-partners
Impacts stratégiques et avantages de l’integration verticale en amont
15
Intégration
verticale
(filière)
Garantir les
approvisionne-
ments
Stabilité de
l’écosystème
de production
Dans un contexte de raréfaction de la matière
première, il est nécessaire de se garantir sur leur
approvisionnement, au niveau de qualité désiré et
dans les temps impartis.
Augmenter
l’avantage
compétitif
Le processus d’intégration verticale est un Engagement Stratégique (théorie des jeux).
Importance de la rapidité de mise en place, le risque existant que d’autres concurrents ou
fournisseurs ne saisissent l’opportunité de ‘gagner’ sur le front du contrôle des
approvisionnements et/ou de la différentiation.
Face à l’affaiblissement des filières productives
européennes, permet la garantie du maintien des
diversité de savoir-faire, culture, capacité
d’innovation, qualité et capacité productive.
Comporte une augmentation des barrières d’entrée,
une meilleure visibilité sur la structure de coûts, un
renforcement du pouvoir de négociation face aux
fournisseurs, ainsi qu’une perturbation des
approvisionnements des concurrents.

16. ZeGroup-partners
Opportunités et menaces des évolutions actuelles sur le « Made-in …»
16
Made-in Italy Made-in France
• A l'intérieur de la filière textile/habillement Luxe, il
y a un lobbying actif italien, pour mettre en avant
le ‘Made-In Italy’ avec un risque potentiel de
créer confusion sur les cohérences de marques
pour celles non Italiennes.
• Le ‘Made-In Italy’ a une bonne résonnance sur le
secteur Fashion, créant une ‘pollution’ du
message pour le secteur Luxe français, les
valeurs des deux secteurs étant fréquemment
associées de façon similaire
Exploiter les opportunités, investissant sur l’intégration verticale, faisant
levier sur les possibilités offertes par les filières nationales respectives
• Le ‘Made-In France’, contient une identité et des
particularismes distincts et précis
• Doit être considéré comme un élément de
différenciation face au ‘Made-In Italy’ même s’il
véhicule des valeurs et des détails proches
• Mise en avant, non de la “French Touch”, mais
de la “French Exigence” en Luxe, Qualité et
Créativité
• L’évolution du cadre législatif au niveau européen, orienté par les différends lobbies de l’industrie Textile et Luxe, se dirige
vers une plus grande protection du Made-In…

17. ZeGroup-partners
Potentiels movers de «l’Engagement Stratégique» sur filière [France-Italie]
17
Players Objectifs Stratégiques Impacts
• Intégration verticale en amont
• Différentiation forte sur le marché
• Engagement stratégique vs competitors /
fournisseurs
• Sécuriser les approvisionnements
• Profiter de la position de monopole, unicité
• Saturer les ressources locales
• Perturber les approvisionnements des concurrents
• Augmenter la part de marché avec une offre
complémentaire et différenciée vs concurrents
• Prendre une position unique
• Proposer une approche bi-sourcing sur le
‘made-in’
• Entrer sur le marché et prendre des parts de
marché
• Profiter de ‘barrières d’entrée’ plus basses en
France que celles présentes en Italie
• Opération de M&A, avec objectif de retour
financier et exit-strategy, pas d’objectifs
industriels
• Investissement limité en entrée, avec fort potentiel ROI
en sortie dans des temps brefs
• Prendre position sur le marché, devenant ainsi player
différencié ‘unique’ et se rendant indispensable,
modifiant en même temps les ‘règles du jeu’
• Devient un ‘One stop shop’
• Augmente son pouvoir de marché
• Devient indispensable
• Acquiert un plus grand pouvoir sur le contrôle des prix
et des coûts
• Visibilité sur la structure de la chaine de valeur
• Balancement du pouvoir de marché face aux principaux
fournisseurs
• Prendre l’initiative comporte un avantage compétitif vis
à vis des concurrents
• Augmente la propre structure et capacité productive
• Renforcement / Maintien de la position ‘Unique’
Groupes de Luxe
Fournisseurs
Private Equity
- LVMH
- Kering
- Richemond
- Hermès
Industriels
italiens
(Ratti, Mantero,…)
Challenger
Italien / Français
Operateurs PE

18. ZeGroup-partners
Le moment est opportun pour considérer l’intégration verticale en amont, tant par le contrôle
direct que par la coordination de la filière, s’insérant dans une démarche de Pôle de
Compétences ou Centre d’Excellence.
Conclusions
18
Les analyses exposées précédemment peuvent être synthétisées de la façon suivante:
• Les difficultés prospectives pour la disponibilité de matière première qualitative (notamment
pour la soie) suggèrent d’investir sur le contrôle et la maitrise des approvisionnements.
• Les préférences des consommateurs suggèrent la nécessité d’apporter une majeure
cohérence entre marque et caractéristiques du produit (qualité, label d’origine).
• Les filières historiques naturelles sont largement affaiblies, et l’écosystème des fournisseurs
peut encore se réduire (fermetures) ou s’orienter vers une concentration, avec une possible
menace en terme de continuité, fiabilité, prix et qualité.
• L’augmentation des coûts et prix des matières premières porte à sécuriser les marges par
une maitrise des coûts réels de production.
1
Le tissu industriel Franco-Italien offre des espaces pour renforcer la relation de partnership
privilégié ou investir dans les structures ou réalités productives qui appartiennent à la filière du
Luxe et de la Soie.
2
La fenêtre temporelle pour opérer est resserrée, il est nécessaire d’œuvrer rapidement,
anticipant les concurrents.
3
Par voie de conséquence, les analyses faites suggèrent que:

19. ZeGroup-partners
Profil
Linkedin : http://fr.linkedin.com/in/huguesbartnig
Hugues Bartnig / Executive Business Advisor
Business Development - Global Sales & Market Strategies - Management & Team Leadership

20. ZeGroup-partners
Sources documentaires
Sources :
SMI / Sistema Moda Italia
Camera della Moda
Pambianco news e studi
IFM / Institut Français de la Mode
Comité Colbert
Altagamma
Euratex
UIT / Union des Industries Textiles
Assolombarda / Confindustria
Ipsos Public Affairs (World Luxury Tracking*)
Datamonitor
Journal du textile (Francia)
Fashion Mag (Italia e Francia)
Fashion Magazine (Italia)
Usine Nouvelle
Les Echos
Il Sole 24 ore
Rapport Yves Jego
Rapport Clarisse Perotti-Reille
Fashion Luxury Insight (Altagamma, Ernst&Young, S.d.a Bocconi)
BCG / Boston Consulting Group
Bain Company
OCDE et Eurostats
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