2.8.2.1Filosofía de las "
5S"
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Filosofia De Las 5s

  1. 1. 2.8.2.1Filosofía de las " 5S" <br />Cualquiera que haya iniciado un taller de maquinado recientemente, con seguridad ha tenido estos pensamientos: ¿Cómo puedo mejorar la eficiencia, organización en la operación, calidad, seguridad y limpieza del lugar al tiempo que protejo mi inversión? Todd Skaggs, presidente de Metaltek Mfg. Inc., decidió que el proceso de las 5S podía impactar efectivamente la manera en que su empresa estaba haciendo negocios.<br />Basada en palabras japonesas que comienzan con una " S" , esta filosofía se enfoca en trabajo efectivo, organización del lugar, y procesos estandarizados de trabajo. 5S simplifica el ambiente de trabajo, reduce los desperdicios y actividades que no agregan valor, al tiempo que incrementa la seguridad y eficiencia de calidad.<br />Seiri (Ordenamiento o Acomodo)<br />La primera S se refiere a eliminar del área de trabajo todo aquello que no sea necesario. Una forma efectiva de identificar estos elementos que habrán de ser eliminados es llamado " etiquetado en rojo" . En efecto una tarjeta roja (de expulsión) es colocada a cada artículo que se considera no necesario para la operación. Enseguida, estos artículos son llevados a una área de almacenamiento transitorio. Más tarde, si se confirmó que eran innecesarios, estos se dividirán en dos clases, los que son utilizables para otra operación y los inútiles que serán descartados. Este paso de ordenamiento es una manera excelente de liberar espacios de piso desechando cosas tales como: herramientas rotas, aditamentos o herramientas obsoletas, recortes y excesos de materia prima. Este paso también ayuda a eliminar la mentalidad de " Por Si Acaso" .<br />Seiton (Todo en Su Lugar)<br />Es la segunda " S" y se enfoca a sistemas de guardado eficientes y efectivos.<br />¿Qué necesito para hacer mi trabajo?<br />¿Dónde lo necesito tener?<br />¿Cuántas piezas de ello necesito?<br />Algunas estrategias para este proceso de " todo en Su lugar" son: pintura de pisos delimitando claramente áreas de trabajo y ubicaciones, tablas con siluetas, así como estantería modular y/o gabinetes para tener en su lugar cosas como un bote de basura, una escoba, trapeador, cubeta, etc. ¡No nos imaginamos cómo se pierde tiempo buscando una escoba que no está en su lugar! Esa simple escoba debe tener su lugar donde todo el que la necesite, la halle. " Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar." <br />Seiso (¡Que Brille!)<br />Una vez que ya hemos eliminado la cantidad de estorbos y hasta basura, y relocalizado lo que sí necesitamos, viene una super-limpieza del área. Cuando se logre por primera vez, habrá que mantener una diaria limpieza a fin de conservar el buen aspecto y comodidad de esta mejora. Se desarrollará en los trabajadores un orgullo por lo limpia y ordenada que tienen su área de trabajo. Este paso de limpieza realmente desarrolla un buen sentido de propiedad en los trabajadores. Al mismo comienzan a resultar evidentes problemas que antes eran ocultados por el desorden y suciedad. Así, se dan cuenta de fugas de aceite, aire, refrigerante, partes con excesiva vibración o temperatura, riesgos de contaminación, partes fatigadas, deformadas, rotas, desalineamiento. Estos elementos, cuando no se atienden, pueden llevarnos a una falla del equipo y pérdidas de producción, factores que afectan las utilidades de la empresa.<br />Seiketsu (Estandarizar)<br />Al implementar las 5S's, nos debemos concentrar en estandarizar las mejores prácticas en nuestra área de trabajo. Dejemos que los trabajadores participen en el desarrollo de estos estándares o normas. Ellos son muy valiosas fuentes de información en lo que se refiere a su trabajo, pero con frecuencia no se les toma en cuenta. Pensemos en lo que McDonalds, Pizza Hut, UPS, el Ejército de los EE.UU. serían si no tuvieran efectivas normas de trabajo o estándares.<br />Shitsuke (Sostener)<br />Esta será, con mucho, la " S" más difícil de alcanzar e implementar. La naturaleza humana es resistir el cambio y no pocas organizaciones se han encontrado dentro de un taller sucio y amontonado a solo unos meses de haber intentado la implementación de las " 5S's" . Existe la tendencia de volver a la tranquilidad del " Status Quo" y la " vieja" forma de hacer las cosas. El sostenimiento consiste en establecer un nuevo " estatus quo" y una nueva serie de normas o estándares en la organización del área de trabajo.<br />Una vez bien implementado, el proceso de las 5S's eleva la moral, crea impresiones positivas en los clientes y aumenta la eficiencia la organización. No solo se sienten los trabajadores mejor acerca del lugar donde trabajan, sino que el efecto de superación continua genera menores desperdicios, mejor calidad de productos y más rápida revolvencia, cualquiera de los cuales, hace a nuestra organización más remunerativa y competitiva en el mercado.<br />Los principios de las “cinco s”<br />Si analizamos las cinco palabras que describen el programa, se puede observar que<br />las tres primeras (Seiri, Seiton, Seiso) se refieren a las cosas, pues están dirigidas a<br />clasificar las mismas, organizarlas ordenadamente y mantener todo limpio. Las dos<br />siguientes (Seiketsu y Shitsuke) están dirigidas al desarrollo personal, pues se orientan al<br />cuidado de la salud física y mental y a la disciplina como hábito de comportamiento<br />confiable.<br />Por otra parte, las cuatro ‘s’ adicionales que se utilizan para su implementación,<br />enlazan a la persona con su ambiente a través del compromiso consigo mismo y con los<br />demás (Shitsukoku) y con la empresa por medio de la coordinación (Seishoo) y la<br />estandarización (Seido).<br />1.Seiri : Es un principio de selección. Clasificamos las cosas necesarias diferenciándolas de<br />las innecesarias. Pensemos por un momento en nuestra casa. Cuántos objetos tenemos y<br />que no utilizamos nunca: herramientas inservibles, cajas vacías y rotas, botellas de vidrio y<br />de plástico desechables, revistas y periódicos viejos. En el closet no se diga, cuánta ropa y<br />zapatos que en años no los hemos usado y que siguen ocupando un espacio vital. Pero<br />como somos sentimentales, “nos da lástima” regalarlos, venderlos o botarlos si es<br />necesario. Hagamos un ejercicio de clasificar sólo lo necesario y veremos cómo respiramos<br />mejor en nuestro ambiente, cómo crece nuestra autoestima al eliminar todas aquellas cosas<br />que son “necesarias pero que no sirven para nada”.<br />Prisma. Vol. 1 (1) 2005<br />3<br />2. Seiton: Después de haber seleccionado lo necesario, viene la organización. Hay que<br />ordenar los elementos necesarios poniendo cada cosa en su lugar, para que sea fácil<br />conseguirla cuando se necesite. Cuán común es la frase: “En mi desorden, yo sé dónde<br />tengo las cosas”, pero la verdad es que a veces cuánto tiempo se pierde buscando algo y no<br />lo encontramos sino después, cuando ya no se necesita. Las llaves de la casa o del vehículo<br />son el mejor ejemplo. En la oficina, cada papel o carpeta, debe tener un sitio específico de<br />manera que cualquier persona pueda ubicarlos. Recuerdo la frase de un supervisor que me<br />decía “ A mí me enseñaron a manejar un solo papel a la vez”. Quería decir: mantén limpio<br />tu escritorio, solamente coloca a mano lo que vayas a utilizar, lo demás guárdalo en su<br />lugar para cuando le corresponda su turno. Con la organización y el orden logramos<br />administrar mejor el tiempo y esto irá ligado a perder dinero o dejar de ganarlo”. Es decir,<br />que el tiempo también hay que organizarlo, diferenciando lo que se debe hacer<br />urgentemente, lo importante y lo que puede esperar.<br />3. Seiso: Significa mantener limpio el lugar de trabajo y todos los ambientes en los cuales<br />nos desenvolvemos. Esto incluye los artefactos electrodomésticos del hogar, los pisos, las<br />paredes, los closets, los techos, los gabinetes de cocina por dentro y por fuera, para<br />erradicar toda fuente de suciedad. Mantener limpios todos los lugares de la casa nos<br />permitirá detectar cualquier falla, como por ejemplo una puerta del gabinete que está a<br />punto de ceder, una lavadora que se está comenzando a oxidar por una de sus partes, nidos<br />de cucarachas y ratones, invasión de termitas que están desgastando la madera, fuente de<br />malos olores, fugas de agua, tornillos flojos… Esto no es labor de una sola persona, es una<br />labor de equipo familiar, de manera que todos deben tener conciencia de la importancia de<br />la limpieza. Es común escuchar a nuestros padres y, especialmente a nuestras madres, decir<br />“Por un lado limpio y ustedes van detrás ensuciando”. Asimismo, nos da “miedo” reclamar<br />a la señora que limpia en la casa cuando “limpia por encimita”, porque “se nos va”. No nos<br />damos cuenta que un ambiente agradable es motivador, produce sensación de bienestar y<br />alegría, reduce la contaminación y nos permite ahorrar porque se previenen accidentes y<br />daños a los equipos de la casa, así como evitamos también enfermedades. Si nos<br />acostumbramos a practicar el hábito de la limpieza en nuestra casa, la convertiremos en<br />virtud que servirá de ejemplo a nuestros compañeros de trabajo y a todos los que nos<br />rodean.<br />4. Seiketsu: Consiste en practicar el sentido de la salud. Es el resultado de haber<br />desarrollado como hábito la práctica del Seiri, el Seiton y el Seisou. El Seiketsu está<br />relacionado con la pulcritud, con la imagen que proyectamos. No se trata de aparentar estar<br />limpios y ordenados sino serlo de verdad, las veinticuatro horas del día. En este momento<br />recuerdo un facilitador de la fuerza de ventas en la compañía para la cual trabajaba, que nos<br />decía: “antes de salir a la calle, mírense en el espejo y sabrán cómo los verán los clientes”.<br />Practicar el Seiketsu implica desarrollar actividades que nos lleven a lograr el equilibrio<br />físico, mental y emocional en un clima de confianza, amistad y solidaridad. En efecto, la<br />higiene y la limpieza nos hace sentir bien y si “yo estoy bien, tú estás bien”, como se<br />predica en el análisis transaccional.<br />5. Shitsuke: Así como en las empresas, también en nuestros hogares hay normas de<br />comportamiento. Esto significa que hay un jefe del hogar y unos miembros que actúan<br />sobre la base de valores y principios que se fundamentan en la misión de la familia, y en su<br />Prisma. Vol. 1 (1) 2005<br />4<br />cultura. Pero para que se dé la coherencia familiar, la sinergia y la integridad, es preciso<br />que cada uno de los miembros del grupo esté comprometido con el Shitsuke, es decir, con<br />la disciplina y más que con ella, con la autodisciplina; así, nuestros padres y hermanos se<br />desenvolverán en un clima armónico de amor y felicidad.<br />La práctica del Shitsuke comienza con el ejemplo de todos los miembros del grupo,<br />desde el padre y la madre, hasta el niño más pequeño de la familia. Al respecto, Cura<br />(2003: 10-11) refiere que un lugar de trabajo disciplinado se caracteriza porque todas las<br />personas, comenzando por su líder, cumplan con los aspectos siguientes:<br />· Respetar la puntualidad y la asistencia.<br />· Limpiar cotidianamente lo que ensucian<br />· Cumplir lo que prometen<br />· Realizar las actividades rutinarias según las normas establecidas<br />· Devolver a su lugar los objetos que han utilizado.<br />Estos factores son aplicables perfectamente en el hogar y cuando ello se logra,<br />veremos en nuestro ambiente un modelo de familia unida por el cumplimiento de virtudes,<br />principios y valores compartidos, que servirán de ejemplo a los miembros de otras familias<br />de nuestro entorno. No esperemos que otros lo hagan, que “la caridad comienza por casa”,<br />entendiendo aquí la palabra “caridad” como amor, gracia, don de Dios.<br />Las cuatro ‘s’ adicionales: Para lograr la práctica habitual de la filosofía de las cinco<br />‘s’ se requiere a) constancia (Shikari): poner en práctica ese atributo esencial del hombre,<br />la voluntad, para dar coherencia a lo que pensamos y predicamos, con nuestros actos; b)<br />compromiso y responsabilidad (Shitsukoku), para cumplir lo que hemos propuesto y lo<br />que hemos prometido, con voluntad propia en el ejercicio pleno de nuestra libertad, no<br />obligados; c) sentido de equipo (Seishoo), sobre la base de una excelente comunicación,<br />con la suficiente humildad para pedir ayuda cuando estemos flaqueando y coordinando las<br />acciones diarias con todos los miembros de la familia y de los que nos rodean, para lograr<br />sinergias; d) sentido de la uniformidad (Seido ) que permita por el desarrollo y práctica de<br />normas, crear un clima de confianza, amistad y solidaridad con miras a lograr las metas<br />propuestas apoyándose en las habilidades individuales de cada miembro del grupo familiar.<br />Reflexión final.<br />El éxito del ser humano en la vida depende en gran medida de su capacidad para<br />saber interpretar los signos de los tiempos que le van advirtiendo a cada individuo cuál es el<br />rumbo de su vida, según sus propias potencialidades, sus habilidades, sus destrezas, y sus<br />competencias. Se trata de conocerse a sí mismo, como dice el aforismo latino, para<br />formularse una misión personal que represente la razón de ser de su existencia. Conociendo<br />nuestra misión daremos sentido a la vida, y lograremos al practicarla nuestra propia<br />identidad, que nos diferencie del resto de los seres humanos, lo que en términos<br />organizacionales y de mercadeo llamaríamos una ventaja competitiva interna, personal,<br />como profesionales y como ciudadanos. Para ello, es necesario dar integridad a nuestro<br />pensamiento con nuestra acción, acto que será realidad valiéndonos de herramientas como<br />Prisma. Vol. 1 (1) 2005<br />5<br />las que hemos presentado, sustentadas en la filosofía de las cinco ‘s’, que en resumen se<br />centran en el orden y la limpieza, con un alto ingrediente de autodisciplina, para desarrollar<br />una forma de vida plena de virtudes, ejercitadas con sabiduría y voluntad libre. Al actuar<br />libremente de acuerdo con los principios y valores que hemos ido construyendo a lo largo<br />de nuestras vidas, respetando siempre los derechos de nuestros semejantes y siendo<br />tolerantes con su forma de pensar, alcanzaremos la integridad física, mental, emocional,<br />espiritual y social, y, por ende, la autorrealización como seres humanos. Siempre<br />sonreiremos. Seremos felices. Nos sentiremos hijos de Dios, quien nos dio los atributos de<br />inteligencia-libertad-voluntad para nuestra autodeterminación.<br />IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5 S<br />Kaizen valora tanto el proceso como el resultado. Con el fin de que las personas se involucren en la<br />continuación de su esfuerzo kaizen, la gerencia debe planear, organizar y ejecutar con cuidado el proyecto.  A<br />menudo, los gerentes desean ver el resultado y pasan por alto un proceso vital. Las 5 S " no son una moda" ni el<br />" programa" del mes, sino una conducta de la vida diaria. Por tanto, todo proyecto kaizen necesita incluir pasos<br />de seguimiento.<br />Como kaizen hace frente a la resistencia de las personas al cambio, el primer paso consiste en preparar<br />mentalmente a los empleados para que acepten las 5 S antes de dar comienzo a la campaña. Como un aspecto<br />preliminar al esfuerzo de las 5 S, debe asignarse un tiempo para analizar la filosofía implícita de las 5 S y sus<br />beneficios:<br />·<br />Creando ambientes de trabajó limpios, higiénicos, agradables y seguros.<br />·<br />Revitalizando al LUGAR DE TRABAJO y mejorando sustancialmente el estado de ánimo, la moral<br />y la motivación de los empleados.<br />·<br />Eliminando las diversas clases de desperdicio, haciendo más fácil el trabajo de los operadores,<br />reduciendo el trabajo físicamente agotador y liberando espacio.<br />La gerencia también debe comprender los muchos beneficios que las 5 S en el gemba para la totalidad de la<br />empresa; entre estos mencionamos:<br />·<br />Ayuda a los empleados a adquirir autodisciplina; los empleados con autodisciplina están siempre<br />participando en las 5 S, asumen un interés real en el kaizen y se puede confiar en su adhesión a los<br />estándares.<br />·<br />Destaca los muchos tipos de desperdicios en el lugar de trabajo; reconocimiento de los problemas<br />es el primer paso para la eliminación del desperdicio.<br />·<br />La eliminación del desperdicio intensifica el proceso de las 5 S.<br />·<br />Señala anormalidades, tales como productos defectuosos y excedentes de inventario.<br />·<br />Reduce el movimiento innecesario, y el trabajo innecesariamente agotador.<br />·<br />Permite que se identifique visualmente y, por tanto, que se solucionen los problemas relacionados<br />con escasez de materiales, líneas desbalanceadas, averías en las máquinas y demoras en las<br />entregas.<br />·<br />Resuelve grandes problemas de logística de una forma simple.<br />·<br />Hace visibles los problemas de calidad.<br />·<br />Mejora la eficiencia en el trabajo y reduce los costos de operación.<br />·<br />Reduce los accidentes industriales mediante la eliminación de pisos aceitosos y resbalosos,<br />ambientes sucios, ropa inadecuada y operaciones<br />2.8.2.3POKA - YOKE<br />El Poka-Yoké es un sistema anti-error. La producción obliga a los obreros de realizar acciones repetitivas. La atención permanente para garantizar la calidad del producto produce fatiga y el fastidio. La memoria física que adquiere el cuerpo humano, los “automatismos”, contribuye también a olvidar el trabajo y a no concentrarse.<br />Un dispositivo Poka-yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se de cuenta y lo corrija a tiempo.<br />El concepto es simple: si los errores no se permite que se presenten en la línea de producción, entonces la calidad será alta y el retrabajo poco. Esto aumenta la satisfacción del cliente y disminuye los costos al mismo tiempo. El resultado, es de alto valor para el cliente. No solamente es el simple concepto, pero normalmente las herramientas y/o dispositivos son también simples.<br />Los sistemas Poka-yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspección, así como, retroalimentación y acción inmediata cuando los defectos o errores ocurren. Este enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que el 100% de la inspección toma mucho tiempo y trabajo, por lo que tiene un costo muy alto. Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones:<br />-Una es la de hacer la inspección del 100% de las partes producidas,<br />-Y la segunda es si ocurren anormalidades puede dar retoalimentación y acción correctiva. Los efectos del método Poka-Yoke en reducir defectos va a depender en el tipo de inspección que se este llevando a cabo, ya sea: en el inicio de la línea, auto-chequeo, o chequeo continuo.<br />Agregar un poka-yoké es a menudo hecho durante la aplicación de la filosofía Kaizen; La análisis del problema permite encontrar las causas y el sistema poka-yoke las quita.<br />DEFECTOS VS. ERRORESEl primer paso para lograr cero defectos es distinguir entre errores y defectos." DEFECTOS Y ERRORES NO SON LA MISMA COSA" DEFECTOS son resultadosERRORES son las causas de los resultadosERROR: Acto mediante el cual, debido a la falta de conocimiento, deficiencia o accidente, nos desviamos o fracasamos en alcanzar lo que se debería se hacer.Tipos de errores causados por el factor humano en las operaciones1. Olvidar. El olvido del individuo. 2. Mal entendimiento. Un entendimiento incorrecto/inadecuado. 3. Identificación. Falta identificación o es inadecuada la que existe. 4. Principiante/Novatez. Por falta de experiencia del individuo. 5. Errores a propósito por ignorar reglas ó políticas. A propósito por ignorancia de reglas o políticas. 6. Desapercibido. Por descuido pasa por desapercibida alguna situación 7. Lentitud. Por lentitud del individuo o algo relacionado con la operación o sistema. 8. Falta de estándares. Falta de documentación en procedimientos o estándar operación(es) o sistema. 9. Sorpresas. Por falta de análisis de todas las posibles situaciones que pueden suceder y se de la sorpresa. 10. Intencionales. Por falta de conocimiento, capacitación y/o integración del individuo con la operación o sistema se dan causas intencionales.<br />INTRODUCCIÓN<br />Poka-yoke es una técnica de calidad desarrollada por el<br />ingeniero japonés Shigeo Shingo en los años 1960´s, que<br />significa " a prueba de errores" . La idea principal es la de<br />crear un proceso donde los errores sean imposibles de<br />realizar.<br />La finalidad del Poka-yoke es la eliminar los defectos en un<br />producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se<br />presenten lo antes posible.<br />Shigeo Shingo era un especialista en procesos de control<br />estadísticos en los años 1950´s, pero se desilusionó cuando se<br />dio cuenta de que así nunca podría reducir hasta cero los<br />defectos en su proceso. El muestreo estadístico implica que<br />2<br />algunos productos no sean revisados, con lo que un cierto<br />porcentaje de error siempre va a llegar al consumidor final.<br />Un dispositivo Poka-yoke es cualquier mecanismo que ayuda a<br />prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace que sean<br />muy obvios para que el trabajador se de cuenta y lo corrija a<br />tiempo.<br />El sistema Poka-yoke, o libre de errores, son los métodos para<br />prevenir errores humanos que se convierten en defectos del<br />producto final.<br />El concepto es simple: si los errores no se permite que se<br />presenten en la línea de producción, entonces la calidad será<br />alta y el retrabajo poco. Esto aumenta la satisfacción del<br />cliente y disminuye los costos al mismo tiempo. El resultado,<br />es de alto valor para el cliente. No solamente es el simple<br />concepto, pero normalmente las herramientas y/o dispositivos<br />son también simples.<br />Los sistemas Poka-yoke implican el llevar a cabo el 100% de<br />inspección, así como, retroalimentación y acción inmediata<br />cuando los defectos o errores ocurren. Este enfoque resuelve<br />los problemas de la vieja creencia que el 100% de la<br />inspección toma mucho tiempo y trabajo, por lo que tiene un<br />costo muy alto.<br />La práctica del sistema Poka-yoke se realiza más<br />frecuentemente en la comunidad manufacturera para enriquecer<br />la calidad de sus productos previniendo errores en la línea de<br />producción.<br />LOS GURU´S DE LA CALIDAD Y EL POKA-YOKE<br />Shigeo Shingo.<br />La idea básica es frenar el proceso de producción cuando<br />ocurre algún defecto, definir la causa y prevenir que el<br />defecto vuelva a ocurrir. Este es el principio del sistema de<br />producción Justo A Tiempo. No son necesarias las muestras<br />estadísticas. La clave es ir detectando los errores antes de<br />que se conviertan en defectos, e ir corrigiéndolos para que no<br />se repitan. Como error podemos entender lo que hace mal el<br />trabajador y que después hace que un producto salga<br />defectuoso.<br />En cualquier evento, no hay mucho sentido en inspeccionar<br />productos al final del proceso; ya que los defectos son<br />generados durante el proceso, todo lo que se está haciendo es<br />descubriendo esos defectos. Sumar trabajadores a la línea de<br />inspección no tiene mucho sentido, debido a que no hay manera<br />en que se puedan reducir los defectos sin la utilización de<br />métodos en los procesos que prevengan en primer lugar que<br />ocurran los errores.<br />Para reducir los defectos dentro de las actividades de<br />producción, el concepto más fundamental es el de reconocer que<br />los defectos son generados por el trabajo y que lo único que<br />las inspecciones hacen es descubrir los defectos.<br />3<br />Desde que las acciones son afectadas por las condiciones de<br />las operaciones, podemos concluir que el concepto fundamental<br />de la inspección en la fuente reside en la absoluta necesidad<br />de funciones de control, de que una vez ocurridos los errores<br />en condiciones de operación y ser descubiertos, es el de<br />resolver estos errores y prevenir que se conviertan en<br />defectos.<br />Los trabajadores no son infalibles. El reconocer que las<br />personas son humanos y el implantar dispositivos efectivos de<br />Poka-yoke de acuerdo a las necesidades, es uno de los cuatro<br />Conceptos Básicos para un Sistema de Control de Calidad de<br />Cero Defectos (ZQC Systems). Los dispositivos Poka-yoke<br />también completan las funciones de control que deben ser<br />efectivas en influenciar las funciones de ejecución.<br />De cualquier manera en el análisis final, un sistema Poka-yoke<br />es un medio y no un fin. Un sistema Poka-yoke puede ser<br />combinado con las inspecciones sucesivas o con auto-<br />inspecciones, que pueden completar la necesidad de esas<br />técnicas que proveen el 100% de inspección e iniciar la<br />retroalimentación y acción.<br />Por lo que es imprescindible que la inspección sea en la<br />fuente y las mediciones con Poka-yoke deben de combinarse si<br />uno desea eliminar defectos. Es la combinación de inspección<br />en la fuente y los dispositivos Poka-yoke que hace posible el<br />establecimiento de Sistemas de control de Calidad de Cero<br />Defectos.<br />Shigeo Shingo fue uno de los ingenieros industriales en<br />Toyota, quien creó y formalizó el Control de Calidad Cero<br />Defectos (ZQC). La habilidad para encontrar los defectos es<br />esencial, como dice Shingo " la causa de los defectos recae en<br />los errores de los trabajadores, y los defectos son los<br />resultados de continuar con dichos errores" .<br />Juran y Gryna:<br />Un proceso a prueba de errores<br />Un elemento en la prevención , es el concepto de diseñar el<br />proceso para que no tenga errores a través de la técnica " a<br />prueba de errores" (los japoneses la llaman Poka-Yoke o baka-<br />yoke).<br />Una forma de hacer cosas a prueba de errores es diseñar (o<br />rediseñar) las maquinas y herramientas (" el hardware" ) de<br />manera que el error humano sea improbable, o incluso,<br />imposible.<br />La segunda forma más importante de " a prueba de errores" es la<br />redundancia, que requiere que ocurran eventos múltiples e<br />improbables al mismo tiempo, antes de que se pueda crear o<br />pasar un error. La preparación de procesos importantes por lo<br />general, necesita varias operaciones.<br />Un tercer enfoque ayuda a los seres humanos a reducir sus<br />propias fallas . Este implica amplificar los sentidos y la<br />4<br />fuerza muscular humana normal mediante la indexación<br />programada con dispositivos, la amplificación óptica, la<br />observación en un circuito cerrado de televisión, las señales<br />simultáneas de sensores múltiples, etc. Por ejemplo, las<br />ampolletas de medicamentos pueden dejarse en un baño con<br />colorante durante toda la noche para simplificar el<br />descubrimiento de grietas en el vidrio. Aun en la revisión de<br />documentos ha surgido recientemente la idea de que existen dos<br />tipos de revisión: la activa y la pasiva. La primera requiere<br />una participación tan positiva , como leer un número, en el<br />que es indispensable la atención completa. La revisión pasiva,<br />como ver o escuchar en silencio, no requiere toda la atención.<br />Nakajo y Kume<br />En un estudio clásico, Nakajo y Kume (1985) estudian cinco<br />principios fundamentales para " a pruebe de errores" <br />desarrollados a partir de un análisis de alrededor de 1000<br />ejemplos, reunidos principalmente en las líneas de ensamble.<br />Estos principios son: eliminación, remplazo, facilidad,<br />detección, mitigación.<br />Resumen de los cinco principios de " a prueba de errores" segun<br />Nakajo y Kume.<br />FUNCIONES DEL SISTEMA POKA-YOKE<br />Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones: una es la de hacer<br />la inspección del 100% de las partes producidas, y la segunda<br />es si ocurren anormalidades puede dar retoalimentación y<br />acción correctiva. Los efectos del método Poka-Yoke en reducir<br />defectos va a depender en el tipo de inspección que se este<br />llevando a cabo, ya sea: en el inicio de la línea, auto-<br />chequeo, o chequeo continuo.<br />Los efectos de un sitema poka-yoke en la reducción de defectos<br />varían dependiendo del tipo de inspección.<br />TIPOS DE INSPECCIÓN<br />Para tener éxito en la reducción de defectos dentro de las<br />actividades de producción, debemos entender que los defectos<br />son generado por el trabajo, y que toda inspeccción puede<br />descubrir los defectos.<br />Inspeccion de criterio<br />Inspeccion informativa<br />Inspeccion en la fuente<br />Inspeccion de criterio<br />Error____________ Defecto___________ Defecto Detectado<br />Inspeccion para separar lo bueno de lo malo<br />Comparado con el estándar<br />Muestreo o 100%, cualquiera de los dos.<br />Paradigmas existentes<br />Los errores son inevitables.<br />La inspección mejora la calidad<br />La inspección de criterio o juicio es usada principalmente<br />para descubrir defectos.<br />Los productos son comparados normalmente contra un<br />estandar y los articulos defectuosos son descartados.<br />El muestreo también puede ser usado, usualmente cuando<br />una inspección de 100% es muy costosa.<br />7<br />La principal suposición acerca de la inspección de criterio es<br />que los defectos son inevitables y que inspecciones rigurosas<br />son requeridas para reducir los defectos.<br />Este enfoque, sin embargo, no elimina la causa o defecto.<br />Inspeccion Informtiva<br />Inspeccion para obtener datos y tomar acciones correctivas<br />Usado tipicamente como:<br />Auto inspección.<br />Inspección subsecuente.<br />Auto-Inspección.<br />La persona que realiza el trabajo verifica la salida y<br />toma una acción correctiva inmediata.<br />Alguna ventajas son:<br />Rápida retroalimentación<br />Usualmente inspección al 100%<br />Más aceptable que critica exterior<br />La desventaja es que la auto-inspección es más subjetiva<br />que la inspección del operador subsecuente.<br />Dibujo<br />Empleado A, opera___________ Empleado B, inspecciona y<br />opera_________ Empleado C, inspecciona y opera... D<br />Inspección subsecuente<br />Inspección de arriba hacia abajo y resultados de<br />retroalimentación.<br />Alguna ventajas son:<br />Mejor que la auto inspección para encontrar<br />defectos a simple vista.<br />Promueve el trabajo en equipo<br />Algunas de las desventajas son:<br />Mayor demora antes de descubrir el defecto.<br />El descubrimiento es removido de la causa raíz.<br />Inspeccion en la fuente (Source Inspection)<br />CAUSA DISPOSITIVO RESULTADO<br />Error Dispositivo a prueba de errores Cero Defectos<br />Utilizada en la etapa del error<br />Se enfoca en prevenir que el error se convierta en<br />defecto<br />La inspección en la fuente es utilizada para prevenir<br />defectos, para su posterior eliminación.<br />Este tipo de inspección esta basada en el descubrimiento de<br />errores y condiciones que aumentan los defectos.<br />Se toma acción en la etapa de error para prevenir que los<br />errores se conviertan en defectos, no como resultado de la<br />retroalimentación en la etapa de defecto.<br />Si no es posible prevenir el error, entonces al menos se debe<br />querer detectalo.<br />Poder del sistema a prueba de errores<br />Un sistema a prueba de errores involucra<br />retroalimentación inmediata y toma de acción tan pronta<br />como el error o defecto ocurre.<br />Involucra inspeción al 100% e incorpora las funciones de<br />una lista de verificación.<br />Integra la inspección al proceso.<br />El objetivo es recortar el ciclo enfocandose en la causa<br />del error y desarrollando dispositivos que prevengan<br />errores o al menos que detenga la ocurrencia de un error.<br />Normalmente el ciclo grande es en semanas, meses o<br />incluso años.<br />El ciclo a prueba de error es comunmente encontrado en<br />segundos o fracciones de segundo.<br />La diferecnia en el tiempo ilustra el poder del sistema a<br />prueba de error.<br />DEFECTOS VS. ERRORES<br />El primer paso para lograr cero defectos es distinguir entre<br />errores y defectos.<br />" DEFECTOS Y ERRORES NO SON LA MISMA COSA" <br />DEFECTOS son resultados.<br />ERRORES son las causas de los resultados<br />ERROR: Acto mediante el cual, debido a la falta de<br />conocimiento, deficiencia o accidente, nos desviamos o<br />fracasamos en alcanzar lo que se debería se hacer.<br />Un enfoque para atacar problemas de producción es<br />analizar los defectos, primero identificandolos y<br />clasificandolos en categorias, del más al menos<br />importante.<br />Lo siguiente sería intentar determinar las causas de los<br />errores que producen los defectos. Para esto se puede<br />utilizar el diagrama CEDAC, el cual puede también obtener<br />la causa raíz.<br />El paso final es diseñar e implementar un dispositivo a<br />prueba de errores o de detección de errrores<br />2.8.2.4 AUTONOMACION<br />AUTONOMACION — Traducción de la palabra " Jidoka" . Significa conceder inteligencia humana a una máquina para que pueda automáticamente parar frente a un problema<br />Neologismo procedente del inglés. Significa control autónomo. Originado en las fábricas Toyota, este método implica decisiones muy bien calculadas e interrelacionadas, tanto a la hora de concebir el diseño del producto, como en lo relativo al sistema de producción, a fin de integrar en este último todos los mecanismos que permiten la inmediata detección de cualquier clase de defecto.<br />AUTONOMACION — Traducción de la palabra “Jidoka”. Significa conceder inteligencia humana a una máquina para que pueda automáticamente parar frente a un problema. Neologismo procedente del inglés. Significa control autónomo. Originado en las fábricas Toyota, este método implica decisiones muy bien calculadas e interrelacionadas, tanto a la hora de concebir el diseño del producto, como en lo relativo al sistema de producción, a fin de integrar en este último todos los mecanismos que permiten la inmediata detección de cualquier clase de defecto.<br />Jidoka: Automatización con un toque humano<br />Para llegar a un sistema productivo de cero errores con una calidad al 100%, es necesario evitar que cualquier pieza o producto defectuoso avance en un proceso productivo.<br />Este es el concepto de Jidoka.<br />Jidoka es un término japonés que en el mundo Lean Manufacturing<br />Significa “automatización con un toque humano”.<br />Jidoka permite que el proceso tenga su propio autocontrol de calidad.<br />Así, por ejemplo, si existe una anormalidad durante el proceso, este se detendrá ya sea automática o manualmente, impidiendo que las piezas defectuosas avancen en el proceso. Todo lo contrario a los sistemas tradicionales de calidad, en los cuales las piezas son inspeccionadas al final de su proceso productivo.<br />Jidoka mejora la calidad en el proceso ya que solo se producirán piezas con cero defectos.<br />Los cuatro pasos<br />Pero Jidoka no funcionaria sólo con el simple hecho de detectar una anomalía y parar la línea. Jidoka es algo más, es corregir la condición anormal e investigar la causa raíz para eliminarla para siempre.<br />Por lo que una buena ejecución de Jidoka consta de cuatro pasos:<br />1. Detectar la anormalidad.<br />2. Parar.<br />3. Fijar o corregir la condición anormal.<br />4. Investigar la causa raíz e instalar las contramedidas.<br />Los dos primeros pasos pueden ser automatizados. A diferencia de los pasos tres y cuatro, los cuales son de total dominio de personas, ya que requieren de un diagnóstico, de un análisis, y de una resolución de problemas.<br />El primer paso es detectar la anormalidad. Las anormalidades se pueden detectar tanto en los procesos en los que intervienen máquinas como en los procesos que intervienen personas.<br />En el primer caso, se construyen mecanismos dentro de las máquinas, los cuales detectan anomalías y automáticamente paran la máquina durante el tiempo de ocurrencia. En el caso de personas, se les da la autoridad para que opriman botones o tiren de cuerdas llamadas “cuerdas andon” que como consecuencia podrían llegar a parar una línea entera de producción.<br />El segundo paso es parar. Lo que para muchas personas resulta difícil de entender es el hecho de parar la línea de producción, ya que se puede caer en el gran error de pensar que cada vez que se tira de una “cuerda andon” en una estación de trabajo toda la producción entra en una gran parada hasta que el problema sea resuelto. En realidad, las líneas de producción se pueden dividir en secciones y estas a su vez en estaciones de trabajo, de forma que cuando una estación de trabajo avisa de su problema tirando de una “cuerda andon”, la línea sigue produciendo, teniendo un tiempo de ciclo para resolver el problema hasta que la sección de la línea entra en parada.<br />Evitar el paro de la fábrica<br />Si se llega a la situación en la que el problema no se puede resolver dentro del tiempo de ciclo, la sección cuenta con un buffer controlado a su entrada que funciona como si fuera un pulmón, de manera que la sección que esté aguas arriba o sección anterior, puede seguir produciendo y así evitar que se pare toda la fábrica. En el peor de los casos, si no se puede encontrar solución será inevitable parar la línea de producción. El tercer paso es fijar o corregir la condición anormal para volver al ritmo de producción. Para volver a este ritmo, usaremos distintas opciones como pueden ser:<br />• Poner a funcionar un proceso excepcional como implementar un Kanban (sistema de señal por tarjetas).<br />• Poner una unidad en estación de re–trabajo.<br />• Parar la producción hasta que una herramienta rota sea arreglada.<br />Diagnosticar el problema<br />El último de los cuatro pasos es investigar la causa raíz del problema e instalar una contramedida permanente.<br />Para investigar la causa tenemos que bajar al nivel del usuario del proceso para, por ejemplo, a través del método de “los cinco por qué” encontrar la raíz del problema. Una vez investigado podemos instalar una solución permanente que haga que este problema no vuelva a suceder. Jidoka ayuda a expandir el conocimiento sobre el proceso y sistema de producción.<br />Tanto en el sector industrial como en el de servicios, esta técnica se puede aplicar de diferentes maneras, en casi todos los casos depende de la creatividad de las personas involucradas en evitar que una pieza defectuosa siga avanzando en su proceso. Por ejemplo, en el sector de la automoción, los trabajadores caminan junto a la línea de montaje, esta línea de montaje es móvil teniendo un tiempo limitado para que el operario acabe de realizar su trabajo. Ahora bien, si el operario camina más allá de la distancia establecida, pisará una alfombrilla la cual activa un mecanismo que parará la línea de montaje.<br />Que el trabajador pise la alfombrilla Camino en espiral hacia la autonomación (Jidoka)<br />Pasos Descripción Implicación del operario durante el ciclo<br />10 Autonomación de transferencia<br />Esto implica atar varios procesos sin la necesidad de la intervención del operario, mediante el uso de mecanismos de transferencia.<br />9 Autonomación de Inicio Una vez completados los 8 pasos anteriores, la máquina debe empezar a procesar piezas por su propia cuenta. Problemas de seguridad y calidad deben ser tratados.<br />8 Autonomación de carga<br />La pieza es cargada en el proceso sin necesidad de la intervención del operario.<br />El proceso debe detectar problemas que puedan ocurrir y parar la operación<br />Chaku-Chaku una vez completado el paso 7<br />7 Inspección de Calidad (Poke-Yoke)<br />Para prevenir que defectos sean pasados al próximo proceso, dispositivos son incorporados para capturarlos, parar la producción y alertar al operario.<br />6 Autonomación de retiro de piezas (Hanedashi)<br />Una vez finalizado el proceso y el retorno, la pieza será expulsada de tal forma que la próxima pieza puede ser cargada sin necesidad de manipular la pieza anterior.<br />5 Autonomación de retornos<br />Una vez el proceso es finalizado y parado, la herramienta o útil debe retornar a la posición de inicio sin la ayuda del operario.<br />4 Autonomación de paradas<br />La alimentación de la herramienta o el útil debe parar apropiadamente al final del proceso. El operario puede abandonar la máquina o proceso.<br />3 Autonomación de alimentación<br />La tarea de alimentar la herramienta o útil no es realizada por el operario.<br />La alimentación es automática, pero el operario debe parar la alimentación si hay problemas o errores.<br />2 Autonomación de sujetar<br />Eliminación del apriete manual de abrazaderas de piezas y reemplazarlo por abrazaderas accionadas mecánicamente. El operario únicamente carga el útil.<br />1 Autonomación del proceso<br />Esto implica convertir el esfuerzo humano en realizar una tarea en un esfuerzo mecánico.<br />Ejemplo: taladro de atornillado mecánico<br />Línea de Transferencia alcanzado el significa que ha encontrado un problema durante el montaje, lo que hizo que tardara un poco más en realizar sus tareas.<br />Su tiempo de ciclo ha superado el taka time de la fábrica. Cuando el mecanismo se activa y la línea se detiene, el jefe de sección junto con el trabajador tendrán un tiempo de buffer para solucionar este problema y poner nuevamente la línea en funcionamiento.<br />En este ejemplo se ve como el Jidoka está ligado al takt time de la fábrica, ayudando a mantener los índices de calidad altos y conectar el ritmo del mercado con la producción de la empresa. Lo cual es vital para una empresa Lean.<br />2.8.2.5 EN FORMA ENUNCIATIVA :SMED<br />En gestión de la producción, SMED es el acrónimo de Single Minute Exchange of Die: cambio de herramienta en (pocos) minutos. Este concepto introduce la idea de que en general cualquier cambio de máquina o inicialización de proceso debería durar no más de un minuto, de ahí la frase single minute. Se entiende por cambio de utillaje el tiempo transcurrido desde la fabricación de la última pieza válida de una serie hasta la obtención de la primera pieza correcta de la serie siguiente; no únicamente el tiempo del cambio y ajustes físicos de la maquinaria.<br />La paternidad del concepto se atribuye a Shigeo Shingo, uno de los mayores contribuyentes a la consolidación del Sistema de Producción Toyota (también conocido como Just in time), juntamente con Taiichi Ohno. Es una de las técnicas usadas en la filosofía Kaizen para la disminución del desperdicio (Muda: 無駄, o ムダ).<br />Un concepto relacionado con SMED, y más avanzado, es One-Touch Exchange of Die, (OTED), que postula que los cambios deberían realizarse en menos de diez segundos.<br />El método SMED se utiliza en el marco de cambios de utillaje en las máquinas usadas en la fabricación. Su objetivo es reducir los tiempos de cambio, y permitir así reducir el tamaño del lote mínimo. En efecto, si los tiempos de cambio de serie se vuelven nulos, se puede entonces empezar una seri un tiempo importante en el proceso de fabricación. Y este tiempo no es productivo. El objetivo es disminuir el tiempo dedicado al ajuste, con el fin de conseguir cambios de útiles rápidos o incluso ajustes instantáneos.<br />Se distinguen dos tipos de ajustes:<br />Ajustes / tiempos internos: Corresponde a operaciones que se realizan a máquina parada, fuera de las horas de producción (conocidos por las siglas en inglés IED). Ajustes / tiempos externos : Corresponde a operaciones que se realizan (o pueden realizarse) con la máquina en marcha, o sea durante el periodo de producción (conocidos por las siglas en inglés OED). El método se desarrolla en cuatro etapas.<br />Ajustes internos y externos [editar]Es una fase preliminar.<br />En los ajustes tradicionales, los ajustes internos y externos están mezclados: lo que podría hacerse en externo se hace en ajustes internos. Es necesario estudiar en detalle las condiciones reales del taller. Una buena aproximación es un análisis continuo de producción con un cronómetro. Un sistema más eficaz es utilizar una o más cámaras de vídeo, cuyas filmaciones podrán ser analizadas en presencia de los mismos operarios.<br />En un cambio de producción, deben definirse las operaciones a realizar:<br />la preparación de la máquina, del puesto de trabajo, de los útiles; la verificación de la materia prima y de los instrumentos de medida;<br />el desmontaje/montaje de la herramienta;<br />los ajustes de las cotas de fabricación;<br />la realización y el prueba;<br />la limpieza;<br />el orden del puesto de trabajo…<br />Separación de los ajustes internos y externos [editar]Es la primera etapa del método SMED, y es la más importante: distinguir entre ajustes internos y externos.<br />Actividades Internas Tienen que ejecutarse cuando la maquina esta parada.<br />Actividades Externas pueden ejecutarse mientras la maquina esta operando.<br />Transformación de ajustes internos en externos [editar]Es la segunda étapa del método.<br />El objetivo es transformar los ajustes internos en externos, por ejemplo: precalentamiento, premontaje, utilización de un banco de reglaje previo, etc.<br />Dentro del banco de reglaje previo podemos organizar también las herramientas específicas a utilizar al momento del cambio, así como las refacciones que requieran ser cambiadas antes de que provoquen un fallo, si no al momento de dar una pequeña señal de variación en su funcionamiento. Con esto podemos aplicar a la pieza eliminada una reparación o mantenimiento preventivo mientras es sustituida por otra pieza, y tendremos una pieza más en stock lista para ser utilizada cuando la que está trabajando de una señal de alarma.<br />Dentro de los cambios tenemos también las tareas repetitivas o que no agregan valor en sí, como es el apretar uno o varios tornillos, para esto podemos acondicionar los equipos siempre y cuando sea necesario, para el uso de manijas, o el uso de destornilladores eléctricos.<br />Racionalización de todos los aspectos de la operación de ajuste [editar]Es la tercera etapa del método. Su objetivo es reducir al mínimo el tiempo de ajustes.<br />La conversión en ajustes externos permite ganar tiempo, pero racionalizando los ajustes se puede disminuir aún más el tiempo de cambio. Por ejemplo, el de arandelas partidas (tener en cuenta que el agujero debe ser mayor que la tuerca).<br />3. Conceptos fundamentales del SMED<br />A los efectos de la reducción en los tiempos de preparación deben tomarse en consideración cuatro conceptos claves consistentes en:<br />Separar la preparación interna de la externa. Se debe entender por preparación interna todas aquellas actividades para cuya realización es menester detener la máquina o equipo. En tanto que la externa incluyen todas aquellas actividades que pueden efectuarse mientras la máquina está en funcionamiento.<br />Convertir cuanto sea posible de la preparación interna en preparación externa. De tal forma muchas actividades que deben en principio efectuarse con la máquina parada puede adelantársela mientras ésta esta en funcionamiento. Ejemplo: la máquina de colar a presión puede precalentarse utilizando el calor sobrante del horno que sirve a esta máquina. Esto significa que puede eliminarse el disparo de prueba para calentar el molde metálico de la máquina.<br />Eliminación de los procesos de ajuste. Las actividades de ajuste pueden llegar a representar entre el 50 y el 70 por ciento del total de las actividades internas. Por tal motivo es importante e imperioso reducir sistemáticamente el tiempo de ajuste a los efectos de reducir el tiempo total de preparación. La clave no consiste en reducir el ajuste, sino en " eliminarlo" mediante un pensamiento creativo (por ejemplo: ajustando las herramientas en un sólo movimiento – one touch up).<br />Suprimir la propia fase de preparación. A los efectos de prescindir por completo de la preparación, pueden adoptarse dos criterios. El primero consiste en utilizar un diseño uniforme de los productos o emplear la misma pieza para distintos productos; y el segundo enfoque consiste en producir las distintas piezas al mismo tiempo. Esto último puede lograrse por dos métodos. El primer método es el sistema del conjunto. Por ejemplo, en el mismo troquel, se tallan dos formas diferentes. El segundo método consiste en troquelar las distintas piezas en paralelo, mediante la utilización de varias máquinas de menor costo.<br />4. Técnicas de aplicación<br />Se utilizan en el SMED seis técnicas destinadas a dar aplicación a los cuatro conceptos anteriormente expuestos.<br />Técnica Nº 1: Estandarizar las actividades de preparación externa. Las operaciones de preparación de los moldes, herramientas y materiales deben convertirse en procedimientos habituales y estandarizados. Tales operaciones estandarizadas deben recogerse por escrito y fijarse en la pared para que los operarios las puedan visualizar. Después, los trabajadores deben recibir al correspondiente adiestramiento para dominarlas.<br />Técnica Nº 2: Estandarizar solamente las partes necesarias de la máquina. Si el tamaño y la forma de todos los troqueles se estandarizan completamente, el tiempo de preparación se reducirá considerablemente. Pero dado que ello resulta de un costo elevado, se aconseja estandarizar solamente la parte de la función necesaria para las preparaciones.<br />Técnica Nº 3: Utilizar un elemento de fijación rápido. Si bien el elemento de sujeción más difundido es el perno, dado que el mismo sujeta en la última vuelta de la tuerca y puede aflojarse a la primera vuelta, se han ideado diversos elementos que permiten una más eficaz y eficiente sujeción. Entre tales elementos se cuenta con la utilización del orificio en forma de pera, la arandela en forma de U y la tuerca y el perno acanalado.<br />Técnica Nº 4: Utilizar una herramienta complementaria. Se tarda mucho en unir un troquel o unas mordazas directamente a la prensa de troquelar o al plato de un torno. Por consiguiente, el troquel o las mordazas deben unirse a una herramienta complementaria en la fase de preparación externa, y luego en la fase de preparación interna esta herramienta puede fijarse en la máquina casi instantáneamente. Para hacer ello factible es necesario proceder a la estandarización de las herramientas complementarias. Puede hacerse mención, como ejemplo de ésta técnica, la mesa móvil giratoria.<br />Técnica Nº 5: Hacer uso de operaciones en paralelo. Una prensa de troquelar grande o una máquina grande de colada a presión tendrán muchas posiciones de fijación en sus cuatro costados. Las operaciones de preparación de tales máquinas ocuparán mucho tiempo al operario. Pero, si se procede a aplicar a tales máquinas operaciones en paralelo por dos personas, pueden eliminarse movimientos inútiles y reducirse así el tiempo de preparación.<br />Técnica Nº 6: Utilización de un sistema de preparación mecánica. Al poner el troquel, podría hacerse uso de sistemas hidráulicos o neumáticos para la fijación simultánea de varias posiciones en cuestión de segundos. Por otra parte, las alturas de los troqueles de una prensa de troquelar podrían ajustarse mediante un mecanismo electrónico.<br />5. Problemasmás comunes a la hora de realizar los cambios o preparaciones de herramientas<br />Cuando las actividades de preparación se prolongan demasiado o el tiempo de preparación varía considerablemente, es factible que se estén dando los siguientes problemas o inconvenientes:<br />La terminación de la preparación es incierta.<br />No se ha estandarizado el procedimiento de preparación.<br />El procedimiento no se observa debidamente.<br />Los materiales, las herramientas y las plantillas no están dispuestos antes del comienzo de las operaciones de preparación.<br />Las actividades de acoplamiento y separación duran demasiado.<br />Es alto el número de operaciones de ajuste.<br />Las actividades de preparación no han sido adecuadamente evaluadas.<br />Variaciones no aleatorias en los tiempos de preparación de las máquinas.<br />Estos obstáculos pueden y deben salvarse mediante la investigación diaria y el reiterado cuestionamiento de las condiciones de preparación en el lugar de trabajo.<br />6. Importancia de las Cinco " S" en la aplicación del SMED<br />Las actividades de Organización-Orden-Limpieza-Estandarización y Disciplina son esenciales y fundamentales para una correcta y óptima puesta en funcionamiento del sistema SMED.<br />El poder encontrar rápidamente las herramientas, el disponer de todos los equipos y lugar de trabajo en estadode limpieza, y el disponer de elementos visuales que permitan el mejor ajuste, son beneficios que trae consigo la aplicación sistemática de las Cinco " S" .<br />7. Procedimientos para mejorar la preparación<br />Además de las grabaciones en video y de los estudios de tiempos y movimientos relacionados con las actividades de preparación, hay cuatro procedimientos más para lograr mejoras. El primero consiste en separar la preparación interna de la preparación externa. El segundo, en reducir el tiempo de preparación interna mediante la mejora de las operaciones. El tercero, en promover una ulterior reducción del tiempo de preparación interna mejorando el equipo. Y, el cuarto es el reto de reducirlo hasta dejarlo en cero.<br />Fase 1: Diferenciación de la preparación externa y la interna. Por preparación interna, como antes ya se expreso, se incluyen todas aquellas actividades que para poder efectuarlas requiere que la máquina se detenga. En tanto que la preparación externa se refiere a las actividades que pueden llevarse a cabo mientras la máquina funciona. El principal objetivo de esta fase es separar la preparación interna de la preparación externa, y convertir cuanto sea posible de la preparación interna en preparación externa. Para convertir la preparación interna en preparación externa y reducir el tiempo de esta última, son esenciales los cuatro puntos siguientes:<br />Preparar previamente las plantillas, herramientas, troqueles y materiales.<br />Mantener los troqueles en buenas condiciones de funcionamiento (TPM).<br />Crear tablas de las operaciones para la preparación externa.<br />Mantener el buen orden y limpieza en la zona de almacenamiento de las plantillas y troqueles retirados (Cinco " S" ).<br />El más importante de estos cuatro puntos es el último: mantener limpia y ordenada la zona de almacenamiento de las herramientas, plantillas y troqueles. Si las herramientas están almacenadas de un modo desordenado en una caja de herramientas, los trabajadores perderán tiempo buscando las que necesiten; es la típica operación inútil que no crea valor adicional.<br />Fase 2: Las preparaciones internas que no puedan convertirse en externas deben ser objeto de mejora y control continuo. A tales efectos se consideran clave para la mejora continua de las mismas los siguientes puntos:<br />Mantener las zonas de almacenamiento de herramientas y troqueles limpias y ordenadas (Cinco " S" ).<br />Vigilar los efectos de los cambios introducidos en la secuencia de las operaciones.<br />Vigilar las necesidades de personal para cada operación.<br />Vigilar la necesidad de cada operación.<br />El examen continuo de los puntos antes descriptos pondrá de manifiesto oportunidades de mejora.<br />Fase 3: Mejora del equipo. Todas las medidas tomadas a los efectos de reducir los tiempos de preparación se han referido hasta ahora a las operaciones o actividades. La próxima estrategia se enfoca en la mejora del equipo. A continuación se exponen algunas formas de hacer ello factible.<br />Organizar las preparaciones externas y modificar el equipo de forma tal que puedan seleccionarse distintas preparaciones pulsando un botón.<br />Reciclar el calor procedente de las operaciones de mecanización y utilizarlo para el precalentamiento de hornos.<br />Modificar la estructura del equipo o inventar herramientas que permitan una reducción de la preparación y de la puesta en marcha.<br />Eliminar los ajustes necesarios para fijar la altura o la posición de los troqueles o plantillas mediante el uso de un desconectador de fin de carrera o convertir los ajustes manuales en automáticos.<br />Revisar la hoja de secuencia de operaciones estándar y adiestrar a los operarios cuando se mejora el equipo.<br />Fase 4: Preparación Cero. El tiempo ideal de preparación es cero. Para lograrlo es menester utilizar una pieza común para varios productos. Esto podría lograrse en la fase de desarrolloy diseño de los nuevos modelos.<br />8. Conclusiones<br />Los tiempos invertidos en preparación y cambio de útiles y herramientas son uno de los factores claves para un fabricante de clase mundial. La reducción de los tiempos de cambio de útiles permite la reducción en el tamaño de los lotes, haciendo posible con ello la reducción de los inventarios en proceso. La reducción de los lotes hace a su vez factible reducir los tiempos de ciclo; la reducción de éste último permite dar a la empresa una respuesta más rápida a los clientes, reduciendo o eliminando la necesidad de mantener inventarios de productos terminados.<br />Una fábrica típica dispondrá de numerosos procesos de cambios de herramientas, y una parte importante de la mejora continua tendrá relación directa con la reducción gradual y sistemática de dichos tiempos de cambio.<br />El Sistema de Producción Just in Time (Justo a Tiempo) no es factible si son voluminosos los tamaños de lotes, y dichos lotes pueden reducirse solamente si se reducen los tiempos para los cambio de útiles y preparación de los equipos.<br />En el pasado, no se daba mucha trascendencia a la necesidad de acelerar los cambios de útiles, pero la amplia aceptación del Just in Time ha constituido este tema en el centro de atención de muchas plantas fabriles.<br />Muchas empresas han verificado que pueden reducirse significativamente los tiempos de cambio de herramientas (del orden del 50 al 75%) con el mero estudio del problema y la posterior mejora en la organización de las actividades. Pueden lograrse reducciones adicionales mediante modificaciones relativamente pequeñas en las máquinas, herramientas, útiles o producto. Solamente después de haber puesto en práctica esta clase de mejoras sencillas es menester o necesario incurrir en inversiones de capital de cierto nivel.<br />El coste actual de obtener importantes mejoras en materia de tiempos es factible meramente con el tiempo destinado en primer lugar a la capacitación de los operarios y en segundo lugar a la atención que estos diariamente presten a las máquinas, y el de los técnicos e ingenieros necesarios para las actividades de asesoramiento y soporte.<br />Como hay relativamente pocas fábricas sin costes de cambio, la mayoría tienen la oportunidad de reducirlos, y reducir la inversión en inventario asociada. Los costes de preparación no se limitan a los talleres mecánicos convencionales, afectan también a las industrias de proceso y a las de montaje, como farmacéuticas, papeleras, alimenticias, químicas, y electrónicas entre muchas otras.<br />El punto importante es que las operaciones de preparación de máquinas y cambio de útiles, herramientas, plantillas y accesorios son uno de los despilfarros más sustanciales de la fabricación. Sólo basta considerar que si en una fábrica se reducen a un mínimo todas las operaciones vinculadas a los cambios de herramientas y tiempos de preparación (tiempos de reutillaje), normalmente pueden reducir los costes de fabricación en un 20% o más.<br />9. Anexo - Lista de chequeo a realizar con la máquina en marcha<br />Troquel¿Está en el lugar correcto?¿Se ha verificado cada pieza del troquel?¿Está realmente limpio?¿Está agrietado?Herramientas¿Hay llaves inglesas?¿Hay atornilladores?¿Hay pinzas de resorte?¿Hay trapos limpios?¿Hay calibres de nivel?¿Hay cepillos?¿Están todas las herramientas en su lugar correcto?Medios de control¿Están disponibles los micrómetros necesarios?¿Hay calibres ajustables?¿Hay calibres para tubos?¿Hay lentes de aumento?¿Se cuenta con calibres de dial?¿Están todas las herramientas de inspección?¿Hay plantillas para medida?¿Está todo en perfecto estado?¿Están todos los medios de control en el sitio correcto?<br />

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