1. Unidad II2.3 Proceso de Mejora Continua.

2. La ruta del mejoramiento continuo incluye a la estandarización de los procesos que están dirigidos a mantener las acciones exitosas, y del reconocimiento efectivo al personal que hizo posible los logros conseguidos.

3. Si se mejora la calidad de las personas, entonces habrá calidad en los productos. El sentido del logro y reconocimiento por lo emprendido por los trabajadores, es el punto focal que se debe considerar para una verdadera motivación. MEJORA CONTINUA Debe considerarse una manera de vivir que abarca no sólo a todas las actividades de una empresa, sino a la vida social, familiar y laboral de cada miembro de una organización. Si se capacita a los trabajadores,pueden enlazar estos principios en su trabajo y buscar de manera progresiva y continua el mejoramiento en su actividad laboral.

4. CALIDAD Y SATISFACCIÓN DEL CLIENTE Aunque se pueden dar muchas definiciones de “calidad” y de “servicios de calidad”, el factor clave para lograr un alto nivel de calidad en el servicio es igualar o sobrepasar las expectativas que el cliente tiene respecto al servicio. Los juicios sobre la alta o baja calidad del servicio dependen de cómo perciben los clientes la realización del servicio en contraste con sus expectativas.

5. “Cómo los líderes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la visión, desarrollan los valores necesarios para alcanzar el éxito a largo plazo e implantan todo ello en la Organización, mediante las acciones y los comportamientos adecuados,. Las Organizaciones dependen de sus clientes y, por tanto, deben comprender sus necesidades actuales y futuras, satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas Liderazgo ELEMENTOS DE LA MEJORA CONTINUA Orientación hacia el cliente. Participación del personal El personal, a todos los niveles, es la esencia de una Organización, y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la misma. Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un Proceso. Por esto, la aplicación de los principios de la Calidad Total y de Gestión de la Calidad exige adoptar en la Organización una Gestión por Procesos. Planteamiento de Gestión por Procesos

6. Una Organización y sus proveedores son interdependientes y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor útil para los clientes de la Organización. Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una Organización en el logro de sus objetivos. Enfoque de sistema para la gestión Planes de mejora continua Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores La mejora de los servicios que proporciona una Organización debe planificarse anualmente basándose en las necesidades, quejas y expectativas de los clientes. Enfoque basado en hechos para la toma de decisión Las decisiones que se tomen deben estar basadas en los datos obtenidos en estas mediciones: lo que esperan los clientes, la percepción que tienen los clientes sobre el servicio, lo que se logra en la satisfacción de las expectativas de los clientes. En el caso de la calidad del servicio, nada puede sustituir al hecho de conocer lo que está sucediendo.

7. LA MEJORA CONTINUA Y LA PLANIFICACIÓN DE OBJETIVOS EN LA ORGANIZACIÓN.

8. OBJETIVOS OPERATIVOS Actividades de mejora continua escalonada o progresiva realizadas por el personal en procesos ya existentes. El objetivo que se persigue es mejorar los resultados conseguidos en los procesos repetitivos de la Organización sin Cuestionarse la organización, la estructura, los propios procesos, etc. Que intervienen en la consecución de los resultados, en base a una actividad constante de aplicación de pequeños pasos de mejora. Proyectos de avance significativo, que conducen a la renovación y mejora de los procesos existentes o a la implementación de nuevos procesos. El objetivo que se persigue es conseguir cambios profundos que permitan mejora la situación de la Organización. Estos objetivos se pueden denominar Objetivos de Innovación (también de “cambio” o de “mejora”).

9. kaizen Estrategia o metodología de calidad tanto individual como colectiva, esta asociada al sistema de producción Toyota ( Mejora Continua). Filosofía (Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy).

10. CARACTERÍSTICAS: KAIZEN

11. BENEFICIOS: KAIZEN

14. Unidad II2.4 Hoshin Kanri

15. Una manera particular de Planificar en las empresas líderes del Japón. La fusión de las experiencias japonesas en cuanto a control estadístico de la calidad. Las ideas de Ishikawa y el refuerzo de Juran en el año de 1960.

16. Hoshin Kanri Objetivo Consiste Resultados Es comunicar a todos dentro de la empresa las políticas de la compañía. En una serie de sistemas, formularios y reglas que impulsan a los trabajadores a analizar situaciones, crear planes de mejoramiento, llevar a cabo controles de eficiencia y tomar las medidas necesarias. Como beneficio principal el que todos enfocan sus esfuerzos hacia los aspectos claves para alcanzar el éxito.

17. Hoshin Kanri Metodología que puede ser traducida de diversas maneras: “Administración de políticas” “Despliegue de políticas” “Planeación Hoshin”

22. ELEMENTOS DEL HOSHIN KANRI Enfoque basado en el Ciclo Deming PHVA. Orientado a sistemas que deben ser mejorados para el logro de los objetivos estratégicos. Integrar la calidad total en la administración (TQM). Participación de todos los niveles y departamentos para el desarrollo y despliegue de los objetivos anuales y medios para conseguirlo. El Hoshin Kanri se asienta sobre pilares básicos que le permiten organizar y dirigir la totalidad de actividades de la empresa:

23. HOSHIN KANRI 4. Basado fundamentalmente en Hechos. 5. Formulación de objetivos, planes y metas en cascada en toda la organización basada en modelos de mejora continua. 6. Concentrarse en unos pocos objetivos críticos. Todos aquellos que no lo sean tendrán categoría de rutina y no se considerarán como urgentes. 7. Incorporar los indicadores financieros relacionándolos directamente con los resultados de los indicadores de procesos.

24. HOSHIN KANRI 8. Valorar y reflejar la contribución de las personas al cumplimiento de objetivos individuales y colectivos. 9. La elaboración de objetivos debe basarse en el conocimiento del negocio y complementarse con herramientas de control de calidad y benchmarking. 10. Establecer un sistema de indicadores que nos permita valorar tanto el nivel de consecución de objetivos y medios como la efectividad de los mismos.

25. HOSHIN KANRI 11. Implantar un método de revisión del sistema que permita la implementación de acciones correctivas, evaluación continua. 12. Será responsabilidad del Ejecutivo de más alto nivel de la empresa revisar, una vez al año, de manera total el proceso y sus resultados con la intención de generar una matriz FODA, herramienta que servirá para la planeación estratégica posterior. 13. El HoshinKanri se basa en un sistema de información basado en un conjunto de documentos y herramientas. El objetivo es implementar la efectividad del plan y mejorar sus resultados.

26. VENTAJAS DE HOSHIN KANRI • Define y crea un sistema de planeación estratégica basado en la relación necesidades contra las expectativas de los grupos de interés. • Hace que todas las partes de la organización trabajen de manera conjunta buscando un fin común, de esta manera se consigue el alineamiento de la organización.

27. • HoshinKanri implica a toda la organización generando un compromiso en ellos para la consecución de los objetivos. • Utilizando como herramienta el principio de Pareto la organización puede determinar los objetivos, la dirección focaliza los esfuerzos en lo que es realmente importante, dejando en segundo plano lo rutinario. En el HoshinKanri la dirección comparte los objetivos estratégicos con todos sus colaboradores implantando un sistema de responsabilidades en cascada que supone que cada persona de la organización participa (responsablemente) del alcance de los objetivos