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Casos practicos de benchmarking

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  • 1. Casos Prácticos de Benchmarking
  • 2. Índice:1 CASOS DE ESTUDIO ................................................................ 32 CASO PRÁCTICO: FAMOSA ...................................................... 63 CASO PRÁCTICO: FACOSA ....................................................... 94 CONCLUSIONES .................................................................... 13
  • 3. 1 CASOS DE ESTUDIOCASO 1Las experiencias de benchmarking son aplicables tanto a empresas de fabricacióncomo a organizaciones que prestan de servicios.Un ejemplo de lo anterior, ha tenido lugar en los EE.UU. donde una asociación,relacionada con cuestiones sanitarias, estudió a principios de los noventa elprocedimiento de admisión en los hospitales.Para comenzar el estudio, las entidades que se consideraron fueron tanto hospitalescomo hoteles, aunque en la práctica solamente se analizaron los primeros.Como organizaciones objetivo, se eligieron aquellos hospitales que mantenían uncompromiso de mejora continua de la calidad. En cada uno de ellos se recogióinformación sobre la eficiencia y economía del proceso de admisión. Entre losveintiocho hospitales estudiados se eligieron cinco o seis como aquéllos endisposición de las mejores prácticas, para lo cual se utilizaron los siguientescriterios eliminatorios: - Tiempos de espera inferiores a cinco minutos - Precisión en la información al paciente superior al 95%Finalmente se determinó la capacidad de mejora de cada uno de los hospitales,teniendo en cuenta su situación en cuanto a satisfacción del cliente, tecnología dela información, técnicas de medición y otros factores. Asimismo, se identificaronfactores facilitadores de la aplicación de mejoras, entre los cuales destacaban lossiguientes: - Formación adecuada del personal de admisión - Utilización de tecnología de la información moderna - Reducción del número de formularios de admisiónDe esta forma todos los centros hospitalarios se beneficiaron del estudio, ya que lasmejores prácticas de cada uno de ellos se intentaron implantar en todos.La nota peculiar en este caso es que una asociación que integraba a todas lasentidades fue la encargada de gestionar el proceso. Por tanto, esta aventuraconstituyó una caso especial de benchmarking de colaboración. Página 3
  • 4. CASO 2La empresa pionera de la industria xerográfica mundial encontró en elbenchmarking la herramienta para salir de su particular crisis. Hasta finales de lossetenta, esta empresa había actuado prácticamente como un monopolio y susbeneficios eran muy importantes. Sin embargo, a partir de este momento su cuotade mercado empezó a caer debido, fundamentalmente, a la dura competencia queejercían las empresas japonesas del sector, que vendían en EE.UU. a precios másreducidos.Para solucionar la crisis, los directivos de la entidad decidieron aplicar unbenchmarking cooperativo, ya que éste era el único que le podía poner a la cabezadel sector. El benchmarking competitivo solo llevaría a la empresa al mismo nivelque el resto.La primera función objeto de benchmarking fue la gestión de almacenes. En estaárea existía un importante atasco que suponía un obstáculo considerable en el ciclode envío y recepción.Para la selección del socio, fue de gran utilidad la información aportada por unarevista sobre la existencia de un novedoso sistema de gestión de inventariosasistido por ordenador que estaba llevando a cabo una determinada entidad. Así,comenzaron las negociaciones para la realización del proceso de benchmarking y sevisitó la empresa socio. De esta visita se extrajeron importantes conclusiones y seimplantaron las oportunas mejoras.A partir de este primer proyecto de benchmarking se desarrollaron muchos más.Desde 1989 hasta 1992, tuvieron lugar unos doscientos estudiosfundamentalmente de benchmarking con multitud de empresas, algunas de ellascompetidoras. Entre las áreas afectadas destacaron las siguientes: - Sistemas de Información - Procesamiento de documentos - Procesos genéricos de automatización para el sistema de embalaje - Estaciones de Trabajo - Logística del servicio de partesLas mejoras introducidas supusieron grandes incrementos en el nivel desatisfacción del cliente, elevadas reducciones en los gastos de personal y material ehicieron merecedora a esta organización del Premio Nacional a la Calidad MalcolmBaldrige (EE.UU.) así como del Premio Europeo a la Calidad. Página 4
  • 5. CASO 3En el sector de fabricación de automóviles también se ha observado la aplicacióndel benchmarking. Una conocida compañía automovilística norteamericana detectó,a principios de los años ochenta, una serie de problemas de calidad en algunos desus procesos de fabricación, y decidió llevar a cabo un estudio en varios sectorespara buscar las mejores prácticas de calidad.En un principio existieron algunos problemas por falta de apoyo de la alta dirección,debido a que la empresa disfrutaba de una posición de superioridad frente a suscompetidores, situación en la cual un benchmarking parecía difícil de justificar.Finalmente se autorizó el estudio, que se limitó a empresas de otros sectores.Los estudios que se llevaron a cabo tuvieron tal éxito que el benchmarking fueadoptado por la entidad como un instrumento más para mejorar la calidad deprocesos y productos, siguiendo otras muchas organizaciones los mismos pasos. Página 5
  • 6. 2 CASO PRÁCTICO: FAMOSALa Factoría objeto del estudio, se creó en el año 1965, pertenece a un grupomultinacional del sector de fabricación de automóviles. Tiene una plantilla dealrededor de 1.500 personas.Dentro del Grupo, rama del automóvil, constituye una de las más importantesFactorías de la Dirección de la Mecánica con la cual tiene relaciones jerárquicasfuncionales muy fuertes.Su misión es contribuir al valor añadido del Grupo industrializando y suministrandosistemas y componentes mecánicos para el automóvil. Es de destacar la crecienteactividad que desarrolla.La última década ha estado marcada por una serie de acontecimientosfundamentales tanto en los aspectos técnicos e industriales, como en los ámbitossociales y estratégicos. Fue denominada Fábrica Líder para la Dirección Mecánicadel Grupo. Este proyecto le permitió desarrollarse colocándose en su sector entrelas mejores fábricas del mundo, tanto por su productividad como por la calidad desus productos.Ya en el año 1989 se toma conciencia en el Grupo de la importancia que tienen lostemas de calidad total y orientación al cliente junto con la necesidad de conocer laposición de la empresa con respecto a aquellas compañías con mejores prácticas.Así se adopta el benchmarking, entendido como una herramienta de diagnósticoque permite la comparación con los mejores del sector. Si bien en un principio seplantea como experiencia piloto, en la actualidad se ha convertido en prácticahabitual. Su estrategia se resume en la frase “Copiar es ganar”.Desde el año 1996 al 2000 FAMOSA estuvo desarrollando un proceso debenchmarking con una empresa del sector aeronáutico CAMSA, cuya metodologíaengloba las siguientes etapas: Conocer el problema. Identificar la estrategia. Fijar un objetivo de ruptura (cambio radical). Identificar la empresa con mejores prácticas. Negociar. - Fijar las reglas de juego. - Establecer código de conducta. Criterios de transparencia y confidencialidad. Determinar el plan de trabajo. Página 6
  • 7. Adaptar y transferir las experiencias. Evaluar y seguir el desarrollo del proyecto y los resultados.Una vez definida la estrategia, cuyo objetivo principal se establecía en mejorar larelación con los clientes, la alta dirección tomó la decisión de cooperar, para lo cualse inició la identificación de la empresa con quien realizar el estudio debenchmarking. En este caso concreto, la empresa CAMSA. participaba en el Centrode Intercambio de Benchmarking (CIBE) perteneciente al Club de Gestión de laCalidad, lo que facilitó el contacto inicial puesto que ya se conocía su excelentenivel en el sistema de relaciones con clientes.En la etapa de negociación fue imprescindible explicitar de forma estricta la actitudde ambas partes ante criterios como transparencia y confidencialidad, de forma queel contenido del acuerdo quedase claramente especificado. En la mayoría de losproyectos de Benchmarking, la desconfianza es una de las principales barreras quese tienen que vencer para conseguir el éxito. En este caso concreto, la cordialidad yconfianza fueron denominadores comunes durante todo el proyecto.Para el plan de trabajo, se acordó que CAMSA mostraría sus sistemas de I+D, decalidad y de gestión de clientes, mientras FAMOSA aportaría su estructura deUnidades Elementales de Trabajo y su sistema de calidad y de formación demandos intermedios.El equipo de trabajo se seleccionó en función de los objetivos y la aplicación aconseguir. Consistía en un equipo multidisciplinar e interjerárquico que contaba conun: Responsable de calidad Responsable de organización Responsable de benchmarking Experto de calidad Experto de procesosLa elección de este equipo de trabajo, muy enfocado a la aplicación final, fue unfactor crítico de éxito, para lo que resultó imprescindible la identificación delobjetivo final del proyecto con el rigor necesario. En caso contrario, se habríacorrido el riesgo de convertir el estudio en un conjunto de “viajes turísticos”.Puesto que se trataba de un objetivo de ruptura, se debía prestar especial atencióna la actitud que mostraban las personas implicadas en el proyecto ante el cambio.Previamente, se había evidenciado la necesidad de la mejora en la relación con losclientes, circunstancia que había facilitado la asunción de los cambios necesarios. Asu vez, para reforzar positivamente la actuación, FAMOSA contaba con un sistemade incentivos en el que se incluían recompensas de carácter económico y social(primas por rendimiento, promociones, etc.), a partir de la evaluación delrendimiento personal individual y colectivo. Página 7
  • 8. Para la adopción y adaptación de las mejores prácticas, FAMOSA no tuvo queexperimentar un cambio organizativo, puesto que su actuación ya se basaba en unaestructura por procesos orientada al cliente en lugar de la estructura funcional.A pesar de no utilizar un cuadro de indicadores específico para la etapa deevaluación y seguimiento, que se realizaba informalmente, FAMOSA aplica unsistema de indicadores que le permite evaluar su actuación. Entre estos indicadoresdestacan los siguientes: Devoluciones a fábrica Retoques Costos de garantía de motores Tasa de servicio a clientes Etc.El tiempo del intercambio ha sido de dos años, y en este periodo se ha conseguidouna mejora de la calidad, una reducción en los costes y un aumento en la cercaníaa los clientes, así como un mejor conocimiento de sus necesidades y expectativas.El éxito ha sido posible gracias a una disminución en los incidentes, una reducciónen los defectos y una mejora en los plazos.Para FAMOSA han sido elementos clave del éxito: Una reflexión previa de la estrategia a desarrollar en función de las necesidades (se recomienda la ayuda de un consultor externo para la realización de este análisis y un periodo de reflexión no superior a seis meses). Apoyo de la alta dirección. Seriedad y respeto en la definición y cumplimiento de los acuerdos del proyecto. Capacidad de creación de un entorno de confianza. Elección adecuada de los miembros del equipo. Mantenimiento de un sistema de comunicación interno de la empresa. Página 8
  • 9. 3 CASO PRÁCTICO: FACOSALa Factoría objeto del estudio, FACOSA, inició su funcionamiento en 1978, estáintegrada, y es propiedad, de un grupo multinacional del sector de fabricación deautomóviles. Su trabajo ha consistido en la fabricación de varios vehículos ensimultáneo hasta Octubre de 1997, cuando se tomó la decisión de lanzar un únicovehículo por factoría del Grupo. La superficie construida es de 266.372 metroscuadrados, con una capacidad de producción de 1.250 vehículos / día y con 3.812efectivos en plantilla. Las horas de formación aproximadas son 400.000 horas poraño y se realizan una media de siete sugerencias por persona y año.El Benchmarking ha sido una de las herramientas utilizadas por la Dirección de estaFactoría para mantener una posición competitiva ventajosa, a cuyo respecto se hanemprendido diversas acciones.Desde el primer momento en FACOSA se ha sabido diferenciar entre las accionesque constituyen Benchmarking interno y aquellas que relacionan a las Empresas delgrupo con otras ajenas a él. Las acciones que se llevan a cabo en el seno de laorganización son las siguientes: ACTIVIDADES DE BENCHMARKING • La Factoría de FACOSA ha comenzado un proyecto de Benchmarking junto a otra empresa de su mismo Benchmarking externo sector. El tema que se va a tratar está relacionado con sistemas de calidad. • En la Factoría se realiza un Benchmarking entre los tres diferentes turnos de trabajo, con el que se persigue la consecución de mejoras en el desarrollo de los diversos procesos, a través de la comparación entre los niveles de eficiencia de los distintos turnos • Entre los talleres se realiza un intercambio de experiencias que resulta de gran utilidad, ya que entre Benchmarking interno ellos existen procesos que se pueden considerar comunes y que por tanto pueden ser objeto de Benchmarking. • Entre las diferentes fábricas que integran el Grupo, al que pertenece FACOSA, también se llevan a cabo acciones dirigidas a descubrir y generalizar las mejores prácticas.Un principio básico que se tiene en cuenta en la Empresa a la hora de llevar a cabola actividad de Benchmarking es que ninguna de las acciones emprendidas debe iren detrimento de las condiciones de trabajo del personal. Se persigue la mejoradesde el punto de vista industrial, técnico y, fundamentalmente, humano, ya que eltrabajador es considerado como el activo más importante para la Empresa. En cada Página 9
  • 10. acción de Benchmarking tanto interno como externo, se persigue que el operario sevea beneficiado en su forma de trabajar, de modo que exista una apertura quepermita capitalizar las mejores prácticas en distintos turnos, talleres, Empresas delgrupo, etc.Para la Dirección de FACOSA, el Benchmarking debe tener repercusioneseconómicas, es decir, su objetivo general es económico. Al principio de cadaejercicio se fijan una serie de líneas que determinan los beneficios o repercusioneseconómicas que se esperan obtener.La idea general para la realización de un proceso de Benchmarking externo vienedada por la Dirección de Benchmarking del Grupo, quien establece el siguienteesquema: 1. Identificación de las mejores prácticas. 2. Determinación del método óptimo de recopilación de datos. 3. Determinación de las diferencias que hay entre los dos procesos. 4. Proyección de los diferentes niveles de futura actuación, intentando huir de lo utópico. 5. Desarrollo de los planes de acción funcionales que lleven a la consecución del objetivo. 6. Implantación de las acciones específicas. 7. Control de los resultados. 8. Evaluación del Benchmarking. 9. Evaluación de la posición de liderazgo conseguida y del proceso plenamente integrado.En toda acción de Benchmarking se sigue el ciclo PDCA, herramienta que serecomienda utilizar de forma estricta a las PYMEs.El equipo de Benchmarking interno al nivel de la factoría está compuesto por elDirector Adjunto de FACOSA, que actúa como piloto de la experiencia y por unresponsable de cada uno de los Departamentos. Los componentes de este equipose reúnen cada dos meses para llevar a cabo una revisión de las fichas a través delas cuales se estructuran las actividades. Cada una de las fichas recoge una ideapara una acción de mejora, su procedencia y su evaluación, así como una fecha deaplicación.Este tipo de experiencias se está extendiendo a otras fábricas del Grupo e incluso ala red comercial. Esto último se considera algo muy importante, sobre todo en elámbito del servicio posventa y de reparaciones, obteniendo logros en la reducciónde costes. Página 10
  • 11. En 1998 se celebró la “Primera Convención de Capitalización de Experiencias” en elseno de la factoría palentina, en la cual se han dado a conocer, a nivel interno, lasacciones realizadas en materia de Benchmarking dentro de la fábrica. En un futuropróximo se pretenden llevar a cabo dos acciones especiales de este tipo por año,con el fin de ir creando esta cultura en la Empresa.Para vencer la resistencia ante este tipo de actividades, que muchas veces sonvistas por el personal como un incremento de su carga de trabajo, se hizo ver a loscomponentes del grupo la necesidad de estas acciones para mejorar los resultadoseconómicos o de gestión de la Empresa. El papel del animador fue fundamental eneste sentido.La implicación y el apoyo de la Dirección son absolutamente necesarios para lograrlos objetivos planteados, aunque en ocasiones se precisa que exista una persona aun nivel más bajo que tenga una visión clara y persistente, es decir, un líder. Elpapel de directivo debe estar enfocado hacia el exterior, pero sin dejar de prestaratención a lo que ocurre dentro de la empresa.La cultura orientada hacia el trabajo, con objetivos claros y con participación de laspersonas que la integran, facilita la consecución de buenos resultados y esosresultados, así como el trabajo de la persona, constituyen las más importantesfuentes de poder en el seno de la Empresa.Dentro de la factoría de FACOSA se establece el Plan de Progreso, que permitellevar un seguimiento de todos los proyectos de la Empresa, incluido el decapitalización de experiencias como una línea más del plan estratégico de Empresa.FAP establece, para las PYMEs, las siguientes recomendaciones: Planificar la acción, intentando aprovechar al máximo todas las buenas ideas en el trabajo. Apropiarse de las experiencias que se han aplicado con éxito en otro lugar y que la Empresa puede aplicar sin elevados costes y con rentabilidad importante en un periodo corto de tiempo. Buscar información dentro de la propia Empresa, en otras factorías del grupo, en reuniones y convenciones de empresarios del gremio, visitas a otras empresas aunque sean de distinto sector, salones y ferias, seminarios y cursos de formación y sistemas de sugerencias. Buscar a las personas creativas dentro de la Empresa. Estructurar el método a través de algún instrumento, por ejemplo utilizando fichas de capitalización de experiencias.Se debe evitar dar marcha atrás, intentando ir consolidando las ideas poco a poco,asentarlas con firmeza de forma que el proceso sea lento pero seguro, así comoasegurar las metas conseguidas.Como barreras más importantes cabe destacar las siguientes: Página 11
  • 12. El desánimo que surge cuando las cosas no salen exactamente como seesperaba o cuando existen circunstancias del contexto exterior de crisis oadversas.Las acciones transversales, como son las relativas a Benchmarkingchocan en ocasiones con la línea jerárquica.La falta de un líder. Página 12
  • 13. 4 CONCLUSIONESEl benchmarking se presenta como una herramienta muy útil para la innovación enel seno de la empresa. Sin embargo, el grado de aprovechamiento del estudiodepende de la forma en que se lleve a cabo su gestión.Un primer aspecto a tener en cuenta es el tiempo. El benchmarking debe ser unproceso rápido, ya que los datos recogidos quedan pronto obsoletos, al igual quelas prácticas que deseamos implantar por ser más eficaces que las de la empresa.El conocimiento profundo de todos los aspectos internos de la empresa es tambiénfundamental en el benchmarking, ya que constituye el punto de partida paraidentificar aquellas áreas que van a ser objeto del mismo, y además resultaimprescindible para la adaptación adecuada de las mejoras. El estudio, por tanto,se sustenta sobre una sólida planificación, que constituye la primera fase delproceso, y que en ningún caso se debe infravalorar.Cuando la empresa decide acometer un proyecto de benchmarking debe prestaratención a los factores que son críticos para el éxito de la organización y actuarsobre ellos, eligiendo la mejor práctica y no la mejor empresa para compararse.Asimismo, es fundamental contar con el apoyo de la alta dirección. En este aspectoes posible que surjan problemas, derivados en la mayoría de los casos de la falta deinformación. Estas barreras deben ser derribadas antes de comenzar el estudio,porque pueden convertirse en obstáculos prácticamente insalvables. Una gestióndel cambio adecuada probablemente resultará eficiente para la eliminación de estosinconvenientes.Por último, se ha de asegurar la efectiva implantación de las mejoras, objetivo finaldel benchmarking que debe estar presente en la mente del equipo responsabledurante todo el proceso. Página 13

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