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Administração de Recursos Materiais para MPU - Junior Ribeiro
 

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    Administração de Recursos Materiais para MPU - Junior Ribeiro Administração de Recursos Materiais para MPU - Junior Ribeiro Document Transcript

    • ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS AUTOR: JÚNIOR RIbEIRO
    • ADMINISTRAÇÃO SUMÁRIO ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS ObjetivO e funçãO da administraçãO de materiais ........................................................................................ 5 PrevisãO de estOQues .............................................................................................................................................. 8 CustOs de estOQues .............................................................................................................................................. 15 nÍveis de estOQues .................................................................................................................................................... 19 abatimentOs sObre COmPras e vendas ............................................................................................................. 27 tiPOs de estOQues ..................................................................................................................................................... 34 ClassifiCaçãO .............................................................................................................................................................. 35 funçãO COmPras ........................................................................................................................................................ 46 mOvimentaçãO ............................................................................................................................................................. 52 armaZenamentO.......................................................................................................................................................... 56 lOCaliZaçãO de materiais ..................................................................................................................................... 57 lOgÍstiCa........................................................................................................................................................................ 63 GESTÃO DE PESSOAS: REcuRSOS huNAMOS / éTIcA NO SERvIÇO PúblIcO PlanejamentO.............................................................................................................................................................. 73 ambiente OrganiZaCiOnal ...................................................................................................................................... 75 POlÍtiCas de reCursOs HumanOs ......................................................................................................................... 79 PrOCessO de agregar PessOas ........................................................................................................................... 79 PrOCessO de aPliCar PessOas .............................................................................................................................. 85 PrOCessO de reCOmPensar PessOas ................................................................................................................. 90 PrOCessO de desenvOlver PessOas .................................................................................................................. 95 PrOCessO de manter PessOas ........................................................................................................................... 98 PrOCessO de mOnitOrar PessOas .................................................................................................................. 101 relaçÕes PÚbliCas .................................................................................................................................................. 112 CódigO de ÉtiCa PrOfissiOnal dO servidOr PÚbliCO Civil dO POder exeCutivO federal ............. 125
    • ADMINISTRAÇÃO ObJETIvO E fUNÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS Pesquisas feitas em algumas empresas revelaram os seguintes dados: 30% a 60% do estoque de ferramentas ficam espalhados pelo chão das fábricas, perdidos, deterioran- do-se ou não disponíveis ( dentro de caixas de ferramentas pessoais); o que resulta em média de 20% do tempo dos operadores desperdiçado procurando por ferramentas. Se somarmos meia hora por turno, chegaremos em mais de três semanas de trabalho perdidas por ano. Imagine quanto estas empresas deixaram de ganhar por não estarem gerenciando de maneira eficaz estes recursos do processo produtivo. A administração de materiais é muito mais do que o simples controle de estoques, envolve um vasto campo de relações que são interdependentes e que precisam ser bem geridos para evitar desperdícios. A meta principal de uma empresa é maximizar o lucro sobre o capital investido e para atingir mais lucro ela deve usar o capital para que este não permaneça inativo. Espera-se então, que o dinheiro que está investido em estoque seja necessário para a produção e o bom atendimento das vendas. Contudo, a ma- nutenção de estoques requer investimentos e gastos elevados ; evitar a formação ou, quando muito, tê-los em número reduzidos de itens e em quantidade mínimas , sem que , em contrapartida, aumente o risco de não ser satisfeita a demanda dos usuários é o conflito que a administração de materiais visa solucionar. O objetivo, portanto, é otimizar o investimento em estoques , aumentando o uso eficiente dos meios internos da empresa, minimizando as necessidades de capital investido. A grande questão é poder determinar qual a quantidade ideal de material em estoque, onde tanto os custos, como os riscos de não poder satisfazer a demanda serão os menores possíveis. pROf. PLANEJAMENTOS DE MATERIAS Segundo Faria (1985) o conceito de planejamento de estoques seria: O estabelecimento da distribuição racional no tempo e no espaço dos recursos disponíveis, como o objetivo de atender um menor desperdício possível a hierarquia de prioridades necessárias para a realização, com êxito, de um propósito previamente JÚNIOR RIbEIRO definido”. O dilema do gerenciamento de estoques está fundamentado em dois fatores: - O primeiro consiste em manter estoques a níveis aceitáveis de acordo com o mercado, evitando a sua falta e o risco de obsolescência; - O segundo trata dos custos que esses proporcionam em relação aos níveis e ao dimensionamento do espaço físico. Assim nenhuma organização pode planejar detalhadamente todos os aspectos de suas ações atuais ou futuras, mas todas podem e devem ter noção para onde estão dirigindo-se e determinar como podem che- gar lá, ou seja, precisam de uma visão estratégica de todo o complexo produtivo. Neste posicionamento todas as empresas devem constituir políticas para a administração de materiais, que atribui grande ênfase às compras, criando a cada dia parcerias com fornecedores qualificados, man- tendo a qualidade de seus produtos e o bom atendimento a seus clientes, ou seja, buscando criar uma economia de escala que é aquela que organiza o processo produtivo de maneira que se alcance a má- xima utilização dos fatores produtivos envolvidos no processo, buscando como resultado baixos custos de produção e o incremento de bens e serviços. Ela ocorre quando a expansão da capacidade de produção de uma empresa ou indústria provoca um aumento na quantidade total produzida sem um aumento propor- cional no custo de produção. Como resultado, o custo médio do produto tende a ser menor com o aumento da produção. CONFLITOS A administração de materiais envolve vários departamentos, desde a aquisição até a venda para o con- sumidor, durante esse processo, é normal surgirem conflitos sobre a quantidade a ser adquirida, o prazo de entrega, os custos envolvidos, veremos agora em sentido estrito, o ponto de vista de alguns departa- mentos sobre a quantidade de matéria prima a ser adquirida. Departamento de compras: é a favor de grande quantidade , pois obtém grandes descontos, redu- zindo assim, os custos e consequentemente aumentando os lucros. Departamento de produção: o maior medo deste departamento é que falte MP, pois sem ela a produção fica parada, ocasionando atrasos podendo até mesmo perder o cliente, portanto. Ele é a favor 
    • ADMINISTRAÇÃO de grande quantidade para produzir grandes lotes de fabricação e diminuir o risco de não ter satisfeita a demanda de consumidores. Departamentos de vendas e marketing: é a favor de grande quantidade de matéria-prima, pois significa grandes lotes de fabricação e consequentemente, grande quantidade de material no estoque para que as entregas possam ser realizadas rapidamente, o que resultará em uma boa imagem da empresa, aumentará as vendas e consequentemente os lucros. Departamentos financeiro: è a favor de pequena quantidade de material no estoque, pois a medida que aumenta a quantidade significa: • alto investimento de capital - caso não venda, este capital fica inativo; • alto risco - as perdas podem ser maiores, obsolescência, • altos custos de armazenagem. A administração de matérias visado harmonizar os conflitos existentes entres os departamentos e para poder determinar a quantidade ideal que deve ter no estoque adota a seguinte política de estoques: • Estabelece metas para entregas dos produtos aos clientes; • Quantidade / capacidade dos almoxarifados • Previsão de estoques • Lote econômico • Rotatividade, prazo médio em dias • Até que nível deverão oscilar os estoques para atender uma alteração de consumo • Até que ponto será permitida a especulação com estoques, fazendo compra antecipada com preços mais baixos ou comprando uma quantidade maior para obter desconto. Em função desses critérios apresentados acima, a administração de materiais irá determinar a quantida- pROf. de ideal a se ter no estoque. Portanto, a quantidade ideal a permanecer no estoque é o mínimo, porém, o mínimo necessário para satisfazer a demanda. QUESTÕES DE CONCURSOS (CESpE/fCC) JÚNIOR RIbEIRO 1.Para atingir mais lucro, uma empresa deve usar o capital para que este não permaneça inativo. Dessa maneira, é usual o investimento em estoque de material e espera-se que ele seja necessário a produção e ao bom atendimento das vendas. 2. Quando existe restrição financeira, a utilização da administração de materiais é fundamental para a manutenção de equilíbrio financeiro da empresa. 3. Um dos objetivos da administração de estoque é otimizar o investimento em estoque por meio da maximização das necessidades de capital investido. Se, de um lado, a departamentalização facilita, para as empresas, a execução das tarefas, por outro pode causar serros conflitos interdepartamentais. Em grande parte desses conflitos, os principais departamentos envolvidos são os de produção, vendas, compras e finanças. Quando se fala em administração de materiais, é natural encontrar esse tipo de conflito para ser resolvido, isso porque os departamentos têm diferentes interesses no que se refere aos estoques de materiais. Pode-se dizer que os departamentos de compras, produção e vendas, cada qual por seus motivos, têm interesses em manter altos estoques de materiais; é o departamento de finanças quer os menores estoques possíveis. 4. O departamento de compras tende a manter alto estoque de matéria-prima (ou de produto acabado, quando se trata de uma empresa comercial), pois, em geral, obtém descontos dos fornecedores quando adquire grandes quantidades de material, reduzindo assim, a receita total das compras. 5. O departamento de produção tende a manter sempre alto o estoque de matéria-prima e, por con- seguinte, o de material em processo, para permitir a produção de lotes menores, otimizando os custos da empresa. A principio, lotes menores significam custos de fabricação mais baixos por unidade. 6. O departamento de vendas tende a manter alto o estoque de produtos acabados, sejam eles adqui- ridos de terceiros ou produzidos internamente, pois depende desse estoque para poder realizar vendas e atender de forma eficiente seus clientes. Ter produtos acabados para pronta-entrega pode ser fundamental para conquistar novos clientes e manter os antigos. 7. O departamento financeiro é contrário à manutenção de altos estoques, uma vez que estes implicam des- vantagens para a empresa, do ponto de vista financeiro, como, por exemplo, alto capital investido em estoques, juros pagos ou perdidos, altos custos de armazenagem, risco de obsolescência e(ou) perda de material. 
    • ADMINISTRAÇÃO 8. É função da administração de materiais integrar os objetivos dos departamentos envolvidos — com- pras, produção, vendas e finanças —, aumentando, assim, a eficácia dos meios internos e otimizando os investimentos da empresa em estoques. 9. O departamento de compras é de fundamental importância para a administração de materiais. Para a empresa, a atividade de compra não se restringe ao simples ato físico de adquirir determinado item e efetuar o pagamento correspondente à transação efetuada. A responsabilidade principal do departamento de compras é localizar fontes adequadas de suprimentos e negociar preços. 10. As decisões a respeito dos volumes de estoque devem considerar as metas organizacionais quanto aos prazos de atendimento dos pedidos dos clientes. A Administração de materiais responde pela obtenção, guarda e distribuição de recursos materiais para todas as áreas de empresa. A respeito desse assunto, julgue os itens a seguir. 11. A área de marketing tem como objetivo manter e aumentar receitas por meio do fornecimento dos melhores serviços aos clientes. No entanto, sua atuação pode ser fonte geradora de conflito com a área de administração de materiais. 12.Um dos principais dilemas da gestão e manutenção de estoques é a quantidade de material mantido em estoque. Se por um lado, um estoque elevado requer investimento e grandes gastos, por outro lado, diminui o risco de não ter satisfeita a demanda de consumidores dos produtos em estoque. 13.Um dos principais objetivos da planejamento e controle de estoque é manter a menor quantidade possível de estoque para atender aos clientes. A administração de materiais pode ser entendida como a coordenação das atividades de aquisição, guar- da e distribuição de material. Acerca desse assunto, julgue os itens seguintes. 14 Um dos objetivos das empresas é obter o máximo lucro. Na busca de realizar este objetivo, é comum surgirem conflitos entre as áreas de materiais, de marketing e de finanças. pROf. 15. O controle de estoque é fundamental para a eficiência da organização em suprir as ne- cessidades dos seus clientes, externos ou internos. Os princípios básicos do controle de esto- ques não incluem o(a) A determinação de que itens devem permanecer em estoque. JÚNIOR RIbEIRO B determinação de quando se deve reabastecer os estoques, da periodicidade de reabastecimento. C determinação do quanto de estoque será necessário para um período predeterminado. D acompanhamento, a documentação e a fiscalização das encomendas realizadas em observância aos respectivos prazos de entrega: follow-up. E identificação e retirada de itens obsoletos e danificados do estoque. 16. Dentre os fatores que influenciam os investimentos em estoque, o que mantém um alto nível de produção, diminuindo custos, justificando a manutenção de um maior volume de pro- dutos em estoque é A) Projeção de Vendas. B) Economia de Escala. C) Natureza do Produto. D) Processo Produtivo. E) Preço unitário. 17.Uma das vantagens de serem mantidos níveis reduzidos de estoques é a diminuição do refugo, pois as não-conformidades são logo identificadas. 18. Bailou, um dos mais respeitados gurus da logística, em 1978 ressaltou a importância dessa ferra- menta na administração de materiais. Nesse contexto, atenção especial deve ser dada aos inventários. Para Bailou, os estoques devem ser mantidos com o objetivo de melhorar o serviço ao cliente, gerar economia de escala, proteger a empresa contra mudanças de preços em tempo de inflação alta, proteger contra in- certezas na demanda e no tempo de entrega, além de proteger contra contingências. 19. Os estoques têm a função de funcionar como reguladores do fluxo de negócios de uma empresa. GAbARITO 1. C 2. C 3. E 4. E 5. E 6. C 7. C 8. C 9. C 10. C 11. C 12. C 13. C 14. C 15. D 16. B 17. C 18. C 19 . C 
    • ADMINISTRAÇÃO pREvISÃO DE ESTOQUES Normalmente, a previsão dos estoques é fundamentada de acordo com a área de vendas, mas em muitos casos de logística, em específico a Administração de Estoques, precisa prover os fornecedores de infor- mações quanto a necessidades de materiais para atender a demanda mesmo não tendo dados da área de vendas/ marketing. A previsão das quantidades futuras é uma tarefa importantíssima no planejamento empresarial e esta deverá levar em consideração os fatores que mais afetam o ambiente e que possam interferir no compor- tamento dos clientes. Segundo DIAS, 1996 devemos considerar duas categorias de informações as quais são: 1) Informações quantitativas : • Eventos • Influencia da propaganda. • Evolução das vendas no tempo. • Variações decorrentes de modismos. • Variações decorrentes de situações econômicas. • Crescimento populacional. 2) Informações Qualitativas • Opinião de gerentes. pROf. • Opinião de vendedores. • Opinião de compradores. • Pesquisa de mercado. JÚNIOR RIbEIRO É bom reforçar, que por si só não são suficientes as informações quantitativas e qualitativas, é necessário também, a utilização de modelos matemáticos. Analisando os gráficos de evolução de demanda de mercado esboçados a seguir, podemos verificar: Quanto a Evolução de Consumo Constante (ECC), notamos que o volume de consumo permanece constante, sem alterações significativas. Como exemplo, estão as empresas que mantêm suas vendas es- táveis, seja lá qual for seu produto, mercado ou concorrentes. Quanto a Evolução de Consumo Sazonal (ECS), o volume de consumo passa por oscilações regulares no decorrer de certos período ou do ano, sendo influenciado por fatores culturais e ambientais, com desvios de demanda superiores/inferiores a 30% de valores médios é o caso de: sorvetes, enfeites de natal, ovos de páscoa etc. 
    • ADMINISTRAÇÃO Em relação a Evolução de Consumo e Tendências (ECT), o volume de consumo aumenta ou diminui drasticamente no decorrer de um período ou do ano, sendo influenciado por fatores culturais, ambientais, conjunturais e econômicos, acarretando desvios de demanda positiva ou negativa. Exemplos: negativos serão os produtos que ficaram ultrapassados no mercado(maquina de escrever) ou que estão sofrendo grande concorrência ou ainda, por motivos financeiros (a empresa perde seu crédito e passa a reduzir sua produção). Em relação aos desvios positivos, temos as industrias de computadores com uma crescimento pROf. ascendente no mercado JÚNIOR RIbEIRO Na prática podemos visualizar combinações dos diversos modelos de evolução de demanda, em decorrên- cia das variáveis que influenciam as empresas, mas num percentual maior pela qualidade da administração empresarial realizada. Se conhecermos bem a evolução de demanda, ficará mais fácil elaborarmos a previsão futura de deman- da, podemos classificar a demanda em : ltens de demanda independente: são aqueles cuja demanda não depende da demanda de nenhum outro item. Típico exemplo de um item de demanda independente é um produto final. Um produto final tem sua demanda dependente do mercado consumidor e não da demanda de qualquer outro item. Itens de demanda dependente: são aqueles cuja demanda depende da demanda de algum outro item. A demanda de um componente de um produto final, por exemplo, é dependente da demanda do produto final. Para a produção de cada unidade de produto final, uma quantidade bem definida e conhecida do componente será sempre necessária. Os itens componentes de uma montagem são chamados de itens “filhos” do item “pai”, que representa a montagem. 
    • ADMINISTRAÇÃO Quantos copos de liquidificador se deve comprar? Depende da quantidade de motorzinho fabricado. A diferença entre os dois itens (demanda independente e demanda dependente) é que a demanda do primeiro tem de ser prevista com base nas características do mercado consumidor e a demanda do segundo por dependente de outro item, é calculada com base na demanda deste. A Previsão de Estoques é o ponto de partida, a base da administração de materiais. Qualquer tipo de con- sumo deve ser previsto e se possível calculado, e para tanto poderemos usar diversos modelos disponíveis no mercado como: • Método do Último Período (MUP) É o mais simples, sem fundamento matemático, utiliza como previsão para o próximo período o valor real do período anterior. Exemplo: A VIPAS, teve neste ano o volume de vendas de vidros : Janeiro, 5. 000; Fevereiro 4.400; Mar- ço 5.300; Abril 5.600; Maio 5.700, Junho5.800; e Julho 6.000. De acordo com o método MUP calcular a previsão de demanda para agosto. Para agosto(MUP)= o último período foi julho, 6.000 unidades portanto, a previsão para agosto será de 6.000 unidades. Verificamos a precariedade deste método e infelizmente é muito utilizado nas empresas devido as vezes pela própria falta de maiores conhecimentos por parte dos responsáveis pelas previsões na empresa. • Método da Média Móvel (média aritmética) (MMM) A previsão do próximo período é obtida por meio de cálculo da media aritmética do consumo dos períodos anteriores. Como resultado desse modelo teremos valores menores que os ocorridos caso o consumo tenha pROf. tendências crescente, e maiores se o consumo tiver tendências decrescentes, nos últimos períodos. Verificamos também, que trata de um modelo muito utilizado por empresas sem muito conhecimento sobre o assunto em questão, não traz tal modelo confiabilidade de previsão pelos motivos informados an- teriormente. JÚNIOR RIbEIRO Exemplo: Usando os mesmos valores do exemplo anterior temos: P (MMM)= (C1+C2+C3+...............+ Cn) : n P = Previsão para o próximo período C1,C2,C3,Cn = Consumo nos períodos anteriores n = número de períodos P(MMM)= 5.000+4.400+5.300+5.600+5.700+5.800+6.000 7 Pagosto(MMM) = 5.400 (previsão para agosto será 5.400) Como podemos observar temos uma tendência crescente porém o resultado foi menor, neste caso mostra a não precisão deste método. Para amenizar a fragilidade de tal sistema poderíamos usar os dados mais recentes, ou seja, os últimos quatros, como calcularemos a seguir: Pagosto (MMM)= (C1+C2+C3........+Cn) : n Pagosto (MMM)= 5.600+5.700+5.800+6.000n : 4 Pagosto (MMM)= 5.775 Unidades Caso não tenhamos outro método e tivermos de optar, o segundo caso (os 4 últimos meses) traz maior credibilidade para previsão de agosto. Para melhor visualização esboçamos o gráfico em anexo: Fig. “Grá- ficos de tendências de demanda de vendas reais”. • Método da Média Móvel Ponderada (MMP) A previsão é dada através de ponderação dada a cada período, de acordo com a sensibilidade do admi- nistrador, obedecendo algumas regras: 1ª O período mais próximo recebe peso de maior ponderação entre 40% a 60%, e para os outros haverá uma redução gradativa para os mais distantes. 2ª O período mais antigo recebe peso de menor ponderação e deve ser igual a 5%. 3ª A soma das ponderações deve ser sempre 100% (40 a 60 % para o mais recente e para o ultimo, 5%). 10
    • ADMINISTRAÇÃO Este modelo elimina em parte algumas precariedades dos modelos anteriores, mas mesmo assim verifica alguns problemas como a alocação dos percentuais será sempre função da sensibilidade do responsável pela previsão portanto, se não for bem analisado as variáveis, poderá ocasionar erros de previsão. Exemplo: Usando os mesmos parâmetros dos consumos nos exemplos anteriores teremos: Janeiro 5.000 Fevereiro 4.400 Março 5.300 Abril 5.600 Maio 5.700 Junho 5.800 Julho 6.000 P(MMP)= (C1 x P1) + (C2xP2) + (C3xP3)+ ........+(CnxPn) Onde P(MMP)= Previsão próximo período através do método da média ponderada. C1,C2,C3,Cn= Consumo nos períodos anteriores P1,P2,P3,Pn = Ponderação dada a cada período Para exemplo em questão daremos as ponderações para cada período , conforme o enunciado (regra) mencionada) Julho 40% Junho 20% Maio 15% Abril 8% pROf. Março 7% Fevereiro 5% Janeiro 5% JÚNIOR RIbEIRO Total 100% Obs.: Reforçando o enunciado anterior, as ponderações são fundamentadas de acordo com influência do mercado. A soma deverá ser 100% sendo o maior valor para o ultimo período (o anterior ao que será calculado), para o período mais recente (40% a 60%) e para o último (5%). P(MMP)=(C1xP1)+(C2xP2)+(C3xP3)+(C4xP4)+(C5+P5)+ (C6xP6)+(C7+P7) Pagosto(MMP)=(6.000x0,4)+(5.800x0,2)+(5.700x0,15)+(5.600x0,08)+(5.300x0,07)+(4.400x0,05)+(5.000x05) Pagosto(MMP)=(2.400)+(1160)+(855)+(448)+(371)+(220)+ (250) Pagosto(MMP)=5.704 (Previsão para Agosto) Podemos também para melhor aprimoramento da previsão usarmos os 4 últimos períodos, principalmen- te pela tendência positiva observada. Julho 6.000 50% Junho 5.800 30% Maio 5.700 15% Abril 5.600 5% PP(MMP)=(6.000x0,50)+(5.800x0,30)+(5.700x0,15)+(5.600x0,05) Ppp(MMP)=3.000+1740+855+280 Ppp(MMP)=5.875 (Previsão para Agosto) • Método da Média com Suavização Exponencial (MMSE) ou Método da Média Exponencialmente Ponderada (MMEP) Neste método, a previsão é obtida de acordo com o consumo do último período, e teremos que utili- zar também a previsão do último período. Ele procura fazer a eliminação das situações exageradas que ocorreram em período anteriores. É simples de usar e necessita de poucos dados acumulados sendo auto-adaptável, corrigindo-se constantemente de acordo com as mudanças dos volumes das vendas. A ponderação utilizada é denominada constante de suavização exponencial que tem o símbolo (@) e pode variar de 1>@>0. 11
    • ADMINISTRAÇÃO Na prática @ tem uma variação de 0,1 a 0,3 dependendo dos fatores que afetam a demanda. Para melhor entendimento teremos: P(MMSE)= [(Ra x @) + (1 - @) x P a] Onde: P(MMSE)= Previsão próximo período através do método da média com suavização exponencial Ra = Consumo real no período anterior Pa = Previsão do período anterior @ = Constante de suavização exponencial ( desvio – padrão) Exemplo: Usando os mesmos valores dos exemplos anteriores e sabendo-se que a previsão de julho foi de 6.200 (calculada anteriormente no final de junho), calcule a previsão para agosto com uma constante de suavização exponencial de 15%. Ppp (MMSE)= [(Ra x@) + (1 - @) x Pa] Ppp (MMSE)= [(6.000x0,15)+(1-0,15)x 6.200] Ppp(MMSE)=[900+(0,85x6.200)] Ppp(MMSE)=900+5.270) Ppp(MMSE)=6.170 Unidades A previsão para agosto será 6.170 Unidades Este método permite que obtenhamos um padrão de condução das previsões com valores próximos da realidade. Assim as vendas reais e as previsões seguem uma tendência que facilita as projeções do admi- nistrador. Este modelo é eficaz quando apenas trabalhamos com ele. • Método da Média dos Mínimos Quadrados (MMNQ) pROf. De fato é o melhor em relação aos outros relacionados, pois é um processo de ajuste que aproxima os va- lores existentes, minimizando as distâncias entre cada consumo realizado. Baseia-se na equação da reta [ Y=a+bx] para o calculo da previsão de demanda, portanto permite um traçado bem realista do que poderá ocorrer, com a projeção da reta. Usando a equação da reta, teremos que calcular a,b e x. Para o calculo dos JÚNIOR RIbEIRO mesmos usaremos as equações normais, onde os dados são obtidos da tabulação dos dados existentes. P(MMQ)= a + bx Onde: a = valor a ser obtido na equação normal por meio da tabulação de dados; b = valor a ser obtido na equação normal mediante a tabulação de dados; x = quantidades de períodos de consumo utilizados para calcular a previsão. Para calcularmos os termos a e b, é necessário tabularmos os dados existentes para preparar as equações normais, dadas por: ΣY= (n x a) + (Σ x b) ΣXY= (Σx x a) + (Σx² x b) Exemplo: Usando os mesmos dados dos exemplos anteriores teremos: TT T T T T T T T T T TT T T TT T T T T T T TT T T T T T T T T T T T T TT T TT T T T TT T TT T T T T TT T T TT T TT n Períodos Y X X2 X Y Quant. Per. 1 Janeiro 5.000 0 0 0 2 Fevereiro 4.400 1 1 4.400 3 Março 5.300 2 4 10.600 4 Abril 5.600 3 9 16.800 5 Maio 5.700 4 16 22.800 6 Junho 5.800 5 25 29.000 7 Julho 6.000 6 36 36.000 7 Σ 37.800 21 91 119.600 12
    • ADMINISTRAÇÃO ΣY= (n x a) + (Σ x b) ΣXY= (Σx x a) + (Σx² x b) 37.800 = (7 x a) + (21 x b) (1ª) - (1ª) 37.800 = 7a + 21b 119.600 = (21 x a) + (91 x b) (2ª) - (2ª) 119.600 = 21a + 91b Como temos duas equações com duas incógnitas (a e b) teremos que resolvê-las simultaneamente. Por- tanto precisamos eliminar uma das incógnitas; para isso teremos que igualar, numericamente, o coeficiente de a ou b, o que for mais fácil, porém com sinais opostos. Neste exemplo, iremos igualar o coeficiente a multiplicando toda a equação (1ª) por - 3. (1) 37.800 = 7a + 21 b x (-3) (1) 119.600 = 21 a + 91 b -113.400 = -21 a - 63 b 119.600 = 21 a + 91 b 6.200 = 0 + 28 b b= 6.200 : 28 b = 221,43 Como achamos uma das incógnitas basta agora achar a outra 37.800 = 7a + 21 b 37.800 = 7a + 21(221,43) 37.800= 7a + 4650,03 37.800 - 4650,03 = 7a 33.149,97 = 7a pROf. a = 33.149,00 a = 4.735,71 7 P(MMMQ) = a + bx JÚNIOR RIbEIRO a = 4.735,71 b = 221,43 x = 7 (Quantidade de Períodos) P (MMMQ) = 4.735,71 + 221,43 x 7 P(MMMQ)= 4.735,71 + 1.550,01 Pagosto (MMMQ)= 6.285,72 ou Pagosto(MMMQ)= 6.286 unidades QUESTÕES DE CONCURSOS (CESpE/fCC) 1. A previsão de estoques caracteriza o ponto de partida para todo o processo de planejamento em- presarial sendo equivalente a uma meta de vendas. A previsão é inevitável no desenvolvimento de planos para satisfazer demandas futuras, pois a maioria das empresas não pode esperar que os pedidos sejam realmente recebidos antes de começarem a planejar o que produzir. 2. Considerando o gráfico do consumo de determinado bem nos últimos doze trimestres apresentado abaixo, é correto afirmar que ele indica tendência crescente e comportamento sazonal. 50 –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 40 –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 30 –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 20 –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 10 –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 0 –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
    • ADMINISTRAÇÃO 3. Um dos principais requisitos para um bom funcionamento do processo de compras de determinada organização é a previsão das necessidades de suprimento. A administração de materiais pode ser entendida como a coordenação das atividades de aquisição, guarda e distribuição de material. Acerca desse assunto, julgue os itens seguintes. 4. A administração de estoques necessita da previsão do consumo de material. Se o consumo de de- terminado material foi de 55 unidades em janeiro, 62 unidades em fevereiro, 70 unidades em março, 58 unidades em abril, 65 unidades em maio e 63 unidades em junho, então, com base no método da média móvel e utilizando 4 períodos, conclui-se que o consumo previsto para o mês de julho é de 64 unidades. 5. Uma característica do método da média móvel ponderada para previsão de estoques é a atribuição de pesos menores para as observações mais recentes e maiores para as mais antigas. 6. Com relação à reposição do estoque, um dos objetivos da administração de materiais é definir quan- do e quanto adquirir, o que requer adequada previsão do consumo de material. Com base nessa afirmativa, considere o seguinte consumo de determinado material: 56 unidades em janeiro, 62 unidades em fevereiro, 66 unidades em março, 54 unidades em abril, 58 unidades em maio e 70 unidades em junho. Utilizando-se o método da média móvel para 4 períodos, é correto concluir que o consumo previsto para o mês de julho é de 61 unidades. 7. Suponha que 30 unidades de determinada matéria-prima são consumidas por mês, seu tempo de reposição é de 45 dias, seu estoque mínimo é de um mês de consumo e não há qualquer pedido pendente de atendimento para essa matéria-¬prima. Nessa situação, o ponto de pedido dessa matéria-prima é de 60 unidades. 8 Na situação hipotética de consumo a seguir, com base no método da média móvel para n=4, a pre- visão para o período seguinte é de 210 unidades. MESES UNIDADES pROf. janeiro 180 fevereiro 240 março 210 abril 190 JÚNIOR RIbEIRO maio 210 junho 230 Julgue os itens seguintes, acerca de administração de materiais. 9 O consumo de itens de demanda independente deve ser previsto. 10 O consumo de itens de demanda dependente deve ser calculado. 11 O nível de renda é um fator bastante significativo para explicar flutuações de demanda de bens de consumo. 12 A Demanda independente acontece quando ela não é relacionada a demanda de outros itens. 13. Usar eventos passados para fazer prognósticos sobre conseqüências ou tendências futu- ras é um processo denominado A) Certeza. B) Risco. C) Incerteza. D) Turbulência. E) Previsão. 14. Ao trabalhar com a média móvel exponencialmente ponderada (MMEP), valorizam-se os dados mais recentes e há menor manuseio de informações passadas. Três fatores são ne- cessários para gerar a previsão do próximo período. Além da demanda (ou consumo) ocorrida no último período e da constante que determina o valor ou ponderação dada aos valores mais recentes, é necessária a A) previsão do último período. B) previsão do próximo período. C) previsão de três últimos períodos. D) previsão de três próximos períodos. E) demanda (consumo) ocorrida nos três últimos períodos. 14
    • ADMINISTRAÇÃO QUESTÃO 15 Considere que um material apresente o consumo mensal a seguir: mês unidades janeiro 48 fevereiro 52 março 60 abril 64 maio 62 junho 58 julho 45 Sabendo que uma administração de estoques efetiva requer métodos consistentes de previsão de consu- mo dos materiais a serem adquiridos e com base nos dados apresentados, assinale a opção incorreta. A) O método da média móvel com ponderação exponencial soluciona algumas desvantagens de outros métodos, mas necessita de maior quantidade de dados de consumo. B) O modelo de evolução horizontal de consumo apresenta o consumo médio constante. C) Com base no método da média móvel para 3 períodos, a previsão de consumo para o mês de agosto é de 55 unidades. D) Se for utilizado o método da média móvel ponderada como previsão de consumo para o mês de agos- to, os dados de junho e julho terão maior influência no resultado que os dados de janeiro e fevereiro. pROf. 16 . A previsão de consumo ou da demanda de produtos é o ponto de partida para o planejamento de estoques. O método utilizado para determinar a melhor linha de ajuste na tabulação, mais eficaz que passa mais perto de todos os dados de consumo coletados, minimizando as distâncias entre cada ponto de con- sumo levantado, é o método: (A) da média móvel; JÚNIOR RIbEIRO (B) do último período; (C) dos mínimos quadrados; (D) da média móvel ponderada; (E) da média com ponderação exponencial. GAbARITO 1. E 2. C 3. C 4. C 5. E 6. E 7. E 8. C 9. C 10 . C 11. C 12. C 13. E 14. A 15. C 16. C CUSTOS DE ESTOQUES Custo de armazenagem São diretamente proporcionais ao estoque médio e ao tempo de permanência em estoques. A medida que aumenta a quantidade de material em estoque, aumenta os custos de armazenagem que podem ser agrupados em diversas modalidades: - Custos de capital: juros,depreciação ( o capital investido em estoque deixa de render juros) - Custos com pessoal: salários encargos sociais ( mais pessoas para cuidar do estoque) - Custos com edificações: aluguel, imposto, luz (maior área para guardar e conservar os estoques) - Custos de manutenção: deterioração, obsolescência, equipamento (maiores as chances de perdas e inutilização, bem como mais custos de mão-de-obra e equipamentos). Este custo gira aproximadamente em 25% do valor médio de seus produtos. 1
    • ADMINISTRAÇÃO Também estão envolvidos os custos fixos (que independem da quantidade), como por exemplo o aluguel de um galpão. CUSTO DE ARMAZENAGEM Para calcular o custo de armazenagem de determinado material, podemos utilizar a seguinte expressão: Custo de armazenagem = Q/2 x T x P x I Onde: Q = Quantidade de material em estoque no tempo considerado P = Preço unitário do material I = Taxa de armazenamento, expressa geralmente em termos de porcentagem do custo unitário. T = Tempo considerado de armazenagem R$ CA Qtd. pROf. Custo de pedido São inversamente proporcionais aos estoques médios. Quanto mais vezes se comprar ou se preparar a fabricação, menores serão os estoques médios e maiores serão os custos decorrentes do processo tanto de compras como de preparação, ou seja, maior estoque requer menor quantidade de pedidos,com lotes JÚNIOR RIbEIRO de compras maiores, o que implica menor custo de aquisição e menores problemas de falta ou atraso e , consequentemente, menores custos . O total das despesas que compõem os custos de pedidos incluem os custos fixos(os salários do pessoal envolvidos na emissão dos pedidos- que independem da quantidade) e variáveis (referentes ao processo de emissão e confecção dos produtos). CUSTO DE PEDIDO Chamaremos de B o custo de um pedido de compra. Para calcularmos o custo anual de todos os pedidos colocados no período de um ano é necessário multiplicar o custo de cada pedido pelo número de vezes que, em um ano, foi processado. Se (N) for o número de pedidos efetuados durante um ano, o resultado será: B x N = custo total de pedidos (CTA) O total das despesas que compõe o CTA é: a) Mão-de-obra - para emissão e processamento; b) Material - utilizado na confecção do pedido (papel, etc); c) Custos indiretos - despesas ligadas indiretamente com o pedido( telefone, luz, etc). Após apuração anual destas empresas teremos o custo total anual dos pedidos. Para calcular o custo unitário é só dividir o CTA pelo número total anual de pedidos. B = CTA = Custo unitário do pedido N - Método para cálculo do custo do pedido: 1) Mão de obra: Salários e encargos + honorários do pessoal envolvido, anual; 2) Material: Papel, caneta, envelope, material de informática, etc, anual; 3) Custos indiretos: Telefone, luz, correios, reprodução, viagens, custo de área ocupada, servidor de Internet, etc, anual. 1
    • ADMINISTRAÇÃO R$ CP Qtd. Custos Fixos Independem da quantidade; Envolve tanto custos de armazenagem quanto custos de pedido. R$ CA CP C. Fixos Qtd. Custo por falta de estoque No caso de não cumprir o prazo de entrega de um pedido colocado, poderá ocorrer ao infrator o paga- pROf. mento de uma multa ou até o cancelamento do pedido, prejudicando assim a imagem da empresa perante ao cliente. Este problema acarretará um custo elevado e de difícil medição relacionado com a imagem, custos, confiabilidade, concorrência etc. JÚNIOR RIbEIRO LOTE ECONÔMICO DE COMPRAS - LEC É a quantidade que se adquire , onde os custos totais são os menores possíveis, ocorre quando o custo do pedido é igual ao custo de armazenagem. R$ CA LEC CP C. Fixos Qtd. X Como calcular o LEC: 2 x CP x D LEC = CA CP = custo de um pedido D= demanda/consumo CA= custo de armazenagem por unidade RESTRIÇÕES AO LOTE ECONÔMICO 1. Espaço de Armazenagem - uma empresa que passa a adotar o método em seus estoques, pode depa- rar-se com o problema de falta de espaço, pois, às vezes, os lotes de compra recomendados pelo sistema não coincidem coma capacidade de armazenagem do almoxarifado; 1
    • ADMINISTRAÇÃO 2. Variações do Preço de Material - Em economias inflacionarias, calcular e adquirir a quantidade ideal ou econômica de compra, com base nos preços atuais para suprir o dia de amanhã, implicaria, de certa forma, refazer os cálculos tantas vezes quantas fossem as alterações de preços sofridas pelo material ao longo do período, o que não se verifica , com constância, nos países de economia relativamente estável, onde o preço permanece estacionário por períodos mais longos; 3. Dificuldade de Aplicação - Esta dificuldade decorre, em grande parte, da falta de registros ou da dificuldade de levantamento dos dados de custos. Entretanto, com referência a este aspecto, erros, por maiores que sejam, na apuração destes custos não afetam de forma significativa o resultado ou a solução final. São poucos sensíveis à alterações razoáveis nos fatores de custo considerados. Estes são, portanto, sempre de precisão relativa; 4. Natureza do Material - Pode vir a se constituir em fator de dificuldade. O material poderá tornar-se obsoleto ou deteriorar-se; 5. Natureza de Consumo - A aplicação do lote econômico de compra, pressupõe, em regra, um tipo, de demanda regular e constante, com distribuição uniforme. Como isto nem sempre ocorre com relação à boa parte dos itens, é possível que não consigamos resultados satisfatórios ou esperados com os materiais cujo consumo seja de ordem aleatória e descontínua. Podemos, nestas circunstâncias, obter uma quantidade pequena que inviabilize a sua utilização. QUESTÕES DE CONCURSOS (CESpE/fCC) pROf. 1 Elevados níveis de estoque podem provocar impactos negativos nos resultados da organização, por causa dos custos decorrentes de todo o processo de armazenagem. Uma das formas de eliminar totalmente os custos de armazenagem é manter os estoques com quantidade zero. 2 Uma empresa de material de construção adquiriu um conjunto composto de 3 itens: vaso sanitário, pia e bidê. Em inspeção, detectou-se que cerca de 1.000 bidês, de variadas cores, estavam se acumulando JÚNIOR RIbEIRO no depósito, e havia mais de 5 meses não se vendia uma unidade sequer desse item. Segundo análise, o bidê, além de antiquado para o estilo vigente de arquitetura, era tido como anti-higiênico. Diante dessa situação, a conseqüência mais plausível é o(a) A) diminuição do tempo de reposição. B) aumento do custo de pedido para este item. C) aumento do custo de armazenagem. D) aumento do valor do estoque mínimo deste item. E) aumento da quantidade referente a ponto de pedido. Todo e qualquer armazenamento de material gera custos. Acerca da administração de materiais, julgue os itens que se seguem. 3 Os custos relativos a salários e encargos sociais são denominados custos com pessoal. 4 Os custos relativos à deterioração e à obsolescência de equipamentos são entendidos como custos de capital. 5 Juros, deterioração, obsolescência, conservação, salários e aluguéis são custos de estoque de material. 6 As despesas fixas de armazenagem são zeradas usando o nível de estoque é zero. 7. O lote econômico de compras, num ambiente de demanda equilibrada, é utilizado na gestão de ma- teriais para encontrar o ponto ótimo no qual o custo total de pedir e manter materiais em estoque é A) maximizado. B) eliminado. C) aumentado. D) minimizado. E) diferenciado. 8. Uma empresa compra matéria-prima cinco vezes por ano, ao custo total anual de emissão de pe- dido de R$ 20.750,00. Com base nessa informação, pode-se dizer que o custo de um pedido é de R$ 4.150,00. 1
    • ADMINISTRAÇÃO 9. Os custo de armazenagem ocorrem quando há grandes quantidades de materiais em estoque por longo tempo de permanência. 10. O lote econômico de compras, num ambiente de demanda equilibrada, é utilizado na gestão de materiais para encontrar o ponto ótimo no qual o custo total de pedir e manter ma- teriais em estoque é A) maximizado. B) eliminado. C) aumentado. D) minimizado. E) diferenciado. 11. Deseja-se calcular quanto adquirir de um certo item cujo estoque precisa de reabastecimento. A demanda pelo item é de 2.000 unidades por ano. O custo de colocação de um item é de R$45,00 por pedido e o custo de manutenção de estoque é de R$2,00 por item por ano. Definimos custos de manutenção como o custo de manutenção por unidade multiplicado pelo estoque médio e definimos custos de pedido como o produto do custo por pedido pelo número de pedidos no período. O Lote Econômico de Compra para esses dados é igual a: (A) 150 (B) 225; (C) 300; (D) 375; (E) 500. 26. Supondo que um dos itens de estoque o Tribunal Regional Eleitoral seja utilizado a uma taxa uni- forme, não havendo variação na demanda prevista, sendo que o tempo de aquisição é sempre o mesmo, assim como o pedido completo é sempre entregue de uma só vez: pROf. Taxa de consumo = 24.000 unidades por ano Custo da encomenda = R$ 50,00 por pedido Custo da manutenção = R$ 0,15 por unidade por ano Tempo de aquisição = 1 mês JÚNIOR RIbEIRO Considerando os fatores apresentados, a alternativa que apresenta o correto tamanho do Lote Econômico para aquisição do produto é: a) 24.000 unidades b)12.000 unidades c) 6.000 unidades d) 4.000 unidades e) 2.000 unidades GAbARITO 1. E 2. C 3. C 4. E 5. C 6. E 7. D 8. C 9. C 10. D 11. C 12.D NÍvEIS DE ESTOQUES Uma vez que aprendemos como determinar a quantidade mínima que deve ter no estoque , iremos apren- der agora como controlar essa quantidade de modo que não falte produtos para satisfazer a demanda. CURVA DENTE DE SERRA A apresentação da movimentação (entrada e saída) de uma peça dentro de um sistema de estoque pode ser feita por um gráfico. 1
    • ADMINISTRAÇÃO Gráfico 1 - Dente de Serra O ciclo acima representado será sempre repetitivo e constante se: a) não existir alteração de consumo durante o tempo T; b) não existirem falhas adm. que provoquem um esquecimento ao solicitar compra; c) o fornecedor nunca atrasar; d) nenhuma entrega do fornecedor for rejeitada pelo controle de qualidade. Como sabemos essa condição realmente não ocorre para isso devemos prever essas possíveis falhas na operação como representado abaixo: pROf. JÚNIOR RIbEIRO Gráfico 2 - Dente de serra de ruptura No gráfico acima podemos notar, que durante os meses de abril, maio e junho, o estoque esteve a zero e deixou de atender a uma quantidade de 300 peças.A partir dessa análise concluímos que deveríamos então estabelecer um estoque de segurança. Gráfico 3 - Dente de serra utilizando estoque mínimo (segurança) Sistema de Reposição Periódica Consiste em fazer pedidos para reposição dos estoques em intervalos de tempo pré-estabelecidos para cada item. Estes intervalos, para minimizar o custo de estoque, devem variar de item para item. A quanti- dade a ser comprada em cada encomenda é tal que, somada com a quantidade existente em estoque, seja suficiente para atender a demanda até o recebimento da encomenda seguinte. Logicamente, este sistema obriga a manutenção de um estoque reserva. Deve-se adotar períodos iguais para um grande número de itens em estoque pois, procedendo a compra simultânea de diversos itens, pode-se obter condições vanta- josas na transação (compra e transporte). 20
    • ADMINISTRAÇÃO Sistema de Reposição Contínua 1. Sistema de Duas Gavetas - Consiste na separação física em duas partes. Uma parte será utiliza- da totalmente até a data da encomenda de um novo lote e a outra será utilizada entre a data da encomen- da e a data do recebimento do novo lote. A grande vantagem deste sistema está na substancial redução do processo burocrático de reposição de material. A denominação “DUAS GAVETAS” decorre da idéia de guardar um mesmo lote em duas gavetas distintas. É um método simples recomendado para produtos classe “C”. 2. Sistema de Estoque Mínimo-Máximo (sistema de quantidades fixas) - É usado principal- mente quando a separação entre as duas partes do estoque não é feita fisicamente, mas apenas registrada na ficha de controle de estoque, com o ponto de separação entre as partes. Enquanto o estoque mínimo estiver sendo utilizado, o Departamento de Compras terá prazo suficiente para adquirir e repor o material no estoque. TEMPO DE REPOSIÇÃO (RESSUPRIMENTO, ATENDIMENTO) a) emissão do pedido - Tempo que se leva desde a emissão do pedido de compras até ele chegar ao pROf. fornecedor; b) preparação do pedido - Tempo que leva o fornecedor para fabricar os produtos, separar, emitir faturamento e deixá-los em condições de serem transportados. c) Transportes - Tempo que leva da saída do fornecedor até o recebimento pela empresa dos materiais JÚNIOR RIbEIRO encomendados. Em virtude de sua grande importância, este tempo deve ser determinado de modo mais realista possível, pois as variações ocorridas durante esse tempo podem alterar toda a estrutura do sistema de estoques. PONTO DE PEDIDO (PP) Ponto de pedido (PP) é uma quantidade de estoque que, quando atingida, deverá provocar um novo pedido de compra. PP = C x TR + E.min Onde: PP = Ponto de pedido C = Consumo médio mensal TR = Tempo de reposição E.min = Estoque mínimo (segurança) ESTOQUE MÁXIMO É a soma do estoque mínimo com o lote de compra. Estoque máximo = Estoque mínimo + Lote de Compra ESTOQUE MÍNIMO (SEGURANÇA) É a quantidade mínima que deve existir em estoque e que tem a função de cobrir eventuais atrasos no suprimento. Modelos de cálculo para estoque mínimo Fórmula simples E. min = C x K C - consumo médio mensal 21
    • ADMINISTRAÇÃO K - fator de segurança arbitrário com o qual se deseja garantia contra risco de ruptura. Estoque Mínimo com Variação E.min = T1 x (C2 - C1) + C2 x T4 Onde : T1 = Tempo para o consumo. C1 = Consumo normal mensal C2 = Consumo mensal maior que o normal T4 = Atraso no tempo de reposição Exemplo: Um produto possui um consumo mensal de 55 unidades. Qual deverá ser o estoque mínimo se o consumo aumentar para 60 unidades, considerando que o atraso de reposição seja de 20 dias e o tempo de reposição é de 30 dias. E.min = 1 x (60 - 55) + 60 x 0,67 E.min = 45,2 unidades ou seja 46 unidades QUESTÕES DE CONCURSOS (CESpE/fCC) 1. Os estoques têm a função de funcionar como reguladores do fluxo de materiais. Quando pROf. a velocidade de entrada dos itens é maior que a saída, ou quando o número de unidades rece- bidas é maior do que o número de unidades expedidas, o nível de estoque: a) Não se altera b) Diminui JÚNIOR RIbEIRO c) Aumenta d) É nulo e) É sazonal 2. Considere as seguintes afirmações: - Estoque de segurança = 80 unidades - Demanda = 500 unidades por mês - tempo de atendimento do fornecedor = 5 dias - Mês = 20 dias úteis O ponto de pedido ou reposição é igual a: a) 100 unidades b) 116 unidades c) 205 unidades d) 225 unidades e) 305 unidades 3. A empresa União consome diariamente 450 unidades do material XPTO. Esse material é comprado de terceiros e usado na montagem do produto final da empresa. Sabendo-se que, em uma semana útil de 5 dias, a empresa recebeu dois lotes de 2.500 unidades do material XPTO, a variação do estoque desse material nessa semana foi de a) 2.050 unidades b) 2.250 unidades c) 2.500 unidades d) 2.600 unidades e) 2.750 unidades Julgue os itens seguintes, acerca de administração de materiais. 4. Uma das vantagens de serem mantidos níveis reduzidos de estoques é a diminuição do refugo, pois as não-conformidades são logo identificadas. 22
    • ADMINISTRAÇÃO 5 Tempo de ressuprimento é o tempo gasto desde a verificação de que o estoque precisa ser reposto até a chegada efetiva do material no almoxarifado da organização. Esse tempo é composto por: emissão do pedido, preparação do pedido e transporte. 6 O estoque mínimo é uma quantidade de estoque que, em nível ideal, não deve ser consumido. No entanto, causas como oscilação no consumo e variação na qualidade quando o controle de qualidade rejeita um lote podem impor a utilização desse estoque de segurança. Julgue os próximos itens, acerca da administração de materiais. 7 Considere a seguinte situação hipotética. Determinada matéria-prima de uma indústria apresenta o consumo mensal de 225 unidades, tempo de reposição de 60 dias e estoque mínimo para três meses de consumo. Nessa situação, considerando a inexistência de pedido pendente de atendimento para a mesma ma- téria-prima, é correto afirmar que seu ponto de pedido é de 1.125 unidades. Acerca da administração de material, julgue os itens subseqüentes. 8 Tempo de pedido é o tempo decorrido desde da emissão do pedido de compra até que o lote esteja pronto para liberação para produção. 9. Quando se trata de estoques, na maioria das ocasiões, não é possível conhecer as demandas de pro- dutos ou os tempos de ressuprimento no sistema logístico. Para garantir disponibilidade do produto, deve- se manter um estoque adicional (estoque de segurança) que tem de ser adicionado ao estoque regular para atender as necessidades de produção, manuseio ou de mercado e que possibilita absorver eventualidades é conhecida. Trata-se de: pROf. A) Controle de Qualidade. B) Ruptura de Estoque. C) Estoque Mínimo. D) Estoque Médio. JÚNIOR RIbEIRO E) Estoque Máximo. 10. Acerca de administração de materiais, julgue os itens que se seguem. A) Se o consumo médio anual de determinada unidade de estoque for de 800 unidades/ano e o estoque médio for de 100 unidades, é correto dizer que a rotatividade média desse item de estoque é de 8 vezes/ ano. B) O ponto de pedido é um método utilizado para identificar o limite máximo de estocagem de determi- nado item de estoque. C) O estoque máximo não pode ser superior à soma do estoque mínimo com o lote de compra. D) Tempo de reposição é o prazo médio necessário para se repor qualquer unidade de estoque, contado a partir do seu consumo. 11. O método mais simples de controlar os estoques e recomendável para peças classe C é o sistema de: A) revisão única; B) duas gavetas; C) revisões periódicas; D) máximos e mínimos; E) inventário permanente. 12. O método de controlar os estoques, que também é chamado de sistema de quantidades fixas, é denominado sistema de: A) duas gavetas; B) revisão única; C) revisões periódicas; D) máximos e mínimos; E) inventário permanente . 23
    • ADMINISTRAÇÃO 13.Considere o diagrama abaixo relativo ao comportamento de estoque de um determinado item. A correta conceituação para as posições indicadas ocorre em: pROf. JÚNIOR RIbEIRO QUESTÃO 14 Ainda acerca da administração de materiais, julgue os itens a seguir. I Se determinado material apresenta estoque mínimo de 30 dias de consumo, tempo de reposição de 45 dias, consumo mensal de 250 unidades e nenhum pedido pendente de atendimento, seu ponto de pedido é superior a 650 unidades. II O custo de armazenagem é máximo quando o estoque é máximo e é mínimo quando o estoque é zero. III A soma do estoque de segurança com o estoque mínimo resulta no estoque máximo. IV O método de classificação pela curva ABC tem como função classificar materiais quanto ao valor de consumo e a outros dados relevantes para a administração de materiais. Estão certos apenas os itens A) I e III. B) I e IV. C) II e III. D) II e IV. GAbARITO 1. C 2. C 3. E 4. C 5. C 6. C 7. C 8. E 9. C 10. C, E, C, E 11. B 12. D 13.B 14.D 24
    • ADMINISTRAÇÃO INVENTÁRIOS (controle de estoque) Periódicos – Contagem física Rotativo - É realizado no decorrer do exercício financeiro envolvendo grupos de itens específicos em determinados períodos (dias, semanas ou meses). Uma das vantagens deste inventario é que não tem necessidade de interromper o processo operacional. Geral - É realizado no final do exercício envolvendo todos os itens de uma só vez (“Fechado para balanço”). Uma das desvantagens é que interrompe o processo operacional. Permanente – Registra constantemente todas as entradas e saídas, há um controle contínuo dos esto- ques. Entre os métodos de avaliação e controle de estoques existentes, podemos destacar os seguintes: • MéTODO PEPS (primeiro a entrar, primeiro a sair) - Nesse método, dá-se primeiro saída nas mer- cadorias mais antigas( primeiras que entraram), ficando nos estoques as mais recentes. Num regime inflacionário (tendência crescente de preços ao longo do tempo), os valores do Esto- que Final e do CMV ( Custo das Mercadorias Vendidas) são, respectivamente, maiores e menores, pois, na venda, sairão primeiro as mercadorias mais “baratas”, ficando nos estoques as mais “caras”. Conseqüente- mente, o LUCRO é o maior possível e o CMV, o menor possível. Caso haja deflação (preços decrescentes no decorrer do tempo), sairão primeiro as mais caras (maior CVM), ficando nos estoques as mais baratas (menor Estoque Final). Conseqüentemente, o LUCRO será o menor possível, tendo em vista que o CMV será o maior possível. No caso de estabilidade econômica de preços, os valores do Estoque Final, do CMV e do LUCRO serão os mesmos que aqueles encontrados em qualquer outro método. A empresa Xambioá apresentou a seguinte movimentação: - 01/01 estoque inicial de 50 unidades a custo unitário de 20 pROf. - 05/01 compra de 100 unidades a custo unitário de 17 - 10/01 venda de 90 unidades a custo unitário de 30 - 20/01 compra de 60 unidades a custo unitário de 16 - 30/01 venda de 80 unidades a custo unitário de 17 Data 01/01 JÚNIOR RIbEIRO PEPS Histórico EI Quant. ENTRADA Valor Unitário Valor Total Quant. SAÍDA Valor Unitário Valor Total Quant. 50 SALDO Valor Unitário 20 Valor Total 1000 50 20 1000 05/01 C 100 17 1700 100 17 1700 50 20 1000 10/01 V 60 17 1020 40 17 680 60 17 1020 20/01 C 60 16 960 60 16 960 60 17 1020 30/01 V 40 16 640 20 16 320 2660 3020 640 valor das compras Valor do CMV Valor do Estoque Final Lucro = Vendas líquidas - CMV L = (90 X 30 + 80 X 17) - 3020 L = 1040 MÉTODO UEPS( último a entrar , primeiro a sair)- Ao contrário do método PEPS, dá-se primeiro saída nas mercadorias mais recentes( última a entrar ), ficando nos estoques as mais antigas. Desta forma, em comparação aos métodos já mencionados, num regime de tendência crescente de preços (inflação), os valores do Estoque Final e do CMV serão, respectivamente, os menores e o maiores possíveis. No caso de 2
    • ADMINISTRAÇÃO deflação, ocorrerá o inverso, isto é, os valores do Estoque Final estarão superavaliados e do CMV estarão subavaliados. No caso de estabilidade econômica de preços, os valores seriam os mesmos daqueles apu- rados por outro método. Assim, no exemplo da empresa Xambioá dado anteriormente teriamos o seguinte: UEPS ENTRADA SAÍDA SALDO Data Histórico Quant. Valor Valor Quant. Valor Valor Quant. Valor Valor Unitário Total Unitário Total Unitário Total 01/01 EI 50 20 1000 05/01 C 100 17 1700 50 20 1000 100 17 1700 10/01 V 90 17 1530 50 20 1000 10 17 1070 20/01 C 60 16 960 50 20 1000 10 17 1070 60 16 960 30/01 V 60 16 960 40 20 800 10 17 170 10 20 200 pROf. 2660 2860 800 valor das compras Valor do CMV Valor do Estoque Final JÚNIOR RIbEIRO Lucro = Vendas líquidas - CMV L = (90 X 30 + 80 X 17) - 2860 L = 1200 Como podemos observar no exemplo dado, num regime inflacionário, em comparação com os métodos de controle de estoque já mencionados, o Lucro pelo método UEPS é o menor possível, fazendo com que o Imposto de Renda sobre o lucro também o seja. Daí, o Regulamento do Imposto de Renda NÃO PERMITE que as empresas no Brasil, que estejam obrigadas a declararem tal imposto com base no lucro fiscal, utilizem o método UEPS. Resumindo: Período Inflacionário: PEPS: MAIOR LUCRO, MENOR CMV, MAIOR EF UEPS: MENOR LUCRO, MAIOR CMV, MENOR EF Obsimp: o método PEPS, apesar de proporcionar maior lucro em um período inflacionário, não é o mais utilizado. O mais recomendável para fins gerenciais é o método UEPS , pois os lucros ficam menores, re- duzindo assim a carga tributável. Período Deflacionário: PEPS: MENOR LUCRO, MAIOR CMV, MENOR EF UEPS: MAIOR LUCRO, MENOR CMV, MAIOR EF 2
    • ADMINISTRAÇÃO • MÉTODO DO CUSTO MÉDIO - Também chamado de Média Ponderada Móvel, pois a cada nova aquisi- ção é calculada uma nova média. CUSTO MéDIO ENTRADA SAÍDA SALDO Data Histórico Quant. Valor Valor Quant. Valor Valor Quant. Valor Valor Unitário Total Unitário Total Unitário Total 01/01 EI 50 20 1000 05/01 C 100 17 1700 150 18 2700 10/01 V 90 18 1620 60 18 1080 20/01 C 60 16 960 120 17 2040 30/01 V 80 17 1360 40 17 680 2660 2980 680 valor das compras Valor do CMV Valor do Estoque Final Lucro = Vendas líquidas - CMV L = (90 X 30 + 80 X 17) - 2980 pROf. L = 1080 Fórmula do custo das mercadorias vendidas CMV = EI + C - EF JÚNIOR RIbEIRO EI = Estoque inicial, C = Compras, EF = Estoque final AbATIMENTOS SObRE COMpRAS E vENDAS São parcelas redutoras dos preços de compra e venda em função de eventos ocorridos após tais operações. Motivos dos descontos: Diferença de tipo, qualidade, quantidade, preço ou qualquer outro fator que es- teja em desacordo com o pedido. No início de um período, o estoque de mercadorias da Empresa Xambioá S/A era de 45 uni- dades a $ 80 a unidade. Ao longo do período, ocorreram os seguintes fatos: 1) Compra de 80 unidades a $ 90 2) Devolução de 25 unidades das últimas compras 3) Abatimento sobre a última compra no valor de $ 165, a fim de evitar nova devolução 4) Venda de 80 unidades a $ 180 cada 5) Devolução de 40 unidades da última venda 6) Abatimento sobre a última venda no valor de $ 1.200 Assim, apure o CMV, o Estoque Final e o LUCRO, considerando: A) Método PEPS B) Método UEPS C) Método do CUSTO MÉDIO 2
    • ADMINISTRAÇÃO A) Método PEPS ENTRADAS SAÍDAS SALDO Q U T Q U T Q U T 45 80,00 3.600 80 90,00 7.200 45 80 80,00 3.600 90,00 7.200 (25) 90,00 (2.250) 45 55 80,00 3.600 90,00 4.950 - - (165) 45 55 80,00 3.600 87,00 4.785 45 35 80,00 3.600 20 87,00 1.740 87,00 3.045 (35) 87,00 (3.045) 5 55 80,00 400 (5) 80,00 (400) 87,00 4.785 CMV = Total da coluna de saída = $ 3.600 + $ 3.045 - $ 3.045 - $ 400 = $ 3.200 Estoque Final = $ 400 pROf. + $ 4.785 = $ 5.185 Vendas Líquidas = 80 x $ 180 - 40 x $ 180 - $ 1.200 = $ 6.000 RCM = $ 6.000 - $ 3.200 = $ 2.800 Nota: Observemos que o Abatimento sobre Vendas não aparece na ficha de estoques, pois não afeta o custo dos estoques e sim o valor das Vendas Líquidas. Q JÚNIOR RIbEIRO B) Método UEPS ENTRADAS U T Q SAÍDAS U T Q SALDO U T 45 80,00 3.600 80 90,00 7.200 45 80 80,00 3.600 7.200 90,00 (25) 90,00 (2.250) 45 55 80,00 3.600 90,00 4.950 - - (165) 45 55 80,00 3.600 87,00 4.785 55 25 87,00 80,00 4.785 20 87,00 1.600 2.000 (25) 80,00 87,00 (2.000) 45 15 80,00 3.600 (15) (1.305) 87,00 1.305 CMV = $ 4.785 + $ 2.000 - $ 2.000 - $ 1.305 = $ 3.480 Estoque Final = $ 3.600 + $ 1.305 = $ 4.905 LUCRO = $ 6.000 - $ 3.480 = $ 2.520 2
    • ADMINISTRAÇÃO C) Método do CUSTO MéDIO ENTRADAS SAÍDAS SALDO Q U T Q U T Q U T 45 80,00 3.600 80 90,00 7.200 125 86,40 10.800 (25) 90,00 (2.250) 100 85,50 8.550 - - (165) 100 83,85 8.385 80 83,85 6.708 20 83,85 1.677 (40) 83,85 (3.354) 60 83,85 5.031 CMV = $ 6.708 - $ 3.354 = $ 3.354 Estoque Final = $ 5.031 LUCRO = $ 6.000 - $ 3.354 = $ 2.646 pROf. ENTRADA SAÍDA SALDO DATA HIST. QTD VU VT QTD VU VT QT VU VT JÚNIOR RIbEIRO LUCRO = VENDAS – CMV ENTRADA SAÍDA SALDO DATA HIST. QTD VU VT QTD VU VT QT VU VT LUCRO = VENDAS – CMV 2
    • ADMINISTRAÇÃO ENTRADA SAÍDA SALDO DATA HIST. QTD VU VT QTD VU VT QT VU VT LUCRO = VENDAS – CMV QUESTÕES DE CONCURSOS (CESpE/fCC) FICHA DE ESTOQUE Data Histórico Quant. Valor Total* Valor Unitário* Saldo Físico Saldo* Pmu* pROf. 02/01 Compra 8.000 20.000,00 2.50 8.000 20.000,00 2.50 10/01 Compra 6.000 18.000,00 3.00 14.000 38.000,00 - JÚNIOR RIbEIRO 15/01 Venda (2.000) - - 12.000 38.000,00 - 15/01 Venda (4.000) - - 8.000 38.000,00 - Com base na ficha de estoque acima, julgue os itens que seguem. 1. O valor unitário de saída das 2.000 unidades em 15/01/2003, considerando-se o critério de custo médio ponderado, seria superior a R$ 2,70. 2. O valor unitário de saída das 2.000 unidades em 15/01/2003, considerando-se o critério de avaliação primeiro a entrar primeiro a sair, seria de RS 2,50. 3. O valor unitário de saída das 2.000 unidades em 15/01/2003, considerando-se o critério de avaliação de estoque último a entrar primeiro a sair, seria de R$ 2,50. 4. Com o crescimento do custo unitário de compra das unidades comercializadas ao longo do tempo, em razão da inflação, a adoção do critério de custo médio ponderado provoca urna redução do lucro em comparação com o critério de último a entrar primeiro a sair. 5. O critério de avaliação de estoques que a empresa adota influencia no valor do seu patrimônio líquido, já que o resultado é diretamente afetado pela avaliação dos estoques. 6. Sabendo que a administração de estoque objetiva controlar tanto a quantidade de matérias em es- toque quanto o valor desses produtos, considere a seguinte movimentação de estoque de determinado material em uma empresa: 05/06 – entrada de 100 unidades ao valor unitário de R$ 10,00; 10/06 – entrada de 80 unidades ao valor unitário de R$ 15,00; 12/06 – saída de 120 unidades; 20/06 – entrada de 150 unidades ao valor unitário de R$ 12,00 e saída de 60 unidades; 30/06 – saída de 40 unidades. Nessa situação, e com base na avaliação de estoque pelo método PEPS ou FIFO, é correto afirmar que o valor do estoque em 20/06 é de R$ 1.800,00 e de R$ 1.320,00 em 30/06. 30
    • ADMINISTRAÇÃO A empresa ZaZa Ltda, que começou a comercializar os fogões Z1952 em fevereiro de 2003, apresentou a ficha de controle de entrada e saída abaixo. Data Entrada Saída Quant. Preço Unitário (em R$) Quant. Preço Unitário (em R$) 5/2 10 150 - - 10/2 30 120 - - 28/2 - - 20 200 Considerando essa ficha de controle de estoque, julgue os itens que se seguem. 7. A conta estoque apresentará um saldo final de R$ 4.000,00, se o estoque estiver avaliado pelo mé- todo custo médio. 8. O valor do estoque final será igual a R$ 2.700,00, se for utilizado o método último a entrar, primeiro a sair (UEPS). 9. O valor do estoque final será de R$ 2.400,00, caso seja avaliado pelo método primeiro a entrar e primeiro a sair (PEPS). 10.O custo da mercadoria vendida do período será de R$ 2.700,00, se for utilizado o método UEPS. 11. A utilização do método PEPS, em um ambiente de redução de preços, tende a diminuir o lucro do pROf. período em relação ao método do custo médio. Avaliação de Estoque do Produto Alfa Entradas Saídas Saldos Data 3 JÚNIOR RIbEIRO Documento nf. 01 Quant. 200 Valor Unitário (R$) 15,00 Valor Total (R$) 3.000,00 Quant. - Valor Unitário (R$) - Valor Total (R$) - Quant. 200 Valor Total (R$) 3.000,00 8 nf. 02 120 16,00 1.920,00 - - - 320 4.920,00 10 nf. 10 - - - 150 x y 170 w 11 nf. 03 100 20,00 3.000,00 - - - 270 z Considerando a tabela acima, julgue os itens 12 e 13. 12. Pelo método PEPS, o valor de X deve ser igual a R$ 16,00, enquanto o valor de W deve ser igual a R$ 2.520,00. 13. Pelo método UEPS, o valor de X deve ser igual a R$ 20,00, enquanto o valor de W deve ser igual a R$ 3.400,00. 14. Objetivando o controle de estoque, é necessário determinar os itens que devem permanecer em estoque e a periodicidade em que devem ser reabastecidos. Nesse controle, não é necessário realizar in- ventários periódicos para a avalia ção da quantidade e do estado dos materiais estocados. 15.O método de avaliação de estoques que é pouco utilizado em economias inflacionárias e que reflete custos mais próximos da realidade do mercado é chamado de LIFO. 16 Os inventários rotativos são efetuados ao final do exercício e abrangem todos os itens de estoque de uma só vez, diferentemente dos inventários gerais, que ocorrem com mais freqüência durante o mês e se referem a uma menor quantidade de itens. 31
    • ADMINISTRAÇÃO 17 No início do mês de maio, o estoque de merca¬dorias estava avaliado ao custo unitário de R$ 15,00 e constava de 80 unidades. Durante o mês ocorreram duas compras, uma dia três, de 120 unidades por R$ 2.400,00; e outra, no dia 10, de 160 unidades, por R$ 4.000,00. A única venda do mês aconteceu no dia 8 e foi feita a prazo por R$ 6.000,00. O inventário físico final acusa a existência de 200 unidades. Considerando que os estoques são avaliados pelo critério técnico-matemático do Custo Médio, podemos afirmar que o Custo das Mercadorias Vendidas (CMV), no aludido mês de maio, alcançou o valor de a) R$ 2.304,00. b) R$ 2.496,00. c) R$ 2.702,40. d) R$ 2.808,00. e) R$ 2.880,00. 18. O método de avaliação de estoque que proporciona maior lucro em um período inflacionário é o UEPS. 19. O método de avaliação de estoque que proporciona maior CMV em um período inflacionário é o UEPS. 20. O método de avaliação de estoque que proporciona menor lucro em um período deflacionário é o UEPS. 21. O método de avaliação de estoque que proporciona menor CMV em um período inflacionário é o PEPS. 22. O método de avaliação de estoque que proporciona maior lucro em um período deflacionário é o PEPS. 23. Quando se utiliza o método de avaliação de estoques conhecido como FIFO, é correto dizer que o EF (estoque final) será superior ao valor do estoque quando se utiliza o método do Custo médio. 24. O método de avaliação de estoques LIFO é indicado para fins gerenciais porque apresenta resultados mais realistas, no entanto apresenta uma deficiência: para períodos de inflação não é recomendado, pois os lucros ficam subavaliados e também o estoque final, reduzindo assim o valor tributável. pROf. 25 - Dá-se o nome de inventário físico: I - ao balanço contábil dos bens e materiais da empresa. II - à verificação ou confirmação da existência dos materiais ou bens patrimoniais da empresa. JÚNIOR RIbEIRO III - ao levantamento físico ou contagem dos materiais existentes para efeito de registro no banco de dados de materiais da empresa. Assinale: (A) apenas a afirmativa I está correta; (B) apenas a afirmativa II está correta; (C) apenas a afirmativa III está correta; (D) apenas as afirmativas II e III estão corretas; (E) todas as afirmativas estão corretas. GAbARITO 1. C 2. C 3. E 4. E 5. C 6. C 7. E 8. C 9. C 10. E 11. C 12. E 13. E 14. E 15. E 16. E 17. E 18.E 19. C 20. E 21.C 22.E 23. E 24.E 25.D ROTATIVIDADE OU GIRO DOS ESTOQUES A rotatividade ou giro de estoque demonstra quantas vezes, por unidade de tempo, o estoque se reno- vou. Para calcularmos o giro de estoque, é necessário possuirmos o valor do custo das vendas e dividirmos pelo valor do estoque: Rotatividade = Custo das mercadorias vendidas Rot. = CMV (fórmula utilizada por poucos autores) estoque médio estq. final Também pode ser obtida através da relação existente entre o consumo do período e o estoque médio do produto. Exemplo: O consumo anual de um item foi de 800 unidades e o estoque médio de 100 unidades. O giro seria: Rotatividade = Custo médio do período estoque médio 32
    • ADMINISTRAÇÃO R = 800 unid/ano = 8 vezes/ano 100 unid. A rotatividade é expressa no inverso de unidades de tempo ou em “vezes”, isto é “vezes” por dia, ou por mês, ou por ano. Antigiro - Indica quantos meses de consumo equivale ao estoque médio. Antigiro = estoque médio rotação Exemplo: Um item que tem um estoque de 3.000 unidades é consumido a uma taxa de 2.000 unid. Po mês. Quantos meses o estoque cobre a taxa de consumo? Antigiro = 3.000 = 1,5 mês 2.000 Prazo médio em dias (Cobertura de Estoques) - Indica o número de unidades de tempo que o es- toque médio será suficiente para cobrir a demanda média. Prazo médio em dias = nº de dias do período rotação O grande mérito do índice de rotatividade do estoque é que ele representa um parâmetro fácil para a comparação de estoques, entre empresas do mesmo ramo de atividade e entre classes de material do estoque. Para fins de controle deve-se determinar a taxa de rotatividade adequada à empresa e então compará-la com a taxa real. É bastante recomendável ao determinar o padrão de rotatividade, estabelecer um índice para cada grupo de materiais que corresponda a uma mesma faixa de preço ou consumo. pROf. Acurácia dos Controles - Mede a porcentagem de itens corretos tanto em quantidade quanto em valor, ou seja: Acurácia = nº de itens corretos ou Acurácia = valor de itens corretos nº total de itens valor total de itens JÚNIOR RIbEIRO Nível de serviço ou Nível de atendimento - Indica quão eficaz foi o estoque para atender às solici- tações dos usuários: Nível de serviço = nº de requisições atendidas nº de requisições efetuadas QUESTÕES DE CONCURSOS (CESpE/fCC) 1. Uma empresa realizou, de janeiro a abril de 1999, as compras e vendas de uma certa mercadoria, conforme mostra a planilha abaixo. Com base nessas informações, no período considerado, o custo médio ponderado unitário da mercadoria em apreço e o prazo médio de renovação de estoque ao final do período são respectivamente de: Data Histórico Quantidade Saldo (custo em reais) Compras Vendas Saldo 01/01/99 Saldo inicial 11.000 13.200,00 10/01/99 Compra 5.000 16.000 19.200,00 20/01/99 Venda 10.000 6.000 7.200,00 10/02/99 Compra 12.000 18.000 21.600,00 20/02/99 Venda 12.000 6.000 7.200,00 10/03/99 Compra 20.000 26.000 31.200,00 20/03/99 Venda 15.000 11.000 13.200,00 12/04/99 Compra 30.000 41.000 49.200,00 30/04/99 Venda 35.000 6.000 7.200,00 a) R$ 1,10 e 6 dias. b) R$ 1,20 e 8 dias. c) R$ 1,20 e 12 dias. d) R$ 1,10 e 8 dias. e) R$ 1,20 e 10 dias. 33
    • ADMINISTRAÇÃO 2. A relação existente entre o consumo de material num determinado período pelo seu es- toque médio nesse mesmo período é denominada: a) Giro de estoque b) Nível de serviço c) Acurácia d) Cobertura e) Inventário 3. Escolha a opção correta. Giro de Estoque é: A) (Estoque Inicial + Compras) : Estoque Final. B) O quociente entre a quantidade de Consumo e a quantidade de Estoque Mínimo. C) O quociente entre a quantidade de Consumo e a quantidade de Estoque Máximo. D) O quociente entre a quantidade de Estoque Final e a quantidade de Estoque Inicial. E) O quociente entre a quantidade de Consumo e a quantidade de Estoque Médio. 4. Marque C para as afirmativas corretas, E para as erradas e indique a opção que represen- ta a seqüência correta. ( ) Uma empresa conta seu estoque a cada três meses. Nesse caso pode-se dizer que ela utiliza o siste- ma de inventário permanente. ( ) A acurácia dos controles de estoques é resultado do cálculo proporcional da quantidade de itens inventariados corretos em relação ao número total de itens. ( ) O resultado do inventário físico deve ser comparado com os registros de controle e as eventuais diferenças devem gerar ajustes de ordem tributária e contábil. ( ) O nível de serviço é um indicador da eficácia do estoque e é calculado por meio da proporção de requisições efetuadas em relação às realmente atendidas. ( ) O giro dos estoques é calculado dividindo-se o valor do estoque consumido em determinado período, pROf. pelo valor do estoque médio no mesmo período. a) E-C-C-E-C b) C-E-C-C-E c) C-E-C-C-C JÚNIOR RIbEIRO d) C-C-E-E-E e) E-C-E-C-C GAbARITO 1. E 2. A 3. E 4. A TIpOS DE ESTOQUES Existem diversos tipos de estoques que são estocados em diversos almoxarifados os quais mencionamos as principais categorias : 1) Almoxarifados de matérias-primas: - Materiais diretos: são aqueles que entram diretamente na elaboração e transformação dos produtos, ou seja, todos os materiais que se agregam ao produto, fazendo parte integrante de seu estado. Podem também ser itens comprados prontos ou já processados por outra unidade ou empresa. - Materiais indiretos (auxiliares) : são aqueles que ajudam na elaboração, execução e transformação do produto, porém diferenciam dos anteriores pois não se agregam a ele, mas são imprescindíveis no processo de fabricação. 2) Almoxarifados de produtos em processos (intermediários) : são os itens que entraram no processo produtivo, mas ainda não são produtos acabados. 3) Almoxarifado de produtos acabados: é o local dos produtos prontos e embalados os quais serão distribuídos aos clientes. O seu planejamento e controle é de suma importância tendo em vista que o não giro do mesmo irá onerar o custo do produto, além de forte injeção á obsolescência. 4) Almoxarifado de manutenção: é o local onde estão as peças de reposição,apoio e manutenção dos equipamentos e edifícios ou ainda os materiais de escritório “papel e caneta” usados na empresa. 34
    • ADMINISTRAÇÃO Obsimp: Os estoques de produtos acabados matérias-primas e material em processo não podem ser vistos como independentes. Quaisquer que forem as decisões sobre um dos tipos de estoque, elas terão influência sobre os outros tipos de estoques. Esta regra às vezes é esquecida nas estruturas de organização mais tradicionais e conservadoras. QUESTÕES DE CONCURSOS (CESpE/fCC) Uma organização produz e distribui, para uma grande rede varejista no Brasil, alimentos em conserva como milho, ervilha, ameixa e pêssego. Na sede da empresa, além da unidade produtiva, existem dois depósitos de grande capacidade separados, um para a guarda de insumos ao processo produtivo e o outro para estocar os produtos prontos. A partir da situação hipotética acima e acerca de noções de administração de materiais, julgue os itens a seguir. 1 Sabendo que o processo de produção da conserva de ameixa possui um estágio em que a fruta deve ser curada, é correto afirmar que essa etapa corresponde ao estágio de estoque de matéria-prima, pois constitui material básico e necessário para a produção do produto acabado. 2 Considere que a empresa tenha decidido aumentar o estoque de matéria-prima de pêssego de 500 quilos para 1.000 quilos ao mês. Nesse caso, é correto afirmar que essa decisão implica necessariamente a ampliação do espaço para estocagem desse produto, de modo a não permitir que faltem produtos para o atendimento aos clientes. 3 No almoxarifado de materiais auxiliares, ficam armazenados os materiais utilizados na execução e na transformação do produto. 1. E pROf. 2. E GAbARITO 3. C JÚNIOR RIbEIRO ClASSIfICAÇÃO Sem o estoque de certas quantidades de materiais que atendam regularmente às necessidades dos vários setores da organização, não se pode garantir um bom funcionamento e um padrão de atendimento desejável. Estes materiais, necessários à manutenção, aos serviços administrativos e à produção de bens e serviços, formam grupos ou classes que comumente constituem a classificação de materiais. Estes grupos recebem denominação de acordo com o serviço a que se destinam (manutenção, limpeza, etc.), ou à natureza dos materiais que neles são relacionados (tintas, ferragens, etc.), ou do tipo de demanda, estocagem, etc. Classificar um material então é agrupá-lo segundo sua forma, dimensão, peso, tipo, uso etc. A classifi- cação não deve gerar confusão, ou seja, um produto não poderá ser classificado de modo que seja con- fundido com outro, mesmo sendo semelhante. A classificação, ainda, deve ser feita de maneira que cada gênero de material ocupe seu respectivo local. Por exemplo: produtos químicos poderão estragar produtos alimentícios se estiverem próximos entre si. Classificar material, em outras palavras, significa orde- ná-lo segundo critérios adotados, agrupando-o de acordo com a semelhança, sem, contudo, causar confusão ou dispersão no espaço e alteração na qualidade. OBJETIVO DA CLASSIFICAÇÃO O objetivo da classificação de materiais é definir uma catalogação, simplificação, especificação, normali- zação, padronização e codificação de todos os materiais componentes do estoque da empresa. IMPORTÃNCIA DA CLASSIFICAÇÃO O sistema de classificação é primordial para qualquer Departamento de Materiais, pois sem ele não poderia existir um controle eficiente dos estoques, armazenagem adequada e funcionamento correto do almoxarifado. 3
    • ADMINISTRAÇÃO CRITéRIOS DE CLASSIFICAÇÃO Entre outros, costuma-se dividir os materiais segundo os seguintes critérios: 1 - Quanto À Sua Estocagem a) Materiais estocáveis São materiais que devem existir em estoque e para os quais serão determinados critérios de ressuprimen- to, de acordo com a previsão de consumo. b) Materiais não-estocáveis São materiais não destinados à estocagem e que não são críticos para a operação da organização; Por isso, seu ressuprimento não é feito automaticamente. Sua aquisição se dá mediante solicitação dos setores usuários, e sua utilização geralmente é imediata. c) Materiais de estocagem permanente São materiais mantidos em nível normal de estoque, para garantir o abastecimento ininterrupto de qual- quer atividade. Aconselha-se o sistema de renovação automática. d) Materiais de estocagem temporária Não são considerados materiais de estoque e por isso são guardados apenas durante determinado tempo, até sua utilização. 2 - Quanto À Sua Aplicação a) Materiais de consumo geral São materiais que a empresa utiliza em seus diversos setores, para fins diretos ou indiretos de produ- ção. b) Materiais de manutenção pROf. São os materiais utilizados pelo setor específico de manutenção da organização. 3 - Quanto À Sua Perecibilidade É o critério de classificação pelo perecimento (obsolescência) significa evitar o desaparecimento das propriedades físico-químicas do material. Muitas vezes, o fator tempo influencia na classificação, assim, a JÚNIOR RIbEIRO empresa adquire determinado material para ser utilizado em data oportuna, e, se porventura não houver consumo, sua utilização poderá não ser mais necessária, o que inviabiliza a estocagem por longos períodos. Existem recomendações quanto a preservação dos materiais e sua adequada embalagem para proteção à umidade, oxidação, poeira, choques mecânicos, pressão etc. 4 - Quanto À Sua Periculosidade A adoção dessa classificação visa a identificação de materiais, como, por exemplo, produtos químicos e gases, que, por suas características físico-químicas, possuam incompatibilidade com outros, oferecendo riscos à segurança. A adoção dessa classificação é de muita utilidade quando do manuseio, transporte e armazenagem de materiais. PRINCÍPIOS DA CLASSIFICAÇÃO A classificação de materiais está relacionada à: 1 - Catalogação A Catalogação é a primeira fase do processo de classificação de materiais e consiste em ordenar, de forma lógica, todo um conjunto de dados relativos aos itens identificados, codificados e cadastrados, de modo a facilitar a sua consulta pelas diversas áreas da empresa. 2 - Simplificar material É, por exemplo, reduzir a grande diversidade de um item empregado para o mesmo fim. Assim, no caso de haver duas peças para uma finalidade qualquer, aconselha-se a simplificação, ou seja, a opção pelo uso de uma delas. Ao simplificarmos um material, favorecemos sua normalização, reduzimos as despesas ou evitamos que elas oscilem. Por exemplo, cadernos com capa, número de folhas e formato idênticos contri- buem para que haja a normalização. Ao requisitar uma quantidade desse material, o usuário irá fornecer todos os dados (tipo de capa, nú- mero de folhas e formato), o que facilitará sobremaneira não somente sua aquisição, como também o desempenho daqueles que se servem do material, pois a não simplificação (padronização) pode confundir o usuário do material, se este um dia apresentar uma forma e outro dia outra forma de maneira totalmente diferente. 3
    • ADMINISTRAÇÃO 3 – Especificação Aliado a uma simplificação é necessária uma especificação do material, que é uma descrição minuciosa para possibilitar melhor entendimento entre consumidor e o fornecedor quanto ao tipo de material a ser requisitado. 4 - Normalização A normalização se ocupa da maneira pela qual devem ser utilizados os materiais em suas diversas fina- lidades e da padronização e identificação do material, de modo que tanto o usuário como o almoxarifado possam requisitar e atender os itens utilizando a mesma terminologia. A normalização é aplicada também no caso de peso, medida e formato. 5 - Codificação É a apresentação de cada item através de um código, com as informações necessárias e suficientes, por meio de números e/ou letras. É utilizada para facilitar a localização de materiais armazenados no almoxa- rifado, quando a quantidade de itens é muito grande. Em função de uma boa classificação do material, poderemos partir para a codificação do mesmo, ou seja, representar todas as informações necessárias, suficientes e desejadas por meios de números e/ou letras. Os sistemas de codificação mais comumente usados são: o alfabético (procurando aprimorar o sistema de codificação, passou-se a adotar de uma ou mais letras o código numérico), alfanumérico e numérico, também chamado “decimal”. A escolha do sistema utilizado deve estar voltada para obtenção de uma co- dificação clara e precisa, que não gere confusão e evite interpretações duvidosas a respeito do material.. Este processo ficou conhecido como “código alfabético”. Entre as inúmeras vantagens da codificação está a de afastar todos os elementos de confusão que porventura se apresentarem na pronta identificação de um material. a) Objetivos da codificação pROf. • Desenvolver métodos de codificação que por um modo simples, racional, metódico e claro, identifi- que-se os materiais; • Facilitar o controle de estoques; • Evitar duplicidade de itens em estoque; JÚNIOR RIbEIRO • Facilitar as comunicações internas da organização no que se refere a materiais e compras; • Permitir atividades de gestão de estoques e compras; • Definir instruções, técnicas de controle de estoques e compras, indispensáveis ao bom desempenho das unidades da empresa. b) Métodos de codificação - Número Seqüencial É o método pelo qual se distribui seqüencialmente números arábicos a casa material que se deseja codificar. Este método embora simples, não deixa de ser bastante eficaz, especialmente em empresas de pequeno e médio portes. - Método Alfabético A codificação pelo sistema alfabético é a que utiliza letras em vez de números, para a identificação dos materiais. É um sistema bastante limitado especialmente hoje, quando as máquinas que não aceitam sím- bolos alfabéticos já são tão largamente aceitas nas empresas modernas. No sistema alfabético o material é codificado segundo uma letra, sendo utilizado um conjunto de letras suficientes para preencher toda a identificação do material. Pelo seu limite em termos de quantidade de itens e uma difícil memorização, este sistema esta em desuso. - Método Alfanumérico ou Misto Este método caracteriza-se pela associação de letras e algarismos. Permite certa flexibilidade porquanto as letras que antecedem os números poderão indicar lotes ou representar a inicial do material codificado. Apesar de ser o método mais difundido no Brasil, apresenta o problema da não aceitação das letras pelos sistemas mecanizados. O sistema alfanumérico é uma combinação de letras e números e permite um número de itens em esto- que superior ao sistema alfabético. Normalmente é dividido em grupos e classes, assim: A C --- 3721 (classe, grupo e código indicador) - Método decimal (simplificado) 3
    • ADMINISTRAÇÃO Este método de codificação apoia-se na “Decimal Classification”, do famoso bibliotecário norte americano Melville Louis Kossuth Dervey. É uma adaptação de idéia genial de Dervey, uma simplificação de seu siste- ma. Consiste basicamente na associação de três grupos e sete algarismos. É o método mais utilizado nos almoxarifados para a codificação dos materiais. 1º Grupo-00 - Classificador: designa as grandes “ Classes ” ou agrupamentos de materiais em estoque; 2º Grupo-00 - Individualizador: identifica cada um dos materiais do 1º grupo; 3º Grupo-000 - Caracterizador: descreve os materiais pertencentes ao 2º grupo, de forma definitiva, com todas as suas características, a fim de torná-los inconfundíveis. Sendo o mais usado nas empresas, pela sua simplicidade e com possibilidades de itens em estoque e informações incomensuráveis. - Exemplo Suponhamos que uma empresa utilize a seguinte classificação para especificar os diversos tipos de ma- teriais em estoque: • Matéria-prima; • Óleos, combustíveis e lubrificantes; • Produtos em processos; • Produtos acabados; • Material de escritório; • Material de limpeza. Podemos verificar que todos os materiais estão classificados sob títulos gerais, de acordo com suas ca- racterísticas. É uma classificação bem geral. Cada um dos títulos da classificação geral é submetido a uma nova divisão que individualiza os materiais. para exemplificar tomemos o título 05 – materiais de escritório, pROf. da classificação geral, e suponhamos que tenha a seguinte divisão: 05 - Material de Escritório lápis canetas esferográficas JÚNIOR RIbEIRO blocos pautados papel carta Devido ao fato de um escritório ter diversos tipos de materiais, esta classificação torna-se necessária e chama-se classificação individualizadora. Esta codificação ainda não é suficiente, por faltar uma definição dos diversos tipos de materiais. Por esta razão, cada título da classificação individualizadora recebe uma nova codificação, por exemplo, temos o título 02 - caneta esferográfica, da classificação individualizadora, e suponhamos que seja classificada da maneira seguinte: 02 - canetas esferográficas marca alfa, escrita fina, cor azul marca gama, escrita fina, cor preta Esta nova classificação é chamada de “codificação definidora” e, quando necessitamos referir-nos a qualquer material, basta que informemos os números das três classificações que obedecem à seguinte ordem: • Nr da classificação geral; • Nr da classificação individualizadora; • Nr da classificação definidora. Por exemplo, quando quisermos referir-nos a “caneta esferográfica marca alfa, cor vermelha, escrita fina”, basta que tomemos os números: 05 da classificação geral; 02 da classificação individualizadora; e 003 da classificação definidora, e escrevemos: 05 - 02- 003 O sistema numérico pode ter uma amplitude muito grande e com enormes variações, sendo uma delas o sistema americano “Federal Supply Classification” que tem a seguinte estrutura: XX ---- XX ---- XXXXXX ---- X Dígito de controle Código de identificação Classe Grupo 3
    • ADMINISTRAÇÃO Assim mesmo, ele pode ser subdividido em subgrupos e subclasses, de acordo com a necessidade da empresa e volume de informações que se deseja obter de um sistema de codificação. Para comparação com o exemplo anterior, a classificação geral seria o grupo, o subgrupo a classificação individualizadora, e a classe, a classificação definidora, e os quatros dígitos faltantes do código de identificação serviriam para qualquer informação que se deseja acrescentar. 6 - Padronização É o processo pelo qual se elimina variedades desnecessárias, que, sendo geralmente adquiridas em pe- quenas quantidades, encarecem sobremaneira os materiais de uso normal. Dentro desta conceituação de padronização estabelecem-se padrões de medição, qualidade, peso, dimensão do material, etc. No estudo de padrões, deve-se atentar para os organismos de padronização em geral (ABNT, ISO, ASTM, NEMA, ANSI, etc.), procurando-se normas impostas por legislação e de maior uso no mercado fornecedor. A ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas é o organismo oficial de normalização no Brasil, re- presentando-o nos organismos internacionais. a) Objetivo da padronização Eliminar as variedades desnecessárias, excluindo desta forma os desperdícios e as sobras, economizando tempo, espaço e dinheiro. A padronização deve ser de acordo com o padrão de mercado, com maior núme- ro de fornecedores, facilitando sua aquisição e minimização dos custos. b) Vantagens da padronização • Favorece a diminuição do número de itens; • Simplifica o trabalho de estocagem; • Permite a obtenção de melhores preços; • Reduz o trabalho de compras; pROf. • Diminui os custos de estocagem; • Permite a aquisição dos materiais com maior rapidez e economiza com consertos e substituições de peças. Pela padronização se adquire a certeza de não haver confusão entre os tipos de materiais que se asseme- lham sem se equiparem, ficando, portanto, distintamente classificados pela própria especificação. JÚNIOR RIbEIRO c) Desvantagem da padronização • Um programa de padronização, se não for sabiamente realizado, poderá acarretar muita confusão; • As Normas para Padronização seguem algumas recomendações previamente utilizáveis na aplicação da técnica de padronização de materiais: Consulta de Catálogos; Informações dos Fornecedores; Análise dos Estoques existentes; Informações do Setor Usuário. 7 – Identificação a) Conceito de item O termo item de material é aplicável a um conjunto de objetos (materiais) que possuem as mesmas características. Como exemplo, consideremos as latas de cerveja de 330 ml em uma caixa de latas de um supermercado. Apesar de poder haver diferença entre uma lata e outra (pequenas diferenças dimensio- nais, de peso, etc.), para o cliente que adquire uma lata da caixa essas diferenças praticamente não têm interesse algum. A lata de cerveja do exemplo acima é um item de material (o código de barras que identifica o produto é o mesmo para as diversas latas). As características que definem essa lata (volume líquido, composição, tipo de lata, marca, tipo de cerveja, data de validade etc.) são as mesmas para as diversas latas da caixa. Um item pode especificar, também, um produto vendido a granel. Quando colocamos combustível em um posto, o álcool comum é um item. Um item pode se referir, ainda, a um conjunto de peças iguais em uma embalagem (uma caixa de bor- racha escolar com várias borrachas) ou a um conjunto de peças diferentes (um “kit” de ferramentas, por exemplo). Numa empresa existem itens que são estocados e itens que são utilizados imediatamente após a aquisi- ção (ou que se comportam, para fins contábeis, como se fossem utilizados imediatamente após a aquisi- ção). Geralmente são denominados, respectivamente, “itens de estoque“e “itens não de estoque”. A embalagem com que o material é comercializado, por ser uma característica que pode ser importante para o cliente, pode determinar a existência de itens diferentes para o mesmo material básico. Como exem- plo, álcool em embalagens de 1 litro é um item diferente de álcool em embalagens de ½ litro. 3
    • ADMINISTRAÇÃO A marca do produto é uma característica importante para o cliente em um supermercado, devido ao pre- ço, à confiança na marca, à forma da embalagem etc. No supermercado, para cada marca tem-se um item diferente. Em um setor de manutenção de uma empresa a marca do álcool utilizado para a limpeza não é importante, desde que o produto tenha a qualidade requerida. Neste caso, para as várias marcas tem-se um só item. b) Conceito de número da parte A identificação de itens de material em uma organização pode ser feita de diversas formas, dependendo de onde é utilizada: código interno, número de desenho, código do fabricante, código do fornecedor, nú- mero de catálogo, amostra, protótipo, modelo, aplicação, nome, descrição, norma técnica, especificação, código internacional de produtos (código de barras) etc. Os códigos de identificação de itens de material são geralmente conhecidos, na indústria, como “número de parte”. No comércio costuma-se dar a denominação de “código do produto”. Às vezes são denominados “número de peça”, o que nem sempre é adequado, principalmente para materiais vendidos a granel (exem- plo: mangueira vendida em metros) ou vendidos em caixas com várias peças (exemplo: caixa com 4 velas para um motor de automóvel). c) Conceito de número de série Há situações em que se torna importante a distinção de cada uma das peças de um item. Como exemplo típico, os itens que possuem garantia (televisores, máquinas em geral, etc.) tornam necessária a identifica- ção de cada peça isoladamente. Essa identificação é feita por um código denominado “número de série”. O número de série é, portanto, uma espécie de detalhamento do número de parte. Os itens onde há necessi- dade de utilização de número de série são conhecidos, habitualmente, como “serializados”. O número do chassi de um automóvel é um número de série típico. Na fábrica de automóveis todos os chassis com as mesmas características correspondem ao mesmo item, porém possuem números de série pROf. diferentes. O número de série individualiza o material. d) Identificação de lotes Certos materiais, tanto por necessidade legal como por interesse de controle de qualidade, devem ser identificados por lotes de fabricação. Essa identificação pode ser feita no próprio produto ou em sua em- JÚNIOR RIbEIRO balagem e visa localizar todos os produtos (peças, remédios, produtos metalúrgicos, alimentos, etc.), com algum tipo de problema detectado tanto pelos clientes como pela própria empresa. Uma empresa que fabrica parafusos, por exemplo, pode detectar uma incidência muito grande de refugos no processo de fabricação. É importante, nesse caso, que o controle de produção permita rastrear o proces- so de fabricação até a identificação do lote da matéria prima utilizada no processo, para poder pesquisar as possíveis causas do problema. Essa característica de “rastreabilidade” é muito importante no processo de fabricação para se poder ter garantia de qualidade do processo. A identificação por lotes é uma espécie de intermediário entre o número de série e o número de parte. Nos produtos serializados o lote fica facilmente identificado pela faixa de números de série. e) Identificação pelos atributos A descrição de um item através de suas características (atributos, propriedades), conhecida por “nome”, “nomenclatura”, “descrição”, ”denominação”, “designação”, ” especificação”, etc., é uma das formas de identificação de materiais. O termo especificação é, em geral, empregado com o significado de identificar precisamente o material, de modo a torná-lo inconfundível (ou seja, específico), principalmente para fins de aquisição. O conjunto de descrições de materiais forma a nomenclatura de materiais da empresa. É altamente in- teressante a padronização da nomenclatura. Uma nomenclatura padronizada é formada por uma estrutura de nomes ou palavras-chaves (nome básico e nomes modificadores), dimensões, características físicas em geral (tensão, cor, etc.), embalagem, aplicação, características químicas, etc. É conhecida, também, como “nomenclatura estruturada”. O “nome básico” é a denominação inicial da descrição (exemplo: arruela, parafuso, etc.), enquanto o “nome modificador” é um complemento do nome básico (exemplo para arruela: pressão, lisa, cobre, etc.). Um nome básico pode estar associado a vários modificadores. Exemplo: arruela lisa de cobre, espessura 0,5 mm, diâmetro interno 6 mm, diâmetro externo 14 mm (nome básico = arruela e modificadores = lisa, cobre) A nomenclatura deve ser apresentada em catálogos em diversas ordens, para facilidade de se encontrar o código de identificação a partir do nome ou vice-versa, ou então para se encontrar o material pretendido a partir de características conhecidas. 40
    • ADMINISTRAÇÃO CADASTRAMENTO DE MATERIAIS Uma vez identificado e codificado, o material é cadastrado. O Cadastramento é o registro, em computa- dor, dos materiais com todos os dados identificadores, como: nome, código, unidade, etc., de interesse da empresa. De posse do cadastro de materiais, a organização terá facilmente à mão as listagens de materiais, tão necessárias para consultas e análise econômico-administrativas. ClASSIfICAÇÃO AbC O princípio da curva ABC foi elaborado por Vilfredo Pareto na Itália. Sua utilização é extramente vantajosa porque se pode reduzir as imobilizações em estoques sem prejudicar a segurança. Dentro da logistica em- presarial e mais especificamente na administração de materiais, a curva ABC tem seu uso mais específico para estudo de estoques de suprimentos e dimensionamento de estoque. A curva ABC é um importante instrumento para o administrador; ela permite identificar aqueles itens que justificam atenção e tratamento adequados quanto à sua administração. Obtém-se a curva ABC através da ordenação dos itens em ordem decrescente de importância relativa, obtida através da mul- tiplicação do custo unitário com o volume comprado. Verifica-se, portanto, que, uma vez obtida a seqüência dos itens e sua classificação ABC, disso resulta imediatamente a aplicação preferencial das técnicas de gestão administrativas, conforme a importância dos itens. A curva ABC tem sido usada para a administração de estoques, para definição de políticas de vendas, estabelecimento de prioridades para a programação da produção e uma série de outros problemas usuais pROf. na empresa. Após os itens terem sido ordenados pela importância relativa, as classes da curva ABC podem ser defini- das das seguintes maneiras: Classe A: Grupo de itens mais importante que devem ser trabalhados com uma atenção especial pela JÚNIOR RIbEIRO administração. Classe B: Grupo intermediário. Classe C: Grupo de itens menos importantes em termos de movimentação, no entanto, requerem aten- ção pelo fato de gerarem custo de manter estoque. Exemplo: 1000- 900- 800- 700- 600- Classe Classe 500- "B" "C" 400- 300- 200- Classe 100- "A" 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 A= 20 itens B= 30 itens C= 50 itens A classe “A” são os itens que nesse caso dão a sustentação de vendas, podemos perceber que apenas 20% dos itens corresponde a 70% do faturamento. A classe “B” responde por 30% dos itens em estoque a 20% do faturamento. A classe “C” compreende a sozinha 50% dos itens em estoque, respondendo por apenas 10% do fa- turamento. Por outro lado, esta análise não considera a importância do item em relação à operação do sistema como um todo.Um simples parafuso, de baixo custo e consumo, é, geralmente um item classe C.No entanto, ele pode interromper a operação de um equipamento ou instalação essencial a produção dos bens e serviços. 41
    • ADMINISTRAÇÃO Para resolver essa deficiência da análise custo unitário x volume,muitos empresas utilizam um conceito chamado criticidade dos itens de estoque. Criticidade (importância operacional) é a avaliação dos itens quanto ao impacto que sua falta causará na operação da empresa, na imagem da empresa perante os clientes, na facilidade de substi- tuição do item por um outro e na velocidade de obsolescência. Dentro do conceito de criticidade, os itens podem ser classificados em classe A (itens cuja falta provoca a interrupção da produção dos bens e serviços e cuja substituição é difícil e sem fornecedor alternativo) classe B (itens cuja falta não provoca efeitos na produção de bens e/ou serviços no curto prazo) e classe C (os demais itens). MONTAGEM DA CURVA ABC - Relacionar os itens analisados no período que estiver sendo analisado; - Número ou referencia do produto; - Nome do produto; - Estabelecer o critério de classificação: VALOR ECONÔMICO,IMPORTÂNCIA OPERACIONAL( CRITICIDA- DE DOS ESTOQUES ), PERICULOSIDADE, PERECIBILIDADE - Arrume os itens em ordem decrescente de importância; - Defina os itens da classe “A” exemplo: 70% do faturamento; - Fat. Classe “A” = Fat. Total x 70; 100 - Defina os itens da classe “B” exemplo: 20% do faturamento; - Defina os itens da classe “C” pROf. exemplo:10% do faturamento; - Após conhecidos esses valores define-se os itens de cada classe. Lei de Pareto - Princípio 80/20 JÚNIOR RIbEIRO Vilfredo Pareto, um economista italiano, em 1897, realizou um estudo estatístico que, mais tarde, viria a se tornar conhecido como Lei de Pareto ou Regra 80/20. Naquela ocasião, ele estava analisando os padrões de riqueza e renda na Inglaterra e constatou que a maior parte das riquezas estavam nas mãos de poucas pessoas. Até aí, nada de mais. Mas o que chamou a sua atenção foi um padrão, uma relação matemática entre a proporção de pessoas e a renda recebida por este grupo: 20% das pessoas de qualquer grupo que ele estudasse, detinha 80% da riqueza disponível. Essa distribuição desequilibrada recebeu o nome de Lei de Pareto ou Regra 80/20 e até hoje é am- plamente confirmada, em diversas oportunidades Obviamente que a relação entre causas e efeitos não é exatamente 80/20, mas algo próximo desta pro- porção. A relação 80/20 é apenas um referencial. O que mais surpreendeu, na pesquisa de Vilfredo Pareto, é que o desequilíbrio representado pelo princípio 80/20 pode ser observado em diversas outras relações causas/efeitos do dia-a-dia. O Princípio 80/20 afirma que existe um forte desequilíbrio entre causas e efeitos, entre esforços e resultados e entre ações e objetivos alcançados. O Princípio afirma, de uma maneira genérica, que 80% dos resultados que obtemos estão relacionados com 20% dos nossos esforços. Em outras palavras: uma minoria de ações leva a maior parte dos resultados, em contra-partida, uma maioria de ações leva a menor parte dos resultados. A seguir alguns fatos que ilustram o Princípio 80/20:  80% do total de vendas está relacionado com 20% dos produtos.  80% dos lucros de uma empresa está relacionada com 20% dos produtos.  80% dos lucros está relacionado com 20% dos clientes.  80% dos acidentes de trânsito é causado por 20% dos motoristas.  80% dos usuários de computador usa apenas 20% dos recursos disponíveis  80% do tempo usamos 20% de nossas roupas.  80% das pessoas prefere 20% dos sabores ou cores disponíveis. 42
    • ADMINISTRAÇÃO • 80% dos resultados são obtidos por 20% dos funcionários. Podemos usar o o princípio 80/20 na nossa empresa, na nossa carreira e na nossa vida pes- soal. A idéia central é: “Identificar os 20% de esforços/ações que são responsáveis pela geração de 80% dos resultados e nos concentrarmos neles, procurando melhorá-los e aperfeiçoá-los cada dia mais. Um exemplo muito interessante de aplicação do princípio 80/20 vem da IBM, empresa americana da área de computação. A IBM descobriu, em 1963, que 80% dos recursos de um computador são gas- tos executando 20% das instruções do Sistema Operacional. O que a IBM fez? A IBM concentrou a sua equipe de programadores na melhoria e aperfeiçoamento das instruções mais utilizadas, com o objeti- vo de torná-las mais rápidas e eficientes. Com isso o Sistema Operacional melhorou consideravelmente. Uma empresa pode concentrar esforços nos 20% dos clientes que são responsáveis por 80% das vendas ou lucros. Pode alocar recursos para pesquisa e desenvolvimento dos 20% de produtos que são responsáveis por 80% das vendas ou lucros. Pode investir mais em treinamento e desenvolvimento dos 20% dos funcionários que são responsáveis por 80% dos resultados e assim por diante. OBSIMP: GERALMENTE EM PROVAS DE CONCURSOS ASSOCIAM A CLASSIFICAÇÃO ABC COM A LEI DE PARETO . VEJAMOS ALGUMAS DICAS PARA RESOLVER ESTAS QUESTÕES: - O primeiro fator que se deve ter para classificar é o critério de classificação, um item que se classi- fica como “C” em relação ao critério do valor econômico, pode ser “A” em relação ao critério de importância operacional, por exemplo: um parafuso. Quando na questão não estabelecer critério, está implícito o crité- rio do valor econômico. - O segundo fator que precisamos ter é o padrão de classificação, exemplo: considero ‘A” os itens que pROf. perfazem 70% do valor do estoque. Se não informar o padrão utilizo a Lei de Pareto, considero “A” os itens que perfazem 80% do valor e 20% da quantidade. - Se não for possível identificar a relação 80-20 a única afirmação que posso fazer é que o item de maior valor unitário será classe “A”. JÚNIOR RIbEIRO QUESTÕES DE CONCURSOS (CESpE/fCC) Item Movimentação Dia1 Dia2 Dia 3 Dia 4 Dia 5 Dia 6 Dia 7 Qt Valor Qt Valor Qt Valor Qt Valor Qt Valor Qt Valor Qt Valor Camisa Entrada 200 R$ 50 0 - 0 - 0 - 100 R$ 60 0 - 0 - Saída 25 - 25 - 25 - 25 - 0 - 60 - 40 - Calça Entrada 100 R$ 50 0 - 200 R$ 50 0 - 100 R$ 50 0 - 100 R$ 50 Saída 30 - 30 - 50 - 20 - 0 - 20 - 50 - Lenço Entrada 400 R$ 2 0 - 400 R$ 2 0 - 300 R$ 50 0 - 300 R$ 50 Saída 200 - 180 - 150 - 200 - 100 - 150 - 100 - Meia Entrada 800 R$ 3 500 R$ 3 500 R$ 4 400 R$ 4 300 R$ 4 0 - 500 R$ 50 Saída 500 - 300 - 400 - 500 - 300 - 400 - 300 - Terno Entrada 50 R$ 0 - 50 R$ 0 - 60 R$ 0 - 30 R$ 200 200 250 250 Saída 20 - 20 - 30 - 20 - 30 - 20 - 30 - 43
    • ADMINISTRAÇÃO 1 Dentro do conceito da curva “ABC”, classifica-se como “A” A) os itens meia e lenço. B) o item meia. C) os itens terno e camisa. D) o item lenço. E) o item terno. 2 O valor do saldo de estoque do item camisa, pelo cálculo do custo médio, é: A) R$ 2.000,00 B) R$ 2.400,00 C) R$ 5.000,00 D) R$ 5.500,00 E) R$ 6.000,00 3. O método que classifica os itens de estoque por ordem decrescente de importância é o: A) LEC B) MRP C) JIP D) ABC E) IFO 4. O tipo de classificação de materiais que tem como vantagem demonstrar os materiais de grande investimento no estoque, porém que não fornece a importância operacional do mate- rial, é denominada: A) perecibilidade; B) periculosidade; C) valor de consumo; D) importância operacional; pROf. E) tipo de embalagem. 5. O tipo de classificação de materiais que tem como vantagem demonstrar os materiais vi- tais para a empresa, porém que não fornece análise econômica dos estoques, é denominada: A) perecibilidade; JÚNIOR RIbEIRO B) periculosidade; C) valor de consumo; D) importância operacional; E) tipo de embalagem. 6. Considerando-se a Lei de Pareto aplicada à gestão de estoques, pode-se afirmar que o conjunto de materiais que representam 20% dos itens estocados e, aproximadamente, 80% do valor do estoque são classificados como materiais tipo A) “A”. B) “B”. C) “C”. D) “P”. E) “E”. Código do Valor do Estoque do Porcentagem Valor do Estoque Porcentagem Classificação item item do item Acumulado Acumulada 1 12 360.000,00 36,0% 360.000,00 36,0% 2 25 280.000,00 28,0% 640.000,00 64,0% 3 11 100.000,00 10,0% 740.000,00 74,0% 4 15 60.000,00 6,0% 800.000,00 80,0% 5 9 55.000,00 5,5% 855.000,00 85,5% 6 14 38.000,00 3,8% 893.000,00 89,3% 7 16 22.000,00 2,0% 915.000,00 91,5% 8 5 20.000,00 2,0% 935.000,00 93,5% 9 17 15.000,00 1,5% 950.000,00 95,0% 10 30 10.000,00 1,0% 960.000,00 96,0% demais itens 40.000,00 4,0% 1.000.000,00 100,0% 44
    • ADMINISTRAÇÃO 7. Pelo “Principio de Pareto” é correto afirmar que se classificam como “A” os: A) itens que somam até 90% do valor dos estoques B) Itens de código 12 e 25, apenas C) itens de código 12, 25, 11 e 15, apenas. D) materiais com o código 12, apenas E) itens de código 17 e 30, apenas. 8. Considere a seguinte distribuição de materiais no estoque: pROf. Tendo em vista o conceito de classificação ABC, classificam-se como A APENAS os itens (A) 123 e 124. (B) 124 e 125. (C) 123, 124 e 125. (D) 131 e 132. (E) 123, 124, 125 e 126. JÚNIOR RIbEIRO 09. Cada material requer uma técnica de estocagem própria. Torna-se quase impossível identificar todos eles pelos seus respectivos nomes, marcas, tamanhos, ele., e por isso preci- sam ser classificados para serem armazenados. Sobre esses procedimentos, avalie as afirma- tivas: I - Classificação consiste no arrolamento de todos os itens existentes, de modo a não omitir nenhum deles. II - Simplificação significa a redução da grande diversidade de itens empregados para a mesma finalidade. III - Normalização significa a maneira pela qual o material deve ser utilizado em suas diversas aplicações. Assinale: (A) apenas a afirmativa I está correta; (B) apenas a afirmativa II está correta; (C) apenas a afirmativa III está correta; (D) apenas as afirmativas II e III estão corretas; (E) todas as afirmativas estão corretas. 10- “O problema logístico de qualquer empresa é a soma dos problemas de cada um dos seus produtos. A linha de artigos de uma empresa típica é composta por produtos variados em diferentes estágios de seus respec- tivos ciclos de vida, e com diferentes graus de sucesso em matéria de vendas. A qualquer momento no tempo, isto cria um fenômeno de produto conhecido como a curva 80 – 20, um conceito extremamente valioso em termos de planejamento logístico”. O texto refere-se a um importante conceito de controle estatístico co- nhecido como: (A) médias móveis; (B) amortecimento exponencial; (C) estoque ponto a ponto; (D) amostragem por camadas; (E) lei de Pareto. 4
    • ADMINISTRAÇÃO 11. Considere que uma empresa, ao codificar seu material de expediente, o define utilizando uma codificação numérica de dois dígitos. O item lápis preto n.º 1 foi identificado como 04, pois a borracha já havia sido identificada como 01. Nesse caso, é correto afirmar que esse sistema de codificação apresenta desvantagem quanto às características de expansividade e significância, no sentido de impossibilitar a inclu- são, na seqüência natural da série numérica, caso ocorra a necessidade de inserção de novos itens. GAbARITO 1. E 2. D 3. D 4. C 5. D 6. A 7.C 8.C 9.D 10.E 11..C fUNÇÃO COMpRAS Esta função passou a conquistar seu espaço e reconhecimento ao longo do tempo, sendo que saber com- prar de forma mais adequada para a organização é determinante para sua permanência no mercado. Seu desenvolvimento e equilíbrio visando as diferentes necessidades dos diversos setores existentes dentro de uma empresa. No processo de suprimento de materiais e serviços, a função de compras constitui um elemento crucial, sen- pROf. do que a escolha certa dos insumos e fornecedores repercutirá no preço final do produto a ser ofertado. Uma vez evidenciada a relevância da aquisição de materiais em quantidade e qualidade compatíveis com as expectativas da empresa, pode-se inferir que a redução dos custos e a maximização dos lucros são va- riáveis que se vinculam substancialmente ao ato da compra. JÚNIOR RIbEIRO Outro aspecto a ser ressaltado no assunto abordado é a questão da disponibilidade dos materiais e servi- ços no prazo adequado, ou seja, quanto mais eficiente for o lead time de compra – lapso temporal entre a decisão de compra de um item e sua efetiva liberação pelo controle de qualidade para adesão ao estoque, ou fornecimento à produção – mais otimizada será a aplicação e a oferta dos produtos e serviços. “A inadequação de especificações, prazos, performance e preços causam transtorno ao processo ope- racional com atrasos na produção, não-atendimento da qualidade, elevação dos custos e insatisfação do cliente.” (POZO, 2002, p. 140) Neste contexto, a capacidade de diferenciação, bem como a eficácia no processo, tornam-se variáveis determinantes na valorização do produto, minimização de custos e conquista de novos clientes. OBJETIVOS DA FUNÇÃO COMPRAS Como já mencionado no tópico inicial, o setor de compras tem a grande responsabilidade de suprir a empresa com os insumos adequados às particularidades da organização, atendendo as necessidades do mercado. Outrossim, obter e coordenar o fluxo contínuo de suprimentos de modo a atender aos programas de pro- dução; comprar os materiais aos melhores preços, não fugindo aos parâmetros qualitativos e quantitativos; e procurar as melhores condições para a empresa, são alguns dos objetivos do setor de compras. (DIAS, 2005) Tendo em vista a evolução dos objetivos da função compras, pode-se constatar que a mesma ocorreu, em grande parte, em função da globalização, a qual desenvolveu fornecedores mais especializados, graças à evolução das tecnologias e o surgimento da internet – responsável atualmente pela realização de grande parte dos negócios no mundo inteiro. Os objetivos de compras devem estar alinhados aos objetivos estratégicos da empresa como um todo, vi- sando o melhor atendimento ao cliente externo e interno. Essa preocupação tem tornado a função compras extremamente dinâmica, utilizando-se de tecnologias cada vez mais sofisticadas e atuais tais como: - O EDI (electronic data interchange), tecnologia para transmissão de dados eletronicamente. O com- putador do cliente é ligado diretamente ao computador do fornecedor, independentemente dos hardwares e softwares em utilização. As ordens ou pedidos de compra, como também outros documentos padronizados, 4
    • ADMINISTRAÇÃO são enviados sem a utilização de papel. Os dados são compactados - para maior rapidez na transmissão e diminuição de custos criptografados e acessados somente por uma senha especial. - A Internet como veículo de comércio ganha a cada dia mais e mais adeptos, pois apresenta uma série de vantagens em relação ao EDI, entre as quais: • investimento inicial em tecnologia é bem mais baixo, pois a Internet custa bem menos que uma VAN; • atinge praticamente a todos na cadeia de suprimentos; • pode ser operada praticamente em tempo real; • permite tanto a transação máquina-máquina como também homem-máquina (o EDI só permite a transação máquina-máquina); • maior flexibilidade nos tipos de transações. - Os cartões de crédito estão se tornando prática usual entre as empresas a compra de mercadorias, como matérias-primas e materiais auxiliares, por meio de cartão de crédito, também conhecido como cartão-empresa ou cartão empresarial. Os bancos e as administradoras de cartão de crédito, por meio de programas específicos, têm incentivado as empresas a efetuar suas compras por meio de cartões. Vários deles são bastante atualizados, oferecendo às empresas diversos tipos de benefícios, como acesso à mo- vimentação do cartão on-line, relatórios gerenciais sobre as compras efetuadas e parcelamento do total gasto. As principais vantagens resultantes do uso de um cartão empresarial são a diminuição do número de transações e cheques, maior controle sobre as compras e, conseqüentemente, redução de custos. COMPRAS E NÍVEIS DE ESTOQUE Ao setor de compras também é designada a difícil tarefa de equilibrar a quantidade de materiais a serem comprados para que os demais departamentos da empresa encontrem-se satisfeitos continuamente. Conforme discorre Arnold (1999, p. 212), “a quantidade é importante porque influenciará o modo como o pROf. produto será projetado, especificado e fabricado.” Destarte, a quantidade aproximada a ser adquirida pelo setor de compras poderá ser visualizada através da demanda de mercado. Da mesma forma, é importante que se consiga “otimizar o investimento, aumentando o uso eficiente dos meios financeiros, minimizando as necessidades de capital investido em estoques”. JÚNIOR RIbEIRO Sabe-se que altos níveis de estoque significam segurança para o setor de produção. Porém, os mesmos acarretam exacerbados custos, tanto de armazenagem, como custo do capital investido, custos para o controle, bem como despesas com o pessoal encarregado. Segundo Pozo (2002, p. 38), “se os estoques forem mínimos a empresa pode usar esse capital não para especular no sistema financeiro e estagnar, mas para aprimorar seus recursos”. Não obstante, nível de estoque muito baixo pode ser um fator de extremo risco para a organização. Sen- do que pode ocasionar a ruptura dos estoques, a qual reflete em parada na produção, e consequentemente em atraso de entregas e em insatisfação e perda de clientes. Toda empresa na consecução de seus objetivos necessita de grande interação entre todos os seus depar- tamentos ou processos, no caso de assim estar organizada. (...) A área de compras interage intensamente com todas as outras, recebendo e processando informações, como também alimentando outros departa- mentos de informações úteis às suas tomadas de decisão. (MARTINS & ALT, 2001, p. 68) Logo, é primordial que se consiga, segundo Dias (2005, p. 20), “conciliar da melhor maneira os objetivos dos departamentos, sem prejudicar a operacionalidade da empresa, assim como a definição da política dos estoques”. Não obstante, a dificuldade se encontra na determinação da quantidade de material que a empresa deve estocar. Porém, para isso existem várias técnicas, as quais consideram a estimativa de demanda, o tempo de reposição, dentre outros fatores que devem ser analisadas respeitando as peculiaridades de cada orga- nização. A ESCOLHA DOS FORNECEDORES Segundo Arnold (1999, p. 218), “uma vez tomada a decisão sobre o que comprar, a segunda decisão mais importante refere-se ao fornecedor certo.” Não obstante, pode-se aludir que o melhor fornecedor é aquele que oferece um bom prazo de paga- mento, juntamente com o prazo de entrega almejado pela empresa, aliado a um bom preço, porém com a máxima qualidade e a melhor tecnologia. Tendo em vista a dificuldade de encontrar um fornecedor que possua todos os requisitos supracitados, cabe ao setor de compras analisar qual é a sua verdadeira necessidade no que diz respeito ao preço e ao prazo que a empresa necessita. 4
    • ADMINISTRAÇÃO Conforme Gurgel (1996, p. 47), “a seleção do fornecedor deverá obedecer a critérios adequados que levarão em conta cada mercado fornecedor e as características do artigo a comprar.” Tampouco, é importante que se faça um estudo acerca de todos os fornecedores selecionados, para que seja possível uma avaliação correta sobre suas instalações, seu desempenho, sua capacidade e condição financeira, bem como a assistência técnica que oferece, dentre outros fatores que confirmam sua idonei- dade. (DIAS, 2005). Ademais, é essencial que o departamento de compras procure manter um bom relacionamento com seus fornecedores e, da mesma forma, possua mais de uma opção de fornecedor para cada produto que utiliza. Afinal, a união desses dois fatores pode garantir que a segurança no processo de reposição seja ainda maior. ESTRATéGIAS DE AQUISIÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS A definição de uma estratégia correta de compras pode dar à empresa uma grande vantagem competi- tiva. Se por um lado ela decidir produzir mais internamente, ganha dependência, mas perde flexibilidade. Por outro lado, se decidir comprar mais de terceiros em detrimento de fabricação própria, pode tornar-se dependente. Nesse caso, deve decidir também o grau de relacionamento que deseja com seus parceiros. Componentes que são vitais para o produto final eram sempre fabricados internamente. Essa concepção está mudando com o desenvolvimento de parcerias estratégicas nos negócios. Outra situação praticamente determinante é aquela em que a fabricação de um componente exige altos investimentos, fora do alcance de eventuais fornecedores. Mesmo assim, são usuais as situações em que um grande fabricante financia as instalações de um futuro fornecedor, pois não interessa a ele produzir o referido componente. Quando se tem uma demanda simultaneamente alta e estável, a fabricação dos materiais necessários internamente pode ser uma boa opção. pROf. Basicamente podemos ter duas estratégias operacionais que irão definir as estratégias de aquisição dos bens materiais, a verticalização e a horizontalização. Ambas têm vantagens e desvantagens e, de um modo geral, o que é vantagem em uma passa a ser desvantagem na outra e vice-versa. JÚNIOR RIbEIRO VERTICALIZAÇÃO A verticalização é a estratégia que prevê que a empresa produzirá internamente tudo o que puder, ou pelo menos tentará produzir. Foi predominante no início do século, quando as grandes empresas praticamente produziam tudo que usavam nos produtos finais ou detinham o controle acionário de outras empresas que produziam os seus insumos. O exemplo clássico é o da Ford, que produzia o aço, o vidro, centenas de componentes, pneus e até a borracha para a fabricação dos seus automóveis. A experiência da plantação de seringueiras no Brasil, na Fordlândia no Amazonas, até hoje é citada como exemplo. As principais vantagens da verticalização são a independência de terceiros – a empresa tem maior liber- dade na alteração de suas políticas, prazos e padrão de qualidade, além de poder priorizar um produto em detrimento de outro que naquele momento é menos importante, ficando com ela os lucros que seriam repassados aos fornecedores e mantendo o domínio sobre tecnologia própria – a tecnologia que o fornece- dor desenvolveu, muitas vezes com a ajuda da empresa, não será utilizada também para os concorrentes. A estratégia da verticalização apresenta também desvantagens. Ela exige maior investimento em insta- lações e equipamentos. Assim, já que a empresa está envolvendo mais recursos e imobilizando-os, ela acaba tendo menor flexibilidade para alterações nos processos produtivos, seja para incorporar novas tecnologias ou para alterar volumes de produção decorrentes de variações no mercado – quando se produz internamente é difícil e custosa a decisão de parar a produção quando a demanda é baixa e comprar novos equipamentos e contratar mais funcionários para um período incerto de alta procura. Vantagens e Desvantagens da Verticalização Vantagens Desvantagens Independência de terceiros Maior investimento Maiores lucros Menor flexibilidade (perda de foco) Maior autonomia Aumento da estrutura da empresa Domínio sobre tecnologia própria 4
    • ADMINISTRAÇÃO HORIZONTALIZAÇÃO A horizontalização consiste na estratégia de comprar de terceiros o máximo possível dos itens que com- põem o produto final ou os serviços de que necessita. É tão grande a preferência da empresa moderna por ela que, hoje em dia, um dos setores de maior expansão foi o de terceirização e parcerias. De um modo geral não se terceiriza os processos fundamentais (core process), por questões de detenção tecnológica, qualidade do produto e responsabilidade final sobre ele. Entre as principais vantagens da horizontalização estão a redução de custos – não necessita novos in- vestimentos em instalações industriais; maior flexibilidade para alterar volumes de produção decorrentes de variações no mercado – a empresa compra do fornecedor a quantidade que achar necessária, pode até não comprar nada determinado mês; conta com know how dos fornecedores no desenvolvimento de novos produtos (engenharia simultânea).A estratégia de horizontalização apresenta desvantagens como a possível perda do controle tecnológico e deixar de auferir o lucro decorrente do serviço ou fabricação que está sendo repassada. Vantagens e Desvantagens da Horizontalização Vantagens Desvantagens Redução de custos Menor controle tecnológico Maior flexibilidade e eficiência Maior exposição Foco no negócio principal da empresa Deixa de auferir o lucro do fornecedor Incorporação de novas tecnologias pROf. éTICA EM COMPRAS O problema da conduta ética é comum em todas as profissões, entretanto, em algumas delas, como a dos JÚNIOR RIbEIRO médicos, engenheiros e compradores, assume uma dimensão mais relevante. A abordagem mais profunda do assunto leva invariavelmente ao estudo do comportamento humano no seu ambiente de trabalho, que está fora do escopo do nosso trabalho. Abordando a questão mais na sua forma operacional, entendendo que o assunto deva ser resolvido através do estabelecimento de regras de conduto devidamente estabelecidas, divulgadas, conhecidas e praticadas por todos os envolvidos, procurando fixa limites claros entre o “legal” e o “moral”. Assim, os aspectos legais e morais são extremamente importantes para aqueles que atuam em compras, fazendo com que muitas empresas estabeleçam um “código de conduta ética” para todos os seus colabo- radores. No setor de compras o problema aflora com maior intensidade devido aos altos valores monetários en- volvidos, relacionados com critérios muitas vezes subjetivos de decisão. Saber até onde uma decisão de comprar seguiu rigorosamente um critério técnico, onde prevaleça o interesse da empresa, ou se a barreira ética foi quebrada, prevalecendo aí interesses outros, é extremamente difícil. O objetivo de um código de ética é estabelecer os limites de uma forma mais clara possível, e que tais limites sejam também de conhe- cimento dos fornecedores, pois dessa forma poderão reclamar quando se sentirem prejudicados. Outro aspecto importante é que esse código de ética seja válido tanto para vendas quanto para compras. Não é correto uma empresa comportar-se de uma forma quando compra e outra quando vende. Os critérios devem ser compatibilizados e de conhecimentos de todos os colaboradores. É comum empresas incluírem nos documentos que o funcionário assina ao ser admitido, um código de conduta (ou de ética) que deva ser seguido, sob pena de demissão por justa causa. O problema ético de compras não se restringe aos compradores, mas também ao pessoal da área técnica que normalmente especifica o bem a ser comprado. É normal encontrarmos especificações tão detalha- das, e muitas vezes mandatórias, que praticamente restringem o fornecedor a uma única empresa. É isto eticamente correto? Mais uma vez o problema aflora. E o comprador, nesse caso, o que pode fazer? Cabe à gerência e à alta direção da empresa ficarem atentas a todos esses aspectos, questionando sempre a validade das especificações e a sua justificativa. E quanto aos “presentes”, “lembranças”, “brindes” como agendas, canetas, malas e convites que normal- mente são distribuídos, por exemplo, ao pessoal de compras, do controle da qualidade e da área técnica? Como abordar esse assunto? Deve ser permitido que recebam? A melhor forma de abordar o assunto é 4
    • ADMINISTRAÇÃO definir, o mais claro possível, um código de conduta, do conhecimento de todos, pois não há dúvida de que aquele que dá presentes tem a expectativa de, de uma forma ou de outra, ser “lembrado”. Quando o presente tem um maior valor, maior será a obrigação de retribuição. Deve também ficar claro para os compradores como agir no trato com empresas que sistematicamente, com política própria, oferece uma “comissão”. Devem tais empresas ser excluídas entre as licitantes? Tais comissões devem ser incorporadas como forma de desconto nos preços propostos? E os outros fornecedo- res, como ficam? Enfim, todos esses aspectos devam ser abordados no código de ética. Toda esta questão fica mais grave quando a figura do suborno aparece. A intenção premeditada é a essência do suborno. Ninguém é subornado por acidente. Nesses casos, uma vez consumado o delito, o assunto já passa para a alçada judicial. Não é raro lermos nos jornais situações em que empresas demitem, de uma só vez, até mesmo todos os componentes de seu setor de compras. Por exemplo, já foi manchete da Gazeta Mercantil o fato de a Fiat brasileira ter demitido “oito funcionários da área de compras – alguns com cargos de gerência -, acusados de estar recebendo propinas e presentes de fornecedores”, além de suspeitas de superfaturamentos ou desvio de dinheiro. No setor público, todo processo de licitação é claramente definido através de legislação específica (Lei 8.666/93), cujo fim precípuo é resguardar os interesses do Estado. Outro aspecto concernente à ética em compras é o manuseio de informações, como o repasse dos cri- térios de julgamento e dados contidos nas propostas já entregues a um outro fornecedor que ainda está elaborando a proposta a sua. Esse comportamento aético leva a situações em que fornecedores altamente qualificados se neguem a apresentar propostas a “clientes” não confiáveis. Estabelece-se assim uma rela- ção de desconfiança que prejudica a todos, isto é, todos perdem. A fim de evitar estas situações, mais uma vez o código de ética entra em cena. A empresa deve estabe- lecer políticas claras sobre as informações que devem ser manuseadas. pROf. Pode-se inferir que a área de compras, outrora restrita à atividade de aquisição, atualmente é parte de um processo complexo que engloba outras áreas que executam papel estratégico na organização. Contudo, apesar da função compras ser mais relevante em algumas empresas do que em outras, em qualquer organização ela deve receber real atenção, visando que pode significar uma grande minimização dos custos. JÚNIOR RIbEIRO Neste cenário, o exercício da compra deve ser posicionado no processo de suprimentos como uma pode- rosa ferramenta de melhoria na lucratividade da empresa. Sendo que para tanto, o profissional deve primar pela qualidade, bem como quantidade almejada, fazendo a melhor opção na escolha dos fornecedores. QUESTÕES DE CONCURSOS (CESpE/fCC) 1. As empresas precisam ter estratégias para aquisição de bens materiais. Partes vitais do produto final eram produzidas, na maioria das vezes, internamente, mas essa concepção está mudando para parcerias estratégicas. Duas estratégias operacionais são empregadas para a decisão das aquisições de bens materiais: a verticalização e a horizontalização. Esta última significa: A) independência de terceiros na composição do produto. B) compra de terceiros dos itens que compõem o produto final. C) domínio da tecnologia do produto final. D) maior autonomia da elaboração do produto final. E) aumento da estrutura organizacional da empresa. Julgue os itens que se segue, relativos à administração financeira e de material. 2 Na administração de material, a função compras não é somente responsável pela quantidade e pelo prazo, mas precisa também ser realizada com preço mais favorável possível. A administração de materiais pode ser entendida como a coordenação das atividades de aquisição e dis- tribuição de materiais. Com relação a esse assunto, julgue os itens a seguir. 3 As decisões de compra podem interferir no nível de competitividade da empresa no mercado. 4 Um bom negociador de compras deve desenvolver alternativas criativas que vão ao encontro das necessidades do fornecedor. 0
    • ADMINISTRAÇÃO A Administração de materiais responde pela obtenção, guarda e distribuição de recursos materiais para todas as áreas de empresa. A respeito desse assunto, julgue os itens a seguir. 5 Obter o material certo, nas quantidades certas, com a entrega no tempo e local adequados e no preço certo são funções de compras e responsabilidade exclusivas da administração de materiais. 6 A seleção de fornecedores é uma das grandes responsabilidades do departamento de compras, seja para itens rotineiros, seja para compras esporádicas. Embora a seleção inadequada possa gerar problemas em toda a cadeia de produção da empresa, o departamento de compras não pode abrir mão do critério de menor preço para escolha do fornecedor, pois os altos custos podem inviabilizar o preço do produto final. Tendo em vista a administração de recursos materiais, julgue os itens que se seguem. 7 No que se refere à seleção do número de fornecedores em determinado processo de compras, é correto dizer que uma das principais vantagens em situações de compra de muitos fornecedores é o maior grau de liberdade de opção na escolha dos fornecedores. A administração de materiais pode ser entendida como a coordenação das atividades de aquisição, guar- da e distribuição de material. Acerca desse assunto, julgue os itens seguintes. 8 Na compra, o preço está entre os fatores que influenciam a escolha dos fornecedores. Isso significa que se deve escolher o fornecedor que apresentar o menor preço entre os concorrentes. 9 O planejamento inadequado, a falta de controle no consumo e a má administração dos estoques são fatores que, invariavelmente, levam a função compras a praticar atos lesivos à organização. Julgue os próximos itens, acerca da administração de materiais. 10 Obter um fluxo contínuo de suprimentos necessários ao funcionamento de uma organização, comprar o que for necessário para a organização pelos menores preços com base nas quantidades e na qualidade estabelecidos e definir o que comprar e quanto comprar são objetivos da seção de compras. pROf. 11 A conduta ética na seção de compras é de fundamental importância para a organização. Nesse sen- tido, a organização deve estabelecer regras de conduta a respeito do recebimento de presentes de forne- cedores. Acerca da administração de material, julgue os itens subseqüentes. JÚNIOR RIbEIRO 12 Menores lucros e maior nível de satisfação dos clientes podem ser gerados pela função compras. 13 Preço, capacidade técnica e prazo de entrega são fatores que devem ser considerados na relação de compra de uma empresa com seu fornecedor. 14. Para se manter competitiva no mercado, a empresa deve minimizar custos e gerar lucros satisfatórios. Assim, a função de compras consiste em um elemento essencial da administração de materiais. Nesse sentido, assinale a opção que não constitui objetivo da área de compras. A) Obter um fluxo contínuo de suprimentos a fim de atender aos programas de produção da empresa. B) Coordenar um fluxo de suplementação de maneira que seja aplicado um mínimo possível de investi- mento. C) Comprar materiais e insumos aos menores preços, mantendo a qualidade do produto em níveis de- sejados. D) Envolver um grande contingente de pessoal no processo de compra. E) Procurar, por meio de uma negociação honesta, as melhores condições para a empresa. 15.. Acerca da administração de materiais, julgue os itens a seguir. I Surgimento de novos fornecedores para o mesmo bem, aumento da quantidade a ser adquirida, surgi- mento de materiais similares com a mesma qualidade são situações que permitem melhorar as condições de compra. II Especificar adequadamente o bem a ser adquirido, comprar na quantidade certa e qualidade esperada, armazenar adequadamente o material em estoque, distribuir o material necessário às unidades organiza- cionais são funções da administração de materiais. III As modernas estratégias de negociação requerem que o negociador procure alternativas criativas que atendam não só os interesses de sua organização, mas também as necessidades do fornecedor. IV Otimizar o investimento em estoques por meio da maximização das necessidades de capital investido é um dos objetivos da administração de materiais. Estão certos apenas os itens A) I e III B) I e IV. C) II e III. D) II e IV. 1
    • ADMINISTRAÇÃO GAbARITO 1. A 2. C 3. C 4. C 5. E 6. E 7. C 8. E 9. C 10. E 11. C 12. C 13. C 14. D 15. A MOvIMENTAÇÃO Movimentar materiais é uma tarefa que demanda grande esforço. A utilização de equipamentos adequa- dos para cada tipo de material a ser transportado pode contribuir para uma melhor execução desta tarefa. Cada vez mais, novos equipamentos, mais modernos e sofisticados, são introduzidos no mercado, e a es- colha do melhor equipamento depende de muitas variáveis, como o custo, o produto a ser manuseado, a necessidade ou não de mão de obra especializada, espaço disponível, entre outros. MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAIS Movimentação de materiais: é a arte e a ciência do fluxo de materiais, envolvendo a embalagem, movi- mentação e estocagem. – IMAM O manuseio ou a movimentação interna de produtos e materiais significa transportar pequenas quanti- dades de bens por distâncias relativamente pequenas, quando comparadas com as distâncias na movimen- tação de longo curso executadas pelas companhias transportadoras. É atividade executada em depósitos, fábricas, e lojas, assim como no transbordo entre tipos de transporte. Seu interesse concentra-se na movi- mentação rápida e de baixo custo das mercadorias (o transporte não agrega valor e é um item importante pROf. na redução de custos). Métodos e equipamentos de movimentação interna ineficientes podem acarretar altos custos para a empresa devido ao fato de que a atividade de manuseio deve ser repetida muitas vezes e envolve a segurança e integridade dos produtos. Além disso, a utilização adequada dos recursos contribui para o aumento da capacidade produtiva e ofe- rece melhores condições de trabalho para os empregados da empresa. JÚNIOR RIbEIRO AS LEIS DE MOVIMENTAÇÃO Para se manter eficiente um sistema de movimentação de materiais, existem ainda certas “leis” que, sempre dentro das possibilidades, devem ser levadas em consideração. São elas: 1. Obediência ao fluxo das operações - Disponha a trajetória dos materiais de forma que a mesma seja a seqüência de operações. Ou seja, utilize sempre, dentro do possível, o arranjo tipo linear. 2. Mínima distância - Reduza as distâncias e transporte pela eliminação de ziguezagues no fluxo dos materiais. 3. Mínima manipulação - Reduza a freqüência de transporte manual. O transporte mecânico custa me- nos que as operações de carga e descarga, levantamento e armazenamento. Evite manipular os materiais tanto quanto possível ao longo do ciclo de processamento. 4. Segurança e satisfação - Leve sempre em conta a segurança dos operadores e o pessoal circulante, quando selecionar o equipamento de transporte de materiais. 5. Padronização - Use equipamento padronizado na medida do possível. O custo inicial é mais baixo, a manutenção é mais fácil e mais barata e a utilização desse equipamento é mais variada por ser mais flexível que equipamentos especializados. 6. Flexibilidade - O valor de determinado equipamento para o usuário é proporcional à sua flexibilidade, isto é, capacidade de satisfazer ao transporte de vários tipos de cargas, em condições variadas de traba- lho. 7. Máxima utilização do equipamento - Mantenha o equipamento ocupado tanto quanto possível. Evite acúmulo de materiais nos terminais do ciclo de transporte. Se não puder manter o equipamento de baixo investimento, mantenha o quociente carga útil / carga morta tão baixo quanto possível, 1/4 e considerado o ideal. 8. Máxima utilização da gravidade - Use a gravidade sempre que possível. Pequenos trechos motori- zados de transportadores podem elevar carga a uma altura conve¬niente para suprir trechos longos de transportes por gravidade. 9. Máxima utilização do espaço disponível - Use o espaço “sobre cabeças” sempre que for possível. Empilhe cargas ou utilize suportes especiais para isso. 2
    • ADMINISTRAÇÃO 10. Método alternativo - Faça uma previsão de um método alternativo de movimen¬tação em caso de falha do meio mecânico de transporte. Essa alternativa pode ser bem menos eficiente que o processo defi- nitivo de transporte, mas pode ser de grande valor em casos de emergência. Exemplos: colocação de pon- tos esparsos para instalação de uma talha manual; prever espaço para movimentação de uma empilhadeira numa área coberta por uma ponte rolante. 11. Menor custo total - Selecione equipamentos na base de custos totais e não somente do custo inicial mais baixo, ou do custo operacional, ou somente de manutenção. O equipamento escolhido deve ser aquele que apresenta o menor custo total para uma vida útil razoável e a uma taxa de retorno do investimento adequado. EQUIPAMENTO Existe uma grande variedade de equipamentos. Deve-se avaliar o custo-benefício, o aumento da produ- tividade pode compensar gastos um pouco maiores. Em alguns casos, a escolha fica limitada por causa do tipo de material, espaço disponível ou o próprio custo. Não basta ter o equipamento certo - é preciso utilizá-lo de forma racional e otimizada. Os tipos mais comuns são: Sistemas de transportadores contínuos: Consiste na movimentação constante entre dois pontos pré determinados. São utilizados em mineração, indústrias, terminais de carga e descarga, terminais de recepção e expedição ou em armazéns. Exemplos de sistemas de transportes contínuos: • Esteiras transportadoras: São equipamentos de ampla aplicação, podem ser de correia, fita ou de tela metálica utilizadas geralmente para grandes quantidades de material. • As fitas metálicas podem ser feitas de aço-carbono, aço inoxidável e aço revestido por borracha. Nas esteiras o ângulo máximo de inclinação é função das características do material (entre 20 e 35º). pROf. • As esteiras transportadoras apresentam a desvantagem de possuir uma pequena flexibilidade na trajetória. • Transportadores de roscas: São indicados para a movimentação de materiais pulverizados não cor- rosivos ou abrasivos. Utilizados em silos, moinhos, indústria farmacêutica, etc. O transporte é feito através JÚNIOR RIbEIRO da rotação do eixo longitudinal do equipamento. • Transportadores magnéticos: utilizado para a movimentação de peças e recipientes de ferro e aço. Consiste em duas faixas de ferro magnetizadas por ímãs permanentes colocados na parte posterior de um transportador de fita, com um pólo em cada faixa, assim, o material ferroso é conduzido e atraído simul- taneamente, podendo seguir em trajetórias verticais e horizontais, ser virado, frendo, etc. Vantagens: é silencioso, requer pouco espaço e manutenção, trabalha até embaixo d’água. Desvantagens: só transporta materiais ferrosos. • Transportadores pneumáticos: utilizado para transporte de materiais granulados em silos, moinhos e portos. Constituem-se em um conjunto de tubulações e de um sistema motor que produz a corrente de ar. Vantagens: funcionam em qualquer tipo de trajeto, vedação completa, requer pouco espaço, baixos custos de manutenção. Desvantagens: somente utilizado para materiais de pequena granulometria e não abrasi- vos. • Transportadores de roletes livres: não há mecanismo de acionamento (somente a força da gravidade ou manual). É um sistema de transporte econômico, não há manutenção, permite o transporte de todos os materiais não a granel. A superfície de fundo do material deve ser dura e plana e no mínimo 3 roletes devem estar agindo simultaneamente sobre a carga. • Transportadores de correntes: Evita problemas de contaminação, permite o aproveitamento do espa- ço aéreo, gasto inicial e manutenção baixos. Sistemas de Manuseio para Áreas Restritas São feitos para locais onde a área é elemento crítico: por isso são bastante utilizados em almoxarifados. A ponte rolante é o equipamento mais utilizado entre todos. Pontes rolantes: Viga suspensa sobre um vão livre, que roda sobre dois trilhos. São empregadas em fábricas ou depósitos que permitem o aproveitamento total da área útil (armazenamento de ferro para construção, chapas de aço e bobinas, recepção de carga de grandes proporções e peso. Vantagens: elevada durabilidade, movimentam cargas ultrapesadas, carregam e descarregam em qualquer ponto, posiciona- mento aéreo. 3
    • ADMINISTRAÇÃO • Desvantagens: exigem estruturas, investimento elevado, área de movimentação definida. • Stacker Crane: Consiste numa torre apoiada sobre um trilho inferior e guiada por um trilho superior. Pode ser instalada em corredores com menos de 1 metro de largura e algumas torres atingem até 30m de altura. Exige alto investimento, mas ocasiona uma grande economia de espaço. • Pórticos: São vigas elevadas e auto-sustentáveis sobre trilhos. Possuem sistema de elevação seme- lhante ao das pontes rolantes. Os pórticos são utilizados no armazenamento em locais descobertos. Van- tagens: maior capacidade de carga que as pontes rolantes, não requer estrutura. Desvantagens: menos seguro, interfere com o tráfego no piso, e é mais caro. Sistemas de Manuseio entre Pontos sem Limites Fixos É o mais versátil dos sistemas. • Carrinhos: São os equipamentos mais simples. Consistem em plataformas com rodas e um timão direcional. Possuem vantagens como baixo custo, versatilidade, manutenção quase inexistente. Desvanta- gens: Capacidade de carga limitada, baixa velocidade e produção, exigem mão-de-obra. • Palleteiras: Carrinhos com braços metálicos em forma de garfo e um pistão hidráulico para a elevação da carga (pequena elevação). As palleteiras podem ser motorizadas ou não. • Empilhadeiras: podem ser elétricas ou de combustão interna (verificar ventilação). São usadas quan- do o peso e as distâncias são maiores (se comparadas com o carrinho) As mais comuns são as frontais de contrapeso. Vantagens: livre escolha do caminho, exige pouca largura dos corredores, segurança ao operário e à carga, diminui a mão-de-obra. Desvantagens: retornam quase sempre vazias, exige operador especializado, exige paletização de pROf. cargas pequenas. • Guindastes: usados em pátios, construção pesada, portos e oficinas de manutenção. O veículo pode ser motorizado ou não. Opera cargas não paletizadas, versátil, alcança locais de difícil acesso mas apresen- ta a desvantagem de exigir espaço e ser lento. JÚNIOR RIbEIRO • Plataformas de Carga e Descarga: utilizadas no recebimento e na expedição de mercadorias, facili- tando o trabalho. Geralmente são fixas. • Mesas e Plataformas Hidráulicas: usadas basicamente na elevação da carga geralmente em conjuga- ção com outro equipamento ou pessoa. • AGV (Automatic Guided Vehicles): São utilizados desde 1950 podendo carregar até 100 toneladas. Os AGVs modernos são controlados por computador, possuindo microprocessadores e gerenciadores de sistema, que podem até emitir ordens de transporte e recolher ou descarregar cargas automaticamente. Existem diversos modelos, com os mais variados tipos de sensores e até por rádio-freqüência. As desvantagens deste sistema são o custo e manutenção elevados. • Dispositivos para Movimentação de Barris: utilização limitada, mas bastante útil para este tipo de material. Elimina a necessidade de paletização. Empilhadeiras elétrica operador a pé: Ideal para movimentação e empilhamento de palets ou similar em curta ou longa distância, em armazéns fechados, minimiza a largura de corredores por girar 360 graus parado, fácil de operar sendo uma opção na separação fracionada de materiais. Empilhadeiras elétrica operador a pé: Ideal para movimentação e empilhamento de palets ou similar em curta ou longa distância, em armazéns fechados, minimiza a largura de corredores por girar 360 graus parado, fácil de operar sendo uma opção na separação fracionada de materiais. • Transpaleteira manual: Ideal para movimentação de palets não muito pesados e em curtas distâncias. • Carros elétrico transportador: Ideal para transporte de componentes nos diversos pontos do processo de produção operacionalizando o Kanban. • Trator: Ideal para o reboque de carretas com médio e grande porte para transporte interno de média ou longa distância. 4
    • ADMINISTRAÇÃO Retroescavadeira: Ideal para movimentação de materiais a granel na carga ou descarga caminhões, silos e esteiras, poden- do ser usada também em pequenas desagregações ou escavações. Empilhadeiras elétrica operador a bordo: Ideal para movimentação de materiais em armazéns fechados, minimiza a largura de corredores por girar 360 graus parado e proporciona ótimo aproveitamento vertical. Transpaleteira elétrica: Ideal para movimentação de palets ou similar (sem esforço físico), em curta ou longa distância, em armazéns fechados, minimiza a largura de corredores por girar 360 graus parado, fácil de operar sendo uma opção no transporte de palet´s entre área de separação e expedição de produtos e outras operações similares. Carros elétrico rebocador: Ideal para reboque de carretas ou conjunto de carretas no transporte interno. Pá carregadeira: Ideal para movimentação de materiais a granel na carga ou descarga caminhões, silos e esteiras, e tam- bém na desagregação de grandes massas (Barrancos ou amontoados). Guinchos: Ideal para içamento e movimentação de máquinas, componentes e acessórios do parque industrial. Caminhão munck: Ideal para içamento, movimentação e transporte de máquinas, componentes e acessórios do parque industrial. pROf. Caminhão Brooks: Ideal na movimentação de caçambas para acondicionamento de materiais a granel, onde as caçambas são depositadas nos locais de enchimento e retiradas quando abastecidas. QUESTÕES DE CONCURSOS (FCC) JÚNIOR RIbEIRO 1. Uma das leis referentes à movimentação eficaz é a lei da mínima manipulação. Essa lei justifica o uso do transporte mecânico, que gera menor custo de carga e descarga do que o manual. 2. A flexibilidade de um equipamento de movimentação refere-se à capacidade do equipamento de manipular um tipo de carga por diversos caminhos. 3. Na administração de grandes depósitos, os custos de movimentação de materiais influem sobremaneira no produto, afe1tando diretamente o custo final. Uma vantagem dos carrinhos no manejo de cargas é: A) alta produção; B) baixo custo; C) alta velocidade de operação; D) capacidade de carga ilimitado; E) exigem menos mão-de-obra que equipamentos mecanizados. 4. Com relação à movimentação de materiais, uma vantagem dos carrinhos no manejo de cargas é: A) alto custo; B) serem barulhentos; C) baixa velocidade de operação; D) alto custo de manutenção; E) exigirem mais mão-de-obra que equipamentos mecanizados . 5. Com relação à movimentação de materiais, uma vantagem da empilhadeira frontal no manejo de cargas é: A) ocupar pouco espaço; B) fluxo de material contínuo; C) retomar quase sempre cheio; D) dispensar a paletização de cargas pequenas; E) transporte mais rápido do que por equipamento especializados 
    • ADMINISTRAÇÃO 6. Com relação à movimentação de cargas, uma desvantagem da empilhadeira frontal no manejo de cargas é: A) aumentar a mão-de-obra; B) aumentar a largura dos corredores; C) impedir a livre escolha do itinerário; D) necessidade do operador especializado; E) dificultar o melhor aproveitamento do espaço vertical. GAbARITO 1. C 2. E 3. B 4. C 5. A 6. D ARMAZENAMENTO Na definição do local adequado para o armazenamento devemos considerar: - Volume das mercadorias / espaço disponível; - Resistência / tipo das mercadorias (itens de fino acabamento); - Número de itens; - Temperatura, umidade, incidência de sol, chuva, etc; - Manutenção das embalagens originais / tipos de embalagens; pROf. - Velocidade necessária no atendimento; - O sistema de estocagem escolhido deve seguir algumas técnicas imprescindíveis na Administração de Materiais. As principais técnicas de estocagem são: • Carga unitária: Embalagens de transporte (“pallets”) arranjam uma certa quantidade de material JÚNIOR RIbEIRO (como se fosse uma unidade), facilitando o manuseio, transporte e armazenagem, economizando tempo de armazenagem, carga e descarga, esforço, mão-de-obra e área; A formação de carga unitária se através de pallets. Pallet é um estrado de madeira padronizado, de diversas dimensões. Suas medidas convencio- nais básicas são 1.100mm x 1.100mm, como padrão internacional para se adequar aos diversos meios de transportes e armazenagem; • Caixas ou gavetas: Ideal para materiais de pequenas dimensões, como parafusos, arruelas, material de escritório, etc, até na própria seção de produção; Os tamanhos e materiais utilizados na sua construção serão os mais variados em função das necessidades específicas de cada atividade. • Prateleiras: Destinadas a materiais de tamanhos diversos e para o apoio de gavetas ou caixas. Ade- quadas para peças pequenas e leves e quando o estoque não é muito grande. Constitui o sistema mais simples e econômico. • Raques: Para peças longas e estreitas (como tubos, barras, tiras, vergalhões e feixes). Podem ser montados em rodízios, para facilitar o deslocamento; • Empilhamento: Uma variante das caixas, para aproveitar ao máximo o espaço vertical, reduzindo a necessidade de divisões nas prateleiras (formando uma única prateleira) e facilitando a utilização das empilhadeiras. As caixas ou pallets são empilhados uns sobre os outros, obedecendo a uma distribuição quantitativa; • Container flexível: É uma das técnicas mais recentes, utilizada para sólidos a granel e líquidos em sacos. É uma espécie de saco feito com tecido resistente e borracha vulcanizada, com um revestimento interno conforme o uso. ARRANJO FÍSICO – LAYOUT Planejar o arranjo físico de uma certa instalação significa tomar decisões sobre a forma como serão dis- postos, nessa instalação, os centros de trabalho que aí devem permanecer. Pode-se conceituar como centro de trabalho a qualquer coisa que ocupe espaço: um departamento, uma sala, uma pessoa ou grupo de pessoas, máquinas, equipamentos, bancadas e estações de trabalho, etc. Em todo o planejamento de ar- ranjo físico, irá existir sempre uma preocupação básica: tornar mais fácil e suave o movimento do trabalho através do sistema, quer esse movimento se refira ao fluxo de pessoas ou de materiais. 
    • ADMINISTRAÇÃO Podemos citar em princípio três motivos que tornam importantes as decisões sobre arranjo físico: a) elas afetam a capacidade da instalação e a produtividade das operações: uma mudança adequada no arranjo físico pode muitas vezes aumentar a produção que se processa dentro da instalação no fluxo de pessoas e/ou materiais; b) mudanças no arranjo físico podem implicar no dispêndio de consideráveis somas de dinheiro, depen- dendo da área afetada e das alterações físicas necessárias nas instalações, entre outros fatores; c) as mudanças podem apresentar elevados custos e dificuldades técnicas para futuras reversões; po- dem ainda causar interrupções indesejáveis no trabalho. Por todos esses motivos, poderia à primeira vista parecer que um arranjo físico, uma vez estabelecido, é quase imutável e se aplica prioritariamente a novas instalações. Isso não é verdade, entretanto, diversos fatores podem conduzir a algumas mudanças em instalações já existentes: • a ineficiência de operações, • taxas altas de acidentes, • mudanças no produto ou no serviço ao cliente, • mudanças no volume de produção ou fluxo de clientes. Num esforço de sistematização, costuma-se agrupar os arranjos físicos possíveis em três grandes tipos: - Arranjo físico linear (por produto): corresponde ao sistema de produção contínua (como linha de mon- tagem); é utilizado para fabricação de grandes quantidades de um só produto, ou produtos padronizados. - Arranjo físico funcional (por processo): corresponde ao sistema de produção de fluxo intermitente (como a produção por lotes ou encomendas); é utilizado apara fabricação de pequenas quantidades e pro- dução flexivel: vários tipos e estilos. - Arranjo físico de posição fixa: corresponde ao sistema de produção em projetos. pROf. lOCAlIZAÇÃO DE MATERIAIS JÚNIOR RIbEIRO • Sistema de estocagem fixo (centralizado) • Sistema de estocagem livre (descentralizado) FIXO X LIVRE CENTRALIZADO DESCENTRALIZADO Não existem locais fixos, estocagem Estocagem em um único local junto aos pontos de utilização. A entrega e o inventário são mais Facilita o planejamento da produção, rápidos, o trabalho com o fichário e o inventário e o controle documentação é menor Pode ocorrer desperdício de área de Risco de possuir material perdido em armazenamento estoque INVENTÁRIO FÍSICO É a verificação da existência dos materiais da empresa, através de um levantamento físico de contagem, para confrontação com os estoques registrados nas fichas, efetuado periodicamente, para efeito de balanço contábil físico e financeiro do almoxarifado, seções, depósitos e de toda a empresa, atendendo a exigência fiscal da legislação. 1 - Levantamento • Os inventariantes são escolhidos e agrupados em duas equipes: “de contagem” (ou “de reconheci- mento”) e “revisora” (ou de revisão); • Devem ser agrupados os itens iguais, identificados com os cartões e isolados os que não serão in- ventariados. 2 - Contagem 1) Cada item é contado duas vezes; 
    • ADMINISTRAÇÃO 2) A primeira contagem é feita pela “equipe recolhedora”, que fixará o cartão de inventário em cada item, anotando a quantidade da contagem no destaque do “cartão de inventário”; 3) A Segunda contagem é feita pela “equipe revisora”. Obs: Todos os registros de movimentações de estoque devem ser atualizados até a data do inventário, quando deverão ser suspensas para evitar erros 3 - Apuração O coordenador do inventário deverá conferir ambas as contagens. Se positivo, o inventário para o item está correto, se não deverá haver uma terceira contagem por outra equipe diferente. 4 - Conciliação Em caso de divergências, os responsáveis pelo controle do estoque deverão justificar as diferenças entre o estoque contábil e inventariado, através de relatório. OBJETIVOS DO ARMAZENAMENTO O avanço tecnológico proporcionou a otimização de uma série de processos e rotinas das organizações. Na área de armazenagem, introduziram-se novos métodos de racionalização e fluxos de distribuição de produtos, estendendo as melhorias à adequação das instalações e utilização de novos equipamentos para movimentar cargas. A prática do armazenamento visa utilizar o espaço nas três dimensões, da maneira mais eficiente possível. Logo, as instalações devem proporcionar rápida movimentação de materiais, de maneira fácil e prática. CUIDADOS ESSENCIAIS PARA A ARMAZENAMENTO 1. Determinação do local; pROf. 2. Definição adequada do layout; 3. Definição de uma política de preservação, com embalagens convenientes aos materiais; 4. Ordem, arrumação e limpeza, de forma constante; 5. Segurança patrimonial contra furtos, incêndios, etc. 1. 2. 3. JÚNIOR RIbEIRO RESULTADOS DA OTIMIZAÇÃO DA ARMAZENAMENTO Máxima utilização do espaço; Efetiva utilização dos recursos disponíveis; Pronto acesso a todos os itens (seletividade); 4. Máxima proteção aos itens estocados; 5. Boa organização; 6. Satisfação das necessidades dos clientes. TIPOS DE ARMAZENAMENTO O esquema de armazenagem escolhido por uma empresa depende da situação geográfica de suas ins- talações, da natureza de seus estoques, tamanho e respectivo valor. A disposição dos materiais deve se enquadrar em uma das alternativas que melhor atenda a seu fluxo: a) Armazenagem por agrupamento: Facilita as tarefas de arrumação e busca, mas nem sempre permite o melhor aproveitamento do espaço; b) Armazenagem por tamanhos: Permite bom aproveitamento do espaço; c) Armazenagem por freqüência: Implica armazenar tão próximo quanto possível da saída os materiais que tenham maior freqüência de movimentos; d) Armazenagem Especial - Ambiente climatizado: Destinado a materiais que exigem tratamento especial; - Inflamáveis: Os produtos inflamáveis obedecem rígidas normas de segurança. Critérios para armazenagem de cilindros de gases especiais: Grupo 1: Não inflamáveis, não corrosivos, baixa toxidez; Grupo 2: Inflamáveis, não corrosivos, baixa toxidez; 
    • ADMINISTRAÇÃO Grupo 3: Inflamáveis, tóxicos e corrosivos; Grupo 4: Tóxicos e/ou corrosivos, não inflamáveis; Grupo 5: Espontaneamente inflamáveis; Grupo 6: Muito venenosos: Os cilindros devem ser colocados em áreas cobertas, ventiladas e em posição vertical, de modo compac- to, impedindo a movimentação. Somente podem ser armazenados juntos os gases cuja soma dos números do grupo perfizerem 5 (argônio – grupo 1 + amônia – grupo 4); - Perecíveis: Devem ser armazenados segundo o método “FIFO” (“First in First Out”) – “o primeiro que entra é o primeiro que sai”. e) Armazenagem em área externa – muitos materiais podem ser armazenados em áreas externas, o que diminui os custos e amplia o espaço interno. Podem ser colocados em áreas externas material a granel, tambores e contentores, pecas fundidas, chapas de metal e outros. Coberturas Alternativas - Galpão fixo: Construído com perfilados de alumínio extrudado e conexões de aço galvanizado, cober- tos com laminado de PVC anti-chama, de elevada resistência a rasgos, fungos e raios ultravioleta; - Galpão móvel: Semelhante ao galpão fixo, com a vantagem de possuir flexibilidade (capacidade de deslocamento) permitindo a manipulação de materiais em qualquer lugar, eliminando a necessidade de corredores. Independente de qualquer critério ou consideração à seleção do método de armazenamento, é oportuno salientar a conveniência a respeito às indicações contidas nas embalagens em geral, por meio dos símbolos convencionais que indicam os cuidados a serem seguidos no manuseio, transporte e armazenagem, de pROf. acordo com a carga contida. EMBALAGEM A embalagem se tornou item fundamental da vida de qualquer pessoa e principalmente das atividades JÚNIOR RIbEIRO de qualquer empresa. O desenvolvimento da embalagem, acompanhou o desenvolvimento humano, da necessidade inicial do homem de armazenar água e alimentos em algum recipiente, visando à sobrevivência própria, até o inicio das atividades comerciais, e disseminação do uso das embalagens. Atualmente estão presentes em todos os produtos, com formas variadas, e funções variadas, sempre com a evolução das tecnologias utilizadas, que as tornam cada vez mais eficientes e estratégicas. Para a logística, a embalagem é item de fundamental importância, possui relacionamento em todas as áreas, e é essencial para atingir o objetivo logístico de disponibilizar as mercadorias no tempo certo, nas condições adequadas ao menor custo possível, principalmente na distribuição internacional. Para se ter uma idéia da representatividade da embalagem na economia, segundo Moura e Banzato (2000), os gastos com embalagem representam aproximadamente 2% do PNB. E o Brasil perde entre 10% e 15% da sua receita de exportação por causa de embalagens deficientes. As principais funções da embalagem são: conteção, proteção e comunicação. A conteção refere-se à função de conter o produto, de servir como receptáculo, por exemplo, quando ocorre do produto vazar da embalagem, esta função não foi cumprida. O grau de eficiência da embalagem nesta função depende das características do produto. Uma mercadoria perigosa, inflamável, deve sempre ter 100% de eficiência, realizando o investimento necessário para tal. Enquanto que um fabricante de um material de menor valor, como sal, por exemplo, pode permiti-se utilizar uma embalagem com menor grau de eficiência nesta função, o mesmo ocorre com relação à função de proteção. A função de proteção, possibilita o manuseio do produto até o cunsumo final, sem que ocorra danos na embalagem, e/ou produto. Também com relação a esta função deve-se estabelecer o grau desejado de proteção ao produto. Alguns dos principais riscos aos quais a embalagem está submetida são: choques, aceleração, tempera- tura, vibração, compressão, oxidação, perfuração, esmagamento, entre outros. E a função de comunicação é a que permite levar a informação, utilizando diversas ferramentas, como símbolos, impressões, cores. Nas embalagens primárias, esta função ocorre diretamente com os consumi- dores finais, trazendo informações sobre a marca e produto. E nas embalagens ditas industriais, relaciona- das à logística, a comunicação ocorre na medida em que impressões de códigos de barra nas embalagens, 
    • ADMINISTRAÇÃO marcações, cores ou símbolos permitam a localização e identificação de forma facilitada nos processos logísticos de armazenagem, estoque, separação de pedidos, e transporte. A interação da embalagem com as operações logísticas, deve iniciar-se no planejamento da embalagem, pois nesta etapa são definidos aspectos fundamentais, que irão influenciar todo o processo, como: dimen- sões, tipo de material, design, custo e padronização das embalagens. Estes aspectos são fundamentais para o planejamento e eficiência no armazenamento e transporte dos produtos, caso a embalagem não seja planejada de acordo com os recursos existentes (máquinas movi- mentação, espaço físico, modal transporte), será necessário adequar todos os recursos à embalagem. Segundo Moura & Banzato (2001) ao se falar em padronização de embalagens, na maioria das vezes refere-se à padronização das dimensões, e não do material. Isto porque são estas as características que influenciam mais a capacidade do equipamento de movimentação, e não o tipo de material utilizado na fabricação. A redução da variabilidade de embalagens facilita o armazenamento, manuseio e movimentação dos materiais, reduzindo o tempo de realização destas tarefas, por proporcionar uma padronização destes métodos, dos equipamentos de movimentação, e de armazenamento. Além da redução do tempo, outra vantagem da padronização é a redução de custos. A embalagem tem interação com todas as funções da logística, armazenamento, manuseio, movimen- tação de materiais, e transporte. Desta interação com as funções logísticas, pode-se conseguir redução de custos, de tempo na entrega final do produto, redução de perdas, e aumento do nível de serviço ao cliente. Na movimentação de materiais, dentro dos armazéns, e na troca de modal de transporte, é onde a em- balagem sofre os maiores impactos, que podem causar danos a embalagem primária, e produto, e onde os impactos da falta de planejamento podem ser percebidos, seja pelo alto número de perdas, e/ou adaptação pROf. dos equipamentos de transporte, seja pelo aumento do custo decorrente destas perdas, e impossibilidade de padronização dos métodos e equipamentos de movimentação, que acabam por aumentar a necessidade de mão-de-obra e reduzir a eficiência. Neste sentido Moura & Banzato (2000) citam alguns pontos a serem analisados: até que ponto a em- balagem para Matéria-Prima e para produtos acabados facilita as operações de recebimento, descarga, JÚNIOR RIbEIRO inspeção, movimentação; até que ponto as unidades de movimentação como caixa, paletes e contenedores facilitam a estocagem, e até que ponto a embalagem facilita o descarte e a reciclagem? A embalagem proporciona a proteção necessária ao produto durante o processo de armazenagem, asse- gurando sua integridade, pode proporcionar melhor utilização do espaço nos armazéns, e facilitar a identi- ficação e separação dos produtos, evitando retrabalho com correções. Na definição do tipo de transporte deve-se verificar o ambiente ao qual os produtos serão submetidos, cada modal tem características próprias, que exigem cuidados específicos. Os maiores riscos durante o pro- cesso de transporte são: alterações clima, impactos com aceleração, vibrações, choque, humidade. Além das condições é necessário conhecer as limitações de cada modal quanto a peso e dimensões. PRINCIPAIS TIPOS DE EMBALAGENS Caixa de papelão - representa uma grande economia para a empresa em relação à madeira e a outros materiais tradicionais de embalagem. As principais vantagens são as seguintes: - elimina o espaço ocupado pelas caixas de madeira - é rápida a selagem da caixa de papelão - é muito mais leve, o que facilita o manuseio, reduz os acidentes à mão-de-obra e diminui o frete - a violação é facilmente percebida; não estraga as demais caixas do mesmo carregamento - maior resistência aos choques; mais limpa; faz propaganda do produto Tambores - muito utilizado para produtos liquidos, sólidos, pastosos, em pó, granulados, etc. - muito resistente - fácil recuperação 0
    • ADMINISTRAÇÃO Fardos - é a redução de volume conseguida com a utilização de prensas que comprimem a mercadoria - muito utilizado para fibras vegetais, como algodão, sisal, bucha; produtos de origem animal, como lã, pêlos; produtos transformados, como borracha sintética, retalhos ferro, - além de resíduos de diversos materiais, como bagaço de cana, aparas de papel. QUESTÕES DE CONCURSOS (CESpE/fCC) Acerca da administração de materiais, julgue os seguintes itens. 1 O leiaute organizado de modo a permitir a fabricação de um só produto ou de alguns produtos pa- dronizados é denominado leiaute Linear, ou seja, leiaute de produto. 2 Desenvolvimento de novos produtos, modificações nos produtos, elevado número de acidentes, re- dução de custos são fatores geradores de mudança no leiaute do armazenamento de materiais. 3 As atividades básicas da armazenagem são: recebimento, estocagem e distribuição. 4 Quanto ao dimensionamento da estocagem de produtos, uma carga constituída de embalagens de transporte e armazenagem por meios mecânicos é considerada uma unidade. 5. Na implantação de um depósito, a necessidade do layout se faz sentir desde a fase inicial do projeto. Uma das características do layout de produto (linear) é: A) ideal para uma produção flexível; B) que estudos tempo-movimento são inviáveis; pROf. C) que as operações exigem grande número de inspeções; D) que o equilíbrio de mão-de-obra e material é mais difícil; E) prestar-se à fabricação de um só produto ou alguns produtos padronizados. 6. Uma das características do layout de processo (funcional) é: JÚNIOR RIbEIRO A) ideal para uma produção rígida; B) facultar estudos acurados de tempo-movimento; C) que as operações se processam com um mínimo de inspeções; D) exigir um número menor de equipamentos pesados e instalações especiais; E) que as cargas unitárias de grande porte dificultam o problema do transporte e movimentação. 7. O objetivo de um sistema de localização de materiais é o de estabelecer os meios neces- sários à perfeita identificação dos materiais estocados sob a responsabilidade do Almoxarifa- do. é necessária a utilização de: A) esteiras rolantes; B) somente estocagem horizontal; C) sistema de iluminação adequado; D) auxiliares que memorizem cada local de estocagem; E) uma simbologia (codificação) representativa de cada local de estocagem. 8. O principal objetivo da embalagem é proteger o produto da melhor maneira possível, de acordo com a modalidade de transporte utilizada na distribuição. Um tipo de embalagem indi- cada para produtos líquidos é o A) fardo; B) saco de pano; C) tambor metálico; D) caixote de papelão; E) caixote de madeira. 9. No que se refere à proteção do produto, um tipo de embalagem indicada para fibras ve- getais, como algodão, juta ou sisal é o: A) fardo; B) saco de pano; 1
    • ADMINISTRAÇÃO C) tambor metálico D) caixote de papelão E) caixote de madeira 10. Um tipo de classificação de materiais que determina incompatibilidade com outros ma- teriais, facilitando armazenamento e movimentação, é a classificação por: A) possibilidade de fazer ou comprar; B) dificuldade de aquisição; C) mercado fornecedor; D) periculosidade; E) perecibilidade. GAbARITO 1. C 2. C 3. C 4. C 5. E 6. E 7. E 8. C 9. A 10. D DISTRUIÇÃO E TRANSPORTES O transporte é uma das principais funções logísticas. Além de representar a maior parcela dos custos logísticos na maioria das organizações, tem papel fundamental no desempenho de diversas dimensões do Serviço ao Cliente. Do ponto de vista de custos, representa, em média, cerca de 60% das despesas logísti- pROf. cas, o que, em alguns casos, pode significar duas ou três vezes o lucro de uma companhia, como é o caso, por exemplo, do setor de distribuição de combustíveis. As principais funções do transporte na Logística estão ligadas basicamente às dimensões de tempo e utilidade de lugar. Desde os primórdios, o transporte de mercadorias tem sido utilizado para disponibilizar JÚNIOR RIbEIRO produtos onde existe demanda potencial, dentro do prazo adequado às necessidades do comprador. Mesmo com o avanço de tecnologias que permitem a troca de informações em tempo real, o transporte continua sendo fundamental para que seja atingido o objetivo logístico, que é o produto certo, na quantidade certa, na hora certa, no lugar certo ao menor custo possível. Muitas empresas brasileiras vêm buscando atingir tal objetivo em suas operações. Com isso, vislumbram na Logística, e mais especificamente na função transporte, uma forma de obter diferencial competitivo. Entre as iniciativas para aprimorar as atividades de transporte, destacam-se os investimentos realizados em tecnologia de informação, os quais objetivam fornecer às empresas melhor planejamento e controle da operação, assim como a busca por soluções intermodais que possibilitem uma redução significativa nos custos. O impacto do transporte no Serviço ao cliente é um dos mais significativos, e as principais exigências do mercado geralmente estão ligadas à pontualidade do serviço (além do próprio tempo de viagem), à capa- cidade de prover um serviço porta a porta, à flexibilidade, no que diz respeito ao manuseio de uma grande variedade de produtos, ao gerenciamento dos riscos associados a roubos, danos e avarias e à capacidade de o transportador oferecer mais que um serviço básico de transporte, tornando-se capaz de executar outras funções logísticas. As respostas para cada uma dessas exigências estão vinculadas ao desempenho e às características de cada modal de transporte, tanto no que diz respeito a suas estruturas, quanto a sua estrutura de custos. Classificação dos modais de transporte São basicamente cinco os modais de transporte de cargas; rodoviário, ferroviário, aquaviário, dutoviário e aéreo. Cada um possui custos e características operacionais próprias, que os tornam mais adequados para certos tipos de operações e produtos. Os critérios para escolha de modais devem sempre levar em consi- deração aspectos de custos por um lado, e características de serviços por outro. Em geral, quanto maior o desempenho em serviços, maior tende a ser o custo do mesmo. 2
    • ADMINISTRAÇÃO QUESTÕES DE CONCURSOS - GERAIS (CESpE/fCC) Acerca da administração de materiais, julgue os seguintes itens. 1 O transporte intermodal é a composição de todos os transportes terrestres que podem ser combina- dos em função da necessidade do cliente de receber o produto adequadamente. GAbARITO 1. E lOGÍSTICA No clima econômico rigoroso de hoje, em que os mercados em expansão são poucos em que os novos concorrentes globais estão acirrando a competitividade, os negócios passaram inevitavelmente a enfatizar, como ponto central, as estratégias que estabelecem uma lealdade de longo prazo com o cliente. O reconhecimento de que o relacionamento com o cliente é a chave para os lucros à longo prazo trouxe consigo a compreensão da importância crucial de estabelecer um serviço diferenciado ao cliente. Como os mercados apresentam cada vez mais características do alto consumo, em que os clientes vêem pouca diferença entre as características físicas ou funcionais do produto, há vários produtos similares, é através da prestação especial de serviços, que cada organização faz a sua diferença. Um serviço eficaz ao cliente não se consegue somente através de empregados motivados embora isso seja um pré-requisito, mas por meio dos sistemas logísticos que permitam a entrega do produto dentro dos padrões exigidos pelo cliente. pROf. EVOLUÇÃO HISTóRICA DA LOGÍSTICA A palavra logística derivada do grego (“logos = razão”) significa “a arte de calcular” ou “a manipulação dos detalhes de uma operação”. Na área militar, a palavra logística representa a aquisição, manutenção, transporte de materiais e de pessoal. JÚNIOR RIbEIRO Na história antiga o primeiro relato que existe da construção dos primeiros armazéns datam de 1800 A.C., onde José ao interpretar um sonho que o rei teve, no qual haveria sete anos de abundância, seguidos por sete anos de fome em todo país; José começou a construir e estocar um quinto da colheita de cada ano em armazéns e celeiros, em cada cidade do Egito; e o país sobreviveu, nos anos de fome, através de bons planejamentos e distribuição. Em 1991, o mundo presenciou um exemplo dramático da importância da logística. Como precedente da guerra do Golfo, os Estados Unidos e seus aliados tiveram que deslocar grandes quantias de materiais a grandes distâncias, em que se pensava um tempo extremamente curto. Meio milhão de pessoas e mais meio milhão de materiais e suprimentos tiveram de ser transportadas por 12.000 quilômetros por via aé- rea, mais 2,3 milhões de toneladas de equipamentos transportados por mar, tudo isso feito em questão de meses. Ao longo da história do homem, as guerras têm sido ganhas e perdidas através do poder da logística ou da falta dela. Argumenta-se que a derrota da Inglaterra na guerra da independência dos Estados Unidos pode ser, em grande parte, atribuída a falta de logística. O exército britânico na América dependia quase que totalmente da Inglaterra para os suprimentos. No auge da guerra, havia 12.000 soldados no ultramar e grande parte dos equipamentos e da alimentação partia da Inglaterra. Durante os primeiros seis anos de guerra, a administração destes suprimentos vitais foi totalmente inadequada, afetando o curso das operações e a moral das tropas. Até 1781 eles não tinham desenvolvido uma organização capaz de suprir o exército e aquela altura já era muito tarde. Na segundo guerra mundial, também a logística teve um papel preponderante. A invasão da Europa pe- las forças aliadas foi um exercício de logística altamente proficiente, tal como foi a derrota de Rommel no deserto. Entretanto, enquanto generais e marechais dos tempos remotos compreenderam o papel crítico da logística, estranhamente, somente num passado recente e que as organizações empresariais reconhe- ceram o aspecto vital que o gerenciamento logístico pode ter para a obtenção da vantagem competitiva. Em parte, deve-se esta falta de reconhecimento ao baixo nível de compreensão dos benefícios da logística integrada. CONCEITUANDO LOGÍSTICA O conceito de logística é coordenar todas as atividades relacionadas à aquisição, movimentação e esto- cagem de materiais. Esta abordagem considera o fluxo inteiro de materiais e peças, desde os fornecedores até o estabelecimento de manufatura, com seus depósitos e linhas de produção, e também depois da ma- 3
    • ADMINISTRAÇÃO nufatura, no fluxo de peças e produtos, através dos armazéns e centros de distribuição até os clientes, este fluxo é controlado e planejado como um sistema integrado. Existem muitas maneiras de definir o conceito de logística, alguns autores definem como: “A logística consiste em fazer chegar a quantidade certa das mercadorias certas ao ponto certo, no tempo certo, nas condições e ao mínimo custo; a logística constitui-se num sistema global, formado pelo inter-relacionamento dos diversos segmentos ou setores que a compõem. Compreende a embalagem e a armazenagem, o manuseio, a movimentação e o transporte de um modo geral, a estocagem em trânsito e todo o transporte necessário, a recepção, o acondicionamento e a manipulação final, isto é, até o local de utilização do produto pelo cliente”. ( MOURA, 1998: 51). A logística é responsável pelo planejamento, operação e controle de todo o fluxo de mercadorias e infor- mação, desde a fonte fornecedora até o consumidor”. (ALT & MATINS, 2000: 252) A logística empresarial é o processo de planejamento, implementação e o controle do fluxo e armazena- gem eficientes e de baixo custo de matérias-primas, estoque em processo, produto acabado e informações relacionadas, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do cliente. (BALLOU, 1998:42). A CADEIA DE SUPRIMENTOS/ PRODUTIVA Para melhor entender o conceito de cadeia produtiva, apresentam-se as seguintes definições: [...] Uma simples empresa geralmente não está habilitada a controlar seu fluxo de produto inteiro no canal, desde as fontes de matéria-prima até o ponto final de consumo, embora esta seja uma oportunida- de emergente. Para propósitos práticos, a logística empresarial para empresas individuais tem um escopo estreito. Normalmente o máximo controle gerencial que pode ser esperado está sobre o suprimento físico imediato e sobre os canais de distribuição. O canal de suprimento físico refere-se ao hiato de tempo e espa- ço entre as fontes de material imediato de uma empresa e seus pontos de processamento. Da mesma ma- neira, o canal de distribuição física refere-se ao hiato de tempo e espaço entre os pontos de processamento da empresa e seus clientes. Devido às similaridades nas atividades entre os dois canais, o suprimento físico pROf. (normalmente chamado administração de materiais) e a distribuição física compreendem atividades que estão integradas na logística empresarial. O gerenciamento da logística empresarial é também popularmen- te chamado de gerenciamento da cadeia de suprimentos (BALLOU, 2001). Cadeia produtiva é o conjunto de atividades econômicas que se articulam progressivamente desde o início da elaboração de um produto JÚNIOR RIbEIRO (inclui matérias-primas, máquinas e equipamentos, produtos intermediários...) até o produto final, a distri- buição e comercialização (BRASIL, 2000). Cadeia produtiva é o conjunto de atividades econômicas que se articulam progressivamente desde o início da elaboração de um produto. Isso inclui desde as matérias-primas, insumos básicos, máquinas e equipamentos, componentes, produtos intermediários até o produto acabado, a distribuição, a comerciali- zação e a colocação do produto final junto ao consumidor, constituindo elos de uma corrente (INSTITUTO BRASILEIRO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE, 1999). Cadeia produtiva é o conjunto de organizações (principalmente empresas), cujos processos, atividades, produtos e serviços são articulados entre si, como elos de uma mesma corrente, segundo uma seqüência lógica progressiva ao longo de todo o ciclo produtivo de determinado produto ou serviço. Envolve todas as fases do ciclo produtivo, desde o fornecimento de insumos básicos até a chegada do produto ou serviço ao consumidor, cliente ou usuário final, bem como as respectivas organizações que pertencem e constituem os chamados segmentos produtivos da cadeia” (BRASIL, 2000b). Ballou, por seu lado, utiliza-se do termo cadeia de suprimento. Todas as demais definições aqui apresentadas são complementares e, neste sentido, serão tomadas como referência. Portanto, o termo utilizado neste artigo será “cadeia produtiva”, o qual refere-se ao conjunto de organizações, cujos processos, atividades, produtos e serviços são articulados en- tre si como elos de uma mesma corrente, numa seqüência lógica progressiva ao longo de todo o processo produtivo de determinado produto ou serviço. A título de ilustração, e com base nas definições apresentadas, a figura 1 apresenta um exemplo de ca- deia produtiva. FLUXO DE MATERIAIS Canal de distribuição física Compras Processamento Distribuidores Fontes EDI Atacadista / Varejista Comsumidor FLUXO DE INFORMAÇÕES 4
    • ADMINISTRAÇÃO Fontes - A cadeia começa com fontes que podem fornecer os ingredientes básicos para dar início a uma cadeia produtiva - matérias-primas. Esse primeiro elo é suficiente para dar início ao processo sem transfor- mar a cadeia em uma conexão infinita. Processadores - a primeira conexão é com o processador, que transforma a matéria-prima em produ- tos, componentes ou serviços, claramente identificável como consumível na cadeia. As conexões vão evoluindo para os processadores que constroem, montam e equipam o produto final. Distribuidores - a cadeia precisa de alternativas para conduzir o produto ao consumidor. Embora exis- tam vários meios disponíveis, o sistema de distribuição se adequa às exigências da maior parte das cadeias de suprimento. Esse sistema transporta o produto final da fábrica para um depósito ou centro de distribui- ção, se necessário, e entrega as quantidades adequadas ao estabelecimento de varejo no momento em que for solicitado. Atacadistas/Varejistas - em suas prateleiras, os estabelecimentos atacadistas/varejistas oferecem o produto para o possível comprador. Entre os varejistas existem, por exemplo, as lojas de departamentos, as mercearias, grandes lojas ou pequenos negociantes, dos quais a compra é feita. Embora a cadeia física de distribuição esteja concluída nesse ponto, o modelo ficaria incompleto se não fossem incluídos os consumidores. Consumidores - Tomam a decisão final, selecionando seus produtos preferidos e efetuando as compras que concluem e trazem resultados para a cadeia. TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO E TELECOMUNICAÇÃO: EDI E INTERNET Segundo Lankford & Johnson (2000), o EDI, abreviação de Electronic Data Interchange, ou, em portu- pROf. guês, Intercâmbio Eletrônico de Dados, é uma forma de comunicação eletrônica que permite a troca de informações e documentos em formatos estruturados que podem ser processados por determinado tipo de software. O IMPACTO DO USO DA TROCA ELETRÔNICA DE INFORMAÇÃO NA GESTÃO DAS ATIVIDADES JÚNIOR RIbEIRO LOGÍSTICAS Quando as tecnologias EDI e Internet são utilizadas de forma adequada, há oportunidades de melhoria de desempenho nas operações logísticas. Segundo Lambert et al. (1998), estas tecnologias impactam vários aspectos da empresa, com destaque para a logística, principalmente em transporte, armazenagem, processamento de pedidos, gestão de estoques, afetando significativamente as áreas de suprimentos / compras e distribuição. A capacidade de maior visibilidade no fluxo logístico permite redução nos níveis de estoque, sem com- prometer o atendimento à demanda. O uso de EDI permite às empresas melhorar sua gestão e controle da produção, permitindo reposição contínua conforme as necessidades (EAN Brasil, 2003). O uso da Internet permite redução de estoque nos canais de suprimento e de distribuição física, evitando obsolescência de produtos (HASSELBRING & WEIGAND, 2001; LAMBERT et al., 1998; BALLOU, 2001; BOWERSOX, 2001; MACHUCA & BARAJAS, 2003). O uso de EDI e Internet na logística de transportes está na transmissão das informações e documenta- ção, na possibilidade de rastreamento da carga, no controle dos processos de carga e descarga. Alguns benefícios apontados na literatura são: redução de custos por evitar fretes adicionais, do gasto em paradas de veículo (pelo aguardo de transação de documentos, como nota fiscal), do tempo de atendimento, soli- dificação no relacionamento entre cliente e transportadora, melhoria das condições para planejamento das operações logísticas, facilitando o processo de licitação de serviços de transporte (GALLINA, 2001; FERREI- RA, 2003; ATKINSON Apud LANCIONI et al., 2003). Há alguns anos atrás, a Kaiser (que é um produto da Coca Cola), estava fazendo uma campanha contra a fusão do que hoje é a Ambev; o que estava por trás desta briga , não era a concorrência pelo mercado de cerveja, e sim, a rede de distribuição. Com a fusão da Brahma, Skol e Antarctica, a rede de distribuição se- ria maior e mais eficaz e o Guaraná antarctica (principal concorrente da Coca Cola) estaria a disposição com maior freqüência para o consumidor, deixando mais acirrada a concorrência no mercado de refrigerantes. O gerenciamento da cadeia de suprimentos, ou supply chain, ou cadeia logística integrada, nada mais é do que administrar o sistema de logística integrada da empresa, ou seja, o uso de tecnologias avançadas, entre elas gerenciamento de informações e pesquisa operacional, para planejar e controlar uma complexa rede de fatores visando produzir e distribuir produtos e serviços para satisfazer o cliente. 
    • ADMINISTRAÇÃO Os componentes da cadeia de suprimentos devem ser preparados para juntos maximizarem seu desem- penho, adaptando-se naturalmente a mudanças externas e em outros componentes. Para isso é necessário um alto grau de integração entre fornecedor e cliente que, como parceiros, diminuem custos ao longo da cadeia (entre 10% e 30%) e tempo médio de estocagem (cerca de 50%). À área de compras também compete o cuidado com os níveis de estoque da empresa, pois embora altos níveis de estoque possam significar poucos problemas com a produção, acarretam um custo exagerado para uma manutenção. Esses altos custos para mantê-los são resultantes de despesas com o espaço ocupado, custo de capital, pessoas de almoxarifado e controles. Baixos níveis de estoque, por outro lado, podem fazer com que a empresa trabalhe num limiar arriscado, em que qualquer detalhe, por menor que seja, acabe prejudicando ou parando a produção. A empresa poderá enfrentar, por exemplo, reclamações de clientes, altos níveis de estoque intermediários gerados por interrupções no processo produtivo. A necessidade de adequação aos sistemas just-in-time (JIT) de muitas das empresas levou a modificações importantes, entre elas a criação da nova função de suprimentos. O chamado procurement envolve, além do relacionamento puramente comercial com os fornecedores, também a pesquisa e o desenvolvimento desses relacionamentos, sua qualificação e o suporte técnico durante o relacionamento entre as partes, e que leva à necessidade de um aperfeiçoamento dos sistemas de informação. Hoje, há uma integração total entre todos os setores internos da empresa, clientes e for- necedores. Alem de tudo o que já foi visto, o departamento de compras também pode assumir vários outros papéis. Um deles está relacionado com a negociação de preços com os fornecedores. Essa negociação determinará o preço final dos produtos e, portanto, a competitividade da empresa. Mas ela pode ir mais longe, já que o comportamento do comprador pode mexer com vários aspectos da economia, como o nível de preços, o poder de compras do consumidor e o relacionamento entre os setores. pROf. JUST IN TIME Just in time é um neologismo, expressão que em português significa “bem na hora”, define um método de produção. De forma oposta ao taylorismo, característico do toyotismo, o Just in Time é um sistema de produção JÚNIOR RIbEIRO em que o produto ou matéria prima chega ao local necessário, para seu uso ou venda, sob demanda, no momento exato em que for necessário. Fabricar e entregar produto apenas a tempo de ser vendido, submontá-los apenas a tempo de montá- los nos produtos acabados, para fazer peças a tempo de entrar nas submontagem e, finalmente adquirir materias apenas a tempo de serem transformados em peças fabricadas. Fabricar somente aquilo que você vende, de preferência que vendam primeiramente, depois fabricasse e posteriomente entregasse. A exemplo da aplicação do sistema Toyota, a comunicação entre a fábrica e o fornecedor utiliza pode utilizar a tecnologia do EDI para listar seus pedidos, de forma a facilitar a integração e comunicação entre as células da produção. O sistema de Just In Time não se adapta facilmente à uma produção diversificada, pois em geral isto requereria extrema flexibilidade do sistema produtivo, em dimensões difíceis de serem obtidas neste sis- tema. Este sistema tende a reduzir os custos operacionais, já que diminui a necessidade da mobilização e manu- tenção de espaço físico, principalmente na estocagem de materia prima ou de mercadoria a ser vendida. KANBAN Tecnologia de controle de fábrica pela qual as necessidades de entregas determinam os níveis de estoque no decorrer do processo. O kanban não empurra a produção - ele a puxa. O kanban (cartão, em português) repousa em medidas do trabalho adequadas, melhorias na flutuação dos volumes, seqüências corretas (o processo subseqüente deve retirar no processo precedente os pro- dutos necessários nas quantidades e momento necessários), engenharia de métodos e layout (o processo precedente deve produzir seus produtos nas quantidades requisitadas pelo processo subseqüente), geren- ciamento de capacidades, monitoramento (produtos com defeito não devem ser passados para a frente) e controle de programas. KAISEN É a expressão utilizada para definir o modelo japonês de gestão da qualidade e que significa melhoria contínua dos processos produtivos. 
    • ADMINISTRAÇÃO Representa, portanto, o principal princípio da Gestão da Qualidade Total (GQT ou TQM). de acordo com a TQM, apesar de dever ser conduzida pelo topo da hierarquia da organização, a melhoria contínua dos processos apenas poderá ter sucesso se existir o envolvimento e colaboração de todos os membros. O prin- cípio base de Kaisen é, por este motivo, incentivar os colaboradores para, permanentemente, colocarem em questão os processos da organização afim de identificar áreas de potencial melhoria. O Kaisen pode ser aplicado a todos os processos no interior da organização entre os quais o layont da linha de produção, as compras, os aprovisionamentos, os processos de controlo da qualidade, os processos de fabrico, o serviço ao cliente, entre muitos outros. QUESTÕES DE CONCURSOS (CESpE/fCC) 01. Julgue os itens subseqüente, relativos à cadeia de suprimento. 1. O canal de distribuição física refere-se ao hiato de tempo e espaço entre as fontes de material ime- diato de uma empresa e seus pontos de processamento. 2. O canal de suprimento físico refere-se ao hiato de tempo e espaço entre os pontos de processamento de empresa e seus clientes. 3. Devido às similaridade em suas atividades, o canal de suprimento físico - também denominado ad- ministração de materiais - e o canal de distribuição física compreendem atividade integradas na logística empresarial, cujo gerenciamento é conhecido como gerenciamento da cadeia de suprimentos. 4. Cadeia produtiva é o conjunto de atividades econômicas que se articulam progressivamente desde o pROf. início da elaboração de um produto - incluindo-se as matérias-primas, as máquinas, os equipamento e os produtos intermediários - até o resultado final. A distribuição e a comercialização não fazem parte da cadeia produtiva. 5. Toda cadeia produtiva é formada por diversos elos ou fontes, os quais podem ser classificados, de JÚNIOR RIbEIRO maneira geral, em fontes de matérias-prima, processadores distribuidores ou prestadores de serviço, vare- jistas e consumidores. 6. A administração de recursos materiais objetiva possibilitar um bom funcionamento da organização por meio do suprimento de materiais que sejam fundamentais a seu pleno desenvolvimento, não envolven- do, entretanto, a aquisição e a movimentação de material. 7. A logística trata de todas as atividades de manutenção e armazenagem que facilitam o fluxo de produtos, desde o ponto de aquisição da matéria-prima ou dados até o ponto de con- sumo final ou informações. São três atividades primárias de um processo de logística: a) armazenagem, manuseio de materiais e embalagens de proteção. b) obtenção, programação de produtos e manutenção de informação. c) manuseio de materiais, obtenção e transporte. d) transporte, manutenção de estoques e processamento de pedidos. e) processamento de produtos, embalagem de materiais e manutenção de materiais. 8. Para reduzir ao mínimo o tempo de fabricação e o volume de estoques, estabelecendo um fluxo contínuo de materiais sincronizado com a programação do processo produtivo, deve- se adotar o método. a) Kaizen b) Just-in-case c) Ford d) Just-in-time e) Taylor 9 As organizações, ao buscarem a máxima taxa de valor agregado aos seus produtos ou serviços oferecidos ao mercado, têm como objetivo tornar a cadeia de compradores e fornece- dores: a) Racional b) Simples c) Competitiva d) Produtiva e) Lógica 
    • ADMINISTRAÇÃO 10. Considere os aspectos abaixo: I. Reestruturar o número de fornecedores. II. Desenvolver produtos em conjunto com fornecedores. III. Desenvolver produtos em conjunto com clientes. IV. Integrar informações e infra-estrutura com fornecedores. V. Integrar informações e infra-estrutura com clientes. VI. Receber just in time e diminuir níveis de estoque. VII. Entregar just in time e diminuir níveis de estoque. São objetivos de gerenciamento de uma cadeia de suprimentos: a) I, II, III, IV, V, VI e VII. b) I, II, IV e VI, apenas. c) III, V e VII, apenas. d) IV, V, VI e VII, apenas. e) VI e VIII, apenas. 11. Com relação à gestão de materiais, julgue os itens que se seguem. A) A administração de materiais integra o sistema logístico da empresa. B) O objetivo da administração de materiais é satisfazer às necessidades dos clientes externos da em- presa. C) No sistema denominado just in time, criam-se elevados estoques dos insumos de processo produtivo para prevenir quanto à ocorrência de falhas no suprimento. pROf. D) Falhas na coordenação entre processos de compra e movimentação de produtos podem gerar custos logísticos desnecessários. E) O armazenamento permite criar defesas contra variações conjunturais sobre o preço de produtos. 12. Sistema Just-in-Time significa: JÚNIOR RIbEIRO A) O estoque é o mínimo necessário, com o balanceamento da produção em lotes menores, de acordo com a demanda dos produtos. B) Estoque Zero, pois os itens necessários são supridos à fábrica, diretamente, pelos fornecedores. C) O estoque é próximo do zero, daí há necessidade de controle diário de saldos de itens e pedidos de compra. D) Estoque Zero, com o balanceamento da produção em lotes menores, de acordo com a demanda dos produtos. E) O estoque é próximo do zero, pois a maior parte de itens necessários são supridos à fábrica no tempo certo, diretamente, pelos fornecedores. 13. .Com relação à gestão de materiais, julgue os itens que se seguem. 1 A administração de materiais integra o sistema logístico da empresa. 2 O objetivo da administração de materiais é satisfazer às necessidades dos clientes externos da em- presa. 3 No sistema denominado just in time, criam-se elevados estoques dos insumos de processo produtivo para prevenir quanto à ocorrência de falhas no suprimento. 4 Falhas na coordenação entre processos de compra e movimentação de produtos podem gerar custos logísticos desnecessários. 5 O armazenamento permite criar defesas contra variações conjunturais sobre o preço de produtos. GAbARITO 1. E 2. E 3. C 4. E 5. C 6. C 7. D 8. D 9. C 10. A 11. C, E, E, C, C 12. A 13.C,C,E,C,C 
    • ADMINISTRAÇÃO QUESTÕES DE CONCURSOS - GERAIS (CESpE/fCC) Os proprietários de uma rede de restaurantes da cidade vão montar uma estrutura de distribuição de quentinhas para consumidores locais cuja encomenda deverá ser contratada semanalmente. Tadeu, sócio majoritário, contratou Moisés, especialista em recursos logísticos, para elaborar e implementar um projeto que identifique os principais aspectos relativos à administração de materiais para que não haja desperdício de produtos. Considerando a situação hipotética apresentada, julgue os itens subseqüentes, relativos à administração de materiais. 1 A primeira atividade a ser desempenhada por Moisés deve consistir de estudo de previsão de consu- mo dos estoques, pois está relacionada com as estimativas futuras dos produtos acabados comercializados pela empresa. 2 É correto afirmar que há uma relação direta do custo de armazenagem com a quantidade de produ- tos em estoque e o tempo de permanência no estoque. 3 Para calcular o custo de pedido, que é um custo inerente ao controle de estoque, Moisés deverá coletar dados sobre custos de mão-de-obra para emissão e processamento, custos com material para a confecção de pedido, custos com edificação, custos de capital e demais custos indiretos. 4 A quantidade ideal a ser adquirida mensalmente de material do grupo denominado pouco perecível — arroz, feijão e macarrão — é determinada pela capacidade máxima de estoque de cada um dos itens. 5 Se o estoque de segurança dos produtos feijão, arroz e macarrão for definido como sendo 10% do estoque máximo, que é de 150 kg, é correto afirmar que uma nova requisição desses produtos deve ser feita quando a 16.ª unidade de cada um estiver sendo consumida. pROf. 6 Segundo metodologia denominada curva ABC, a identificação dos itens do estoque que possuem maior importância deve ser feita multiplicando-se a quantidade utilizada pelo custo unitário. 7 A escolha do melhor sistema de estocagem para a empresa considerada deve levar em conta o es- paço disponível, o número de itens a serem estocados e seus tipos, o tipo de embalagem e a velocidade de atendimento necessária. JÚNIOR RIbEIRO 8 Quanto ao mais adequado processo de distribuição das quentinhas, Moisés deverá adotar o de dis- tribuição direta por tratar-se de produto sujeito à perecibilidade, pela necessidade de ajustamento e por tratar-se de encomenda. Texto para os itens de 9 a 17. A indústria automobilística XYZ celebrou contrato de exclusividade com diversos fornecedores industriais. Motores, pneus, bancos, computadores de bordo e outros produtos são adquiridos pela indústria para in- clusão no processo de montagem dos carros. O procedimento para solicitação de pneus ao fornecedor é iniciado por solicitação do setor de produção, via sistema informatizado, para o departamento financeiro, que remete a solicitação, via sistema, para o fornecedor. O fornecedor, então, encaminha solicitação impressa para o departamento de controle de es- toque de produto acabado, que providencia o encaminhamento da solicitação, simultaneamente, ao setor financeiro e ao gerente de distribuição. O total de tempo utilizado até esse ponto é de três horas. Depois, o material é colocado no caminhão e transportado para a unidade produtiva do cliente, que confere os itens, quantidades e qualidade, e disponibiliza o material para o setor de produção. Nesses procedimentos, são empregadas mais 10 horas. Assim, em todo o processo de detecção da necessidade até o real suprimento do solicitante, são utilizadas 13 horas. Acerca da administração de materiais nessa empresa hipotética, julgue os itens subseqüentes. 9 As decisões tomadas na XYZ acerca de um dos tipos de estoque não têm impacto sobre os demais tipos de estoque, com exceção daquelas referentes a estoques de matéria-prima e de produto acabado. 10 É correto afirmar que o estoque de motores, pneus, bancos e computadores de bordo, pelo fato de esses produtos já terem sido processados, não pode ser denominado de estoque de matéria-prima. 11 Supondo-se que uma área tenha sido alugada para estocagem dos carros da marca XYZ enquanto não fossem vendidos e transportados para os clientes e admitindo-se que a área tenha ficado vazia durante todo o mês de fevereiro de 2006, é correto afirmar que, nesse mês, não houve custos relativos ao armaze- namento. 12 O período de 13 horas utilizadas em todo o processo de aquisição, desde a detecção da necessidade até o real suprimento do solicitante, é denominado tempo de reposição. 
    • ADMINISTRAÇÃO 13 Considerando-se que a XYZ adquire, por mês, um caminhão com 550 pneus é correto afirmar que o lote de compra do pneu, para compor os carros, é de cinco unidades. 14 Considerando-se que, em 1.º de março de 2006, a XYZ contava com seu estoque máximo de moto- res, ou seja, com 150 unidades, sendo o estoque mínimo igual a 10% desta quantidade, é correto afirmar que, no dia 15 de março desse mesmo ano, após terem sido retiradas 90 unidades desse estoque, o esto- que mínimo era de 60 unidades. 15 Após análise dos custos totais do produto banco traseiro, concluiu-se que o custo de pedido diminuía à medida que a quantidade adquirida aumentava. No entanto, o custo de armazenagem aumentava à medida que a quantidade em estoque aumentava. Verificou-se ainda que, para um lote de 50 unidades, o custo total de estoque para o produto era o menor possível. Nessa situação, é correto afirmar que a quantidade de 50 unidades equivale ao lote denominado lote econômico de compra. 16 Considere-se que as porcas e os parafusos utilizados pela XYZ, na montagem dos carros, são ar- mazenados em subescaninhos próprios. Nessa situação, é correto afirmar que o sistema de estocagem utilizado é o sistema de estocagem fixo. 17 Determinado parafuso, de bitola 3/8” e de cabeça redonda, tem a mesma finalidade e proporciona o mesmo resultado de outro parafuso de bitola 3/8” e de cabeça achatada, ambos utilizados pela XYZ. Con- siderando-se que os respectivos itens possuem fabricantes distintos e valores distintos, a XYZ pode reduzir tal diversidade com a aplicação do princípio da simplificação de material. Uma organização produz e distribui, para uma grande rede varejista no Brasil, alimentos em conserva como milho, ervilha, ameixa e pêssego. Na sede da empresa, além da unidade produtiva, existem dois depósitos de grande capacidade separados, um para a guarda de insumos ao processo produtivo e o outro para estocar os produtos prontos. A partir da situação hipotética acima e acerca de noções de administração de materiais, julgue os itens pROf. a seguir. 18 Sabendo que o processo de produção da conserva de ameixa possui um estágio em que a fruta deve ser curada, é correto afirmar que essa etapa corresponde ao estágio de estoque de matéria-prima, pois constitui material básico e necessário para a produção do produto acabado. JÚNIOR RIbEIRO 19 Considere que a empresa tenha decidido aumentar o estoque de matéria-prima de pêssego de 500 quilos para 1.000 quilos ao mês. Nesse caso, é correto afirmar que essa decisão implica necessariamente a ampliação do espaço para estocagem desse produto, de modo a não permitir que faltem produtos para o atendimento aos clientes. 20 O custo de armazenagem é proporcional ao estoque médio, pois, quando a quantidade em estoque é máxima, o custo de armazenagem é máximo e, quando o estoque é zero, o custo de armazenagem é também zero. 21 Considere que, durante a estruturação inicial do setor de controle de estoques, a organização tenha verificado que, devido à demanda, determinado produto teria seu lote consumido em 20 dias. Nesse caso, é correto afirmar que a determinação da periodicidade de estoque do referido produto é um dos princípios do controle de seu estoque. GAbARITO 1. C 2. C 3. E 4. E 5. E 6. C 7. C 8. C 9. E 10. E 11. E 12. C 13. E 14. E 15. C 16. C 17. C 18. E 19. E 20. E 21. C 0
    • GESTÃO DE pESSOAS - Recursos Humanos - Relações públicas - Ética no Serviço público
    • ADMINISTRAÇÃO plANEJAMENTO A ARH é uma das áreas mais afetadas pelas mudanças que ocorrem no mundo moderno. O século XX pro- porcionou o aparecimento de três eras distintas. A Era da Industrialização Clássica, de relativa estabilidade, trouxe o modelo hierárquico, funcional e departamentalizado de estrutura organizacional. Foi a época das relações industriais. A Era da Industrialização Neoclássica, de relativa mudança e transformação, trouxe o modelo híbrido, duplo e matricial de estrutura organizacional. Foi a época da administração dos recursos humanos. A Era da Informação, de forte mudança e instabilidade, está trazendo o modelo orgânico e fle- xível de estrutura organizacional, no qual prevalecem as equipes multifuncionais de trabalho. É a época da gestão de pessoas e com pessoas. No mundo de hoje, as preocupações das organizações se voltam para a globalização, pessoas, cliente, produtos/serviços, conhecimento, resultados e tecnologia. As mudanças e transformações na área de RH são intensas e devido a isso, a gestão de pessoas passou a ser uma área estratégica na organização. Os aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas: • As pessoas como seres humanos: personalidade própria – diferentes entre si – conhecimento – história pessoal e particular – habilidades e competências distintas. • As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: as pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e não como agentes passivos, inertes e estáticos. • As pessoas como parceiros da organização. Capazes de conduzi-la à excelência e ao sucesso por meio de investimentos na organização: esforços – dedicação – responsabilidade – comprometimento – riscos. pROf. Os objetivos da Gestão de Pessoas: ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão: antigamente, a ênfase era colocada no fazer corretamente as coisas através dos métodos e regras impostos aos funcionários para obter eficiência. O salto para a eficácia veio com a preocupação em atingir objetivos e resultados. Proporcionar competitividade à organização: isto significa saber empregar as habilidades e competências da força de trabalho. A função da ARH é fazer com que as forças das pes- JÚNIOR RIbEIRO soas sejam mais produtivas para beneficiar clientes, parceiros e empregados. Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas: Preparar e capacitar continuamente as pessoas é o primeiro passo. O segundo é dar conhecimento às pessoas e não apenas dinheiro. Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho: Antigamente a ênfase era colocada nas necessidades da organização. Hoje, sabe-se que as pessoas precisam ser felizes. Para que sejam produtivas, as pessoas devem sentir que o trabalho é adequado às suas capacidades e que estão sendo tratadas equitativamente. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho: qualidade de vida no trabalho (QVT) é um conceito que se refere aos aspectos da experiência do trabalho, como estilo de gestão, liberdade e autonomia para tomar decisões, ambiente de trabalho agradável, segurança no emprego, hora adequadas de trabalho e tarefas significati- vas e agradáveis. Um programa de QVT procurar estruturar o trabalho e o ambiente de trabalho no sentido de satisfazer a maioria das necessidades individuais das pessoas e tornar a organização um local desejável. Administrar e impulsionar a mudança: nas últimas décadas, houve um período turbulento de mudanças sociais, tecnológicas, econômicas, culturais e políticas. Os profissionais de ARH devem saber como lidar com mudanças se realmente querem contribuir para o sucesso de sua organização. Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável: toda a atividade de ARH deve ser aberta, transparente, confiável e ética. As pessoas não devem discriminadas, e os seus direitos básicos devem ser garantidos. A Gestão de Pessoas irá gerenciar o que as empresas tem de mais importante que é o seu Capital In- telectual, um dos conceitos mais discutidos recentemente. Ele é composto por três elementos: Capital interno, Capital externo e Capital humano. Capital Interno (estrutura interna): Conceito, modelos, processos, sistemas administrativos e informacionais. São criadas pelas pessoas e utilizados pela organização Capital Externo (estrutura externa): Relação com cliente e fornecedores, marcas, imagem e reputação.Dependem de como a organização resolve e oferece solução para os problemas dos cliente. 3
    • ADMINISTRAÇÃO Capital Humano (competências individuais): Habilidade das pessoas em agir em determinadas situações. Educação, experiências, valores e competências. As organizações não existem a esmo. Todas elas têm uma missão a cumprir. Missão significa uma incum- bência que se recebe, a razão de existência de uma organização. A missão funciona como o propósito orien- tador para as atividades de uma organização e para aglutinar os esforços dos seus membros. Enquanto a missão define o credo da organização, a visão define o que a organização pretende ser no futuro. A visão funciona como o projeto do que a organização gostaria de ser, ou seja, define os objetivos organizacionais mais relevantes. Objetivo é um resultado desejado que se pretende alcançar dentro de um determinado período de tempo. Os objetivos organizacionais podem ser rotineiros, inovadores e de aperfeiçoamento. A partir dos objetivos se estabelece a estratégia adequada para alcançá-los. Estratégia organizacional refere- se ao comportamento global e integrado da empresa em relação ao ambiente externo. A estratégia é for- mulada a partir da missão, visão e objetivos organizacionais, da análise ambiental (o que há no ambiente) e da análise organizacional (o que temos na empresa) para definir o que devemos fazer. A estratégia é a maneira racional de aproveitar as oportunidades externas e de neutralizar as ameaças externas, bem como de aproveitar as forças potenciais internas e neutralizar as fraquezas potenciais internas. Geralmente , a estratégia organizacional envolve os seguintes aspectos fundamentais: • É definida pelo nível institucional da organização • É projetada a longo prazo e define o futuro e destino da organização • Envolve a empresa na sua totalidade • É um mecanismo de aprendizagem organizacional A partir da estratégia define-se o planejamento estratégico. Este pode ser conservador, otimizante ou prospectivo. A partir do planejamento estratégico da organização define-se o planejamento es- pROf. tratégico de RH, que pode ser: • Adaptativo – feito após o planejamento estratégico da empresa,adaptado a ele. • Autônomo – feito isoladamente pelos especialistas da área . • Integrado – integrado ao planejamento estratégico de RH. JÚNIOR RIbEIRO Por outro lado, o planejamento estratégico de RH pode adotar uma estratégia do tipo defensiva/con- servadora, prospectiva/ofensiva ou otimizante/analítica. Os modelos de planejamento de RH podem ser: baseados na procura estimada do produto/serviço, baseados em segmentos de cargos, de substituição de postos-chave, baseados no fluxo de pessoal e de planejamento integrado. Quase sempre são quantitativos e numéricos. Os principais fatores que intervêm no planejamento de RH são: o absenteísmo, a rotatividade e as mudanças nos requisitos da força de trabalho. Absenteísmo Absenteísmo é a soma dos períodos em que os funcionários de uma organização ou empresa ausentam- se, seja por falta, atraso, faltas justificadas, férias, doenças e licenças de toda espécie ou a algum motivo interveniente. Absenteísmo = Horas perdidas__ Horas planejadas Abs = Nº de Faltas_______________ Nº de funcionários x Dias trabalhados / Mês Abs = Nº de homens / Dias perdidos_____ Efetivo médio x Nº de dias trabalhados Rotatividade Também denominado turnover, pode ser conceituado com a troca de pessoal entre a organização e seu ambiente (entrada e saída) 4
    • ADMINISTRAÇÃO A+D Rotatividade = 2_________ Efetivo médio A = Admissões D = Demissões / desligamentos Efetivo médio = Efetivo inicial + Efetivo final 2 Rot = D______ Efetivo médio Rot = A______ Efetivo médio AMbIENTE ORGANIZACIONAl Uma apreciação crítica do planejamento de RH aponta que ele precisa ser mais amplo e abrangente no sentido de envolver aspectos do capital humano como conhecimentos, habilidades e competências para tornar a organização bem-sucedida. E para isso, é importantíssimo a avaliação do ambiente organiza- cional pois ele influencia diretamente a maneira como a organização pretende gerenciar e estabelecer suas políticas em relação às pessoas. E para avaliar o ambiente organizacional , é necessário analisarmos a situação do mercado de trabalho e mercado de recursos humanos. pROf. Mercado de Trabalho/Emprego (vagas) É constituído pelas ofertas de trabalho ou do emprego oferecidas pelas organizações, em determinado lugar e em determinada época. JÚNIOR RIbEIRO Mercado de Recurso Humanos (candidatos) É constituído pelo conjunto de pessoa aptas ao trabalho, em determinado lugar e em determinada época. - Relação: Oferta/Procura Oferta = muito Mercado de trabalho em oferta = muitas vagas Mercado de recursos humanos em oferta = muitas pessoas Procura = pouco Mercado de trabalho em procura = poucas vagas Mercado de recursos humanos em procura = poucas pessoas Estes mercados são interdependente e funcionam em termo de oferta e procura, quando um está em oferta o outro está em procura. Quando a oferta é igual a procura, o mercado está em equilíbrio. Veremos abaixo a situação que ocorre quando o mercado de trabalho está em oferta e o mercado de RH em procura: Oferta Procura Mercado de trabalho/emprego Mercado de RH Muitas vagas e poucas pessoas • As empresas terão que investir mais em recrutamento, pois precisam atrair as pessoas. • O processo de seleção será menos rigoroso. • As empresas terão que investir mais em treinamento para compensar as deficiências do processo de seleção. • A rotatividade irá aumentar. • O absenteísmo irá aumentar. • Aumenta a competitividade entre as empresas que utilizam o mesmo tipo de mão de obra. Procura Oferta Mercado de trabalho/emprego Mercado de RH 
    • ADMINISTRAÇÃO Poucas vagas e muitas pessoas • As empresas irão investir menos em recrutamento, pois as pessoas estão batendo em sua porta. • O processo de seleção será mais rigoroso. • As empresas terão que investir menos em treinamento. • A rotatividade irá diminuir. • O absenteísmo irá diminuir. • Diminuir a competitividade entre as empresas que utilizam o mesmo tipo de mão de obra. QUESTÕES DE CONCURSOS (CESpE/fCC) A partir de meados do século XX, diversas nações passaram a conviver em um ambiente em que o pro- cesso simultâneo da globalização econômica e as inovações tecnológicas representam um imperativo que não pode ser deixado de lado. Essa nova realidade exige das empresas que querem permanecer atuantes no mercado investimentos constantes em competitividade. As empresas se vêem obrigadas, portanto, a apresentar produtos ou serviço com qualidade, a preços competitivos. No Brasil, essa realidade não é diferente e cada vez mais nossas empresas dependerão da capacidade ge- rencial para aumentar sua competitividade, ou seja, reduzir os custos de produção e aumentar a qualidade de seu produto e de seus serviços em relação aos concorrentes internacionais. Apartir do testo acima, é possível inferir que o mercado de recursos humanos depende diretamente do ambiente, que influencia as organizações por meio de sua variedade de forças sociais, culturais, econômi- cas, políticas, tecnológicas etc. Essas forças fogem ao controle da organização; mais que isso, essas influ- ências ambientais se refletem tanto no mercado de trabalho quanto no de recursos humanos. Com relação a esse assunto, julgue os itens a seguir. pROf. 1. Tanto o mercado de trabalho quanto o mercado de RH sofrem variações em função do tempo e do espaço (ambiente), o que permite considerar que são interdependentes e se interpretam. 2. Quando a oferta de emprego é maior que a procura, o mercado de emprego encontra-se em situação de procura. JÚNIOR RIbEIRO 3. Quando a oferta de emprego é menor que a procura, o mercado de emprego encontra-se em situa- ção de oferta. 4. Quando a oferta de emprego é igual à procura, o mercado de emprego encontra-se em situação de oferta. 5. Em situação de oferta de empregos, há ocorrência de mais investimento em estratégias e treina- mento de pessoal, com o objetivo de compensar as deficiências dos candidatos e aquecer os programas de promoção de empregados - antes que estes aproveitem as oportunidades externas -, além de intensificação das competições entre as empresas que utilizam o mesmo tipo de mão-de-obra. 6. Uma empresa teve 65 pessoas desligadas no mês de junho. Sabendo-se que o quadro de pessoal no inicio do mês de junho era de 2.650 funcionários e no final do mês foi de 2.550 funcionários, o correto índice percentual da rotatividade mensal é A) 2,300 B) 2,407 C) 2,500 D) 2,600 E) 5,192 7. Considere os seguintes dados: Ocorrências no mês de julho: Número de horas perdidas com faltas justificadas: 600 perdidas com faltas injustificadas: 450 perdidas com atrasos e saídas antecipadas: 150 planejadas: 12 000 Nesse mês, o índice de absenteísmo foi de A) 1,25% B) 3,75% C) 5,00% D) 8,75% E) 10,00 % 8. Os fatores que interferem no planejamento de RH incluem o absenteísmo, a rotatividade causada por desligamento de iniciativa do empregado e a demissão. 
    • ADMINISTRAÇÃO 9. Absenteísmo, também denominado turnover, pode ser conceituado como a troca de pessoal entre a organização e seu ambiente (entrada e saída). Tende a crescer em mercados de trabalho competitivos. 10. Rotatividade é a soma dos períodos em que os funcionários de uma organização ou empresa au- sentam-se da empresa por razões outras que não desemprego, doença prolongada ou licenças legalmente permitidas. 11. Considere os dados abaixo: Número de funcionários = 1.200 Dias trabalhados no mês = 20 Número de faltas = 480 O absenteísmo é A) 0,2% B) 0,4% C) 1,0% D) 2,0% E) 40,0% 12. (TRE-PE/2004) Considere os dados abaixo: Número médio de funcionários durante o ano = 1.200 Número de saídas totais durante o ano = 48 Número de saídas não controladas = 20 A rotatividade de pessoal é: A) 0,04% B) 1,67% C) 4,0% D) 4,17% E) 5,67% 13. (FCC – CEAL – Analista de RH – 2005) A área de Recursos Humanos vem modificando sua concepção sobre as pessoas a partir da década de 1920, partindo de uma visão de ho- pROf. mus economicus e homus social, para um posicionamento de valorização das experiências das pessoas, e, depois, para valorização de suas competências. Os sistemas de recursos humanos acompanharam essas alterações, e, seguindo uma seqüência cronológica, podemos dizer que evoluíram considerando três fases que focam a) exigências da empresa, estrutura organizacional e vínculo com os funcionários. JÚNIOR RIbEIRO b) Pagamento de salários, tecnologia e vínculo com as tendências de mercado. c) Controle administrativo, políticas internas e vínculo com as atividades da empresa. d) Exigências legais, técnicas de administração de recursos humanos e vínculo com os objetivos estra- tégicos da empresa. e) Exigências governamentais, métodos de trabalho e vínculo com o clima organizacional. 14. Contribuir para a organização alcançar seus objetivos e realizar sua missão, fornecer meios para a organização ser competitiva e promover a satisfação dos empregados são objetivos da administração de recursos humanos, entre outros. 15. Pela sua importância, o planejamento de RH deve ser anterior à elaboração dos planos de negócios da organização. 16. Buscar o equilíbrio entre os objetivos organizacionais e as necessidades dos empregados e obter baixos índices de rotatividade são papéis da administração de RH. 17. A Administração de RH é uma área que possui fim em si mesma. 18. As políticas de RH referem-se às maneiras pelas quais a organização pretende lidar com seus mem- bros e por intermédio deles, atingir os objetivos organizacionais, permitindo condições para o alcance de objetivos individuais. 19. O desenvolvimento organizacional parte do pressuposto de que não é plenamente possível o esforço no sentido de se conseguir que as metas dos indivíduos se integrem com os objetivos da organização. 20. O planejamento estratégico de recursos humanos visa satisfazer às necessidades da empresa em relação ao quadro de pessoal e tem sua elaboração derivada dos planos de negócio da organização. 21. Novos papéis na função de Recursos Humanos: A) de foco no negócio, para foco na função. B) de foco nos resultados fins, para foco interno e introvertido. C) de consultivo, para administrativo. D) de longo prazo para curto prazo, e imediatismo. E) de operacional e burocrático, para estratégico. 
    • ADMINISTRAÇÃO 22. As 3 (três) etapas distintas pelas quais a área de Recursos Humanos passou ao longo do século XX foram: relações industriais, recursos humanos e _______________________. A) gestão de processos. B) gestão de tecnologia. C) gestão de empowerment. D) gestão de pessoas. E) gestão de objetivos. 23. (FCC – ARCE – Analista de Regulação – 2006) O processo pelo qual a administração assegura que dispõe de quantidade e tipo de pessoal correto, no local correto e no momento correto, capazes de concluir com eficácia as tarefas que ajudarão a organização a alcançar seus objetivos globais denomina-se a) análise de cargos b) planejamento de recursos humanos c) especificação do cargo d) seleção de pessoas e) treinamento e capacitação 24. (FCC – ARCE – Analista de Regulação – 2006) Conhecimento, habilidades e capacidade dos indivíduos, que tem valor econômico para a organização é denominado capital a) social b) humano pROf. c) intelectual d) técnico e) operacional No Brasil, existem diferenças cruciais entre a gestão de recursos humanos (RH) na iniciativa privada e nas JÚNIOR RIbEIRO entidades públicas. Nesse contexto, julgue os itens que se seguem. 25. Considere os dados da Agência de Negócios “Vida”: −Número de efetivos em 1º de janeiro de 2006 - 700; −Número de efetivos em 31 de dezembro de 2006 - 1.300; −Número de desligados no período - 130. O índice de rotatividade da Agência é de (A) 6,5% (B) 10% (C) 13% (D) 18% (E) 21% 26. Para a empresa privada, a competitividade é uma questão de sobrevivência. O mercado não perdoa a falta de competência, o projeto mal gerenciado ou a inércia frente às novas necessidades dos clientes. Se existem questões relacionadas a interesses pessoais, políticos, jogos de status e coleguismo, antes de tudo, via de regra, vem a eficácia na atuação da organização. Nesse raciocínio, cabe dizer que os requisi- tos básicos de um planejamento estratégico, como as definições de missão, visão e valores, os quais dão um senso de direção às pessoas, são encontrados como exceção em instituições públicas, principalmente naquelas ditas puras, onde todo o recurso advém inteiramente do estado-patrão. GAbARITO 1. C 2. E 3. E 4. E 5. C 6. C 7. E 8. C 9. E 10. E 11. D 12. C 13. D 14. C 15. E 16. C 17. E 18. C 19. E 20. C 21. E 22. D 23. B 24. B 25. C 
    • ADMINISTRAÇÃO 26. C pOlÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS As políticas de recursos humanos referem-se às maneiras pelas quais a organização pretende lidar com seus membros e por intermédio deles atingir os objetivos organizacionais, permitindo condições para o alcance de objetivos individuais. Variam enormemente conforme a organização. Cada organização desenvolve a política de recursos humanos mais adequada à sua filosofia e às suas ne- cessidades. A rigor, uma política de recursos humanos deve abranger o que a organização pretende acerca dos seguintes aspectos: ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS (GESTÃO DE PESSOAS) PROCESSO PROCESSO PROCESSO PROCESSO PROCESSO PROCESSO DE DE DE DE DE DE AGREGAR APLICAR RECOMPENSAR DESENVOLVER MANTER MONITORAR PESSOAS PESSOAS PESSOAS PESSOAS PESSOAS PESSOAS Quem deve O que as pes- Como Como preparar Como manter Como saber o trabalhar na soas farão na recompensar e desenvolver as pessoas que as pessoas organização organização as pessoas na as pessoas trabalhando fazem na organização na organização na organização organização pROf. Recrutamento Desenho de Remuneração Treinamento Disciplina Banco de dados Seleção cargo Análise e Benefícios soc. Desenvolvi./ de Higiene, Controles Planejamento descrição pessoas segurança e Sistemas de de RH Avaliação de Desenvolvi./ qualidade de vida informações Processo de desempenho organizacional Relações gerenciais Integração Programas de sindicais JÚNIOR RIbEIRO mudanças Programas de comunicação pROCESSO DE AGREGAR pESSOAS Os processos de provisão estão relacionados com o suprimento de pessoas para a organização. São os processos responsáveis pelos insumos humanos e envolvem todas as atividades relacionadas com pesquisa de mercado, recrutamento e seleção de pessoas, bem como sua integração às tarefas organizacionais. Os processos de aprovisionamento representam a porta de entrada das pessoas no sistema organizacional. Trata-se de abastecer a organização dos talentos humanos necessários a seu funcionamento. RRRRRRRR RR RR R RRR RRRRR RR Recrutamento - é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. O recrutamento é feito através das necessidades presentes e futuras de recursos humanos da organização. TIPOS DE RECRUTAMENTO • RECRUTAMENTO INTERNO • RECRUTAMENTO EXTERNO RECRUTAMENTO INTERNO - quando, havendo determinada vaga, a empresa procura preenchê-la atra- vés do remanejamento de seus empregados, que podem ser promovidos ou transferidos. Vantagens do Recrutamento Interno: 
    • ADMINISTRAÇÃO • Aproveita melhor o potencial humano da organização • É mais econômico, mais rápido • Apresenta maior índice de validade e de segurança • É uma fonte poderosa de motivação para os empregados • Incentiva a permanência e a fidelidade dos funcionários • Probabilidade de melhor seleção, pois os candidatos são bem conhecidos Desvantagens do Recrutamento Interno: • Pode bloquear a entrada de novas idéias, experiências e expectativas. • Se a organização não oferecer oportunidades de crescimento no momento adequado, corre o risco de frustrar os empregados em suas ambições, trazendo conseqüências como apatia, desinteresse ou o desligamento da organização, a fim de aproveitar oportunidades fora dela. • Pode gerar conflito de interesses • Quando administrado incorretamente, pode levar à situação denominada “princípio de Peter”:. Á me- dida que um empregado demonstra competência em um cargo, a organização promove-o sucessivamente até o cargo em que ele, por se mostrar incompetente, estaciona. RECRUTAMENTO EXTERNO - realizado com candidatos vindos de fora da empresa. Vantagens do Recrutamento Externo: • Traz “sangue novo” e experiências novas para a organização • Renova e enriquece os recursos humanos da organização pROf. • Aumenta o capital intectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas Desvantagens do Recrutamento Externo: • É geralmente mais demorado do que o recrutamento interno. JÚNIOR RIbEIRO • É mais caro e exige inversões e despesas imediatas com anúncios, jornais, honorários de agências de recrutamento. • Em princípio, é menos seguro do que o recrutamento interno. • Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a estranhos • Geralmente, afeta a política da empresa, influenciando as faixas salariais internas, principalmente quando a oferta e a procura de recursos humanos estão em situação de desequilíbrio. • Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização. Técnicas de recrutamento O recrutamento externo utiliza várias e diferentes técnicas para influenciar e atrair candidatos. Trata-se de escolher os meios mais adequados para ir até o candidato desejado – onde quer que ele esteja – e atraí-lo para a organização: Anúncios em jornais e revistas especializadas: jornais locais e regionais (gerentes, supervisores e funcionários); jornais mais populares (empregados especializados) e revistas especializadas (cargo muito específico). Especialistas em propaganda salientam que o anúncio deve possuir quatro características: A.I.D.A.: A (atenção pelo tamanho), I (deve despertar o interesse por sua natureza desafiadora), D (aumentar o interesse apresentando as vantagens: satisfação – participação – desenvolvimento) A (deve provocar a ação: preencher a ficha ou enviar CV). Agências de recrutamento: as agências podem servir de intermediária para fazer o recrutamento. Há três tipos de agências: agências operadas pelo governo no nível federal, estadual ou municipal. Através de secretaria do trabalho ou entidades relacionadas com o emprego, agências associadas com organizações não-lucrativas: associações profissionais ou não-governamentais – O CIEE (centro de integração emprego- escola); universidades e agências particulares ou privadas de recrutamento (são as mais importantes fontes de pessoal e gerencial e de escritório Contatos com escolas, universidades e agremiações, cartazes ou anúncios em locais visíveis, apre- sentação de candidato por indicação de funcionários, banco de dados de candidatos. O processo de recrutamento culmina com o candidato preenchendo a sua proposta de emprego ou 0
    • ADMINISTRAÇÃO apresentado seu curriculum vitae à organização. A proposta de emprego é um formulário que o candidato preenche, anotando os seus dados pessoais, escolaridade, experiência profissional, conhecimentos, ende- reço e telefone para contatos. As organizações bem-sucedidas estão sempre de portas abertas para receber candidatos que se apresentam espontaneamente, mesmo que não tenham oportunidades a oferecer no momento. HEADHUNTERS ( Caça – talentos) – são os profissionais que atuam no mercado de trabalho para executivos, contratados por empresas para identificar e indicar executivos de que elas precisam para pre- encher posições em aberto em seus quadros superiores. Seu trabalho começa quando desenvolvem com a empresa-cliente o perfil do profissional a encontrar, partindo em seguida para a procura de executivos, no mercado, empregados ou não, que atendam ao desejado. Os executivos que os “Headhunters” procuram podem estar no próprio Banco de Currículos da Consultoria, na Internet, nas indicações de outros execu- tivos, nos candidatos que respondam a anúncios de jornal, nos assessorados de empresas de “Outplace- ment”, ou trabalhando em empresas e disponíveis para serem “caçados”. Resumindo: o “Headhunter” é o profissional de consultoria de recursos humanos que é contratado por uma empresa para encontrar um executivo de que ela precisa. SELEÇÃO DE PESSOAL O recrutamento e a seleção de recursos humanos devem ser tomados como duas fases de um mesmo processo. A seleção de pessoal tem por objetivo básico escolher e classificar os candidatos adequados às necessida- des da organização - profissionais com perfil aproximado ao perfil do cargo – adequando o homem ao cargo e buscando eficiência e eficácia do homem no cargo - É a escolha da pessoa certa, para o cargo certo. pROf. A seleção é um processo de comparação entre duas variáveis: comparar o perfil do candidato ( que se identifica através das técnicas de seleção) com o que é exigido para o cargo ( essas informações virão da análise e descrição do cargo). Nem sempre a pessoa mais qualificada é apta ao cargo. Muita das vezes as pessoas que tem qualifi- JÚNIOR RIbEIRO cações acima do que é exigido para o cargo não é apta ao cargo, embora seja qualificada . Basea para a seleção de pessoas: 1. Descrição e Análise do cargo Descrição : conteúdo do cargo Análise: características, perfil, habilidades, talentos do ocupante do cargo 2. Técnica dos incidentes críticos 3. Análise do cargo no mercado Técnicas de Seleção: • Entrevista de seleção • Provas de conhecimentos/capacidade • Testes psicométricos • Testes de personalidade • Técnicas de simulação Tipos de entrevistas Entrevista diretiva: determina o tipo de resposta desejada, mas não especifica as questões, ou seja deixa as perguntas a critério do entrevistador. Entrevista não-diretiva:é a entrevista totalmente livre, não especifica nem as questões e nem as respos- tas requeridas Entrevista de descrição comportamental Esse método busca, essencialmente, verificar no repertório do candidato, as situações vividas por ele que sejam próximas, similares às que ele provavelmente viverá na posição para a qual será contratado. É a entrevista onde são solicitadas aos candidatos situações vividas e suas reações como, por exemplo: você lembra de alguma situação onde teve que enfrentar um cliente bastante irritado? Como reagiu? Para responder algo assim, o candidato terá que pensar, precisará de um 1
    • ADMINISTRAÇÃO tempo, pois há um foco bastante específico a ser respondido, ele terá que se remontar ao passado, ou seja, a algo que de fato viveu. Como ninguém traz para uma entrevista situações vividas decoradas o tem- po de resposta é fundamental, já que só mentindo o candidato conseguirá responder rapidamente a uma pergunta assim, tão focada em situações. O objetivo principal é o foco e não a criação de uma resposta pelo candidato. Se remete a algo vivido, experienciado pela pessoa, busca uma situação e a maneira que o candidato relacionou-se com ela. Uma coisa é aquilo que acreditamos reagir, outra é a foma verdadeira como reagimos. A estrutura desse tipo de entrevista evita que ele crie cenários que nunca existiram, tor- nando hipotéticas soluções para as quais ele nunca vivenciou. Acredita-se que o candidato buscará aplicar soluções semelhantes para situações semelhantes. Com base em experiências já vividas e soluções já apresentadas em situações análogas, pode-se dizer que, se ele resolveu assim uma vez, tenderá a agir da mesma maneira em situações próximas a essas. Tratando-se de pessoas isto não é uma garantia, mas as chances de que assim ocorra é muito grande. Entrevista de Seleção 1. Treinamento dos entrevistadores 2. Construção do processo de entrevista: a) Entrevista totalmente padronizada b) Entrevista padronizada apenas quanto às perguntas ou questões c). Entrevista diretiva d). Entrevista não diretiva Etapas da Entrevista de Seleção pROf. 1. Preparação da entrevista 2. Ambiente – Físico e Psicológico 3. Processo da entrevista – Controle da Entrevista e Comportamento do Candidato 4. Encerramento JÚNIOR RIbEIRO 5. Avaliação do candidato Provas ou Testes de Conhecimentos ou de Capacidade A) Classificação quanto à maneira como as provas são aplicadas: Orais. • Escritas – provas aplicadas por meio de perguntas e respostas escritas. • Realização – provas aplicadas por meio da execução de um trabalho ou tarefa, de maneira uniforme e com tempo determinado, como prova de digitação, de desenho, de manobra de veículo ou usinagem de uma peça etc. B) Classificação quanto á área de conhecimentos abrangidos: • Provas gerais – provas que aferem noções de cultura geral ou generalidades de conhecimento. • Provas específicas – provas que pesquisam os conhecimentos técnicos e Específicos diretamente relacionados ao cargo em Referência C) Classificação quanto á forma como as provas são elaboradas: 1. Provas tradicionais – provas do tipo dissertativo e expositivo. 2. Provas objetivas – provas estruturadas na forma de testes objetivos, cuja aplicação e correção são rápidas e fáceis. 3. Provas mistas – provas que utilizam tanto perguntas dissertativas como objetivas Testes Psicométricos Os testes psicométricos constituem uma medida objetiva e estandardizada de amostras de comportamen- to das pessoas. Sua função principal é analisar essas amostras de comportamento humano, examinando-as sob condições padronizadas e comparando-as com padrões baseados em pesquisas estáticas. Testes de Personalidade Servem para analisar os diversos traços de personalidade, sejam eles determinados pelo caráter (traços 2
    • ADMINISTRAÇÃO adquiridos ou fenotípicos) ou pelo temperamento (traços inatos ou genotípicos). Um traço de personalida- de é uma característica marcante da pessoa e que é capaz de distingui-la das demais. Técnicas de Simulação As técnicas de simulação procuram passar do tratamento individual e isolado para o tratamento em gru- pos e do método exclusivamente verbal ou de execução para a ação social. Quociente de Seleção O quociente de seleção (selection ratio) é o resultado da proporção entre o número de pessoas admitidas e o número de candidatos submetidos às técnicas de seleção. Á medida que o quociente de seleção diminui, aumenta sua eficiência e seletividade. Em geral, o quociente de seleção sofre alterações provocadas pela situação de oferta e procura no mercado de recursos humanos. Processo de Integração O processo de integração consiste em um treinamento intensivo aos novos funcionários, tem por objetivo diminuir o prazo de integração na empresa de 6 (seis) meses para 2 (dois) meses. Segundo estudos rea- lizados por psicólogos, um novo funcionário leva seis meses para se adaptar a nova filosofia empresarial, a cultura empresarial e as políticas de recursos humanos, além de adaptar-se ao novo chefe imediato, aos novos colegas de trabalho, bem como adaptar-se ao ambiente e clima empresarial. Com o processo de integração o prazo de adaptação do novo funcionário cai para 1/3 (um terço). QUESTÕES DE CONCURSOS (CESpE/fCC) pROf. 1. As atividades relacionadas ao recrutamento e seleção são, respectivamente. A) a identificação de mão-de-obra qualificada e a entrevista. B) a triagem e a escolha do candidato pela área de RH. JÚNIOR RIbEIRO C) as ações de atração e a escolha comparativa de candidatos. D) a aplicação de testes e a entrevista. E) a avaliação psicológica e a entrevista. 2. O conjunto de atividades desenhadas para atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma organização denomina-se: A) treinamento. B) equipe de trabalho. C) remuneração. D) recrutamento. E) desenvolvimento organizacional. 3. Recrutamento é o processo que objetiva atrair candidatos alegadamente qualificados para ocupar cargos da organização. 4. A seleção de recursos humanos é o processo que visa selecionar o profissional com a máxima quali- ficação para o cargo vago na organização. 5. Nas organizações o recrutamento pode ser interno ou externo. No setor público, é feito por meio da divulgação de editais de concurso público para as funções efetivas. 6. O recrutamento, para ser eficaz, deve atrair um contingente de candidatos suficiente para abastecer adequadamente o processo de seleção. 7. A seleção de pessoal visa aperfeiçoar os empregados de uma empresa, de forma a garantir eficácia organizacional sem dispender muito tempo em treinamentos 8. A gestão de pessoas envolve seis processos básicos: agregar pessoas, aplicar pessoas, recompensar pessoas, desenvolver pessoas, manter pessoas e monitorar pessoas. As atividades de recrutamento e sele- ção estão enquadradas no processo agregar pessoas. 9. A manutenção e a conservação da cultura organizacional existente — motivação, encorajamento do desenvolvimento profissional dos empregados e impedimento da entrada de novas idéias — são caracterís- ticas do processo de recrutamento externo. 3
    • ADMINISTRAÇÃO 10. A entrevista desestruturada com perguntas aleatórias é um eficaz processo de seleção de pessoal, pois possibilita que o entrevistador obtenha informações mais diversificadas e evita que ele favoreça can- didatos que partilhem suas atitudes. 11. Entre as desvantagens do recrutamento interno, inclui-se o fato de ele ser menos econômico que o externo, não ser fonte de motivação para os empregados da empresa e não trazer pessoas e idéias novas para a organização. 12. A percepção seletiva pode ser considerada fator de influência no processo de seleção de pessoal. 13. Se forem desestruturadas e realizadas com perguntas aleatórias, as entrevistas de seleção de pesso- al tenderão a tornar ineficaz o processo de seleção de pessoal. 14. As etapas da entrevista de pessoal são as seguintes: preparação da entrevista e do ambiente em que ela será realizada; processamento da entrevista; encerramento e avaliação do candidato. 15. Deve ser considerada a existência de uma legislação própria de RH na atividade pública, que influen- cia diretamente os processos de gestão de RH, quais sejam: recrutamento e seleção, treinamento, apli- cação, avaliação, manutenção e controle. Em um processo de seleção, por exemplo, enquanto a iniciativa privada dispõe de testes, entrevistas, dinâmicas de grupo e o que mais lhe convier, o serviço público tem como ferramenta principal o concurso público, sob o risco de enfrentar contestações judiciais por parte dos reprovados no processo, caso utilize outros mecanismos de seleção que possuam critérios vistos como subjetivos. Ainda que o concurso público seja eficiente para medir habilidades técnicas e teóricas, deixa muito a desejar para a constatação de habilidades comportamentais. 16. O recrutamento interno tem como um de seus benefícios a capacidade de trazer ânimo novo para a organização, tendendo a contribuir para a melhoria dos processos. 17. O instrumento mais popular de seleção de empregados é o teste de personalidade que é feito por meio de perguntas cujas respostas vão possibilitar a medição dos traços de personalidade, de sociabilidade, pROf. de ajuste e de energia do candidato. 18. Considere a seguinte situação hipotética. Em função do sucesso das suas estratégias implementadas, uma organização está abrindo filiais em outras cidades com vistas a conquistar novos mercados, o que gerou a necessidade imediata de novas JÚNIOR RIbEIRO equipes de trabalho. Nessa situação, considerando que os dirigentes da organização têm como princípio aumentar a fidelidade dos seus empregados, o recrutamento externo se apresenta como o mais adequado para resolver a neces- sidade apresentada. 19. Técnica dos incidentes críticos e descrição e análise do cargo são etapas iniciais para a seleção de pessoas. 20. A seleção de pessoal visa à escolha da pessoa certa para o lugar certo. 21. O processo de gestão por remuneração compra os requisitos que um cargo exige de seu ocupante com o perfil que um candidato deve apresentar para aquele cargo. Com relação à administração de RH, julgue os itens subseqüente. 22. O recrutamento e a seleção de RH devem ser tomados como duas fases de um mesmo processo. Enquanto o recrutamento é uma atividade de divulgação, de chamada de atenção de incremento da en- trada, e, portanto, uma atividade convidativa, a seleção é uma atividade obstativa, de escolha, de opção e decisão, de filtragem da entrada, de classificação e, portanto, restritiva. 23. O recrutamento interno estimula o aperfeiçoamento e o aumento de produtividade dos emprega- dos. 24. A divulgação das necessidades organizacionais (vagas em aberto) por memorando ou cartazes em todos os quadros de aviso de uma organização é um exemplo de divulgação utilizada no recrutamento interno. 25. A entrevista de seleção objetiva detectar dados e informações dos candidatos a emprego, subsidian- do a avaliação do processo seletivo. 26. No processo de recrutamento interno, a margem de erro na identificação dos valores, habilidades e competências do candidato é reduzida, graças ao volume de informações que a organização reúne a res- peito de seus empregados. 27. O recrutamento de pessoas tem como objetivos comunicar e divulgar oportunidades de emprego e atrair candidatos para a seleção. 28. A atividade de comparar os requisitos exigidos para um cargo e .as características apresentadas por 4
    • ADMINISTRAÇÃO um candidato é chamada de seleção. 29.Deve ser considerada a existência de uma legislação própria de RH na atividade pública, que influen- cia diretamente os processos de gestão de RH, quais sejam: recrutamento e seleção, treinamento, apli- cação, avaliação, manutenção e controle. Em um processo de seleção, por exemplo, enquanto a iniciativa privada dispõe de testes, entrevistas, dinâmicas de grupo e o que mais lhe convier, o serviço público tem como ferramenta principal o concurso público, sob o risco de enfrentar contestações judiciais por parte dos reprovados no processo, caso utilize outros mecanismos de seleção que possuam critérios vistos como subjetivos. Ainda que o concurso público seja eficiente para medir habilidades técnicas e teóricas, deixa muito a desejar para a constatação de habilidades comportamentais. 30. Remunerações e gratificações definidas em lei, estabilidade no emprego após aprovação em estágio probatório de três anos e impedimento de alteração do cargo que ocupa conforme o desempenho são ape- nas algumas das dificuldades impostas pela legislação, ainda que a mesma tenha sido criada para proteção dos próprios servidores e da sociedade. 31. A experiência demonstra que, em muitas organizações públicas, é impossível, dadas as normas vi- gentes, a realização de treinamentos que não se justificam. 32. No processo de seleção de pessoas, a entrevista em que são feitas perguntas a um candidato sobre o que ele faria em dada situação é chamada entrevista (A) de rastreamento passado. (B) de avaliação estruturada. (C) de aplicação técnica. (D) situacional. (E) de descrição comportamental. pROf. 33.Uma empresa multinacional pretende instalar-se no Brasil. Entre outras ações, necessita contratar empregados e desenvolver políticas de recursos humanos. Considerando essa situação hipotética, julgue os itens abaixo. 1. Se essa empresa desenvolve atividades que são repetitivas e que oferecem risco aos trabalhadores, basta oferecer salários elevados para motivá-los. JÚNIOR RIbEIRO 2. Para a contratação dos empregados para as atividades operacionais de produção, é importante que essa empresa use o apoio dos chamados headhunters. 3. A seleção externa dos empregados dessa empresa deve ocorrer posteriormente à fase de recrutamen- to. 4. Ao realizar o processo seletivo para determinado cargo, a empresa deverá escolher sempre o candidato com melhor formação acadêmica. 5. O uso da terceirização permitirá à empresa reduzir seu quadro fixo de empregados. GAbARITO 1. C 2. D 3. C 4. E 5. C 6. C 7. E 8. C 9. E 10. E 11. E 12. C 3. C 14. C 15. C 16. C 17. E 18. E 19. C 20. C 21. E 22. C 23. C 24. C 25. C 26. C 27. C 28. C 29.C 30.C 31.E 32.E 33. EECEC pROCESSO DE AplICAR pESSOAS Análise e Descrição dos cargos – é um processo ordenado das tarefas ou atribuições inerentes ao mesmo, que fornece informações para área de recrutamento e seleção - Análise: é uma informação do que o ocupante do cargo faz e os conhecimentos, habilidades e capacidades que ele precisa para desempenhar o cargo adequadamente. A diferença entre descrição do cargo e análise do cargo: descrição do cargo focaliza o conteúdo do cargo (o que o ocupante faz, quando 
    • ADMINISTRAÇÃO faz, como faz, onde faz e por que faz), a análise de cargo procura determinar quais os requisitos físicos e mentais que o ocupante deve possuir, as responsabilidades que o cargo lhe impõe e as condições em que o trabalho deve ser feito. Procura determinar os requisitos físicos e mentais que o ocupante deve possuir, os talentos, habilidades e as responsabilidades que o cargo exige. - Descrição dos Cargos: significa relacionar o que ocupante faz, como faz, sob quais condições faz e por que faz. A descrição de cargo é um retrato simplificado do conteúdo e das principais responsabilidades do cargo. O formato comum de uma descrição de cargo inclui o título do cargo, o sumário das atividades a serem desempenhadas e as principais responsabilidades do cargo. Descrição de cargo é um documento escrito que identifica, descreve e define um cargo em termos de deveres, responsabilidades, condições de trabalho e especificações. Desenho de Cargo - é criar um cargo, dentro da estrutura organizacional, especificando o conteúdo, os métodos de trabalho e as relações com os demais cargos, no sentido de satisfazer os requisitos tecnológi- cos, sociais, pessoais e organizacionais de seu ocupante. Avaliação de Desempenho - é um conjunto de atividades relacionadas à identificação, mensuração e gestão do desempenho das pessoas na organização. Características: • Deve ser comunicada • Mais eficaz se realizada informalmente • Foco no comportamento Quem deve avaliar o desempenho: a avaliação do desempenho é um processo de redução da incer- teza e, ao mesmo tempo, de busca de consonância. A avaliação reduz a incerteza do funcionário ao propor- cionar retroação a respeito do seu desempenho. Na realidade, a avaliação do desempenho deve mostrar pROf. ao funcionário o que as pessoas pensam a respeito do seu trabalho e da sua contribuição à organização e ao cliente. Auto-avaliação do desempenho: nas organizações mais abertas e democráticas, é o próprio indivíduo o responsável pelo seu desempenho e sua monitoração, com a ajuda do seu superior. O superior fornece JÚNIOR RIbEIRO os parâmetros. O gerente: na maior parte das organizações, cabe ao gerente a responsabilidade de linha pelo desem- penho dos seus subordinados e pela sua constante avaliação e comunicação dos resultados. O órgão de RH entra com a função de staff de montar, acompanhar e controlar o sistema, enquanto cada gerente mantém sua autoridade de linha avaliando o trabalho dos subordinados por meio do sistema. A comissão de avaliação do desempenho: é o tipo de avaliação atribuída a uma comissão especial- mente designada para essa finalidade. Trata-se de uma avaliação coletiva feita por um grupo de pessoas direta ou indiretamente interessado no desempenho dos funcionários. A comissão é em geral constituída de pessoas pertencentes a diversos órgãos ou unidades organizacionais e é formada por membros permanen- te e por membros transitórios. Esse tipo de avaliação é bastante criticada pelo seu aspecto centralizador e pelo seu espírito de julgamento quanto ao passado. A equipe de trabalho: nesta modalidade, é a própria equipe de trabalho que avalia o desempenho de cada um de seus membros e programa com cada um as providências Necessárias para sua melhoria Avaliação de 360: é o modo circular de avaliação. Nesta avaliação participa o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas ao redor do avaliado, em uma abrangência de 360 graus. Ela é mais rica. A avaliação do desempenho pode ter os seguintes objetivos: - adequação do individuo ao cargo; - treinamento; - promoção; - incentivo salarial ao bom desempenho; - melhoria das relações humanas; - estimulo à maior produtividades, etc. 
    • ADMINISTRAÇÃO MéTODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO MéTODO DESCRIÇÃO CARACTERÍSTICAS VANTAGENS DESVANTAGENS Escala gráfica Utiliza “fatores de O mais utilizado. É aparentemente . De fácil entendi- . Não permite muita flexibilidade ao ava- avaliação” previa- simples, mas requer cuidados para mento e aplicação liador; mente graduados, neutralização da subjetividade e pre- simples; . Sujeito a generalização dos avaliadores através de um formu- julgamento . Permite uma boa quanto à pontuação dos fatores (se o fun- lário de dupla entrada visão do que a empre- cionário é bom em um fator, a tendência é com linhas de fatores sa deseja x a situação avaliá-lo bom em todos os demais); e colunas de graus do empregado; . Tende a bitolar os resultados das avalia- . Um pouco trabalho- ções; so para o avaliador . Necessita de procedimentos matemáticos registrar. e estatísticos para correção das distorções e influência pessoal (que tendem a apresentar resultados exigentes ou condescendentes a todos os seus subordinados). Escolha for- Utiliza blocos de “fra- Proporciona resulta- Sua elaboração é complexa, exigindo um çada ses descritivas” (po- dos mais confiáveis e planejamento mais demorado; sitivas ou positivas e isentos de subjetivi- . Apresenta resultados globais (discrimi- negativas), escolhi- dade, pois elimina a na apenas os empregados bons, médios e das de acordo com generalização; fracos, pois é fundamentalmente compara- os critérios existentes . Sua aplicação é sim- tivo); na empresa, entre ples e não exige pre- . Quando utilizado para desenvolvimento de as quais o avaliador paro dos avaliadores. pessoal, necessita de complementação de deve escolher ape- informações; nas uma ou duas que . Deixa o avaliador sem noção de qual será mais se aplicam ao o resultado da avaliação dos seus subordi- desempenho do seu nados. avaliado pROf. Pesquisa de São entrevistas de A entrevista obedece ao seguinte ro- É um método mais Necessidade de retroação de dados acerca campo um especialista em teiro: amplo, pois permite do desempenho dos empregados; avaliação em cada . Avaliação inicial: O desempenho também o planeja- . Possui uma enorme gama de aplicações; setor, com o super- é avaliado como mais que satisfatório mento do empregado . Permite um acompanhamento muito visor imediato, onde (+), satisfatório (+-) ou menos que na função e na em- mais dinâmico do empregado. levanta as causas, satisfatório (-); presa. origens e motivos . Análise suplementar: Uma análise JÚNIOR RIbEIRO do desempenho dos mais aprofundada do desempenho do seus subordinados, funcionário, através de perguntas do através de análise de especialista ao chefe; fatos e situações . Planejamento: Faz-se o plano de ação para o funcionamento (aconse- lhamento, readaptação, treinamento, desligamento e substituição, promoção ou manutenção no cargo). Comparação A comparação dois É recomendado apenas quando os É um processo muito Pouco eficiente aos pares a dois, de cada vez, avaliadores não têm condições de utili- simples dos empregados, zar outros métodos anotando-se o que é considerado melhor quanto ao desem- penho, podendo-se também utilizar fato- res de avaliação Frases Descri- Apenas difere do mé- tivas todo da escolha for- çada por não exigir obrigatoriedade na escolha entre um blo- co de frases (existem várias frases para o avaliador escolher as que caracterizam e as que não caracterizam o desempenho do su- bordinado) - Método dos incidentes críticos: não se preocupa com características normais de desempenho, mais sim com aquelas características extremamente positivas ou negativas. Focaliza as exceções tanto po- sitivas (que devem ser enfatizadas) como negativas (que devem ser corrigidas ou eliminadas). 
    • ADMINISTRAÇÃO Críticas aos métodos tradicionais de avaliação de desempenho: esses métodos apresentam certas carac- terísticas ultrapassadas e negativas. Elas são geralmente burocratizadas, rotineiros e repetitivos. Tratam as pessoas como sendo homogêneas e padronizadas. A preocupação atual é desenvolver métodos capazes de dirigir os esforços das pessoas para objetivos e metas que sirvam ao negócio da empresa e aos interesses individuais das pessoas, na melhor forma possível de integrar objetivos organizacionais e objetivos individu- ais, sem conflitos, e reforçando a colocação de que a avaliação do desempenho não é um fim em si mesma, mas um importante meio para melhorar e impulsionar o comportamento das pessoas. Métodos modernos de avaliação de desempenho: as limitações dos métodos tradicionais de avaliação do desempenho têm levado as organizações a buscar soluções criativas e inovadoras. Estão sur- gindo novos métodos de avaliação do desempenho que se caracterizam por uma colocação totalmente nova do assunto: auto-avaliação e autodireção das pessoas, maior participação do funcionário em seu próprio planejamento de desenvolvimento pessoal, foco no futuro e na melhoria contínua do desempenho. Avalia- ção participativa por objetivos (APPO). Esse método de avaliação participa ativamente o funcionário e o seu gerente. Esses métodos seguem seis etapas: Formulação de objetivos consensuais: o desempenho deverá estar focalizado no alcance desses ob- jetivos e sua avaliação dependerá diretamente disso. Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados: aceitação plena dos objetivos – se celebra uma espécie de contrato formal ou psicológico – situação sino qua non. Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e meios necessários para o alcance dos objetivos: é uma forma de custo para alcançar os objetivos. Desempenho: o desempenho constitui a estratégia pessoal escolhida pelo indivíduo para alcançar os objetivos pretendidos. Constante monitoração dos resultados e comparação com os objetivos formulados: sempre que pos- pROf. sível, o próprio avaliado deverá fazer sua auto-avaliação, isto é, saber monitorar os resultados e compará- los com os objetivos traçados. Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta: muita informação de retroação e, sobretudo, suporte de comunicação para reduzir a dissonância e incrementar a consistência. JÚNIOR RIbEIRO Enriquecimento de cargos Enriquecimento vertical: atribui mais tarefas e responsabilidade de maior nível de complexidade. Enriquecimento horizontal: atribui mais tarefas e responsabilidade de mesmo nível de complexidade. QUESTÕES DE CONCURSOS (CESpE/fCC) 1. O objetivo principal da aplicação de um sistema de Avaliação de Desempenho é: A) punir as pessoas pelos erros. B) desenvolver os profissionais. C) fornecer apenas recompensas financeiras. D) conhecer o passado profissional do empregado. E) estimular os confrontos. 2. Avaliação de Desempenho de modo circular feita por todos os elementos que mantêm al- guma interação com o avaliado: chefes, colegas, pares, clientes, fornecedores, denomina-se: A) de 180°. B) avaliação para cima. C) avaliação burocrática. D) de 360°. E) avaliação participativa. 3. A Avaliação de Desempenho é importante quando traz benefícios para: A) corpo gerencial. B) a organização e para o funcionário. C) a organização e o gerente. D) avaliador. E) a área de recursos humanos. 
    • ADMINISTRAÇÃO 4. A análise e descrição de um cargo deve ser um processo ordenado das tarefas ou atribuições ineren- tes ao mesmo, sintetizando as informações recebidas do recrutamento e da seleção. 5. A avaliação de desempenho é um poderoso instrumento para avaliar problemas de desempenho e da baixa qualidade do trabalho executado. Entretanto, não se deve esperar que avaliação de desempenho levante problemas a respeito de possíveis carências de treinamento ou de adequação da pessoa ao cargo que ocupa. 6. O empregado avaliado, o superior hierárquico, o subordinado e a equipe de trabalho são exemplos de participantes do processo de avaliação de desempenho. 7. Escalas gráficas, escolha forçada, pesquisa de campo e feedback são métodos de avaliação de de- sempenho. 8. No que diz respeito à avaliação de desempenho, o método de avaliação de 360 graus é inadequado para as empresas em geral, visto que o empregado é avaliado pelas diferentes pessoas com as quais man- tém contato mais direto, com exceção de seu chefe imediato. 9. A avaliação de desempenho de 360 graus, muito utilizada nas empresas atuais, restringe a avaliação de desempenho do empregado a seus chefes e colegas na empresa. 10. Na avaliação de desempenho, uma das principais vantagens do método da escolha forçada é o de ele ser de simples aplicação. 11. As características de determinado indivíduo estão diretamente relacionadas ao desempenho que ele tem em sua função na organização, devendo então ser mais enfatizadas em uma avaliação de desempenho que o seu comportamento. 12. O método de escalas gráficas consiste em avaliar o desempenho ou a atuação dos indivíduos por meio de frases descritivas de determinado tipo de desempenho do empregado quanto às tarefas que lhe pROf. foram atribuídas. 13. Considere a seguinte situação hipotética. Paulo vem executando com extrema rapidez as tarefas relacionadas ao seu cargo que lhe são confiadas, e vem apresentando produtividade acima da média da equipe. JÚNIOR RIbEIRO Nessa situação, para adequar o cargo às características de Paulo, é correto utilizar o enriquecimento horizontal do cargo. 14. Título do cargo, sumário das atividades e responsabilidades do cargo são itens da descrição de car- gos. 15. A análise e descrição de cargo é um processo ordenado das tarefas ou atribuições que sintetiza as informações recebidas da área de recrutamento e seleção. 16. A etapa da modelagem de cargo responsável por definir as responsabilidades, habilidades e capaci- dades do ocupante de um cargo é chamada de descrição de cargo. 17. O processo de desenho de cargo fornece importantes subsídios às atividade de recrutamento de pessoal, avaliação de desempenho e programas de higiene e segurança do trabalho. 18. Avaliação de desempenho pode ser entidade como o conjunto de atividades relacionadas à identifi- cação, mensuração e gestão do desempenho das pessoas na organização. Na sua condução, é importante que a área de RH informe aos empregados com desempenho aquém do esperado as diferenças 86tre o que vêm realizando e o que se espera deles. 19. Um método moderno de avaliação de desempenho deve considerar o estabelecimento consensual de objetivos entre gerente e subordinados, o compromisso dos empregados para o alcance dos objetivos, a alocação adequada de recursos e meios necessários para a realização das tarefas e a monitoração cons- tante dos resultados alcançados em comparação com os resultados esperados. 20. A descrição e a especificação de cargo descrevem as tarefas, os deveres e as responsabilidades dos cargos, os talentos, os conhecimentos e as habilidades necessárias ao seu desempenho e as qualidades necessárias de ocupantes para cada cargo. 21. Na avaliação de desempenho, deve-se evitar avaliar o comportamento do individuo no ambiente de trabalho, por ser uma questão tratada no âmbito disciplinar. 22. No processo de avaliação de desempenho, o fornecimento de feedback a um empregado com desem- penho abaixo do esperado deve ser evitado, para que ele não fique constrangido. 23. A avaliação de desempenho, uma atribuição exclusiva da administração de RH, fornece informações para planejamento de treinamento, planejamento de carreira e promoções. 
    • ADMINISTRAÇÃO 24. João, que é um empregado dedicado e competente de uma firma de computadores, tem obtido alto índice nas avaliações de desempenho aplicadas pela empresa. No entanto, no último ano, o resultado da sua avaliação sofreu forte queda, o que foi justificado pelo seu superior da seguinte forma: “seu avaliador soube da sua participação em uma briga no estádio de futebol e da acalorada discussão ocorrida no trânsito entre você e um condutor de ônibus”. Nessa situação, é correto afirmar que a avaliação de desempenho de João foi adequada pois seu avaliador levou em conta os acontecimentos mais recentes acerca do compor- tamento de João. 25. Desenho de cargo é a especificação do conteúdo, dos métodos e das relações de cargo, no sentido de satisfazer requisitos tecnológicos, organizacionais, sociais e pessoais do ocupante do cargo. 26. O enriquecimento vertical de cargos está embasado na adição de mais tarefas de mesmo nível de complexidade. 27. O método dos incidentes críticos para avaliação do desempenho é muito utilizado por avaliar os as- pectos normais e excepcionais do desempenho. 28. A Avaliação de Desempenho é importante quando traz benefícios para: A) corpo gerencial. B) a organização e para o funcionário. C) a organização e o gerente. D) avaliador. E) a área de recursos humanos. 29. Quanto à avaliação de desempenho I. é uma atividade cotidiana de gerência. II. é bem-sucedida nas organizações, se adotada formalmente. pROf. III. tem maiores chances de efetividade quando é baseada em comportamentos. IV. tem maiores chances de sucesso quando considera características pessoais do avaliado. V. deve ser concebida como um instrumento de gestão. VI. é uma ferramenta de RH para promover aumentos salariais. JÚNIOR RIbEIRO É correto o que se afirma APENAS em (A) I, III e V. (B) III, IV e V. (C) II, IV e VI. (D) II, III e V. (E) IV, V e VI. GAbARITO 1. B 2. D 3. B 4. E 5. E 6. C 7. E 8. E 9. E 10. C 11. E 12. E 13. C 14. C 15. E 16. E 17. C 18. E 19. C 20. E 21. E 22. E 23. E 24. E 25. C 26. E 27. E 28. B 29. A pROCESSO DE RECOMpENSAR pESSOAS A administração de salários é o conjunto de normas e procedimentos que visam a estabelecer e/ou manter uma estrutura de salários eqüitativa e justa na organização. Se estabelece o salário em função do cargo, buscando regularizar e reduzir a subjetividade das chefias na administração salarial. A empresa efetuará sua política salarial buscando manter o equilíbrio: • Interno: em relação aos demais cargos dentro da própria organização. É alcançado através da ava- liação e classificação de cargos (assentadas sobre um prévio programa de descrição e análise de cargos); • Externo: em relação aos mesmos cargos em outras empresas do mercado. É alcançado através da pesquisa salarial. 0
    • ADMINISTRAÇÃO TRABALHO E SALÁRIO • O salário representa para as pessoas uma transação das mais complicadas, pois quando uma pessoa aceita um cargo ele está se comprometendo a uma rotina diária, a um padrão de atividades e a uma ampla faixa de relações interpessoais dentro de uma organização, para tanto, recebendo salário. O salário é a fonte de renda que define o padrão de vida de cada pessoa, em função do seu poder aquisitivo. Convém lembrar que, para o empregado, o trabalho é muitas vezes considerado um meio para atingir um objetivo intermediário, que é o salário. Com o salário, muitos objetivos finais podem ser alcançados pelo, indivíduo, como já foi visto na teoria da experiência. • Para as organizações o salário representa a um só tempo, um custo e um investimento. Custo porque o salário se reflete no custo do produto ou do serviço final. Investimento, porque representa aplicações de dinheiro em um fator de produção – o trabalho – como uma tentativa de conseguir um retorno maior a curto ou a médio prazo. Há ainda outra abordagem do ponto de vista da organização. Os salários são, a um só tempo, um custo e um investimento. Custo, porque o salário se reflete no custo do produto ou do serviço final. Investimento, porque representa aplicação de dinheiro em um fator de produção – o trabalho – como uma tentativa de conseguir um retorno maior. Além disso, há que se ressaltar que, em uma organização, cada função ou cada cargo tem o seu valor. • Salário: é o valor efetivamente pago ao funcionário pelo seu trabalho desenvolvido dentro da orga- nização; • Remuneração: é quanto o cargo vale de acordo como processo de avaliação do mesmo; • Salário Direto: é a quantia em dinheiro recebida pelo funcionário ao final de cada mês; • Salário Indireto: são benefícios concedidos aos funcionários pela empresa, que acrescentam valores ao salário tais como: plano de saúde, pagamento integral ou parcial de curso superior, pagamento de cur- pROf. sos de idiomas, fornecimento de tickets restaurantes, tickets alimentação, pagamento integral ou parcial de escola para os filhos doa funcionários, etc; • Salário Nominal: é o salário bruto sem os devidos descontos: - Representa o volume de dinheiro fixado em contrato individual pelo cargo ocupado; JÚNIOR RIbEIRO - Quando se tem uma economia inflacionaria, este salário, quando não é atualizado periodicamente, sofre erosão • Salário Real: é o valor recebido pelo funcionário, após os devidos descontos. POLÍTICA SALARIAL É o conjunto (dinâmico) de princípios e diretrizes da empresa em relação à remuneração dos emprega- dos, levando em conta benefícios sociais, estímulos e incentivos ao desempenho, oportunidades de cresci- mento, garantia de emprego, etc,. E tem como objetivo principal regularizar e reduzir a subjetividade das chefias na administração salarial. Além de: 1) Remunerar cada empregado com o valor do cargo que ocupa; 2) Recompensá-lo adequadamente pelo seu desempenho e dedicação; 3) Atrair e reter os melhores candidatos para os cargos; 4) Ampliar a flexibilidade da organização, dando-lhe mobilidade de pessoal e racionalizando o desenvol- vimento e encarreiramento (plano de carreira); 5) Obter dos seus empregados a aceitação dos sistemas de remuneração adotados; 6) Manter equilíbrio entre os interesses financeiros da organização e a sua política de relações com os empregados; 7) Facilitar o processamento da folha de pagamento. BENEFÍCIOS O QUE SÃO BENEFÍCIOS Benefícios sociais são aquelas facilidades, conveniências, vantagens e serviços que as empresas oferecem aos seus empregados, como remuneração indireta, no sentido de poupar-lhes esforços e preocupação. 1
    • ADMINISTRAÇÃO OBJETIVOS DOS BENEFÍCIOS 1) Aumentar a produtividade; 2) Melhorar o clima organizacional (aumenta o moral, o relacionamento social, sentimento de seguran- ça, lealdade e melhora a relação com a empresa, reduzindo queixas); 3) Facilitar o recrutamento; 4) Conseguir reter os empregados competentes (reduz turnover e absenteísmo); 5) Melhorar da qualidade de vida dos empregados. TIPOS DE BENEFÍCIOS • Legais: exigidos pela legislação trabalhista, previdenciária ou convenção coletiva entre sindicatos (13º salário, férias, aposentadoria, seguro de acidentes do trabalho, auxílio doença = “repouso remunera- do”, salário família, salário maternidade, horas extras, adicional noturno, etc); • Espontâneos: concedidos por liberdade das empresas (gratificações, seguro de vida em grupo, refei- ções, transporte, empréstimos, convênio de assistência médico-hospitalar, complementação de aposenta- doria, etc). • Assistenciais: visam prover certas condições de segurança e previdência ao empregado e sua família nos imprevistos ou emergências (assistência médico-hospitalar, assistência odontológica, empréstimos, ser- viço social, complementação de aposentadoria, complementação de salário nos afastamentos prolongados por doença, seguro de vida em grupo, seguro de acidentes pessoais, etc); • Recreativos: objetivam dar condições de repouso, diversão, recreação, higiene mental e lazer (clube, áreas de lazer na empresa, música ambiente, atividades esportivas, excursões, festividades, etc); • Supletivos: englobam certas facilidades, conveniências e utilidades que melhoram a qualidade de pROf. vida do empregado (transporte, restaurante, estacionamento, horário móvel, cooperativas de alimentos, agência bancária, etc). CUSTOS DOS BENEFÍCIOS JÚNIOR RIbEIRO A remuneração (direta ou indireta) dos participantes de uma organização é um dos custos de maior relevância. Os benefícios concedidos além das exigências legais constituem uma substancial parcela no orçamento de despesas, variando de acordo com: • Número de empregados; • Nível sócio-econômico do pessoal; • Política salarial da empresa; • Distribuição etária do pessoal; • Proporção entre maiores e menores, homens e mulheres, solteiros e casados; • Localização da empresa; • Condições de infra-estrutura da comunidade, etc. Alguns benefícios são pagos integralmente pela empresa (repouso remunerado), outros são pagos inte- gralmente pelos empregados (seguro de vida em grupo, cooperativas de consumo, etc), enquanto outros são rateados (refeições, transporte, assistência educacional, etc), devendo sempre: 1) Trazer contribuição (produtividade) também para a empresa, ao menos igual ao seu custo; 2) Os seus custos devem poder ser planejados; 3) Seus custos devem ter uma participação relativa do empregado, para gerar interesse e valor. MéTODOS DE AVALIAÇÃO DE CARGO Existem quatro diferentes métodos de avaliação de cargos: • Método do escalonamento (Job Ranking): O mais antigo, que se fundamenta no simples alinha- mento ou hierarquização dos cargos, com base em sumários rápidos e gerais sobre a natureza dos mes- mos. O primeiro passo para a aplicação desse método é a análise de cargos. Qualquer que seja o método de análise, a informação sobre os cargos deve ser tomada e registrada em um formato padronizado, para facilitar o manuseio. Há duas maneiras de se aplicar o método do escalonamento: - Pela definição prévia dos limites superior e inferior do escalonamento; - Pela definição prévia dos cargos de referência (amostrais) de diversas doses do critério escolhido. 2
    • ADMINISTRAÇÃO • Método das categorias predeterminadas: Através do qual os cargos são comparados em termos apenas gerais, mas, desta vez com base na escala de valores definida, para medir as diferenças entre os mesmos. As categorias são conjuntos de cargos com características comuns e que podem ser dispostas em uma hierarquia ou escala prefixada de cargos: Cargos mensalistas (de supervisão; de execução) e cargos horista (especializado, qualificados e não qualificados ou braçais). • Método da comparação de fatores: É uma técnica que engloba o principio do escalonamento. É uma técnica analítica, no sentido de que os cargos são comparados detalhadamente com fatores de avalia- ção. A criação do método de comparação de fatores é atribuída a Eugene Benge, que inicialmente propunha cinco fatores genéricos, a saber: - Requisitos mentais; - Habilidades requeridas; - Requisitos físicos; - Responsabilidade; - Condições de trabalho. O método da comparação por fatores exige as seguintes etapas que devem ser desenvolvidas após aná- lise de cargos: - Escolha dos fatores de avaliação; - Definição do significado de cada um dos fatores de avaliação; - Escalonamento dos fatores de avaliação; - Avaliação nos cargos de referência. A avaliação dos fatores é o nome dado para aquela parte do trabalho que atribui valores monetários para cada fator. pROf. • Método de avaliação por pontos: Criado pelo americano Merrill R. Lott, rapidamente se tornou o método de avaliação de cargos mais usado nas empresas. É o mais aperfeiçoando e utilizado dos métodos. A técnica é analítica: Cargos são comparados através de fatores de avaliação em suas partes componentes. É também uma técnica quantitativa: São atribuídos valores numéricos (pontos) para cada elemento ou JÚNIOR RIbEIRO aspecto do cargo e um valor total é obtido pela soma dos valores numéricos (contagem de pontos). O método de avaliação por pontos se fundamenta em um trabalho prévio de análise de cargos e exige as seguintes etapas: - Escolha dos fatores de avaliação (requisitos mentais, requisitos físicos, responsabilidades envolvidas e condições de trabalho); - Ponderação dos fatores de avaliação; - Montagem da escala de pontos; - Montagem do manual de avaliação dos cargos através do manual de avaliação; - Delineamento da curva salarial. • O método "Hay" : destina-se exclusivamente a avaliação de cargos gerenciais, sendo ineficaz para cargos administrativos, técnicos ou operacionais. Basicamente, o método Hay avalia os cargos com base em três fatores, os quais são: • Know-how; • Solução de problemas; e • Acontabilidade (accountability). Know-How: é a soma total de quaisquer aptidões, conhecimentos e experiências requeridas pelo cargo, de maneira a propiciar um desempenho satisfatório. Independente da forma como foram obtidos. Know- how tem 3 dimensões, ou seja, os requisitos para: • conhecimentos e habilidade prática, técnicas ou especializadas e disciplinas correlatas. • capacidade para integrar e harmonizar as diversas funções envolvidas em atividades gerenciais: esta capacidade poderá ser necessária em um cargo de linha ou staff. • habilidade na área de relações humanas. Solução de Problemas: mede a intensidade do processo mental que utiliza o know-how na análise, ava- liação, formação de conclusões e solução para os problemas. 3
    • ADMINISTRAÇÃO A medida que o raciocínio vai ficando restrito a soluções padrão, baseadas em precedentes ou relativas a outras, a Solução de Problemas diminui, havendo então uma enfatização do fator know-how. Acontabilidade: é responder por uma ação e as consequências desta ação. É o efeito medido que o cargo exerce nos resultados finais. BENEFÍCIOS DA AVALIAÇÃO DE CARGOS a) Permite definir a estrutura da cadeia escalar dos cargos de uma organização; b) Permite definir os diferentes níveis de competência a vista das atribuições e responsabilidades de cada cargo; c) Permite definir critérios relativos nos processos de recrutamento, seleção, treinamento, avaliação, desempenho etc.; d) Permite definir critérios e estruturar o sistema salarial; e) Promove a motivação da mão-de-obra nos planos psicológicos e produtivos. QUESTÕES DE CONCURSOS (CESpE/fCC) 1. A implantação de um sistema de remuneração tem como objetivo principal, A) regularizar e reduzir a subjetividade das chefias na administração salarial. B) criar condições para contratar empregados mais competentes. C) aumentar a qualidade e a produtividade da empresa. pROf. D) melhorar o clima organizacional e as relações entre os empregados. E) reduzir o custo com a mão-de-obra. 2 O processo de gestão por remuneração deve comparar os requisitos que um cargo exige de seu ocupante com o perfil que um candidato deve apresentar para aquele cargo. JÚNIOR RIbEIRO 3 A remuneração depende de inúmeros fatores e provoca forte impacto nas pessoas e nas organiza- ções. Na composição dos salários, deve-se considerar fatores internos e externos. Um exemplo de fator interno é o grau de competitividade da organização. 4 O método de comparação de fatores, no que tange a cargos e salários, utiliza fatores relacionados com a responsabilidade. 5 Nas empresas atuais, especialmente as de grande porte, não cabe à área de recursos humanos es- tabelecer as políticas de remuneração da empresa, responsabilidade essa que cabe aos gerentes de cada área da empresa, sem interferência do setor de recursos humanos. 6 Remunerações e gratificações definidas em lei, estabilidade no emprego após aprovação em estágio probatório de três anos e impedimento de alteração do cargo que ocupa conforme o desempenho são ape- nas algumas das dificuldades impostas pela legislação, ainda que a mesma tenha sido criada para proteção dos próprios servidores e da sociedade. 7 Recompensar pessoas é um processo da administração de recursos humanos. Esse processo busca criar condições satisfatórias para os empregados quanto a higiene e segurança no trabalho, disciplina e qualidade de vida. 8 Os princípios da remuneração funcional que determinam o salário fixo do ocupante têm o foco no cargo, e não na pessoa. A base do sistema é a avaliação de cargos. A busca da equidade interna é feita por meio da avaliação de cargos e a busca da equidade externa é feita por meio da pesquisa salarial. 9. O método de avaliação de cargos para funções executivas usando os fatores conhecimento, atividade mental e responsabilidade é denominado método de (A) classes de salários. (B) eqüidade. (C) 360 graus. (D) Hay. (E) comparação de fatores. 10. A remuneração depende de inúmeros fatores e provoca forte impacto nas pessoas e nas organiza- ções. Na composição dos salários, deve-se considerar fatores internos e externos. Um exemplo de fator interno é o grau de competitividade da organização. 4
    • ADMINISTRAÇÃO GAbARITO 1. A 2. E 3. E 4. C 5. E 6. C 7. E 8. C 9. D 10. E pROCESSO DE DESENvOlvER pESSOAS - Treinamento - Desenvolvimento - Desenvolvimento Organizacional (DO) TREINAMENTO Treinamento é um meio para desenvolver a força de trabalho dentro dos cargos ocupados. - Treinamento - o preparo da pessoa para o cargo - Treinamento - é o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemática e organiza- da, através da qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos definidos. Ele envolve: • transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho • atitudes frente a aspectos da organização, da tarefa e do ambiente • desenvolvimento de habilidades objetivos principais do treinamento pROf. • preparar o pessoal para execução imediata das diversas tarefas do cargo • proporcionar oportunidades para o desenvolvimento contínuo do pessoal • mudar a atitude das pessoas frente ao clima da empresa,comportamento, nível motivacional, novas técnicas. JÚNIOR RIbEIRO O processo de treinamento é ciclico e contínuo, composto em estágios de: - Dignóstico: identificar as necessidades. Meios utilizados para levantamento de necessidades de treinamento: • avaliação de desempenho • admissão de novos empregados • introdução de novas tecnologias • solicitação de supervisores e gerentes • entrevistas com supervisores e gerentes • reuniões interdepartamentais • exame de empregados • mudança nos processos de trabalho • entrevista de desligamento • análise de cargos • relatórios periódicos - Desenho, elaboração: planejamento das ações de treinamento - Execução, condução: implementação e aplicação do programa de treinamento - Avaliação: verificar a eficácia do treinamento para ver se realmente atendeu às necessidades da orga- nização, das pessoas e dos clientes. DESENVOLVIMENTO Está mais relacionado com educação e com a orientação para o futuro, o foco é no crescimento pessoal do empregado e visa à carreira futura e não apenas o cargo atual. - Métodos de desenvolvimento no cargo: • Rotação de cargos - movimentação das pessoas em várias posições na organização, no esforço de ex- pandir suas habilidades, conhecimentos e capacidades. 
    • ADMINISTRAÇÃO • Participação em cursos e seminários externos • Treinamento fora da empresa • Coaching - o gerente pode integrar vários papéis como líder renovador, preparador, orientador e impul- sionador. - Métodos de Desenvolvimento fora do cargo: • Tutoria - é a assistência que executivos da cúpula oferecem a pessoas que aspiram subir a níveis mais elevados dentro da organização. • Aconselhamento - o gerente proporciona aconselhamento quando surge algum problema de desempe- nho. DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (DO) Enquanto o treinamento e o desenvolvimento lidam com a mudança das pessoas, isto é, com a aprendi- zagem no nível individual, o DO é uma mudança organizacional na qual os próprios funcionários formulam a mudança necessária e a implementam. QUESTÕES DE CONCURSOS (CESpE/fCC) 1. A forma de treinamento mais adequada ocorre A) em seminários e congressos. pROf. B) por meio de aulas expositivas e trabalhos em grupo. C) durante o horário de trabalho, envolvendo leitura e discussão com colegas. D) no próprio local de trabalho mediante instrução e o acompanhamento da execução. E) em qualquer lugar, sendo essencial que seja pago pela empresa, não importando a forma. JÚNIOR RIbEIRO 2. (FCC – CEAL – Analista de RH – 2005) O treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas, que são: A) identificação dos fatores críticos de desempenho, analise da pesquisa de clima organizacional, revi- são de cargos e salários e indicadores de mercado. B) diagnóstico, desenho, implementação e avaliação. C) análise dos indicadores de desempenho futuro, pesquisa de clima organizacional, avaliação de rea- ção do treinamento aplicado no período anterior e planejamento de técnicas. D) definição de métodos de aprendizagem, analise do mercado de treinamento, elaboração do progra- ma de cursos a serem oferecidos aos colaboradores e avaliação de aprendizagem. E) definição das metodologias de treinamento, elaboração do programa de cursos, publicação dos cur- sos no sistema de comunicação interno da empresa e validação das metodologias a serem aplicadas. 3. Admissão de novos empregados, mudança nos processos de trabalho, introdução de no- vas tecnologias são: A) objetivos de treinamento. B) etapas de um programa de treinamento. C) itens do conteúdo programático. D) indicadores de necessidade de treinamento. E) métodos de levantamento de necessidades. 4. O treinamento é um processo cíclico e contínuo composto em estágios de: A) diagnóstico e implementação. B) diagnóstico, desenho, implementação e avaliação. C) diagnóstico e avaliação. D) implementação e avaliação. E) diagnóstico, busca de informação e implementação. 5. Ao conjunto de recursos didáticos pedagógicos e instrucionais utilizados no treinamen- to, dá-se o nome de 
    • ADMINISTRAÇÃO A) informática. B) tecnologia de treinamento. C) cibernética. D) multimídia. E) tecnologia de produtos. 6. O treinamento é uma maneira eficaz de agregar valor: A) às pessoas. B) às pessoas e aos clientes C) à empresa. D) à sociedade. E) às pessoas, à organização e aos clientes. 7. O treinamento pode envolver mudanças de: A) conhecimento. B) habilidade e atitude. C) conhecimento, habilidade e atitude. D) comportamento, habilidade e atitude. E) atitudes. 8. O treinamento tem sido considerado nos tempos atuais um meio de desenvolver competências nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas e criativas, com o objetivo de prestar maiores contribui- ções para o alcance dos objetivos organizacionais. Por meio do treinamento, espera-se que os empregados tenham mudanças de comportamento. Essas mudanças incluem o desenvolvimento de atitudes e a assimi- pROf. lação de conceitos. 9. Uma das vantagens do treinamento no local de trabalho é a de ter um custo mais baixo e uma de suas desvantagens é que, algumas vezes, exige que o local de trabalho seja desorganizado para a realiza- ção das atividades de treinamento. JÚNIOR RIbEIRO 10. O treinamento é uma função da administração de recursos humanos que visa aperfeiçoar o conhe- cimento técnico dos empregados de uma organização, não sendo utilizado, entretanto, na mudança da atitude dos funcionários para estarem mais envolvidos no alcance dos objetivos organizacionais. 11. Uma das estratégias que podem ser utilizadas para se fazer o levantamento das necessidades de treinamento apóia-se na avaliação de desempenho realizada nas diversas áreas da organização. 12. O treinamento pode ser executado nas universidades corporativas, em que o empregado desenvol- ve-se tecnicamente, e cujos princípios permitem evitar a influência da organização e de seus valores no treinamento. 13. A experiência demonstra que, em muitas organizações públicas, é impossível, dadas as normas vi- gentes, a realização de treinamentos que não se justificam. 14. Considere a seguinte situação hipotética. A equipe responsável pela produção de uma certa peça em determinada indústria vem apresentando produtividade aquém da esperada. O diagnóstico elaborado pela organização apontou que a equipe apre- sentava falta de algumas habilidades e de conhecimentos necessários para o desempenho adequado de suas funções. Nessa situação, é correto afirmar que a inserção da equipe em um programa de desenvolvimento é uma solução para o problema. 15. Aumentar o conhecimento do pessoal, melhorar habilidades e modificar comportamento são objeti- vos do treinamento. 16. O processo de treinamento é cíclico e continuo; tem início no diagnóstico, ou seja, no levantamento das necessidade de treinamento, que podem ser fornecidas pelo processo de avaliação de desempenho, e termina na implementação do treinamento. 17. Uma forma de reduzir a distancia entre os objetivos organizacionais esperados e os alcançados é a implantação de um programa de treinamento. 18. Marcelo, vendedor da Calçados & Cia., está participando de um conjunto de encontros promovidos pela Câmara dos Dirigentes Logistas de sua cidade sobre novas técnicas de pós-venda. Nessa situação, é correto afirmar que Marcelo está sendo submetido a uma ação de treinamento. 
    • ADMINISTRAÇÃO 19. Samuel, técnico em enfermagem de um hospital, decidiu freqüentar um curso de instrumentação cirúrgica oferecido por uma escola reconhecida no mercado. Nessa situação, devido ao interesse do empre- gado de arcar com os custos de cursos que contribuirão para a melhoria do seu desempenho no cargo, é correto afirmar que Samuel está participando de um treinamento externo. 20. Treinamento é o processo de aprendizagem focalizado nas habilidades a serem requeridas para os cargos que poderão ser ocupados pelo empregado no futuro. 21. Treinamento, em recursos humanos, deve proporcionar resultados, tais como A) o favorecimento no processo de melhoria e ampliação das habilidades das pessoas; a ampliação do conhecimento das pessoas; as mudanças positivas de atitudes e de comportamento das pessoas. B) a redução no fluxo da produção; a melhoria na qualidade dos produtos e serviços; a redução dos índices de manutenção das máquinas. C) a redução dos índices de manutenção das maquinas; a melhoria do desenvolvimento de novos pro- dutos; a redução de custos financeiros e administrativos. D) a melhoria no desenvolvimento de novos serviços; a redução dos índices de falha nos equipamentos; a redução de custos financeiros gerais. E) a redução de custos financeiros; a redução no fluxo da produção; a redução de tempo para o desen- volvimento de produtos competitivos no mercado. 22. Há uma diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. O desenvolvimento de pessoas focaliza, geralmente A) questões de aprendizagem técnica. B) o presente e os interesses imediatos da empresa quanto à produção. C) questões de aprendizagem operacional. pROf. D) os problemas de desempenho presentes. E) os cargos a serem ocupados futuramente na organização. 23. O processo de treinamento inicia-se quando a) as necessidades de treinamento são levantadas. JÚNIOR RIbEIRO b) O cargo tem suas tarefas analisadas. c) O funcionário é admitido. d) A unidade de linha solicita o início desse processo. e) Está caracterizado que o funcionário não desenvolve bem suas funções. GAbARITO 1. D 2. B 3. D 4. B 5. B 6. E 7. C 8. C 9. C 10. E 11. C 12. E 13. E 14. E 15. C 16. E 17. C 18. E 19. E 20. E 21. A 22. E 23. A pROCESSO DE MANTER pESSOAS CLIMA ORGANIZACIONAL Atualmente torna-se cada vez mais necessário à área de Recursos Humanos mensurar suas ações através de procedimentos que possam respaldar ao máximo sua atuação nas organizações. O objetivo é transformar a área num RH estratégico cuja atuação está alinhada aos planos de negócios. Criando um RH que funcione como agente de mudanças e que vai além do simples gerenciamento do ca- pital humano, apoiando iniciativas e planos de ação que contribuem para a execução das estratégias do negócio. Clima é a percepção coletiva que as pessoas têm da empresa, através da experimentação de práticas, políticas, estrutura, processos e sistemas e a conseqüente reação a esta percepção. Pesquisa de Clima Organizacional - é um instrumento voltado para análise do ambiente interno a partir do levantamento de suas necessidades. Objetiva mapear ou retratar os aspectos críticos que configuram o 
    • ADMINISTRAÇÃO momento motivacional dos funcionários da empresa através da apuração de seus pontos fortes, deficiên- cias, expectativas e aspirações. Criando uma base de informações, identifica e compreende os aspectos positivos e negativos que impac- tam no Clima e orienta a definição de planos de ação para melhoria do clima organizacional e, conseqüen- temente, da produtividade da empresa. Esta atitude da empresa eleva bastante o índice de motivação, pois dentro desta ação está intrínseco a frase “estamos querendo ouvir você”, “você e sua opinião são muito importantes para nós”. A crença na empresa se eleva sensivelmente. A Pesquisa de Clima é uma forma de mapear o ambiente interno da empresa para assim atacar efetiva- mente os principais focos de problemas melhorando o ambiente de trabalho. Hoje, neste mundo tão cheio de transformações, em meio à globalização, fusões e aquisições, as empre- sas devem, cada vez mais, melhorar seus índices de competitividade e para isso ela depende quase que única e exclusivamente de seus Seres Humanos - motivados, felizes e orgulhosos dos valores compartilha- dos com a organização. Pesquisas indicam que colaboradores com baixos índices de motivação, utilizam somente 8% de sua capacidade de produção. Por outro lado, em setores/áreas/empresas onde encontramos colaboradores motivados este mesmo índice pode chegar a 60%. As empresas precisam manter o índice de motivação de seus colaboradores o mais elevado nível possível de forma que este valor passe a ser um dos seus indicadores de resultado. É importante dizer que a Pesquisa de Clima deve sempre estar coerente com o planejamento estratégico da organização e deve contemplar questões de diferentes variáveis organizacionais, tais como: • O trabalho em si – com base nesta variável procura-se conhecer a percepção e atitude das pessoas em relação ao trabalho, horário, distribuição, suficiência de pessoal, etc; pROf. • Integração Setorial e Interpessoal – avalia o grau de cooperação e relacionamento existente entre os funcionários e os diversos departamentos da empresa; • Salário – analisa a existência de eventuais distorções entre os salários internos e eventuais descon- tentamentos em relação aos salários pagos por ouras empresas; JÚNIOR RIbEIRO • Estilo Gerencial – aponta o grau de satisfação do funcionário com a sua chefia, analisando a Quali- dade de supervisão em termos de competência, feedback, organização, relacionamento, etc; • Comunicação – buscar o conhecimento que os funcionários têm sobre os fatos relevantes da empre- sa, seus canais de comunicação, etc; • Desenvolvimento Profissional – avalia as oportunidades de treinamento e as possibilidades de pro- moções e carreira que a empresa oferece; • Imagem da empresa – procura conhecer o sentimento das pessoas em relação a empresa; • Processo decisório – esta variável revela uma faceta da supervisão, relativa à centralização ou des- centralização de suas decisões; • Benefícios – apura o grau de satisfação com relação aos diferentes benefícios oferecidos pela empresa; • Condições físicas do trabalho – verifica a Qualidade das condições físicas de trabalho, as condições de conforto, instalações em geral, riscos de acidentes de trabalho e doenças profissionais; • Trabalho em equipe – Mede algumas formas de participação na Gestão da empresa; • Orientação para resultados – Verifica até que ponto a empresa estimula ou exige que seus funcioná- rios se responsabilizem efetivamente pela consecução de resultados. Além de ouvir seus funcionários sobre o que pensam em relação a essas variáveis, as empresas deveriam também conhecer a realidade familiar, social e econômica em que os mesmos vivem. Somente assim pode- rão encontrar outros fatores do clima organizacional que justificam o ambiente da empresa. Não existe uma Pesquisa de Clima padrão. Cada empresa adapta o questionário a sua realidade, lingua- gem e cultura de seus funcionários. Para que a empresa tenha sucesso na mensuração do clima organiza- cional é necessário: credibilidade no processo, sigilo e confiança. As principais contribuições que podemos obter da Pesquisa de Clima são: • O alinhamento da cultura com as ações efetivas da empresa; • Promover o crescimento e desenvolvimento dos colaboradores; • Integrar os diversos processos e áreas funcionais; • Otimizar a comunicação; 
    • ADMINISTRAÇÃO • Minimizar a burocracia; • Identificar necessidades de treinamento e desenvolvimento; • Enfocar o cliente interno e externo; • Otimizar as ações gerenciais, tornando-as mais consistentes; • Aumentar a produtividade; • Diminuir o índice de rotatividade; • Criar um ambiente de trabalho seguro; • Aumentar a satisfação dos clientes internos e externos. CONFLITOS Conflito e cooperação constituem elementos integrantes da vida das organizações. Ambos tem recebido atenção por parte das recentes teorias da organização, considerando-se hoje cooperação e conflito como dois aspectos de atividade social ou, melhor dizendo, dois lados de uma mesma moeda. Ambos estão in- separavelmente ligados na prática. Tanto que a resolução do conflito é muito mais entendida como uma fase de esquema conflito-cooperação do que como uma resolução final do conflito. O pensamento admi- nistrativo tem-se preocupado profundamente com os problemas de obter cooperação e de sanar conflitos. O conflito não é nem casual nem acidental, mas é inerente à vida organizacional ou, em outros termos, é inerente ao uso do poder. Conflito significa existência de idéias, sentimentos, atitudes ou interesses antagônicos e colidentes que podem chocar-se. Sempre que se fala em acordo, aprovação, coordenação, resolução, unidade, consenti- mento, consistência, harmonia, deve-se lembrar que essas palavras pressupõem a existência ou a iminên- cia de seus opostos, como desacordo, desaprovação, dissensão, desentendimento, incongruência, discor- pROf. dância, inconsistência, oposição – o que significa conflito. Geralmente, o conflito é um processo que se inicia quanto uma parte – seja o indivíduo, o grupo ou a organização – percebe que a outra parte – seja o indivíduo, o grupo ou a organização – frustou ou preten- de frustar um interesse seu. Á medida que ocorre a mudança, as situações se alteram e a quantidade e JÚNIOR RIbEIRO qualidade dos conflitos tendem a aumentar e a se diversificar. Resultados do conflito O conflito pode ter resultados construtivos ou destrutivos para as partes envolvidas, sejam elas pessoas, grupos ou organizações. Assim, o desafio reside em administrar o conflito, de modo a maximizar os efeitos construtivos e minimizar os efeitos destrutivos. Administração do conflito A maneira pela qual um conflito é resolvido irá influenciar os resultados – construtivos e destrutivos – que ele produz e, portanto, os futuros episódios de conflito. 1) A resolução ganhar-perder: usando vários métodos, uma das partes consegue vencer o conflito, atingindo seus objetivos e frustrando a outra parte na sua tentativa de atingir seus objetivos. Desse modo, uma parte ganha, enquanto a outra perde. 2) A resolução perder-perder: cada parte desiste de alguns objetivos, por meio de alguma forma de compromisso. Nenhuma das partes alcança tudo o que desejava. Ambas as partes abrem mão de alguma coisa, isto é, ambas perdem. 3) A resolução ganhar-ganhar: as partes conseguem identificar soluções bem-sucedidas para os seus problemas, permitindo que ambas atinjam seus objetivos desejados. O êxito, tanto no diagnóstico como na solução, faz com que ambas as partes ganhem ou ambas vençam. E para conseguir isso o gerente de RH deve : - proporcionar uma negociação entre os subordinados e a direção da organização, buscando conciliar as metas organizacionais com os interesses individuais. - estimular a auto-reflexão através de um feedback participativo que possibilite aos empregados expo- rem o que sentem e proporem soluções para melhorar o clima organizacional. - excluir feedback centrado em mentiras (fofoca). HIGIENE E SEGURANÇA NO TRABALHO Higiene e Segurança no Trabalho constituem duas atividades intimamente relacionadas, no sentido de ga- rantir condições pessoais e materiais de trabalho capazes de manter certo nível de saúde aos empregados. 100
    • ADMINISTRAÇÃO SAÚDE, segundo a OMS, “é um estado completo de bem-estar físico, mental e social e que não consiste somente na ausência da doença ou de enfermidade.” HIGIENE DO TRABALHO – refere-se a um conjunto de normas e procedimentos que visa à proteção da integridade física e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de saúde inerentes às tarefas do cargo e ao ambiente físico onde são executados e é influenciada por três condições: • condições ambientais do trabalho – iluminação, temperatura, ruído etc. • condições de tempo – duração da jornada de trabalho, horas extras, período de descanso etc. • condições sociais – organização informal, status etc. Grupo x Equipe O trabalho em equipe difere do trabalho em grupo pois, enquanto neste último os componentes executam separadamente as tarefas que lhe foram designadas pelo líder, responsabilizando-se isoladamente pelo que cada um realiza, no trabalho em equipe, todos trabalham em conjunto, envolvidos cada um na tarefa de todos, fazendo que haja um comprometimento total nos resultados gerais. QUESTÕES DE CONCURSOS (CESpE/fCC) 1. (FCC – CEAL – Analista de RH – 2005) O clima organizacional é a qualidade ou a proprie- dade do ambiente organizacional a) reconhecida pelos consumidores da empresa. b) diagnosticada pelos membros do alto escalão da empresa. c) percebida ou experimentada pelos membros da organização. pROf. d) representada pelas relações entre empresa e mercado. e) representada no organograma funcional da empresa. 2. Um estado físico, mental e social de bem estar é o conceito moderno de: A) saúde ocupacional. B) qualidade de vida no trabalho. JÚNIOR RIbEIRO C) motivação. D) saúde. E) saúde ergonômica. Suponha que, na organização Felicidade Ltda; a unidade de RH conta com 10 empregados. Nesse setor, o clima organizacional vem-se caracterizando por manifestações de inveja, ressentimentos, inimizades pessoais. As ações que o gerente de RH deve adotar para melhorar o clima organizacional dessa empresa incluem. 3. propor aos insatisfeitos que se demitam. 4. realizar uma análise organizacional revendo o organograma, os fluxogramas, o estatuto e o regimen- to interno. 5. estimular a auto-reflexão e, em segundo momento, implantar um processo participativo que possibi- lite aos empregados exporem o que sentem e proporem soluções para melhorar o clima organizacional. 6. promover, em primeiro lugar, a negociação entre os subordinados e a direção da organização, bus- cando conciliar as metas organizacionais com os interesses individuais. 7. Iniciar um processo de comunicação que exclua o feedback centrado em mentira sobre desafeto. 8. O trabalho em equipe difere do trabalho em grupo pois, enquanto neste último os componentes exe- cutam separadamente as tarefas que lhe foram designadas pelo líder, responsabilizando-se isoladamente pelo que cada um realiza, no trabalho em equipe, todos trabalham em conjunto, envolvidos cada um na tarefa de todos, fazendo que haja um comprometimento total nos resultados gerais. GAbARITO 1. C 2. D 3. E 4. E 5. C 6. C 7. C 8. C pROCESSO DE MONITORAR pESSOAS A palavra controle tem muitas conotações e seu significado depende da sua função ou da área específica em que é aplicada, a saber: 101
    • ADMINISTRAÇÃO 1. Pode ser a função administrativa e gerencial de controle. Neste caso, o controle é parte do processo administrativo, como o planejamento a organização e a direção. 2. Pode ser os meios de regulação de um sistema ou organização. É o caso das tarefas específicas que um controle aplica em uma empresa. 3. Pode ser a função restritiva de um sistema para manter os participantes dentro dos padrões deseja- dos. PROCESSO DE CONTROLE O processo de controle atua no sentido de ajustar as operações a determinados padrões, previamente estabelecidos, e funciona de acordo com informação que recebe Essa informação permite a oportunidade de ação corretiva, que é a base de controle. E desenvolve-se em quatro etapas: • ESTABELECIMENTO DE PADRÕES DESEJADOS • MONITORAÇÃO DO DESEMPENHO • COMPARAÇÃO DO DESEMPENHO COM OS PADRÕES DESEJADOS • AÇÃO CORRETIVA, SE NECESSÁRIA. BANCO DE DADOS EM RECURSOS HUMANOS O banco de dados é um sistema de armazenamento e acumulação de dados devidamente codificados e disponíveis para o processamento e obtenção de informação Na área de recursos humanos, o banco de dados pode obter e armazenar dados a respeito de diferentes estratos ou complexidade, a saber: 1. Dados pessoais sobre cada empregado, formando um cadastro de pessoal. pROf. 2. Dados sobre os ocupantes de cada cargo formando um cadastro de cargos. 3. Dados sobre os empregados de cada seção, departamento ou divisão, formando um cadastro de seções. 4. Dados sobre os salários e incentivos salariais formando um cadastro de remuneração. JÚNIOR RIbEIRO 5. Dados sobre os benefícios e serviços sociais formando um cadastro de benefícios 6. Dados sobre candidatos (cadastro de candidatos), sobre cursos e atividades de treinamento (cadas- tro de treinamento) etc. PROCESSAMENTO DE DADOS Processamento de dados designa a grande variedade de atividade que consiste em acumular, agrupar, e cruzar dados para transformá-los em informações, ou para obter informações – as mesmas informações – sob outra forma, para alguma finalidade ou objetivo. 1. Manual 2. Semi – automático 3. Automático SISTEMA DE INFORMAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS “Sistema de informação é um conjunto de elemento interdependente (subsistemas), logicamente associa- dos, para que de sua interação sejam geradas informações necessárias á tomada de decisões.” O ponto de partida para um sistema de informação de RH é o banco de dados. O objetivo final de um sistema de informação é abastecer as chefias sobre o seu pessoal. O PLANEJAMENTO DE UM SISTEMA DE INFORMAÇÃO DE RH Um sistema de informação de recursos humanos utiliza, como fontes de dados, elementos fornecidos por: • Banco de Dados de Recursos Humanos. • Recrutamento e Seleção de Pessoal. • Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal. • Administração de Salários. • Registro e Controles de Pessoal, a respeito de faltas, atrasos, disciplinas etc. • Estatísticas de Pessoal 102
    • ADMINISTRAÇÃO • Higiene e Segurança • Respectivas chefias. AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS A auditória de recursos humanos pose ser definida “como a análise das políticas e práticas de pessoal de uma organização, e avaliação do seu funcionamento atual, seguida de sugestões para melhoria”. Geralmente são utilizados vários padrões na avaliação e controle do sistema de ARH. Os tipos de padrões podem ser: 1. Padrões de quantidade: são os padrões expressos em números ou em quantidade, como número de empregados, percentagem de rotação de empregados, números de admissões, índice de acidentes etc. 2. Padrões de qualidade: são os padrões relacionados com aspectos não quantificáveis, como métodos de seleção utilizados, resultados de treinamento, funcionamento da avaliação do desempenho etc. 3. Padrões de tempo: rapidez na interação do pessoal recém-admitido, permanência média do empre- gado na empresa, tempo de processamento das requisições de pessoal etc. 4. Padrões de custo: custo direto e indireto de rotação de pessoal, custo direto e indireto dos acidentes no trabalho, custo dos benefícios sociais custo dos encargos sociais relação custo-benefício do treinamento etc. De um modo geral, os padrões permitem a avaliação pela comparação com: 1. Resultados: quando a comparação entre o padrão e a variável é feita após terminada a operação. A mensuração realiza-se em termos de algo pronto e acabado, no fim da linha, e apresenta o inconveniente de mostra 2. Desempenho: quando a comparação entre o padrão e a variável é feita paralelamente á operação, ou seja, quando a comparação acompanha a execução da operação. A mensuração é concomitante com o pROf. processamento da operação. Embora feita paralelamente ao tempo, o portanto, atual, a mensuração é feita sobre uma operação em processamento e ainda não terminada. ESTILOS DE GESTÃO JÚNIOR RIbEIRO • A Escola de Administração Científica A primeira teoria administrativa, em termos cronológicos, foi a chamada Escola da Administração Cien- tífica, que se iniciou com o engenheiro norte-americano Frederick Winslow Taylor, cuja ênfase é a divisão do trabalho em tarefas elementares e praticamente indivisíveis e a especialização das pessoas na execução dessas tarefas, visando a obter ganhos de produtividade. Henry Gantt, Franck e Lilian Gilbreth, Henry Ford e vários outros seguiram a mesma linha de Taylor. Baseavam-se no princípio de que os operários, sendo pouco instruídos, deveriam fazer sempre a mesma coisa, de modo a viabilizar seu treinamento na execução de tarefas simples, conseguindo, assim, produzir melhor e mais depressa. Acreditavam também que bastava descobrir a “única maneira certa” de produzir com alta eficiência, le- vando a extremos as idéias pioneiras sobre divisão do trabalho que aparecem no livro A riqueza das nações, de Adam Smith, em que ele exemplifica com a produção de um simples alfinete os ganhos de produtividade a serem obtidos. Smith reconhecia que a decomposição das tarefas envolvidas na fabricação de um alfinete condenaria os trabalhadores a um dia de tédio mortal. Os Experimentos em Hawthorne Os estudos iniciados em 1924, em Hawthorne, pela Western Electric Company, e terminados no final da década de 1930, sob a supervisão de Elton Mayo, mostraram que, além da remuneração e das condições de trabalho, algo mais importante influenciava a produtividade. Os especialistas no assunto “sabiam”, na época, que a melhor forma de aumentar a produção seria encontrar a medida ideal de luminosidade, temperatura, ventilação, altura da bancada de produção etc. e estimular os empregados por meio da remuneração. Assim, formaram, na Western Electric, um grupo experimental, para o qual seriam melhoradas as condições de trabalho e, ao mesmo tempo, um grupo de controle, para o qual essas condições seriam mantidas inalteradas. Para surpresa dos experimentadores, a produção subia em ambos os grupos, com pouca correlação com os fatores físicos que eram periodicamen- te alterados no grupo experimental. Como não havia estímulos monetários para aumentar a produção, a empresa ficou sem saber a que atribuir essa melhoria de produtividade que ocorria de forma sistemática. A Western Electric Company chamou então o professor Elton Mayo, da Harvard Graduate School of Busi- ness Administration, para conduzir as experiências. Após muitas alterações, resolveram voltar exatamente 103
    • ADMINISTRAÇÃO às condições iniciais, imaginando que a produção cairia drasticamente. No entanto, a produção cresceu mais, atingindo valores superiores aos anteriores. Era visível que existia um fator que motivava os emprega- dos e não era nenhum dos fatores ambientais nem a remuneração. Concluíram, após estudos e entrevistas com o pessoal da produção, que o que realmente motivava os empregados era a atenção que lhes era dada pelos experimentadores e pela alta administração da empresa. A partir daí, começou a tomar vulto a preo- cupação com a motivação dos empregados, com a necessidade de se compreenderem as relações entre as pessoas e com a importância de ouvir os empregados para melhorar a produção. Não se deve concluir que Taylor estivesse errado, uma vez que suas teorias foram desenvolvidas no início do século xx. Desde então, mudaram o ambiente e as necessidades dos operários, bem como suas qualifi- cações. Uma forma válida de administrar naquela época não era mais adequada décadas depois. As Teoria X e Y de·MCGregor McGregor estudou as formas mais adequadas de administrar e de conduzir subordinados para alcançar melhores resultados e identificou dois estilos de gestão a que chamou de teoria X e teoria Y. A teoria X. segundo McGregor, é praticada pelos administradores que não acreditam nas pessoas e impõem forte dependência dos subordinados em relação às chefias. Ela pressupõe que o ser humano tem aversão ao trabalho e, portanto,a maioria das pessoas precisa ser coagida, controlada, dirigida, ameaçada de punição e premiada materialmente para se esforçar e produzir de forma eficiente e eficaz. A teoria Y tem uma visão oposta: pressupõe que o ser humano aceita responsabilidades e pode consi- derar o trabalho da mesma forma que um jogo. Para produzirem de forma eficiente e eficaz, as pessoas pROf. devem ser motivadas em função de suas necessidades específicas, que podem incluir o relacionamento no trabalho, a perspectiva de valorização profissional e pessoal e o desafio de um projeto interessante. Segundo McGregor, a teoria X poderia ser válida no início do século XX, mas as mudanças no ambiente tornaram-na anacrônica e é necessário procurar, na medida do possível, fazer que os administradores pas- JÚNIOR RIbEIRO sem a praticar a teoria y. Podemos, assim, resumir as pressuposições da teoria X: 1. O ser humano tem aversão ao trabalho e o evita sempre que possível. 2. Em razão dessa característica humana, a maioria das pessoas precisa ser coagida, controlada, dirigida e ameaçada de punição ou premiada para se esforçar e produzir. 3. O ser humano, de modo geral, prefere ser dirigido, quer evitar responsabilidades, tem pouca ambição e quer segurança acima de tudo. As pressuposições da teoria Y podem ser assim resumidas: 1. O dispêndio de esforço físico e mental no trabalho é tão natural como ° jogo ou o descanso. 2. O controle externo e a ameaça de punição não são os únicos meios de estimular o trabalho em vista dos objetivos organizacionais. O homem está sempre disposto a se autodirigir e a se autocontrolar a serviço de objetivos com os quais se compromete. 3. O compromisso com objetivos depende das recompensas associadas a sua consecução. 4. O ser humano aprende, sob condições adequadas, a aceitar responsabilidades e a procurá-Ias. 5. A capacidade de usar alto grau de imaginação e criatividade na solução de problemas da empresa é mais amplamente distribuída na população do que geralmente se pensa. 104
    • ADMINISTRAÇÃO 6. Nas condições atuais da vida moderna, as potencialidades intelectuais do ser humano são apenas parcialmente usadas. Quadro 6.1 Características da Teoria X As pessoas são preguiçosas e não Pressupostos gostam de responsabilidades Objetivo das pessoas Segurança individual Motivação para produzir Emprego e remuneração Instrumentos do Disciplina Prêmios materiais empresário e dos stick andcarrot gerentes Quadro 6.2 Características da Teoria Y As pessoas não são preguiçosas Pressupostos li! assumem responsabilidades Objetivo das pessoas Realização pessoal e profissional Motivação para produzir Participação pROf. Os estudos de McGregor foram importantes pelo pioneirismo e pela criação das teorias X e Y. McGregor defendia a idéia de que a teoria Y era a correta dentro da realidade norte-americana das décadas de 1950 e 1960. Estudos subseqüentes mostraram que, embora McGregor estivesse certo na maioria dos casos, havia situações de exceção em que a aplicação da teoria X proporcionava resultados melhores do que a teoria Y. JÚNIOR RIbEIRO É preciso salientar que ocorre, com muita freqüência, o fenômeno da profecia auto-realizável: as pessoas tendem a se comportar de acordo com o que se espera delas. Assim, na maioria dos casos, a teoria Y pro- porciona um comportamento mais saudável e mais propício para a obtenção dos resultados desejados. Nossas crenças e expectativas sobre as atitudes das pessoas influenciam seu comportamento, atuando como profecias auto-realizadoras, uma teoria segundo a qual certas previsões acabam se realizando porque as pessoas acreditam nelas, agindo e investindo recursos para sua concretização, de modo a aumentar a probabilidade de que elas se realizem. A forma como os administradores tratam seus subordinados é influenciada pelo que estes esperam deles. As expectativas têm influências profundas no comportamento. Expectativas de desempenho muito alto podem aumentá-Io de fato, ao passo que expectativas de baixo desempenho tendem a diminuí-Io. Além disso, nosso exemplo tende a produzir nos outros o tipo de com- portamento que eles observam em nós. O mais importante não é o que o administrador diz, mas a forma como ele se comporta. As mensagens são comum· cadas inconsciente- mente. Isso é mais crítico para os jovens que estão em seu pri· meiro emprego. Uma das vantagens de confiar nas pessoas é, portanto, o fato de que as peso soas tendem a correspon- der a essa confiança, ao passo que a falta de confiança ge· ra nas pessoas comportamentos negativos, corroendo a motivação, que é essencial para se obter um desempenho extraordinário. Os médicos e psicanalistas sabem há muito tempo que sua expectativa em re· lação à recuperação dos pacientes tem grande influência na cura . A Teoria Z A teoria Z foi idealizada por William Ouchi, no livro que leva esse nome, numa referência intencional à distinção feita anterio~ente entre a teoria X e a teoria Y de administração de Douglas McGregor6• A primeira lição da teoria Z é a confiança. Por estranho que pareça, produtividade e confiança andam de mãos dadas ... Outra lição importante que a teoria Z traduz da prática japonesa para o modo norte- americano é a sutileza. Os relacionamentos entre as pessoas são sempre complexos e estão em mudança. Um supervisor que conhece seus subordinados pode identificar personalidades com precisão, decidir quem trabalha com quem e formar equipes de trabalho eficazes. Produtividade, con· fiança e sutileza não só proporcionam maior produtividade por meio de coordenação mais efetiva como se encontram inextricavelr- 10
    • ADMINISTRAÇÃO nente ligadas entre si. Há também o Ia· do humano: como é que uma pessoa tratada com desconfiança no trabalho se sente quando está em casa7? As promoções são sempre internas. Uma vez contratado, quase sempre recém-formado, o empregado é mantido até a aposentadoria compulsória. A tradição de seguran- ça no emprego cria um vínculo muito forte entre a empresa e o empregado, estimulando-a a investir em treinamento. LIDERANÇA: Liderança nao é sinônimo de administração. O administrador é responsável pelos recursos organi- zacionais e por funções como planejar, organizar, dirigir e controlar a ação organizacional para alcançar ob- jetivos. A rigor um administrador deveria também ser um líder, para lidar adequadamente com as pessoas que trabalham com ele. A. A liderança é, de uma certa forma, um tipo de poder pessoal. Por meio da liderança uma pessoa influencia outras em função dos relacionamentos existentes. B. Influência: é uma transação interpessoal, em que uma pessoa age no sentido de modificar ou pro- vocar o comportamento de uma outra pessoa, de maneira intencional. A influência é um conceito ligado ao conceito de poder e autoridade 1. Poder: é a capacidade de afetar e controlar as ações e decisões das outras pessoas, mesmo quando elas podem resistir. 2. Autoridade: é o poder legítimo, ou seja, o poder que tem uma pessoa em virtude do papel ou posiçao que exerce em uma estrutura organizacional. É o poder legal e socialmente aceito Existem cinco tipos de poder que um líder pode possuir pROf. 1. Poder do líder apoiado na organização (o que ele pode oferecer) a) Poder coercitivo: se você não fizer o que mando, eu punirei você. b) Poder de recompensa: se voce fizer o que mando, eu lhe dou uma recompensa c) Poder legitimado: como sou chefe, você tem de fazer o que mando JÚNIOR RIbEIRO 2. Poder do líer apoiado nas próprias qualidades (a maneira como é visto) a) Poder de competência: como fonte de conhecimento e de informação especial b) Poder de referência: como uma pessoa com a qual as pessoas gostam de se identificar Teorias sobre liderança 1. Teorias sobre estilos de liderança (produção e relacionamento) a) Os três estilos de White e Lippitt 1) Liderança autocrática (Ele é o chefão:manda, impõe, exige e coage – As pessoas obedecem, aceitam cegamente e desconhecem) 2) Liderança liberal (Ele é o mero colega: ausenta-se, omite-se, ignora, deixar ficar – As pessoas faz o que quer e quando quer) 3) Liderança democrática (Ele é impulsionador: orienta, estimula, ensina e ajuda – As pessoas cola- boram, participam, sugere, decide, ajuda e coopera). b) Liderança orientada para as tarefas ou para as pessoas 1) Liderança centrada nas tarefas – preocupaçao com a execução e como os resultados 2) Liderança centrada nas pessoas – preocupação com o aspecto humano dos subordinados e que procura manter uma equipe de trabalho atuante, com maior participaão nas decisões Aplicações práticas 1. Líder apoiador: líder que se preocupa com os assuntos, bem-estar e necessidades das pessoas. O comportamento do líder é aberto, e ele cria uma clima de equipe e trta os subordinandos como iguais 2. Líder diretivo: líder que comunica aos subordinados exatamente o que pretende fazer. O comporta- mento do líder inclui planejamento, programação de atividades, estabelecimento de objetivos de desempe- nho e padrões de comportamento, além de aderência às regras e procedimentos. 3. Líder Participativo: é o líder que consulta os subordinados a respeito das decisões. Ele valoriza as opiniões e sugestões, a participação na tomada ajudar de decisões e encoraja a discussão em grupos e as sugestões escritas e utiliza as idéias dos subordinados nas decisões. 10
    • ADMINISTRAÇÃO 4. Líder orientado para metas ou resultados: é o líder que formula objetivos claros e desafiadores aos subordinados. O comportamento do líder enfatiza o desenpenho de alta qualidade e as melhorias sobre o desempenho atual. Demonstra confiança em seus subordinados e ajuda-os na aprendizagem de como alcançar objetivos elevados para melhorar continuamente o desempenho O Líder como coach: Observa frequentemente o comportamento pessoal e profissional de seus cola- boradores, buscando identificar os pontos fortes e os pontos fracos de cada indivíduo, direcionando paa a busca de melhorias contínuas, tanto no aspecto técnico quanto no comportamentel. Precisa ajudar as pessoas a encararem a realidade e mobilizá-las para a que despertem para novos desafios a cada dia 1. Liberar o potencial de cada indivíduo 2. Incentivar as pessoas para o autodesenvolvimento 3. Ouvir e ensinar 4. Compartilhar responsabilidade 5. Orientar pessoas 6. Saber reter talentos A Concepção de Reddin Reddin diz que a principal função do administrador é a obtenção de resultados, isto é, o administrador deve ser, antes de tudo, eficaz. Ele faz uma distinção entre a eficácia do líder “ o grau no qual o líder in- fluencia seus seguidores na realização dos objetivos do grupo” e a eficácia gerencial: o grau no qual um gerente alcança as exigências de sua posição. Os quatro estilos básicos de gestão, que ele denomina separado, relacionado, integrado e dedicado, po- dem ser apresentados no plano cartesiano da grade gerencial, conforme mostrado na Figura: pROf. JÚNIOR RIbEIRO Os estilos básicos de Reddin podem ser assim caracterizados: a) o gerente separado: • é cauteloso, cuidadoso, conservador, ordenado; • prefere as coisas escritas, procedimentos, fatos; • busca princípios estabelecidos; • é exato, preciso, correto, perfeccionista; • é constante, deliberado, paciente; • é calmo, modesto, discreto. b) o gerente relacionado: • considera que as pessoas vêm em primeiro lugar; • enfatiza o desenvolvimento pessoal; 10
    • ADMINISTRAÇÃO • é informal, tranqüilo, passa inadvertido; • promove grandes conversações; • é simpático, aprovador, acolhedor, amistoso; • cria uma atmosfera de segurança. c) o gerente dedicado: • é resoluto, agressivo, confiante em si mesmo; • é ativo, possante, iniciador; • fixa tarefas individuais, responsabilidades, padrões; • é seguro, independente, ambicioso; • emprega recompensas, punições, controles; • considera que a tarefa vem em primeiro lugar. d) o gerente integrado: • obtém sua autoridade por meio de metas, ideais, políticas; • integra o indivíduo com a organização; • quer participação, pouca diferença de poder; • prefere objetivos e responsabilidades divididos; • tem interesse pelas técnicas motivacionais. pROf. Qualidades do Administrador O administrador deve ter grande habilidade para lidar com as pessoas. Robert L. Katz, num artigo na Harvard Business Review2,sintetizou as habilidades necessárias ao administrador. Ele pressupôs que o administrador seja alguém que dirige as atividades de outras pessoas e assume a respon- JÚNIOR RIbEIRO sabilidade de atingir determinados objetivos por meio da soma de esforços. Segundo essa definição, uma administração bem-sucedida parece apoiar-se em três habilitações básicas, que chamaremos de técnica, humana e conceitual. Apesar de tais aptidões estarem interligadas, vale a pena examinar e desenvolver cada uma delas em separado. Competência Técnica Esta habilidade implica a compreensão e o domínio de um determinado tipo de atividade. Envolve “Co- nhecimento especializado, habilidade analítica dentro da especialidade e facilidade no uso das técnicas e do instrumental da disciplina específica. É a habilidade típica de um profissional que executa seu trabalho pessoalmente, como um marceneiro, torneiro, advogado ou contador. Quando iniciamos nossa carreira numa organização, quase sempre utilizamos em maior proporção a habilidade técnica. A habilidade técnica é adquirida por meio de experiência, educação e treinamento profissional. Competência Humana Habilidade humana é a capacidade de trabalhar com eficácia como membro de um grupo e de conseguir esforços cooperativos nesse grupo na direção dos objetivos estabelecidos. Refere-se às aptidões para tra- balhar com pessoas e para obter resultados por meio dessas pessoas. Requer capacidade para criar uma at- mosfera de segurança, para comunicar e encorajar a comunicação entre subordinados e para compreender as necessidades e motivações dos membros do grupo. Ela inclui a capacidade de se colocar no ponto de vis- ta do outro para compreendê-Io em sua plenitude. Alguns autores chamam es-sa habilidade de habilidade gerencial. mas o nome-habilidade humana, cunhado por Robert L. Katz, parece mais sugestiv03• Uma das características da habilidade humana é a estabilidade emocional. Um bom administrador deve ser previsível em suas reações, mesmo quando está sob pressão. Outros a chamam de inteligência emocional. Uma das principais características de um bom administrador é sua habilidade em lidar com pessoas, pois os resultados obtidos pelos administradores são fruto do trabalho e do esforço das pessoas que ele coor- dena e supervisiona. Por isso, ele precisa ter, antes de tudo, muita habilidade’ para saber lidar com essas pessoas. Este ponto é tão importante que voltaremos a ele em diversas ocasiões. 10
    • ADMINISTRAÇÃO Competência Conceitual Habilidade conceitual, ou visão sistêmica ou holística, significa habilidade para visualizar a organização (instituição, empresa ou grupo de empresas) como um conjunto integrado. Implica a capacidade de se po- sicionar no ponto de vista da organização, perceber como as várias funções são interdependentes e como uma alteração em uma delas afeta todas as demais. Requer ainda a capacidade de visualizar a organização dentro de seu ambiente externo e compreender as forças políticas, econômicas e sociais que atuam sobre ela. Implica não só reconhecer essas relações, mas também saber destacar os elementos significativos em cada situação e identificar, do ponto de vista da organização. a alternativa mais adequada para ação ou decisão, considerando todos esses aspectos. Como parte das habilidades conceituais, o administrador tem de saber conviver, compreender e lidar com situações complexas e ambíguas. Isto requer maturidade, experiência e capacidade para analisar pessoas e situações. Liderança e Inteligência Emocional Daniel Goleman verificou que embora as qualidades tradicionalmente associadas com liderança - como obstinação, inteligência, determinação e visão - sejam necessárias para o êxito, são, porém, insuficientes. Líderes verdadeiramente eficientes se distinguem por um alto grau de inteligência emocional que abrange autoconhecimento, autocontrole, motivação, empatia e habilidade social. É verdade que diferentes situa- ções requerem diferentes tipos de liderança, mas Goleman argumenta que os líderes mais eficientes são semelhantes em um aspecto crucial: todos têm o que se tornou conhecido como inteligência emocional. Não significa que QI ou habilidades técnicas sejam irrelevantes. Eles têm sua importância, especialmente como requisitos para as posições executivas iniciais, mas as pesquisas mostram que a inteligência emocio- nal é a condição sine qua non para a liderança. pROf. Sem ela, uma pessoa pode ter o melhor treinamento do mundo, mas não será um grande líder. Autoconhecimento é o primeiro componente da inteligência emocional. Pessoas que têm alto grau de au- toconhecimento reconhecem como seus sentimentos afetam a elas próprias, aos outros e ao desempenho no trabalho. Autoconhecimento envolve a compreensão clara de seus valores e objetivos. As pessoas que o possuem sentem-se à vontade falando sobre suas limitações e pontos fortes. Sabem também quando JÚNIOR RIbEIRO pedir ajuda e os riscos que assumem são calculados. “Conhece-te a ti mesmo” era a inscrição no alto do oráculo de Delfos. Até hoje é um preceito fundamental para qualquer pessoa que queira ser bem-sucedida. O autoconhecimento requer a aceitação defeedback. Pessoas que não se conhecem têm dificuldade em aceitar o que os outros dizem a seu respeito. Impulsos biológicos conduzem nossas emoções. Não podemos viver sem eles. Autocontrole é o componente da inteligência emocional que nos liberta de sermos prisioneiros de nossos sentimentos. Isso é muito importante para criar um ambiente de confiança e justiça. Em tal ambiente, as lutas internas diminuem e a produtividade aumenta. Além disso, o autocontrole ajuda a aumentar a integri- dade, que é não apenas uma virtude pessoal, mas uma força para a organização. Muitas coisas negativas que acontecem numa organização são conseqüências de explosões por falta de autocontrole. Às vezes, o autocontrole é confundido com frieza e falta de paixão, mas as pessoas podem ser apaixonadas e saber se controlar. Se existe uma característica que todos os líderes possuem é motivação. Líderes procuram obter êxito além das expectativas. São motivados por fatores internos: um desejo profundamente enraizado de reali- zação pela própria realização em si. Eles tendem a se manter realisticamente otimistas mesmo quando os indicadores mostram que as coisas não estão indo bem. Finalmente, eles tendem a ter forte comprometi- mento com sua organização. De todos os componentes da inteligência emocional, a empatia é a mais facilmente reconhecível. Para um líder, não significa procurar agradar a todos ou tomar seus os sentimentos dos outros. Seria um pesadelo. Significa considerar ponderadamente os sentimentos dos outros no processo de tomar decisões inteligen- tes. A empatia é um componente cada vez mais importante em virtude do uso crescente de trabalhos em equipe, do processo de globalização e da necessidade de reter talentos. Habilidade social não é fazer amizade: trata-se da capacidade de mover as pessoas na direção desejada. As pessoas com essa habilidade tendem a ter um grande círculo de conhecimentos pessoais e procuram encontrar interesses comuns com essas pessoas. Indivíduos assim parecem, às vezes, não estar traba- lhando, parecem bater papo com colegas ou contar anedotas. Eles criam laços fortes com pessoas que podem algum dia ajudá-los. Nenhum líder é uma ilha. Ele deve alcançar os resultados por meio de seus seguidores. 10
    • ADMINISTRAÇÃO Goleman mostra que a inteligência emocional pode ser desenvolvida. Em geral, ela aumenta com a idade. Também pode ser desenvolvida por meio da motivação, da prática e do feedback. A inteligência emocio- nal não será desenvolvida sem um sincero desejo e esforço contínuo. Um breve seminário não adiantará muito. Além disso, essa Escola pressupunha que os objetivos das organizações e os dos empregados poderiam coincidir: o máximo de dinheiro para todos. A maior motivação dos empregados seria o ganho material. A solução consistia em montar um conjunto de incentivos financeiros para aumentar a produção. O exagero nessa tendência levou a algumas críticas, como as formuladas por Charles Chaplin no filme Tempos modernos. No final da década de 1960, surgiu nos Estados Unidos um movimento em sentido contrário, procurando dar atribuições mais variadas às pessoas, mesmo de nível não muito elevado, com o intuito de lhes dar uma visão mais holística do trabalho e com isso motivá-Ias para executar melhor suas atividades. Dependendo da forma como isso era feito, essa tendência ficou conhecida em inglês como job enlargement ejob enn”chment. MOTIVAÇÃO A Teoria das Necessidades de Maslow No início da década de 1940, Abraham Maslow desenvolveu sua teoria sobre a hierarquia das necessi- dades, a partir da qual é possível inferir o que motiva cada pessoa. Segundo Maslow, o princípio básico da motivação é: uma necessidade satisfeita não é um motivador de comportamento. pROf. JÚNIOR RIbEIRO Segundo Maslow, há uma tendência, na maioria das pessoas, para procurar satisfazer, primeiro, as ne- cessidades básicas. Após o atendimento delas, procura-se satisfazer as de segurança e, a seguir, as de associação, as de status e as de auto-realização, nessa ordem, na maioria dos casos. Dois pontos precisam ficar claros: as necessidades de cada pessoa variam no tempo, não só em função de sua satisfação como em função das alterações na hierarquia dos valores de cada um; e a hierarquia de Maslow representa uma tendência média e não deve ser encarada como uma escala rígida. Gareth Morgan sugere as seguintes medidas s serem usadas pelas empresas: a) auto-realização: estímulo ao completo comprometimento. O trabalho como dimensão importante na vida do empregado; b) auto-estima: cargos que permitam realização, autonomia e responsabilidade; trabalho que valorize a identidade; c) sociais: estímulo à interação com os colegas no trabalho; possibilidade de atividades sociais e es- portivas e reuniões fora da organização; d) segurança: seguro-saúde e planos de aposentadoria, segurança no emprego; estabelecimento e divulgação de plano de carreira; e) fisiológicas: salário e benefícios; segurança e condições agradáveis de trabalho. 110
    • ADMINISTRAÇÃO 4.5.3 Os Fatores de Motivação Segundo Herzberg Frederick Herzberg estudou de que forma e em que grau diversos fatores motivam os empregados. Se- gundo ele, existem dois tipos de fatores motivacionais: 1. Os fatores relacionados aos aspectos pessoais de realização profissional e ao conteúdo do trabalho, como gosto pelo trabalho, aumento de conhecimentos, responsabilidade, reconhecimento pelos resultados, realização pessoal e profissional, que ele considera como os fatores motivacionais propriamente ditos e que são intrínsecos ou inerentes à pessoa. 2. Os fatores externos que dizem respeito ao ambiente de trabalho, como tipo de supervisão, conforto, salário, benefícios, status e segurança, que ele chamou de fatores higiênicos. Segundo Herzberg, os fatores realmente motivadores operam no sentido positivo, tendendo a aumentar a produtividade e os resultados, ao passo que os fatores higiênicos tendem a atuar no sentido de impedir situações negativas, isto é, se não forem bem administrados a produtividade cai, mas não adianta aumen- tá-los além de determinado limite, pois isso não influiria na motivação. Os fatores motivadores são internos às pessoas: a motivação está dentro de cada um. Os fatores higiênicos são externos, ou parcialmente externos. Variáveis Causais, Intervenientes e Finais Outro estudo importante de Likert diz respeito aos tipos de variáveis existentes numa organização. As variáveis mais conhecidas e facilmente mensuráveis são as de resultado final, cujos valores são obtidos pelos relatórios financeiros e de produção da organização. No entanto, outros tipos de variáveis, de mensu- ração mais difícil, e por isso muitas vezes negligenciadas, podem influenciar fortemente, em médio prazo, as variáveis finais. pROf. Os tipos de variáveis numa organização são causais, intervenientes e finais. As variáveis causais são aquelas que definem as características básicas da organização. São variáveis independentes e estão quase sempre sob o controle da organização. As variáveis causais influenciam todas as demais e são elas que, em última análise, promovem o êxito da organização. JÚNIOR RIbEIRO Variáveis causais: • Objetivos • Políticas e estratégias • Tecnologia • Cultura organizacional • Sistemas de valores • Sistemas de informações • Estilo de administração • Relações formais de autoridade As variáveis intervenientes são as que refletem o estado interno da organização e do seu pessoal e ca- racterizam a identificação dos recursos humanos com a organização. Variáveis intervenientes: • Lealdade à organização • Identificação com a organização • Capacitação do pessoal • Motivação e percepções do pessoal • Dedicação ao trabalho • Relacionamentos interpessoais • Integração da equipe • Comunicação interna • nxpectativa~ e aS})1Tações • Capacidade de tomar decisões • Sentimentos e emoções As variáveis intervenientes influenciam fortemente as fomais, às vezes, chama· das de resultado final. 111
    • ADMINISTRAÇÃO Alguns administradores, preocupados apenas com os resultados finais, negligenciam as variáveis interve- nientes, causando problemas em médio prazo para a organização. As variáveis finais, ou de resultado final, são as que refletem os resultados financeiros e de produção, en- tre outros. São variáveis dependentes das demais e de fácil mensuração. Por isso, alguns administradores preocupam-se exclusivamente com elas. Variáveis finais: • Produção • Vendas • Lucro (resultado) • Margem líquida sobre as vendas • Rentabilidade do patrimônio • Produtividade • Custos • Qualidade da produção • Participação no mercado O Trabalho em Grupo Um ponto importante desse modelo é o trabalho em grupo. Provavelmente, a característica mais conheci- da das organizações japonesas é a participação na tomada de decisões. Na organização típica norte-ameri- cana, o chefe de departamento, o gerente de divisão e o presidente acham, cada um por si, que a respon- sabilidade dos outros cessa ali, que só eles devem assumir a responsabilidade de tomar as decio sões. A tomada de decisão por consenso tem sido objeto de uma grande quantidade de pesquisas na Europa e nos Estados Unidos e os dados sugerem nitidamente que uma abordagem de consenso produz decisões mais criativas e uma implantação mais efetiva do que a tomada de decisão individual. O que ocorre em uma organização japonesa, todavia, é de muito maior alcance e sutileza do que essa pROf. abordagem participativa. Quando é preciso tomar uma decisão importante em uma organização japonesa, todos os que são afetados pelo seu I efeito ficam envolvidos no processo de decisão. No caso de uma deci- são sobre onde localizar uma nova fábrica, sobre mudar ou não um processo de produção ou outro evento importante, freqüentemente haverá sessenta ou oitenta pessoas diretamente envolvidas na tomada de JÚNIOR RIbEIRO decisão. Uma equipe de três receberá a missão de falar a todas as sessenta ou oitenta pessoas e, cada vez que surgir uma modificação significativa, será necessário entrar em contato com todas elas novamente. A equipe repetirá esse processo até que seja alcançado um verdadeiro consenso. Tomar uma decisão dessa maneira leva muito tempo, mas, uma vez que se chega a ela, todos os afetados por ela têm a probabilidade de apoiá-Ia. Compreensão e apoio podem substituir o verdadeiro conteúdo da decisão, já que cinco ou seis alternativas concorrentes podem ser igualmente boas ou más. O importante não é a decisão em si, mas o quanto as pessoas estão comprometidas e informadas. As “melhores” decisões podem dar errado, assim como as “piores” podem funcionar bem8• RElAÇÕES pÚblICAS O objetivo principal das RP é promover o conhecimento e a compreensão, por parte do público-alvo, das realizações e dos objetivos de determinada organização. Por meio da comunicação continua, ajuda a criar e a manter a credibilidade da organização no mercado. O exercício profissional de relações públicas requer ação planejada, com apoio na pesquisa, na comuni- cação sistemática e na participação programada, para elevar o nível de entendimento, solidariedade e cola- boração entre uma entidade e os grupos sociais a ela ligados, em um processo de interação de interesses legítimos, para promover seu desenvolvimento recíproco e da comunidade a que pertencem. Instrumentos de FEEDBACK: Os instrumentos que fornecem feedback acerca da eficiência e eficácia da organização incluem as pes- quisas de opinião, os serviços de ouvidoria e a caixa de sugestões, etc. PÚBLICO - ALVO Um dos primeiros passos do profissional de relações públicas, para promover a empresa junto a seu público-alvo, é estabelecer qual é esse público, ou seja, qual o grupo de relacionamentos da empresa (stakeholders). Os stakeholders “interessados”, ou seja, pessoas ou grupos que têm interesse pela organização. Po- dem ser funcionários, fornecedores, governo, comunidade, grupos de proteção ambiental, etc. Com a glo- 112
    • ADMINISTRAÇÃO balização e o surgimento das novas tecnologias de informação e de comunicação, o critério de proximidade física tornou-se questionável pois é possível trabalhar em uma organização sem, necessariamente, estar fisicamente dentro dela, ou comprar um produto sem ir à loja, ou ainda, fazer um curso de graduação a distância. Essas mudanças levaram as instituições a classificar seus públicos pelo critério de interesse ou de prioridade que têm para a organização. Daí o uso do termo públicos de interesse ou públicos prio- ritários para designar os públicos com os quais a organização precisa manter relacionamento e dos quais depende para sobreviver no mercado. O conceito de stakeholders vem do marketing de relacionamento que significa a prática da constru- ção de relações satisfatórias a longo prazo com partes-chave (públicos de interesse) para reter sua pre- ferência e negócios a longo prazo, ou seja, sua fidelização. Organizações inteligentes tentam desenvolver confiança e relacionamentos “ganha-ganha” a longo prazo com esses públicos. Realizam isso prometen- do e entregando alta qualidade, bons serviços e preços justos às outras partes, no decorrer do tempo. O resultado final do marketing de relacionamento é a construção de uma rede formada pela empresa e todos os interessados (stakeholders) que a apoiam: consumidores, funcionários, fornecedores, distribuido- res, varejistas, agências de propaganda, cientistas, estudantes e outros com quem constrói relacionamen- tos comerciais mutuamente rentáveis. Construindo uma boa rede de relacionamentos com stakeholders, os lucros serão uma conseqüência. A noção de rede é característica da era da globalização. O marketing de relacionamento resulta em fortes vínculos econômicos, técnicos e sociais entre as partes. Uma vez determinado o público – alvo, deve- se então , manter um processo de comunicação direto com estes públicos. pROf. O PROCESSO DE COMUNICAÇÃO “As pessoas se comunicam sem fazer nenhum esforço, é inerente do homem. No entanto, muitas vezes essas transmissões são enviadas ou recebidas de maneira distorcida. Abaixo está um modelo do processo de comunicação. JÚNIOR RIbEIRO Fonte: CHIAVENATO,1998 Fonte - é quem transmite a mensagem, a pessoa ou as pessoas. A fonte da início ao processo e a mensagem podendo transmitir informações, atitudes, comportamento, conhecimento ao destinatário. A fonte codifica a sua idéia através de palavras, gestos, sinais, etc. A mensagem é enviada através de um transmissor. Transmissor - é o meio ou aparelho utilizado para codificar a idéia em forma de mensagem. Exemplo o aparelho de telefone. Canal - é o meio escolhido através do qual a mensagem flui entre a fonte e o destino. É o espaço ou ambiente que medeia os elementos envolvidos no processo de comunicação. Pode ser também o meio es- crito ou falado utilizado para produzir a mensagem. Exemplo fio condutor que liga um aparelho telefônico ao outro. 113
    • ADMINISTRAÇÃO Receptor - é o meio ou o aparelho que decodifica ou interpreta a mensagem. A experiência e o conhe- cimento são importantes para que a mensagem possa ser adequadamente interpretada. Todavia a mensagem pode ser distorcida pelo destinatário pelas seguintes razões: o receptor não conhece a codificação e não sabe decodificá-la, o receptor tem dificuldade em interpretar a codificação, o receptor não está exatamente sintonizado no canal (por ansiedade, cansaço, desatenção ou desinteresse). Destino - é a pessoa ou grupo de pessoas /organização que deve receber a mensagem e compartilhar o seu significado. Ruído - é o termo que indica qualquer distúrbio indesejável dentro do processo de comunicação e que afeta a mensagem enviada pela fonte ao destino. Exemplo: linha cruzada. A retroação ou retroinformação é o processo pelo qual o destinatário recebe e assimila a comunicação e retorna o que ele percebe a respeito da mensagem desejada. Ocorre quando o destinatário responde à fonte com uma mensagem de retorno, a segunda mão da estrada. Ela permite que se verifique se o destinatário recebeu e interpretou corretamente a mensagem. Se a reação do destinatário não é adequada, a fonte pode concluir que a comunicação não foi bem sucedida. O administrador deve encorajar a retroação e avaliar cuidadosamente. Componentes Sistema Programa de Televisão Telefônico Fonte Voz Palcos e atores Transmissor Aparelho telefônico Câmera, vídeos e transmissores pROf. Canal Fio condutor Antenas e transmissores Receptor O outro aparelho Aparelho de TV telefônico Destino Ouvido Telespectador Ruído Linha cruzada, Circuitos defeituosos, JÚNIOR RIbEIRO interferências chiados A comunicação eficaz ocorre quando o destinatário decodifica a mensagem e agrega-lhe um significado que se aproxima da informação ou idéia que a fonte tentou transmitir. O processo da comunicação pode ser eficiente e eficaz. A eficiência está relacionada com os meios utili- zados enquanto a eficácia está relacionada com o objetivo de transmitir uma mensagem com significado. Comunicação Eficiente Comunicação Eficaz O emissor fala bem A mensagem é clara e objetiva O transmissor fala bem O significado é consoante O canal tem pouco ruído O destinatário compreende a mensagem O receptor funciona bem A comunicação é completada O destinatário ouve bem A mensagem torna-se comum Não há ruídos ou O destinatário fornece retroação ao interferências internas ou emissor, indicando que compreendeu externas perfeitamente a mensagem enviada. A Comunicação significa compartilhar, e não apenas falar ou escrever. Ela envolve uma ponte de duas mãos, um tráfego duplo onde transitam significados que tornam comuns entre duas ou mais pessoas. Como obter Retroação: Através de confiança e calor humano no relacionamento; Através de preocupa- ção com relação às pessoas; Através de um comportamento aberto; Através de disposição para mudanças; Quando o objetivo é ajudar e não penalizar; Quando a retroação não causa dano nenhum a ninguém; Atra- vés de um bom relacionamento com as pessoas; Através da percepção do impacto da comunicação sobre as pessoas.” (CHIAVENATO, 1998) 114
    • ADMINISTRAÇÃO Consonância Segundo Colombini (1998) Consonância significa que a mensagem enviada e a mensagem percebida são perfeitamente iguais. Utilizamos este termo, consonância, quando a mensagem enviada pela fonte é semelhante ao significado da mensagem recebida pelo destino. O processo de comunicação está intimamente ligado ao conhecimento da pessoa, ao ambiente que a rodeia, seus valores pessoais, experiências psicológicas passadas e presentes, o qual é influenciado pelas características de personalidade, estrutura física e fisiológica, e pelo ambiente físico e social que a envolve externamente. Quando falamos do conhecimento ou de aquilo que as pessoas sabem de si mesmas e do ambiente que as rodeiam, estamos falando de Cognição. Cognição é o processo consciente de aquisição de conhecimento. É o que as pessoas sabem sobre si mesmas e sobre o seu ambiente e que funciona como um padrão de referência. Sistema cognitivo compreende valores pessoais e experiências psicológicas passadas. O sistema cognitivo cria o ambiente psicológico ou comportamental que é o que a pessoa percebe e inter- preta a respeito do seu ambiente externo. É um ambiente moldado pelas suas aspirações, e principalmente, pela sua maneira de ver e sentir as coisas externas. Nesse ambiente psicológico, os objetos, pessoas ou situações podem adquirir valência (é a força de pre- ferência da pessoa por um objeto, situação ou pessoa particular). A valência pode ser positiva quando os objetos, pessoas ou situações podem ou prometem satisfazer as necessidades positivas do indivíduos, atraindo o indivíduo. A valência pode ser negativa quando pode ocasionar algum prejuízo ou dano ao indivíduo, quando ocorre, tende a causar-lhe repulsa. Assim o comportamento é a função da interação entre a pessoa e o seu ambiente, ou seja, objetos, pes- pROf. soas ou situações que a rodeiam. Um mesmo objeto, pessoa ou situação podem adquirir valências diferentes ou até opostas para diferentes indivíduos, tudo depende de sua experiência, sucessos ou fracassos, suas facilidades e dificuldades. Cada pessoa se esforça para estabelecer um estado de consistência ou de coerência consigo mesma, quando há falta de consistência ou de harmonia entre as varias cognições da pessoa gerando um conflito JÚNIOR RIbEIRO interno significa que está ocorrendo uma dissonância cognitiva. A dissonância ocorre quando o significado percebido pelo destino é diferente do significado percebido pela fonte. As organizações preocupadas em construir consonância e reduzir as dissonâncias criam programas de treinamento e desenvolvimento pessoal.” (COLOMBINI, 1998) Aparato de Comunicação das Pessoas “Órgãos sensoriais: Visão, audição, tato, paladar e olfato. - Receptores de estímulos, recebem sensações codificadas como percepções dos fenômenos ambientais. Órgãos efetores: A linguagem humana falada e escrita, os gestos a mímica, a expressão corporal etc. - São os transmissores de mensagem para o ambiente. Centro de comunicação: Constitui o local de origem e de destino de todas as mensagens.” (COLOMBINI, 1998) Comunicações entre Pessoas “A comunicação interpessoal é um processo de enviar e receber símbolos aos quais são agregados signi- ficados de uma pessoa para outra. Cada pessoa é um microssistema diferenciado dos demais pela sua constituição genética, histórico psico- lógico e personalidade que funcionam como padrão pessoal de referência para tudo aquilo que ocorre no ambiente dentro de si mesma. Por força disso, o processo de comunicação depende, em grande parte, do grau de homogeneidade de significados entre a fonte e o destinatário, o que nem sempre ocorre. Quanto maior a harmonia entre duas pessoas em seu respectivos padrões de referências pessoais, tanto maior a probabilidade de uma comunicação bem sucedida. Pessoas com diferentes bases culturais e lingüísticas provocam sérias dificuldades na comunicação interpessoal.” (COLOMBINI, 1998) Canais de comunicação “O canal de comunicação é o meio utilizado para transmitir a mensagem do emissor ao seu destino. A capacidade de um canal de comunicação é ditada por três características : capacidade de manipular vários assuntos ao mesmo tempo; capacidade de facilitar a retroação; capacidade de estabelecer foco pessoal. 11
    • ADMINISTRAÇÃO A conversa face-a-face é o canal mais rico, eficaz e rápido de se transmitir informações. As mensagens rotineiras devem ter um tratamento diferenciado em relação às não rotineiras com relação ao canal empregado. As mensagens não rotineiras, avisos de eventos novos, assuntos ambíguos, que podem gerar muitas dúvidas e portanto distorções, devem ser tratados por meio de canais mais amplos e ricos. Por outro lado, as mensagens rotineiras, por exemplo, registros e estatísticas, são simples e rápidas e então podem ser tratadas por canais mais simples. “ (CLAPARÉDE, 1988) Barreiras à Comunicação “São restrições ou limitações que ocorrem dentro ou entre as etapas do processo de comunicação, fazen- do com que nem todo sinal emitido pela fonte percorra livremente o processo de modo a chegar incólume ao destino, sofrendo perdas, mutilações, distorções, como também ruídos, interferências, vazamentos, e ainda, ampliações ou desvios. O boato é um exemplo de comunicação distorcida, amplia e muitas vezes desvia. As barreiras de comunicação provocam: perda na comunicação entre as pessoas; impede o transito livre e aberto das mensagens; cria dificuldade de intercâmbio de comunicações. A remoção das barreiras de comunicação e dos ruídos é o ponto de partida para se conseguir um ambien- te de comunicação aberta e franca entre pessoas. Principais barreiras: Omissão - quando alguns aspectos e dados da mensagem são omitidos quando passada adiante; Distorção - quando há alterações no conteúdo original da mensagem ao longo de sua passagem pelos diversos agentes do sistema; pROf. Sobrecarga - quando existe uma quantidade de informações maior que a capacidade do canal. Contribui para a omissão e a distorção do conteúdo da mensagem. Entrada Fonte de Ruídos Saída JÚNIOR RIbEIRO -Idéias pré-concebidas -Interpretações pessoais -Preconceitos pessoais -Inabilidade de comunicação -Dificuldade com o idioma -Pressa ou urgência Mensagem tal como é Mensagem tal como é enviada -Desatenção ou negligência recebida -Desinteresse -Outros interesses prioritários -Emoção ou conflito -Laconismo ou superficialidade -Motivação Fonte: COLOMBINI,1998 Percepção Percepção: É o processo pelo qual cada pessoa seleciona, organiza e dá um sentido ao mundo que rodeia. Organização seletiva: É a categorização de um objeto ou estímulo de acordo com os padrões de refe- rência de cada pessoa. Percepção seletiva: É o processo pelo qual cada um escolhe e seleciona os vários objetos ou estímu- los que chamam atenção. A tendência que as pessoas têm ver e ouvir somente os fatos que apóiam suas crenças e os seus referenciais socioculturais. A percepção humana é muito limitada, são as necessidades, influência sociais e culturais, e vontades de cada pessoa que vão determinar quais são os estímulos para serem percebidos. A forma mais comum de uma organização perceptiva é a estereotipagem. Um estereótipo ocorre quando alguém é identificado com um grupo ou categoria e seus atributos são simplificados para associá-lo a um 11
    • ADMINISTRAÇÃO grupo ou categoria familiar à pessoa. É uma generalização a respeito do grupo ou pessoas. As diferenças preceptivas ocorrem quando os indivíduos percebem os mesmos objetos de maneira dife- rentes. Elas influenciam poderosamente as comunicações, distorcem mensagens e criam ruídos e interfe- rências. Percepção de generalização : O efeito de generalização é uma outra forma de organização perceptiva , e ocorre quando um atributo é usado para desenvolver uma impressão geral de uma pessoa ou situação.” (COLOMBINI, 1998) COMUNICAÇÕES ORGANIZACIONAIS “A comunicação entre pessoas em uma organização pode ser dividida em dois canais: Formais e informais Canais Formais de Comunicação Os canais de comunicação formal são aqueles que obedecem a cadeia de comandos ou de responsabili- dades dentro da organização e podem ser divididos em três tipos: Comunicações Descendentes: São as mensagens enviadas dos postos de comando aos subordinados. Comunicações Ascendentes: São aquelas mensagens que fluem dos níveis inferiores para os mais elevados na hierarquia da organização. Comunicações Horizontais: São aquelas mensagens de intercâmbio lateral ou diagonal entre pares ou colegas. Canais Informais de Comunicação pROf. Os canais informais são aqueles que funcionam fora dos canais autorizados e que não seguem obrigato- riamente a hierarquia de autoridade da organização. Este tipo de canal pode ser utilizado por administradores com o intuito de diminuir as distâncias entre os níveis hierárquicos. JÚNIOR RIbEIRO Comunicação em Equipes O trabalho em equipe envolve intensa comunicação. A comunicação em equipe pode ser dividida em dois tipos: Centralizada: A comunicação centralizada tem a característica de ter um único indivíduo como centrali- zador das informações. A rede centralizada proporciona tomada de soluções mais rápidas e menos precisas. Portanto, possui melhores resultados em decisões para questões simples. Descentralizada: Na comunicação descentralizada os membros da rede têm liberdade de comunicação entre si. Este tipo de rede tem como característica uma maior lentidão na tomada de decisões, porém uma maior precisão na resposta a problemas. É um importante meio para se conseguir soluções para problemas complexos. Reuniões As reuniões são uma importante ferramenta de trabalho para a discussão de assuntos ou a resolução de problemas em uma organização. Os objetivos das reuniões podem ser os seguintes: Transmissão de informações; Consulta de sugestões, pontos de vista e pareceres; Tomada de decisões; Solução de problemas; Criação e inovação. Para tornar as reuniões mais produtivas e objetivas, evitando desperdício de tempo, abaixo algumas atu- ações que o administrador deve fazer: 11
    • ADMINISTRAÇÃO Revise fatos e sintomas Esclareça problemas e objetivos Encoraje a obtenção de todos os dados necessários Assessore na seleção dos participantes da equipe Antes da Estimule o raciocínio Reunião Proporcione informação Submeta uma agenda prévia aos participantes Incentive as interações entre os participantes Faça os arranjos físicos necessários e apropriados Faça uma breve introdução e desenvolvimento social Ajude os participantes a assumir responsabilidades de grupo Dê informações relacionadas a essas responsabilidades Durante a Conduza o grupo para discutir problemas Reunião Ajude nas soluções alternativas e na seleção da melhor opção Verifique as recompensas para as contribuições pessoais Proporcione retroação e relacione o apoio de todos os membros Comunique os resultados do desempenho do grupo a todos Após a Verifique se as idéias estão sendo praticadas reunião Conduza a monitoração e avaliação dos resultados Continue a proporcionar retroação aos participantes” (Folheto de Treinamento da MP2 Comunicação, 1998) pROf. 1. Quando apenas o líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo, é correto afirmar que o estilo de liderança adotado é o a) democrático. JÚNIOR RIbEIRO b) autocrático. c) situacional. d) “laissez-faire”, ou seja, deixe fazer. e) liberal. 02. Avaliação de Desempenho de modo circular feita por todos os elementos que mantêm alguma intera- ção com o avaliado: chefes, colegas, pares, clientes, fornecedores, denomina-se: a) de 180°. b) avaliação para cima. c) avaliação burocrática. d) de 360°. e) avaliação participativa. 03. Assinale a alternativa que apresenta na ordem correta a hierarquia de Maslow: a) necessidades fisiológicas, segurança, social, estima e auto-realização. b) segurança, social, estima, necessidades fisiológicas e auto-realização. c) social, necessidades fisiológicas, segurança, auto-realização e estima. d) estima, auto-realização, segurança, social e necessidades fisiológicas. e) segurança, estima, auto-realização, necessidades fisiológicas, social. 11
    • ADMINISTRAÇÃO 04. Considere a figura abaixo. Segundo Reddin, os estilos gerenciais classificam-se pela orientação às tarefas e aos relacionamen- tos, conforme ilustração acima. Um gerente que enfatiza:as tarefas na organização,ativo,emprega recompensas,punições enquadra-se pROf. (A) no quadrante 1. (B) nos quadrantes 1 e 3. (C) no quadrante 2. JÚNIOR RIbEIRO (D) no quadrante 4 (E) no quadrante 3. 05. Likert definiu que as variáveis que definem as características básicas da organização são denominadas: (A) estratégicas. (B) causais. (C) finais. (D) culturais. (E) intervenientes. 6. Relações humanas é uma expressão cunhada a partir das pesquisas em administração realizadas por Elton Mayo e colaboradores na década de 20, em que se procurava estabelecer uma relação entre a luminosidade dos ambientes de trabalho e a produtividade, por intermédio de uma metodologia experimental. Tendo sua hipótese confirmada no nascedouro, essa equipe começou a observar que as relações humanas se davam de forma mais eficiente em ambientes bem ilumi- nados. 7. Não existe relação entre o desempenho e a motivação do indivíduo e o estabelecimento de metas nas organizações. 8. Um dos principais problemas das teorias da motivação está no fato de não incluírem, entre as principais necessidades humanas, aquelas relacionadas à estima. Elas incluem apenas necessidades fisiológicas, de segurança, sociais e de autorealização. 09. João, que é um empregado dedicado e competente de uma firma de computadores, tem obtido alto índice nas avaliações de desempenho aplicadas pela empresa. No entanto, no último ano, o resultado da sua avaliação sofreu forte queda, o que foi justificado pelo seu superior da seguinte forma: “seu avaliador soube da sua participação em uma briga no estádio de futebol e da acalorada discussão ocorrida no trânsito entre você e um condutor de ônibus”. Nessa situação, é correto afirmar que a avaliação de desempenho de João foi adequada pois seu avaliador levou em conta os acontecimentos mais recentes acerca do com- portamento de João. 11
    • ADMINISTRAÇÃO . Lúcio é agente administrativo do DPF com lotação na unidade do Distrito Federal. No exercício do car- go, Lúcio deve manter contatos com seus pares, com técnicos de nível superior e com autoridades de alto nível hierárquico. Além disso, deve supervisionar trabalhos relacionados às áreasde pessoal, orçamento, organização, métodos e material. Essas atribuições exigem que ele seja competente na comunicação in- terpessoal. Em face da situação hipotética apresentada acima, julgue os itens seguintes, relativos ao processo de comunicação humana nas relações internas e públicas de trabalho. 10. Quando Lúcio se comunica com seus pares utilizando terminologia especializada ou linguagem espe- cifica de seu grupo profissional, ele está-se valendo de um jargão. 11.Considere que, ao se comunicar com seus superiores, Lúcio manipule a informação para que ela seja recebida de maneira mais favorável. Nesse caso, Lúcio cria uma barreira à comunicação eficaz. 12. A comunicação de Lúcio será descendente toda vez que ele estiver mantendo contato com autorida- des. 13. Lúcio deve levar em conta que os canais de comunicação diferem quanto á capacidade de transmitir informações. 14. Sendo Lúcio, na sua organização, responsável por contatos tanto horizontais quanto verticais, ele deve usar a mesma linguagem em todas as situações. 15. No exercício de sua função, Lúcio deve ater-se à comunicação verbal, pois a comunicação gestual é inexeqüível nas organizações. 16. As redes de comunicação interpessoal utilizadas por Lúcio no DPF são caracterizadas como redes informais de comunicação, pois ele conhece as pessoas com as quais se comunica. 17. Para enviar a seus superiores informações relativas à publicação de nova legislação pertinente ao trabalho do DPF, Lúcio poderá fazer uso de e-mail, que é um canal de comunicação apropriado para esse pROf. fim. Acerca do trabalho de relações públicas (RP) em urna organização, julgue os itens subseqüentes. 18.. A imagem de uma organização é objeto de análise constante dos profissionais de RP, que cuidam da correção de uma eventual imagem equivocada e da manutenção da imagem desejada. Isso é válido em JÚNIOR RIbEIRO relação à imagem externa, pois a imagem interna independe do trabalho de RP. 19. O objetivo principal das RP é promover o conhecimento e a compreensão, por parte do público-alvo, das realizações e dos objetivos de determinada organização. 20. As organizações bem-sucedidas reconhecem que grande parte de seu sucesso deve-se ao trabalho de RP, que, por meio da comunicação continua, ajuda a criar e a manter a credibilidade da organização no mercado. 21. Os instrumentos que fornecem feedback acerca da eficiência e eficácia da organização incluem as pesquisas de opinião, os serviços de ouvidoria e a caixa de sugestões. 22. O trabalho de RP tem-se expandido como necessário e merecedor de respeito e apoio público, embora muitas organizações ainda se julguem capazes de manejar suas RP sem o auxilio de assessoria técnica. 23. O trabalho de relações públicas pode ser realizado com qualidade quando se fundamenta tanto no modelo de atendimento humano quanto no modelo automatizado. A qualidade do atendimento ao público depende das pessoas que prestam esse serviço e também das condições organizacionais. Com relação a esse assunto, julgue os itens seguintes. 24. O atendimento ao público, para que seja considerado de qualidade, implica a satisfação de todas as necessidades do cliente. 25. A qualidade do atendimento ao público fundamenta-se na prestação da informação correta, na cor- tesia do atendimento, na brevidade da resposta e no ambiente adequado para a realização desse atendi- mento. 26. Quando a organização tem credibilidade no mercado, sua imagem independe da qualidade do aten- dimento prestado por seus empregados. 27. A habilidade de prestar um bom atendimento é atributo inerente a quem presta o serviço, não poden- do, portanto, ser adquirida em ações de treinamento. A respeito das relações publicas, julgue os itens a seguir. 28. O propósito central das RP é a promoção do conhecimento e da compreensão das realizações e ob- jetivos da empresa junto ao publico alvo. 120
    • ADMINISTRAÇÃO 29. Para garantir a confiança do publico, as RP de uma organização devem apresentar franqueza e con- sistência de ações. Julgue os itens subseqüentes, a respeito de ações de relações públicas. 30. No trabalho de relações públicas comunitárias, a função do profissional é colaborar para que as or- ganizações possam chegar a atitudes e opiniões comuns, que permitam a ação conjugada em benefício de todos. 31. A compreensão da função social da empresa e suas perspectivas de crescimento ou mutações devem levar as relações industriais à antecipação de propostas e de programas que conciliem objetivos da empresa e dos empregados, proporcionando a existência de um clima de cooperação e incentivo. 32. Um importante veículo de relações públicas de qualquer empresa é o jornal interno. Por meio dele, são veiculadas as notícias de interesse institucional da organização e abordados os fatos e as pessoas de interesse da comunidade empresarial. É muito simples compreender como é significativa a função de um jornal interno; ele leva, simultaneamente, a todos os empregados e suas famílias, o que realmente está acontecendo na organização, democratizando a notícia e impedindo, com isso, o surgimento de boatos negativos. 33. O exercício profissional de relações públicas requer ação planejada, com apoio na pesquisa, na co- municação sistemática e na participação programada, para elevar o nível de entendimento, solidariedade e colaboração entre uma entidade e os grupos sociais a ela ligados, em um processo de interação de interes- ses legítimos, para promover seu desenvolvimento recíproco e da comunidade a que pertencem. 34. O objetivo da atividade de relações públicas é estabelecer e manter a compreensão mútua entre uma pROf. instituição pública ou privada e os grupos de pessoas a que esteja direta ou indiretamente ligada. Acerca de relações públicas (RP), julgue os itens subseqüentes. 55. As RP constituem um fenômeno social e, como profissão, vêm sendo muito requeridas pelas organi- zações que buscam criar e manter boa imagem diante da sociedade. JÚNIOR RIbEIRO 36. Para obter credibilidade no mercado, as organizações devem manipular, a seu favor, as comunicações com o público-alvo por meio das RP. 37. A freqüência de atuação das RP de uma organização deve ser eventual, para evitar o desgaste de imagem junto ao público-alvo. A prática de relações públicas tem a missão de ajudar os empresários e líderes políticos a conhecerem melhor a realidade, por meio de um trabalho de pesquisa e assessoramento, calcado na busca do equilíbrio entre o interesse privado e o interesse público. Esse processo de interação de interesses legítimos caracte- riza e justifica o exercício de relações públicas em qualquer empresa ou instituição. Acerca desse assunto, julgue os itens a seguir. 38. O exercício profissional de relações públicas requer ação planejada, com apoio na pesquisa, na co- municação sistemática e na participação programada, para elevar o nível de entendimento, solidariedade e colaboração entre uma entidade e os grupos sociais a ela ligados, em um processo de interação de interes- ses legítimos, para promover seu desenvolvimento recíproco e da comunidade a que pertencem. 39. A meta de relações públicas é vender os produtos e serviços de uma organização. 40. Para que o processo de comunicação seja eficaz deve-se levar em consideração os canais de comu- nicação. 41. Relações públicas é, antes de tudo, um processo intrínseco entre a organização, pública ou privada, e os grupos aos quais está direta ou indiretamente ligada por questões de interesses. Esse processo é um fenômeno que sempre existiu, porém apenas neste século foi percebida sua importância. Caracteriza-se por ser multidimensional, dinâmico e histórico, pelas várias formas de interação das organizações em um sistema social, segundo estruturas políticas, econômicas, sociais, éticas, psicológicas e culturais. 42. Entende-se por comunicação sistemática a classificação e a adequação dos meios de comunicação em razão de objetivos preestabelecidos pela instituição. Em relações públicas, utilizam-se principalmente os veículos de comunicação dirigida, que podem ser classificados em escritos, orais, auxiliares e aproxima- tivos. Veículos de comunicação dirigida são os que têm por objetivo transmitir ou conduzir comunicação para determinados tipos de públicos ou seções de um público. 43. O objetivo da atividade são as vendas como produto do bom relacionamento da instituição com as pessoas. 121
    • ADMINISTRAÇÃO 44. O objeto de trabalho é a instituição e os grupos que a ela se ligam. Acerca das relações públicas, julgue os itens subseqüentes. 45. O objetivo geral das relações públicas nas organizações é promover o conhecimento e a compreensão plena das suas realizações e seus serviços para públicos prioritários. 46. A função principal do setor de relações públicas de toda empresa pública, privada ou mista, é a divul- gação das atividades da empresa. 47. As relações públicas se efetivam por meio do processo de comunicação. Assim, na comunicação, o emissor da mensagem deve garantir a correta transmissão da mensagem e a plena compreensão do seu significado. O trabalho de relações públicas pode ser realizado por meio do modelo de atendimento humano ou pelo modelo automatizado. Com relação a esse assunto, julgue os seguintes itens. 48. As maiores vantagens do modelo automatizado são a garantia de uniformização e o alto nível de produtividade. 49. O atendimento humano é mais vantajoso que o automatizado quanto aos aspectos de capacidade de interação criativa, personalização do processo e improvisação na prestação de informações. Apesar de já possuir credibilidade, uma determinada empresa identificou a necessidade de legitimar mais as suas ações organizacionais de interesse público. Com esse objetivo, a empresa contratou Lara, uma profissional de relações públicas com experiência na área e alta competência técnica e interpessoal. Considerando a situação hipotética apresentada, julgue os seguintes itens, relativos aos elementos rele- vantes da atividade de relações públicas. 50. O principal fator do papel funcional de Lara, na situação mencionada, é manter uma comunicação contínua e honesta com o público-alvo da empresa para obter e(ou) manter a sua credibilidade no merca- pROf. do. 51. O desempenho de Lara tem pouca influência sobre a imagem que o público faz da empresa, uma vez que esta já tem estabilidade no mercado. 52. O trabalho de relações públicas, como o que Lara executa, é utilizado nas empresas com o intuito JÚNIOR RIbEIRO exclusivo de lograr metas organizacionais. Acerca do trabalho de relações públicas em empresas, julgue os seguintes itens. 53. A imagem que o público em geral e os clientes fazem de uma empresa depende da qualidade dos serviços prestados por ela. 54. Promover o conhecimento dos serviços prestados, orientar quanto à maneira correta de se obter de- terminado serviço e estabelecer um clima de mútua compreensão são atribuições típicas de um empregado atuante em relações públicas. 55. Para atingir a excelência no atendimento, um assistente de gestão administrativa da DESO deve limi- tar-se ao fiel e rigoroso cumprimento das diretrizes e normas existentes nessa empresa. 56. Em um trabalho que envolva relações públicas, deve-se primar pelo fornecimento de informações corretas e precisas, dispensando todo o tempo que o cliente requeira ao ser atendido. 57. O conhecimento, por parte do empregado, das características do seu público pode definir o sucesso ou o fracasso da atividade de atendimento. Um agente administrativo que, devido às suas atribuições profissionais, exerça atividades na área de re- lações públicas, deve dar atenção ao processo de comunicação humana. A respeito desse assunto, julgue os seguintes itens. 58. O trabalho na área de relações públicas exige do profissional boa capacidade de comunicação, profun- do conhecimento acerca dos procedimentos e serviços do setor, além de habilidade interpessoal. 59. A comunicação enseja a transferência e a compreensão de mensagens entre o emissor e o receptor. 60. O emissor ou fonte de comunicação inicia o processo de transmissão de mensagem pela decodificação de um pensamento, idéia ou informação. 61. Nas organizações, a comunicação intra-setorial é caracterizada pela ausência de jargões. 62.De modo geral, no contexto da comunicação interpessoal, o ser humano vê a realidade de modo par- ticular; ele interpreta o que vê e isto é a realidade para ele. A respeito das relações públicas (RP), julgue os itens a seguir. 63. O propósito central das RP é a promoção do conhecimento e da compreensão das realizações e ob- jetivos da empresa junto ao público-alvo. 122
    • ADMINISTRAÇÃO 64. Para garantir a confiança do público, as RP de uma organização devem apresentar franqueza e con- sistência de ações. Janaína trabalha em um posto de atendimento e está sujeita a grande quantidade e variedade de infor- mações no seu dia-a-dia de trabalho. Ela tem de atender simultaneamente ao público e aos supervisores do setor.Em face dessa situação hipotética, julgue os itens a seguir, no tocante às barreiras da comunicação eficaz. 65. A sobrecarga de informações a que Janaína está sujeita constitui uma barreira à comunicação eficaz, porque as pessoas têm uma capacidade finita de processar informações. 66.Janaína tem grande possibilidade de ignorar ou esquecer informações devido ao excesso de informa- ções. O trabalho de relações públicas tem-se tornado mais importante a cada dia, pois os cidadãos estão se tornando mais conscientes de seus direitos e mais exigentes em relação à prestação de serviços do gover- no. Com referência a esse tema, julgue os itens subseqüentes. 67.O empregado que atua em relações públicas deve estar atento às mudanças e à evolução das exigên- cias de sua clientela, para poder corresponder às expectativas do público atendido. 68. A qualidade do atendimento é invariável em função do grau de informação detido e da cortesia ofe- recida pelo relações públicas da organização. 69. As habilidades que devem ser dominadas para que o papel de relações públicas seja plenamente cumprido podem ser adquiridas por meio de treinamento. Em cada um dos itens a seguir é apresentada uma situação hipotética acerca do trabalho de relações públicas (RP), seguida de uma assertiva a ser julgada. pROf. 70. Catarina é gerente do setor de RP de uma organização pública do Distrito Federal (DF). Ela está sem- pre buscando conhecer as características do público-alvo de seu órgão. Nessa situação, é correto afirmar que essa conduta de Catarina contribui para a eficácia do seu atendi- mento como profissional de RP. JÚNIOR RIbEIRO 71. Jorge é um profissional de RP e atua em um órgão do DF. Ele tem competência técnica e interpessoal. Nessa situação, é correto afirmar que o trabalho de Jorge, devido a sua qualidade, influi positivamente na formação da imagem que o cliente faz dessa organização. Márcia exerce o cargo de agente administrativo, lotada em um posto de atendimento ao público da Se- cretaria Executiva de Estado de Saúde Pública (SESPA). Ela sabe comunicar-se bem com todos os clientes e é hábil ao prestar informações acerca dos serviços da SESPA. Não diz às pessoas mais do que elas es- peram saber naquele momento e zela pela linguagem utilizada e por sua aparência pessoal. A simpatia e a conversa envolvente fazem de Márcia uma profissional de quem se gosta à primeira vista. Apesar de ter bastante trabalho, Márcia se esforça para estar bem humorada e disposta a colaborar sempre, o que faz com que seja a funcionária mais requisitada do setor. Diante da situação hipotética apresentada acima, julgue os itens subseqüentes, acerca das relações humanas satisfatórias e da atuação de profissional na área de relações públicas. 72.É correto afirmar que Márcia sabe adotar algumas estratégias que tornam sua comunicação objetiva e breve, mas provida de sincera preocupação em satisfazer o cliente. 73. A habilidade de praticar boas relações públicas prescinde de conhecimento muito profundo acerca das realizações e dos serviços da organização que se representa. 74. A competência interpessoal apresentada por Márcia é uma característica inerente a sua personalidade e não poderia ter sido adquirida por meio de programas de treinamento. 75. Márcia presta bom atendimento devido ao fato de saber reconhecer as diferentes necessidades de seu público e satisfazê-las a contento. 76. Márcia atingiria excelência de desempenho se fosse além das necessidades primárias das pessoas que atende. 77.É correto afirmar que Márcia é uma pessoa auto-motivada para o trabalho. 78. Márcia apresenta eficácia e eficiência na comunicação pois sabe adequar sua linguagem aos diferen- tes tipos de clientela, presta informações corretamente e com cordialidade. 79. Por ter muito trabalho e ser boa funcionária, Márcia poderia decidir por conta própria acerca da atri- buição de atividades do setor para os seus colegas de trabalho, de modo que eles tivessem oportunidade de colaborar mais. 123
    • ADMINISTRAÇÃO 80. O fator determinante para que Márcia seja a funcionária mais requisitada do setor é a sua simpatia. 81. No âmbito das relações humanas, expressar-se clara e objetivamente é importante em qualquer re- lacionamento, pessoal ou profissional. 82. Considere a seguinte situação hipotética. Ricardo, agente administrativo de um órgão público, é um ótimo servidor. Ricardo tem produtividade acima da média e sabe lidar com os próprios sentimentos, o que permite que ele raramente se envolva em conflitos interpessoais. Nessa situação, é correto afirmar que Ricardo demonstra ser uma pessoa que tem inteligência emocional e competência técnica. 83. Considere a seguinte situação hipotética. João, funcionário com 20 anos de idade, é muito desconfiado e se preocupa muito com o que fala aos seus colegas, pois tem receio de ser mal interpretado. Dessa maneira, ao se comunicar com seus pares e superiores, João é sempre precavido e acredita que todos são como ele. Nessa situação, ao julgar os outros como a si mesmo, João comete o erro de percepção de suposição de seletividade. 84. Nas relações humanas compensatórias, o compartilhamento de preocupações e ansiedades particula- res facilita a integração. As emoções podem ser evidenciadas, pois são importantes para validar o compro- metimento com a cooperação e buscar a reciprocidade. 85. O domínio da competência técnica é essencial para um empregado galgar posições gerenciais no trabalho. Além da competência técnica, o empregado precisa ser criativo e mostrar freqüentemente para seu chefe imediato que consegue inovar sem errar. 86. Quando um grupo enfrenta uma ameaça interna, seus membros apresentam maior aceitação da lide- rança que em situações de ausência de ameaça. pROf. 87. Para o bom desempenho gerencial, é imprescindível que se mantenha a disciplina da equipe, sem, porém, usar de autoritarismo. Um bom gerente percebe que suas ações hoje têm repercussão sobre os resultados que ele vai obter no futuro. JÚNIOR RIbEIRO Leandro é médico do HEMOPA há 10 anos e chefia uma unidade com sete empregados, entre técnicos e administrativos. É considerado um profissional de alta competência pela direção do HEMOPA, com alto índice de acerto nos seus diagnósticos. Dr. Leandro sempre compartilha suas idéias com a equipe e é muito respeitado por seus subordinados. Há grande empatia entre ele e seus pacientes, que muito o estimam. Considerando a situação hipotética apresentada, julgue os itens que se seguem em relação às boas re- lações humanas no trabalho. 88. É correto afirmar que a empatia entre Leandro e seus pacientes independe de sua competência pro- fissional. 89. O desempenho técnico de Leandro ao apresentar alto índice de acerto nos diagnósticos já seria sufi- ciente para que a direção o considerasse um profissional de alta competência. 90. Se tivesse apenas um ano de exercício na função, Leandro não teria o bom relacionamento interpes- soal que apresenta aos dez anos de trabalho na unidade. 91. Certamente, Leandro é capaz de escutar com detalhes e compreender seus pacientes, o que caracte- riza a escuta ativa no âmbito das relações humanas. 92. É correto afirmar que Leandro entende os sentimentos e as opiniões de seus pacientes e, provavel- mente, observa indicadores importantes na linguagem corporal dos pacientes. Átila é empregado de uma empresa de grande porte e atua na área de segurança. Ele concluiu o ensino médio há cinco anos e vem participando de vários cursos de especialização. Átila está satisfeito com seu trabalho, que envolve a vistoria e o controle de acesso a todas as instalações da empresa, e em situações especiais procede à identificação e à revista de pessoas que transitam pela empresa. Átila acredita que o seu investimento em escolarização o ajudou muito a resolver questões técnicas, mas pouco adiantou para ajudá-lo a entender e lidar com o fator humano. Pela sua experiência, a parte mais difícil do trabalho não é resolver problemas técnicos, mas sim lidar com pessoas de diferentes personalidades e saber como se comunicar bem com elas. Devido à sua competência interpessoal, Átila foi indicado, recentemente, para ser supervisor e sabe que motivar as pessoas a se comprometerem com suas tarefas e realizá-las dentro dos prazos previstos é uma atribuição de sua nova função. Tendo a situa- ção hipotética descrita acima como referência e considerando fatores importantes das relações humanas, tais como inteligência emocional, motivação, liderança e comunicação, julgue os itens subseqüentes. 124
    • ADMINISTRAÇÃO 93. As habilidades técnicas dominadas por Átila são necessárias, mas insuficientes para o sucesso das atividades profissionais, principalmente das atividades de gestão. 94. As habilidades interpessoais que Átila possui são atributos inerentes à sua personalidade. Portanto, seria impossível adquiri-las e desenvolvê-las por meio de treinamento. 95. Átila é uma pessoa que tem inteligência emocional, pois apresenta inteligência multifacetada, não limitada às suas habilidades técnicas e(ou) políticas, mas que inclui habilidades especiais para lidar com as pessoas. 96. Por ser inteligente para lidar com as pessoas, Átila deve ser hábil na resolução de conflitos interpes- soais, que são inevitáveis nas relações humanas. 97. Por tratar-se de um processo, a comunicação pode sofrer desvios. Se Átila manipular uma informação para torná-la mais favorável ao outro, estará cometendo um desvio de decodificação da mensagem. 98. Ao abordar as pessoas que transitam pela empresa, Átila deve usar linguagem uniforme para comu- nicar-se com elas. 99. Na condição de supervisor, Átila deve evitar o uso de jargão ao comunicar-se com seus colaboradores, sob pena de não ser entendido no seu grupo de trabalho. 100. O fato de Átila ter sido indicado para ser supervisor demonstra que ele tem liderança sobre o grupo, sendo capaz de formar opiniões e envolver as pessoas no alcance das metas. GAbARITO 1. B 2. D 3. A 4. D 5. B 6. F 7. F 8. F 9. F 10. V pROf. 11. V 12. F 13. V 14. F 15. F 16. F 17. V 18. F 19. V 20. V 21. V 22. V 23. V 24. F 25. V JÚNIOR RIbEIRO 26. F 27. F 28. V 29. V 30. V 31. V 32. V 33. V 34. V 35. V 36. F 37. F 38. V 39. F 40. V 41. V 42. V 43. V 44. V 45. V 46. V 47. F 48. V 49. V 50. V 51. F 52. F 53. V 54. V 55. F 56. F 57. V 58. V 59. V 60. F 61. F 62. V 63. V 64. V 65. V 66. V 67. V 68. F 69. V 70. V 71. V 72. V 73. V 74. F 75. V 76. F 77. V 78. V 79. F 80. F 81. V 82. V 83. F 84. V 85. F 86. F 87. V 88. F 89. F 90. F 91. V 92. V 93. F 94. F 95. V 96. V 97. F 98. F 99. F 100. V Código de ÉtiCa Profissional do servidor PúbliCo Civil do Poder exeCutivo federal CAPÍTULO I Seção I Das Regras Deontológicas I - A dignidade, o decoro, o zelo, a eficácia e a consciência dos princípios morais são primados maiores que devem nortear o servidor público, seja no exercício do cargo ou função, ou fora dele, já que refletirá 12
    • ADMINISTRAÇÃO o exercício da vocação do próprio poder estatal. Seus atos, comportamentos e atitudes serão direcionados para a preservação da honra e da tradição dos serviços públicos. II - O servidor público não poderá jamais desprezar o elemento ético de sua conduta. Assim, não terá que decidir somente entre o legal e o ilegal, o justo e o injusto, o conveniente e o inconveniente, o oportuno e o inoportuno, mas principalmente entre o honesto e o desonesto, consoante as regras contidas no art. 37, caput, e § 4º, da Constituição Federal. III - A moralidade da Administração Pública não se limita à distinção entre o bem e o mal, devendo ser acrescida da idéia de que o fim é sempre o bem comum. O equilíbrio entre a legalidade e a finalidade, na conduta do servidor público, é que poderá consolidar a moralidade do ato administrativo. IV - A remuneração do servidor público é custeada pelos tributos pagos direta ou indiretamente por todos, até por ele próprio, e por isso se exige, como contrapartida, que a moralidade administrativa se integre no Direito, como elemento indissociável de sua aplicação e de sua finalidade, erigindo-se, como conseqüência em fator de legalidade. V - O trabalho desenvolvido pelo servidor público perante a comunidade deve ser entendido como acrés- cimo ao seu próprio bem-estar, já que, como cidadão, integrante da sociedade, o êxito desse trabalho pode ser considerado como seu maior patrimônio VI - A função pública deve ser tida como exercício profissional e, portanto, se integra na vida particular de cada servidor público. Assim, os fatos e atos verificados na conduta do dia-a-dia em sua vida privada poderão acrescer ou diminuir o seu bom conceito na vida funcional. VII - Salvo os casos de segurança nacional, investigações policiais ou interesse superior do Estado e da Administração Pública, a serem preservados em processo previamente declarado sigiloso, nos termos da lei, a publicidade de qualquer ato administrativo constitui requisito de eficácia e moralidade, ensejando sua omissão comprometimento ético contra o bem comum, imputável a quem a negar. pROf. VIII - Toda pessoa tem direito à verdade. O servidor não pode omiti-la ou falseá-la, ainda que contrária aos interesses da própria pessoa interessada ou da Administração Pública. Nenhum Estado pode crescer ou estabilizar-se sobre o poder corruptivo do hábito do erro, da opressão, ou da mentira, que sempre aniqui- lam até mesmo a dignidade humana quanto mais a de uma Nação. JÚNIOR RIbEIRO IX - A cortesia, a boa vontade, o cuidado e o tempo dedicados ao serviço público caracterizam o esforço pela disciplina. Tratar mal uma pessoa que paga seus tributos direta ou indiretamente significa causar-lhe dano moral. Da mesma forma, causar dano a qualquer bem pertencente ao patrimônio público, deterio- rando-o, por descuido ou má vontade, não constitui apenas uma ofensa ao equipamento e às instalações ou ao Estado, mas a todos os homens de boa vontade que dedicaram sua inteligência, seu tempo, suas esperanças e seus esforços para construí-los. X - Deixar o servidor público qualquer pessoa à espera de solução que compete ao setor em que exerça suas funções, permitindo a formação de longas filas, ou qualquer outra espécie de atraso na prestação do serviço, não caracteriza apenas atitude contra a ética ou ato de desumanidade, mas principalmente grave dano moral aos usuários dos serviços públicos. XI - O servidor deve prestar toda a sua atenção às ordens legais de seus superiores, velando atentamente por seu cumprimento, e, assim, evitando a conduta negligente Os repetidos erros, o descaso e o acúmulo de desvios tornam-se, às vezes, difíceis de corrigir e caracterizam até mesmo imprudência no desempenho da função pública. XII - Toda ausência injustificada do servidor de seu local de trabalho é fator de desmoralização do serviço público, o que quase sempre conduz à desordem nas relações humanas. XIII - O servidor que trabalha em harmonia com a estrutura organizacional, respeitando seus colegas e cada concidadão, colabora e de todos pode receber colaboração, pois sua atividade pública é a grande oportunidade para o crescimento e o engrandecimento da Nação. Seção II Dos Principais Deveres do Servidor Público XIV - São deveres fundamentais do servidor público: a) desempenhar, a tempo, as atribuições do cargo, função ou emprego público de que seja titular; b) exercer suas atribuições com rapidez, perfeição e rendimento, pondo fim ou procurando prioritaria- mente resolver situações procrastinatórias, principalmente diante de filas ou de qualquer outra espécie de atraso na prestação dos serviços pelo setor em que exerça suas atribuições, com o fim de evitar dano moral ao usuário; 12
    • ADMINISTRAÇÃO c) ser probo, reto, leal e justo, demonstrando toda a integridade do seu caráter, escolhendo sempre, quando estiver diante de duas opções, a melhor e a mais vantajosa para o bem comum; d) jamais retardar qualquer prestação de contas, condição essencial da gestão dos bens, direitos e ser- viços da coletividade a seu cargo; e) tratar cuidadosamente os usuários dos serviços, aperfeiçoando o processo de comunicação e contato com o público; f) ter consciência de que seu trabalho é regido por princípios éticos que se materializam na adequada prestação dos serviços públicos; g) ser cortês, ter urbanidade, disponibilidade e atenção, respeitando a capacidade e as limitações indivi- duais de todos os usuários do serviço público, sem qualquer espécie de preconceito ou distinção de raça, sexo, nacionalidade, cor, idade, religião, cunho político e posição social, abstendo-se, dessa forma, de causar-lhes dano moral; h) ter respeito à hierarquia, porém sem nenhum temor de representar contra qualquer comprometimento indevido da estrutura em que se funda o Poder Estatal; i) resistir a todas as pressões de superiores hierárquicos, de contratantes, interessados e outros que visem obter quaisquer favores, benesses ou vantagens indevidas em decorrência de ações morais, ilegais ou aéticas e denunciálas; j) zelar, no exercício do direito de greve, pelas exigências específicas da defesa da vida e da segurança coletiva; l) ser assíduo e freqüente ao serviço, na certeza de que sua ausência provoca danos ao trabalho ordena- do, refletindo negativamente em todo o sistema; m) comunicar imediatamente a seus superiores todo e qualquer ato ou fato contrário ao interesse públi- co, exigindo as providências cabíveis; pROf. n) manter limpo e em perfeita ordem o local de trabalho, seguindo os métodos mais adequados à sua organização e distribuição; o) participar dos movimentos e estudos que se relacionem com a melhoria do exercício de suas funções, tendo por escopo a realização do bem comum; JÚNIOR RIbEIRO p) apresentar-se ao trabalho com vestimentas adequadas ao exercício da função; q) manter-se atualizado com as instruções, as normas de serviço e a legislação pertinentes ao órgão onde exerce suas funções; r) cumprir, de acordo com as normas do serviço e as instruções superiores, as tarefas de seu cargo ou função, tanto quanto possível, com critério, segurança e rapidez, mantendo tudo sempre em boa ordem. s) facilitar a fiscalização de todos atos ou serviços por quem de direito; t) exercer, com estrita moderação, as prerrogativas funcionais que lhe sejam atribuídas, abstendo-se de fazê-lo contrariamente aos legítimos interesses dos usuários do serviço público e dos jurisdicionados ad- ministrativos; u) abster-se, de forma absoluta, de exercer sua função, poder ou autoridade com finalidade estranha ao interesse público, mesmo que observando as formalidades legais e não cometendo qualquer violação expressa à lei; v) divulgar e informar a todos os integrantes da sua classe sobre a existência deste Código de Ética, es- timulando o seu integral cumprimento. Seção III Das Vedações ao Servidor Público XV - E vedado ao servidor público; a) o uso do cargo ou função, facilidades, amizades, tempo, posição e influências, para obter qualquer favorecimento, para si ou para outrem; b) prejudicar deliberadamente a reputação de outros servidores ou de cidadãos que deles dependam; c) ser, em função de seu espírito de solidariedade, conivente com erro ou infração a este Código de Ética ou ao Código de Ética de sua profissão; d) usar de artifícios para procrastinar ou dificultar o exercício regular de direito por qualquer pessoa, causando-lhe dano moral ou material; e) deixar de utilizar os avanços técnicos e científicos ao seu alcance ou do seu conhecimento para aten- dimento do seu mister; 12
    • ADMINISTRAÇÃO f) permitir que perseguições, simpatias, antipatias, caprichos, paixões ou interesses de ordem pessoal interfiram no trato com o público, com os jurisdicionados administrativos ou com colegas hierarquicamente superiores ou inferiores; g) pleitear, solicitar, provocar, sugerir ou receber qualquer tipo de ajuda financeira, gratificação, prêmio, comissão, doação ou vantagem de qualquer espécie, para si, familiares ou qualquer pessoa, para o cumpri- mento da sua missão ou para influenciar outro servidor para o mesmo fim; h) alterar ou deturpar o teor de documentos que deva encaminhar para providências; i) iludir ou tentar iludir qualquer pessoa que necessite do atendimento em serviços públicos; j) desviar servidor público para atendimento a interesse particular; l) retirar da repartição pública, sem estar legalmente autorizado, qualquer documento, livro ou bem per- tencente ao patrimônio público; m) fazer uso de informações privilegiadas obtidas no âmbito interno de seu serviço, em benefício próprio, de parentes, de amigos ou de terceiros; n) apresentar-se embriagado no serviço ou fora dele habitualmente; o) dar o seu concurso a qualquer instituição que atente contra a moral, a honestidade ou a dignidade da pessoa humana; p) exercer atividade profissional aética ou ligar o seu nome a empreendimentos de cunho duvidoso. CAPÍTULO II Das Comissões de ética XVI - Em todos os órgãos e entidades da Administração Pública Federal direta, indireta autárquica e fun- dacional, ou em qualquer órgão ou entidade que exerça atribuições delegadas pelo poder público, deverá pROf. ser criada uma Comissão de Ética, encarregada de orientar e aconselhar sobre a ética profissional do ser- vidor, no tratamento com as pessoas e com o patrimônio público, competindo-lhe conhecer concretamente de imputação ou de procedimento susceptível de censura. XVII - Cada Comissão de Ética, integrada por três servidores públicos e respectivos suplentes, poderá ins- taurar, de ofício, processo sobre ato, fato ou conduta que considerar passível de infringência a princípio ou JÚNIOR RIbEIRO norma ético-profissional, podendo ainda conhecer de consultas, denúncias ou representações formuladas contra o servidor público, a repartição ou o setor em que haja ocorrido a falta, cuja análise e deliberação forem recomendáveis para atender ou resguardar o exercício do cargo ou função pública, desde que for- muladas por autoridade, servidor, jurisdicionados administrativos, qualquer cidadão que se identifique ou quaisquer entidades associativas regularmente constituídas. XVIII - À Comissão de Ética incumbe fornecer, aos organismos encarregados da execução do quadro de carreira dos servidores, os registros sobre sua conduta Ética, para o efeito de instruir e fundamentar pro- moções e para todos os demais procedimentos próprios da carreira do servidor público. XIX - Os procedimentos a serem adotados pela Comissão de Ética, para a apuração de fato ou ato que, em princípio, se apresente contrário à ética, em conformidade com este Código, terão o rito sumário, ou- vidos apenas o queixoso e o servidor, ou apenas este, se a apuração decorrer de conhecimento de ofício, cabendo sempre recurso ao respectivo Ministro de Estado. XX - Dada a eventual gravidade da conduta do servidor ou sua reincidência, poderá a Comissão de Ética encaminhar a sua decisão e respectivo expediente para a Comissão Permanente de Processo Disciplinar do respectivo órgão, se houver, e, cumulativamente, se for o caso, à entidade em que, por exercício pro- fissional, o servidor público esteja inscrito, para as providências disciplinares cabíveis. O retardamento dos procedimentos aqui prescritos implicará comprometimento ético da própria Comissão, cabendo à Comissão de Ética do órgão hierarquicamente superior o seu conhecimento e providências. XXI - As decisões da Comissão de Ética, na análise de qualquer fato ou ato submetido à sua apreciação ou por ela levantado, serão resumidas em ementa e, com a omissão dos nomes dos interessados, divulgadas no próprio órgão, bem como remetidas às demais Comissões de Ética, criadas com o fito de formação da consciência ética na prestação de serviços públicos. Uma cópia completa de todo o expediente deverá ser remetida à Secretaria da Administração Federal da Presidência da República. XXII - A pena aplicável ao servidor público pela Comissão de Ética é a de censura e sua fundamentação constará do respectivo parecer, assinado por todos os seus integrantes, com ciência do faltoso. XXIII - A Comissão de Ética não poderá se eximir de fundamentar o julgamento da falta de ética do servi- dor público ou do prestador de serviços contratado, alegando a falta de previsão neste Código, cabendo-lhe recorrer à analogia, aos costumes e aos princípios éticos e morais conhecidos em outras profissões; 12
    • ADMINISTRAÇÃO XXIV - Para fins de apuração do comprometimento ético, entende-se por servidor público todo aquele que, por força de lei, contrato ou de qualquer ato jurídico, preste serviços de natureza permanente, tem- porária ou excepcional, ainda que sem retribuição financeira, desde que ligado direta ou indiretamente a qualquer órgão do poder estatal, como as autarquias, as fundações públicas, as entidades paraestatais, as empresas públicas e as sociedades de economia mista, ou em qualquer setor onde prevaleça o interesse do Estado. XXV - Em cada órgão do Poder Executivo Federal em que qualquer cidadão houver de tomar posse ou ser investido em função pública, deverá ser prestado, perante a respectiva Comissão de Ética, um compro- misso solene de acatamento e observância das regras estabelecidas por este Código de Ética e de todos os princípios éticos e morais estabelecidos pela tradição e pelos bons costumes. Julgue os itens seguintes, relativos à qualidade de atendimento ao público. 1 .A queda do padrão de qualidade do atendimento ao público pode comprometer a imagem e a eficácia do serviços de uma organização. 2 .O longo tempo de espera do cliente e a falta de cortesia na prestação de informações são os principais indicadores da perda de qualidade do serviço de atendimento ao público. João, funcionário de um órgão público, foi indicado para assumir a função de chefe de secretaria. Durante o exercício da chefia, João freqüentemente solicitava a seus colaboradores que lhe fizessem traba- lhos particulares e, no gerenciamento dos trabalhos da secretaria, estabelecia prazos inexeqüíveis para as tarefas. Considerando as exigências de atitudes profissionais no serviço público, julgue o seguinte item: pROf. 3.João utilizou sua posição hierárquica para proveito próprio e abusou da autoridade de gestor público, apresentando comportamento antiético no âmbito do serviço público. JÚNIOR RIbEIRO Julgue os itens seguintes: 4.Atitude de respeito recíproco aos deveres, direitos e responsabilidades do gerente e de seus colabora- dores é a única variável determinante do sucesso da organização. 5.Cabe ao supervisor atribuir tarefas, acompanhar o desenvolvimento delas e avaliar os resultados, en- quanto ao supervisionado cumpre seguir as determinações superiores com eficiência, profissionalismo e pleno servilismo. Considere por hipótese, que um atendente de um órgão público presencie um colega de trabalho faltar com respeito a um casal de idosos de baixo nível sócio-econômico ao lhe prestar atendimento. Acerca dessa hipótese e com relação à ética no serviço público julgue os seguintes itens: 6.O atendente agirá de forma antiética se informar o fato a seu supervisor. 7.Os idosos podem pleitear que o funcionário que os desrespeitou seja responsabilizado pelo seu com- portamento, podendo o mesmo vir a sofrer punição no trabalho. O atendimento ao público é um canal especializado por meio da qual a organização expressa o que oferece a sociedade. A propósito desse assunto, julgue os itens a seguir. 8.É atribuição do atendente buscar formas possíveis de solucionar dificuldades do cliente em sua realiza- ção com a organização. 9.Para bem atender às necessidade do público, é imprescindível que o atendente conheça detalhadamen- te cada setor da organização. 10.Para suprir eventuais falhas de informação, o atendente deve recorrer aos manuais, folhetos informa- tivos e resoluções da sua organização. Acerca do padrão ético no serviço público, julgue os itens a seguir. 11.Age contra a ética ou pratica ato de desumanidade o servidor público que deixa, de forma injustifica- da, uma pessoa à espera de solução cuja competência é do setor em que exerça suas funções, permitindo a formação de longas filas, ou qualquer outra espécie de atraso na prestação do serviço. 12
    • ADMINISTRAÇÃO 12. O servidor público não pode desprezar o elemento ético de sua conduta. Assim, o servidor público tem que decidir entre o legal e o ilegal, o conveniente e o inconveniente, o oportuno e o inoportuno, bem como entre o honesto e o desonesto. É dever do servidor público ser cortês, ter urbanidade, disponibilidade e atenção, respeitando a capacida- de e as limitações individuais de todos os usuários do serviço público, sem qualquer espécie de preconceito ou distinção de raça, sexo, nacionalidade, cor, idade, religião, cunho político e posição social. Código de Ética profissional do servidor público civil do Poder Executivo Federal. Capítulo I. Julgue os itens subseqüentes, com relação às idéias do texto acima. 13. Na gestão pública, é imprescindível o respeito à individualidade do outro. 14. A cortesia é uma característica que depende diretamente do nível de instrução do indivíduo. 15. Clóvis é um funcionário muito esforçado, mas seus vencimentos são insuficientes frente à demanda de gastos com um filho doente. Por isso, às vezes, Clóvis retira do almoxarifado de seu setor alguns ma- teriais de consumo para o seu uso familiar. Nessa situação, Clóvis não infringe a ética, pois sua conduta é perfeitamente justificada e aceita socialmente. 16. Geraldo, funcionário exemplar, é assíduo e pontual, preserva as informações sigilosas de que eventu- almente toma conhecimento. Geraldo trabalha no atendimento ao público e, sempre que possível, facilita o acesso ao atendimento para outros funcionários, pois reconhece a necessidade de eles estarem logo de volta ao trabalho. Nessa situação, Geraldo apresenta conduta antiética ao privilegiar seus pares. Em cada um dos itens a seguir, é apresentada uma situação hipotética acerca da ética e qualidade de atendimento no serviço público, seguida de uma assertiva a ser julgada. 17. Hélio é servidor público do setor de atendimento de um tribunal judiciário. Ele tem muitos afazeres e, por isso, deixa os clientes à espera de atendimento enquanto resolve os problemas internos do setor. Nessa pROf. situação, o comportamento de Hélio caracteriza atitude contrária à ética no serviço público. 18. Gabriel é um servidor público exemplar, cortês, disponível e atencioso no trabalho. Ele resiste a todas as pressões de seus superiores hierárquicos e não aceita nenhum presente de clientes em troca de suas ações no trabalho. Nessa situação,Gabriel está cumprindo com ética o desempenho de seu cargo público. JÚNIOR RIbEIRO 19. Marilena é servidora pública de um tribunal judiciário. Ela zela pelo material sob sua guarda, é assídua e pontual, respeita os colegas e privilegia o atendimento de seus superiores hierárquicos, demonstrando total prontidão às requisições deles em detrimento das solicitações de seus colegas e dos usuários do setor. Nessa situação, Marilena apresenta comportamento profissional ético e compatível com a função pública. 20. Rodrigo é servidor público e trabalha no setor de assistência social de um tribunal judiciário. Ele aten- de dezenas de pessoas por dia, é sempre cortês, justo e prestativo no atendimento, e mesmo quando não detém a informação solicitada pelo usuário, ele inova, sugerindo alguma alternativa conforme sua opinião. Nessa situação, o atendimento prestado por Rodrigo é de muita qualidade, pois atende às expectativas dos usuários. GAbARITO 1. V 2. V 3. V 4. F 5. F 6. F 7. V 8. V 9. F 10. V 11. V 12. V 13. V 14. F 15. F 16. V 17. V 18. V 19. F 20. F 130