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Direcção e Formulação        Estratégica          • Onde queremos chegar?          • Estado futuro desejado e alinhado com...
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Caso Prático:              DUCHAS                      (Exemplo)                                  Goals Estratégicos      ...
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Caso Prático:       DUCHAS                Escolha e Direção Estratégica                    Estratégia genéricas de Porter ...
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Caso Prático:     DUCHAS                Selecionar critérios mais adequados a cada negócio, tendo                em conta ...
Caso Prático:     DUCHAS                Gestão Estratégica Empresarial                Explorar vias para responder às segu...
Caso Prático:      DUCHAS                Implementação: Balanced Scorecard                    “Um sistema de avaliação do ...
Caso Prático:     DUCHAS                Implementação: Balanced Scorecard                 Perspectiva Financeira          ...
Caso Prático:     DUCHAS                Implementação: Balanced Scorecard                 Perspectiva Cliente             ...
Caso Prático:     DUCHAS                Implementação: Balanced Scorecard                 Perspectiva Processos Internos  ...
Caso Prático:     DUCHAS                Implementação: Balanced Scorecard                 Perspectiva Aprendizagem e Desen...
Caso Prático:            DUCHAS                     Implementação: Balanced Scorecard       Objectivos Estratégicos       ...
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Apresentação Fac. Motricidade Humana

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Apresentação realizada no dia 11/05/2012 na FMH, no âmbito do Mestrado "Gestão do Desporto", na Unidade Curricular "Desporto e Gestão de Negócios"

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Apresentação Fac. Motricidade Humana

  1. 1. Caso Prático: DUCHAS • Construir o futuro do bem estar assumindo responsabilidades no desenvolvimento humano • Cuidar para viver Trabalho realizado por: Margarida Mascarenhas Nelson Brites Correia
  2. 2. Caso Prático: DUCHAS Apresentação A Duchas é uma empresa na área da prestação de serviços de beleza e saúde. É um conceito inovador, que prima pela excelência e qualidade, utilizando técnicas avançadas de apoio ao equilíbrio psico- vital do indivíduo. O método utilizado, eminentemente holístico, alia o melhor de dois mundos: a tecnologia e o conhecimento do Ocidente e a milenar experiência do Oriente. Foi criada em 2007 e hoje possui dois estabelecimentos em Lisboa: 1 na zona das Amoreiras e outro na zona do Saldanha. Ambos localizados dentro das instalações de 2 conceituados Hotéis ***** Os últimos 2 anos foram de enorme sucesso comercial e financeiro. E agora?
  3. 3. Caso Prático: DUCHAS Gestão Estratégica Empresarial Explorar vias para responder às seguintes perguntas: Onde estamos? Para onde queremos ir? Qual o melhor caminho? Como podemos assegurar que a escolha traduz o melhor caminho? Como podemos assegurar que chegamos ao destino? “O Futuro Não é Previsto. Ele é Preparado.” (Maurice Blondel)
  4. 4. Caso Prático: DUCHAS Gestão Estratégica Empresarial Explorar vias para responder às seguintes perguntas: Onde estamos? Para onde queremos ir? Qual o melhor caminho? Como podemos assegurar que a escolha traduz o melhor caminho? Como podemos assegurar que chegamos ao destino? “O Futuro Não é Previsto. Ele é Preparado.” (Maurice Blondel)
  5. 5. Caso Prático: DUCHAS Gestão Estratégica Empresarial Explorar vias para responder às seguintes perguntas: Onde estamos? I. Análise Externa Para onde queremos ir? Qual o melhor caminho? Como podemos assegurar que a escolha traduz o melhor caminho? Como podemos assegurar que chegamos ao destino?
  6. 6. Caso Prático: DUCHAS Análise Externa Contextual • Estabilidade política; Política económica; Incentivos do governo; Política Enquadramento legal. • Produto interno bruto; Taxa de inflação; Taxa de juros; Taxa de câmbio; Taxa de desemprego; Balança comercial; Custos energéticos; Taxa de Económica poupança; Crescimento económico; Mercados potenciais e seu crescimento • Estilos de vida; Valores sociais; Taxa de natalidade; Estrutura etária; Social Taxa de analfabetismo; Distribuição geográfica; Nível educacional; Composição étnica Legal/fiscal • Inovações tecnológicas; Inovações de processo; Proteção de patentes; Ambiental Normas de qualidade; Legislação laboral; Restrições ao comércio; Leis anti monopólio. Tecnológica
  7. 7. Caso Prático: DUCHAS Análise Externa Contextual • Controlo externo do Programa Governamental Política • Estabilidade política. • Diminuição do rendimento disponível • Recessão económica com elevadas restrições orçamentais • Elevada taxa de desemprego Económica • Manutenção da taxa de ocupação dos Hoteis de 5 estrelas • Diminuição do orçamento das empresas para protocolos e fringe benefits • Aumento da emigração da população mais jovem • Envelhecimento da população • Maior preocupação com a qualidade de vida e bem-estar físico e Social psicológico. • Aumento da qualificação e escolaridade da população • Aumento da relevância do turismo interno • Legal/fiscal Outras • Ambiental • Tecnológica
  8. 8. Caso Prático: DUCHAS Análise Externa Transaccional • Evolução dos mercados, dimensão e distribuição geográfica; Segmentos de mercado principais e emergentes, e seu crescimento; Mercados Mudanças identificadas e variáveis críticas a essas mudanças; Condições de venda expectáveis; Novas formas de contacto com os clientes; … •Estrutura de concorrencia e quotas de mercado relativas; novas entradas e saídas; Modificações sentidas na estrutura base e na intensidade da concorrência; Capacidades, competências, pontos fortes Concorrência e fracos da concorrência; Objectivos, projetos e estratégias de casa concorrente; Níveis de rendibilidade; Consistência comprtamental; Concorrentes com ofertas complementares; Graus de diversificação; Internacionalização; Barreiras à entrada e saída. •Estrutura das cadeias de distribuição; Nível de eficiência e potenciais Distribuidores e Agentes de crescimento de cada canal; Canais atualemnte não explorados;… •Modificações nos fornecedores; Novas fontes de abastecimento; Fornecedores Objectivos estratégicos dos fornecedores; Modificação comportamental e poder negocial
  9. 9. Caso Prático: DUCHAS Análise Externa Transaccional • Aumento do nº de turistas internacionais em 5,4% ao ano, atingindo mais de 2 milhões em 2010. De acordo com o Inquérito Motivacional Mercados de 2009, 0,2% dos turistas estrangeiros e 3,1% dos turistas nacionais que visitaram Lisboa fizeram-no por razões de Saúde e Bem-Estar. •Maturidade do produto turístico “Saúde e Bem estar” com grau de desenvolvimento da oferta elevado e baixa concentração da mesma • Diminuição no nº de unidades hoteleiras nos últimos 10 anos. Concorrência Existência de uma oferta diversificada de SPAs em unidades hoteleiras de 4 e 5 estrelas; • Qualidade e diversidade das águas termais e • Presença de marcas internacionais. • Cada vez mais oferta de trabalhadores qualificados tecnicamente e Trabalhadores com nível educacional superior Fornecedores
  10. 10. Caso Prático: DUCHAS Análise Externa da Indústria Aplicação do Modelo das 5 forças de Porter Poder dos fornecedores Nº de fornecedores da indústria Alto Baixo Dimensão e grau de concentração dos fornecedores Baixo Alto Importância da indústria como cliente Alta Baixa Volume médio das compras aos fornecedores Alto Baixo Custo de mudança de fornecedor Baixo Alto Rentabilidade dos fornecedores Alta Baixa Peso dos custos dos produtos comprados no custo total Baixo Alto Importância da qualidade dos produtos comprados Baixa Alta Grau de diferenciação dos produtos comprados pela indústria Baixa Alta Disponibilidade de produtos substitutos comprados Alta Baixa Ameaça de integração vertical a jusante pelos fornecedores Baixa Alta Disponibilidade de informação sobre os fornecedores Alta Baixa Valor global da força Baixa Alta
  11. 11. Caso Prático: DUCHAS Análise Externa da Indústria Aplicação do Modelo das 5 forças de Porter Poder dos fornecedores Nº de fornecedores da indústria Alto x Baixo Dimensão e grau de concentração dos fornecedores Baixo x Alto Importância da indústria como cliente Alta x Baixa Volume médio das compras aos fornecedores Alto x Baixo Custo de mudança de fornecedor Baixo x Alto Rentabilidade dos fornecedores Alta x Baixa Peso dos custos dos produtos comprados no custo total Baixo x Alto Importância da qualidade dos produtos comprados Baixa x Alta Grau de diferenciação dos produtos comprados pela X indústria Baixa Alta Disponibilidade de produtos substitutos comprados Alta x Baixa Ameaça de integração vertical a jusante pelos fornecedores Baixa x Alta Disponibilidade de informação sobre os fornecedores Alta x Baixa Valor global da força Baixa x Alta
  12. 12. Caso Prático: DUCHAS Análise Externa da Indústria Aplicação do Modelo das 5 forças de Porter Ameaça de entrada de novos competidores Economias de escala Altas Baixas Diferenciação do serviço Alta Baixa Identificação da marca Alta Baixa Outras desvantagens de custos Altas Baixas Necessidades de capital Altas Baixas Custos de mudança para os clientes (emocionais altos; financeiros baixos) Altos Baixos Dificuldade de acesso aos canais de distribuição Alta Baixa Políticas proteccionistas Altas Baixas Dificuldade de acesso à tecnologia necessária Alta Baixa Dificuldade de acesso a matérias primas Alta Baixa Efeitos de experiência Altos Baixos Probabilidade de retaliação pelas empresas existentes Alta Baixa Valor global da força Baixa Alta
  13. 13. Caso Prático: DUCHAS Análise Externa da Indústria Aplicação do Modelo das 5 forças de Porter Ameaça de entrada de novos competidores Economias de escala Altas x Baixas Diferenciação do serviço Alta x Baixa Identificação da marca Alta x Baixa Outras desvantagens de custos Altas x Baixas Necessidades de capital Altas x Baixas Custos de mudança para os clientes (emocionais altos; financeiros x baixos) Altos Baixos Dificuldade de acesso aos canais de distribuição Alta x Baixa Políticas proteccionistas Altas x Baixas Dificuldade de acesso à tecnologia necessária Alta x Baixa Dificuldade de acesso a matérias primas Alta x Baixa Efeitos de experiência Altos x Baixos Probabilidade de retaliação pelas empresas existentes Alta x Baixa Valor global da força Baixa x Alta
  14. 14. Caso Prático: DUCHAS Análise Externa da Indústria Aplicação do Modelo das 5 forças de Porter Poder dos clientes Nº de clientes da indústria Alto Baixo Grau de concentração dos clientes, relativamente à indústria Baixo Alto Volume médio das compras pelos clientes Baixo Alto Custo (para os clientes) de mudança de fornecedor Alto Baixo Rentabilidade dos clientes Alta Baixa Peso dos custos dos Ssriços pela indústria no custo total para o cliente Baixo Alto Importância da qualidade dos serviços para os clientes Baixa Alta Grau de diferenciação do serviço Alto Baixo Disponibilidade de produtos substitutos para os clientes Baixa Alta Ameaça de integração vertical a montante pelos clientes Baixa Alta Disponibilidade para os clientes de informação sobre a indústria Baixa Alta Valor global da força Baixa Alta
  15. 15. Caso Prático: DUCHAS Análise Externa da Indústria Aplicação do Modelo das 5 forças de Porter Poder dos clientes Nº de clientes da indústria Alto x Baixo Grau de concentração dos clientes, relativamente à indústria Baixo x Alto Volume médio das compras pelos clientes Baixo x Alto Custo (para os clientes) de mudança de fornecedor Alto x Baixo Rentabilidade dos clientes Alta x Baixa Peso dos custos dos Serviços pela indústria no custo total para o x cliente Baixo Alto Importância da qualidade dos serviços para os clientes Baixa x Alta Grau de diferenciação do serviço Alto x Baixo Disponibilidade de produtos substitutos para os clientes Baixa x Alta Ameaça de integração vertical a montante pelos clientes Baixa x Alta Disponibilidade para os clientes de informação sobre a indústria Baixa x Alta Valor global da força Baixa x Alta
  16. 16. Caso Prático: DUCHAS Análise Externa da Indústria Aplicação do Modelo das 5 forças de Porter Ameaça de produtos substitutos Disponibilidade de substitutos Baixa Alta Custo (para os clientes) de mudança para o produto substituto Alto Baixo Rentabilidade dos fornecedores de produtos substitutos Baixa Alta Agressividade dos fornecedores de produtos substitutos Baixa Alta Relação price / performance dos produtos substitutos face à da indústria Baixa Alta Custo "emocional" (para os clientes) de mudança Alto Baixo Valor global da força Baixa Alta
  17. 17. Caso Prático: DUCHAS Análise Externa da Indústria Aplicação do Modelo das 5 forças de Porter Ameaça de produtos substitutos Disponibilidade de substitutos Baixa x Alta Custo (para os clientes) de mudança para o produto substituto Alto x Baixo Rentabilidade dos fornecedores de produtos substitutos Baixa X Alta Agressividade dos fornecedores de produtos substitutos Baixa X Alta Relação price / performance dos produtos substitutos face à x da indústria Baixa Alta Custo "emocional" (para os clientes) de mudança Alto x Baixo Valor global da força Baixa x Alta
  18. 18. Caso Prático: DUCHAS Análise Externa da Indústria Aplicação do Modelo das 5 forças de Porter Rivalidade entre as empresas da indústria Nº de empresas concorrentes Baixo Alto Grau de concentração do mercado Alto Baixo Crescimento do mercado Alto Baixo Custos fixos Baixos Altos Custos de posse de stock Baixos Altos Grau de diferenciação do serviço Alto Baixo Custos de mudança para os clientes (emocionais altos; financeiros baixos) Altos Baixos Possibilidade de aumentos de capacidade por pequenos incrementos Baixa Alta Grau de diversidade das empresas concorrentes Alta Baixa Importância das apostas estratégica em jogo Baixa Alta Valor global da força Baixa Alta
  19. 19. Caso Prático: DUCHAS Análise Externa da Indústria Aplicação do Modelo das 5 forças de Porter Rivalidade entre as empresas da indústria Nº de empresas concorrentes Baixo x Alto Grau de concentração do mercado Alto x Baixo Crescimento do mercado Alto x Baixo Custos fixos Baixos x Altos Custos de posse de stock Baixos x Altos Grau de diferenciação do serviço Alto x Baixo Custos de mudança para os clientes Altos x Baixos Possibilidade de aumentos de capacidade por pequenos incrementos Baixa x Alta Grau de diversidade das empresas concorrentes Alta x Baixa Importância das apostas estratégica em jogo Baixa x Alta Valor global da força Baixa X Alta
  20. 20. Caso Prático: DUCHAS Análise Externa da Indústria Aplicação do Modelo das 5 forças de Porter Barreiras à saída Grau de especialização dos activos Baixo Alto Custo concentrado da saída Baixo Alto Interesses estratégicos cruzados (sinergias e outros) Baixos Altos Barreiras emocionais Baixas Altas Restrições legais e sociais Baixas Altas Valor global da força Baixa Alta
  21. 21. Caso Prático: DUCHAS Análise Externa da Indústria Aplicação do Modelo das 5 forças de Porter Barreiras à saída Grau de especialização dos activos Baixo X Alto Custo concentrado da saída Baixo x Alto Interesses estratégicos cruzados (sinergias e outros) Baixos x Altos Barreiras emocionais Baixas x Altas Restrições legais e sociais Baixas x Altas Valor global da força Baixa x Alta
  22. 22. Caso Prático: DUCHAS Análise Externa da Indústria Aplicação do Modelo das 5 forças de Porter Atratividade Atratividade da Indústria da Indústria Baixa Média Alta Baixa Média Alta Muito baixa Muito alta Muito baixa Muito alta Força competitiva ACTUAL FUTURA Ameaça de entrada de novos competidores Alta x x Baixa Rivalidade entre as empresas da indústria Alta x x Baixa Ameaça de produtos substitutos Alta x x Baixa Poder negocial dos fornecedores Alto x x Baixa Poder negocial dos clientes Alto x x Baixa Avaliação Global x x
  23. 23. Caso Prático: DUCHAS Estrutura de Indústria Soluções Indiferenciadas Soluções Diferenciadas Poucos Um Monopólio Puro Nº de Vendedores Oligopólio Puro Oligopólio Diferenciado Muitos Competição Pura Competição Monopolista Barreiras à saída Baixas Altas Barreiras à Entrada Altas Negócios de forte investimento e Negócios de especulação compromissos Baixas Negócios de baixo Negócios de fortes Compromissos compromissos e investimentos
  24. 24. Caso Prático: DUCHAS Estrutura de Indústria Soluções Indiferenciadas Soluções Diferenciadas Poucos Um Monopólio Puro Nº de Vendedores Oligopólio Puro Oligopólio Diferenciado Muitos Competição Pura Competição Monopolista Barreiras à saída Baixas Altas Barreiras à Entrada Altas Negócios de forte investimento e Negócios de especulação compromissos Negócios de baixo Baixas compromissos e investimentos Negócios de fortes Compromissos (com rendibilidades normais associados mais baixas
  25. 25. Caso Prático: DUCHAS Gestão Estratégica Empresarial Explorar vias para responder às seguintes perguntas: Onde estamos? I. Análise Externa II. Análise Interna Para onde queremos ir? Qual o melhor caminho? Como podemos assegurar que a escolha traduz o melhor caminho? Como podemos assegurar que chegamos ao destino?
  26. 26. Caso Prático: DUCHAS Análise Interna Estrutura interna com uma configuração simples: Envolvente: Direção Simples/Dinâmica Geral Concorrencial (hostil) Direção Características Internas: Financeira e Direção Pequena Controlo de Comercial Nova Gestão (Protocolos e Parcerias) Tarefas Simples Estrutura Típica: Direção Controlada pelo CEO Centro Direção Funcional Amoreiras Centro Processos Chaves: Saldanha Supervisão Direta Relações Típicas Terapeutas (2) Terapeutas (1) Centralizadas Massagistas (2) Massagistas (1) Recepcionista (2) Recepcionista (2) Nota: É importante conhecer o conjunto de elementos constituintes, regras de funcionamento, dependência, hierarquia e funcionalidade entre eles. A estratégia depende da estrutura interna e a estrutura interna depende da estratégia
  27. 27. Caso Prático: DUCHAS Análise Interna (Cultura Organizacional) CAMERON, K. e QUINN, R. (1999). Diagnosing and Changing Organizational Culture
  28. 28. Caso Prático: DUCHAS Análise Interna (Cultura Organizacional) CAMERON, K. e QUINN, R. (1999). Diagnosing and Changing Organizational Culture
  29. 29. Caso Prático: DUCHAS Análise Interna (Cultura Organizacional) CAMERON, K. e QUINN, R. (1999). Diagnosing and Changing Organizational Culture
  30. 30. Caso Prático: DUCHAS Cadeia de Valor de Porter (instrumento de análise das fontes de criação de valor que proporcionam a geração de vantagens competitivas) Infraestrutura da instituição(1): Boa capacidade de liderança para coordenar, integrar e Atividades de Suporte homogeneizar métodos e actividades terapeuticas. Gestão dos Recursos Humanos (1): Bons níveis de satisfação e motivação dos colaboradores (comprovado pelo baixo nível de absentismo) . Política de recrutamento e formação correta. Desenvolvimento de Tecnologia (1): Ambiente de trabalho que motiva a criatividade e a inovação e apresentação de novos serviços. Aprovisionamento (1): Verificam-se relações estáveis com os fornecedores. Não há concursos para obtenção de melhores condições em termos de prazos, custos e qualidade dos aprovisionamentos. Logística de Operação (5): Logística Marketing e Venda Serviço (1): Entrada (1): de Saída (1): X% do custo total é (1): A empresa ausculta A empresa não suportado na operação de As maiores as necessidades dos necessita de prestação do serviço (custo promoções são seus clientes de Não stocks, mas fixos com as remunerações efectuadas pelos forma informal . Toda aplicável incorre em custos de pessoal). Os imóveis são protocolos. Há uma a reclamação ou (Não há de confirmação de adequados em layout ,estão grande fidelização à problema com um serviços terapeuticas . em excelente estado de marca, conforme cliente é tratada a estragados conservação e bem nem inquérito de nível superior. equipados. devolvidos) satisfação aos clientes Atividades Principais
  31. 31. Análise Interna PEOPLE: • Simpatia para com a PRICE: PRODUCT/SERVICE: comunidade próxima • Serviço de elevado • Partilha de experiências e mérito e qualidade vivências Cultura • Cultura pela tranquilidade do • Terapeuticas holísticas “Todo” Target PROCESS: PHYSICAL EVIDENCE: Market • Burocráticos e • Interiores das organizados PLACE: instalações amplas • Obrigatória• Localizações privilegiadas com layout adequado PROMOTION: preocupação com a• Política de expansão para as diversas • Protocolos com segurança e higiene geográfica que permite atividades diretores séniores de inter-relações entre empresas clientes centros e obtenção de localizadas nas economias de proximidades conhecimento e experiências Modelos dos 7 P’s de Bernard Booms & Mary Bitner
  32. 32. Análise Interna Estrutura, Cultura e Recursos Strategy Systems: • Sistemas de informação de controlo dos processos internos obtido com atraso Hard S’s Struture: considerável, não suportando• Funcional informações sobre decisões• Simples estratégicas e táticas • Controlo do tratamento das situações de exceção por Share Values: níveis hierárquicos superiores • Excelência terapêutica • Preocupação com a paz e tranquilidade do cliente • Simpatia para a comunidade envolvente Skills: • Competências Style: Soft S’s terapêuticas distintivas • Cadeia de comando • Fracas competências em definida gestão nas Unidades • Estilo de liderança Estratégicas de Negócio Staff: autoritária, centrado na • Formação interna com figura do líder transmissão inicial dos valores. • Equipas “familiares”, coesas e dedicadas . Modelos dos 7 S’s de McKinsey
  33. 33. Caso Prático: DUCHAS Gestão Estratégica Empresarial Explorar vias para responder às seguintes perguntas: Onde estamos? I. Análise Externa II. Análise Interna III. Integração da análise do meio envolvente e da empresa Para onde queremos ir? Qual o melhor caminho? Como podemos assegurar que a escolha traduz o melhor caminho? Como podemos assegurar que chegamos ao destino?
  34. 34. Caso Prático: DUCHAS Análise Externa / Interna da Indústria Análise Interna- Pontos Fortes Análise Interna- Pontos Fracos Matriz de Oportunidades Matriz de Ameaças Probabilidade de Sucesso em cada mercado Probabilidade de Ocorrência em cada mercado Alta Baixa Alta Baixa Seriedade para o mercadoAtratividade do mercado Altas Altas Baixas Baixas
  35. 35. Caso Prático: DUCHAS Análise Externa / Interna da Indústria Análise Interna- Pontos Fracos • Não utilização da totalidade da capacidade instalada • Inexistência de uma cultura de delegação de poder • Divisão por centro de responsabilidade: centro de custos • Inexistência de negociação dos objectivos a atingir Não certificada em termos de qualidade Análise Interna- Pontos Fortes • Notoriedade da marca • Consistência e coerência de processos e métodos • Qualidade das Infraestruturas e localizações geográficas • Situação económica e financeira bastante equilibrada • Empenho dos responsáveis em gerir com rigor e profissionalismo casa uma das suas áreas de responsabilidade • Situação laboral estável, com bom ambiente de trabalho e de colaboração • Credibilidade bancária e baixo nível de endividamento • Estrutura de custos flexível (predominância de custos variáveis)
  36. 36. Caso Prático: DUCHAS Análise Externa / Interna da Indústria Matriz de Oportunidades Matriz de Ameaças Probabilidade de Ocorrência em cada mercado Probabilidade de Sucesso em cada mercado Alta Baixa Alta Baixa • Exíguos recursos financeiros de capitais • Baixa qualificação • Envelhecimento da população; alheios para novos dos recursos humanos • Crescente interesse pelo turismo de Saúde e Bem-Estar; investimentos Altas • Crescente tomada de consciência da • Crise económica e importância de factores ambientais, Aumento do desemprego. Seriedade para o mercado paisagísticos e climáticos na saúde; e • Reduzida notoriedade Atratividade do mercado • Possibilidade de criação de sinergias junto do mercado internacional Altas através da coordenação da oferta de estâncias termais. •Indústria na maturidade • Posicionar Lisboa no top of mind como •Fraca concertação entre os uma das capitais europeias de visita diferentes players que obrigatória, aumentando a sua compõem a cadeia de valor notoriedade nos mercados emissores e do turismo para a troca de Baixas segmentos da procura estrategicamente experiências e concepção de relevantes. produtos combinados •Escassez e debilidade da informação sobre a oferta turística da região, numa Baixas lógica integrada
  37. 37. Caso Prático: DUCHAS Análise Externa / Interna da Indústria Matriz BCG I Estrelas Interrogações Vaca Leiteira Cão Raivoso A análise da matriz BCG seria realizada com base em comparações de cada SBU com o seu maior concorrente, no concelho de localização.
  38. 38. Caso Prático: DUCHAS Taxa de Crescimento Média ponderada do mercado= 5,50% Quotas de Taxa Vendas Raiz Quadrada Mercado Crescimento Empresa Quota de Relativas Mercado Vendas Massagens Amoreiras 1,20 8% 300.000,00 € 0,27 Banhos e Hidroterapia Amoreiras 0,52 6% 375.000,00 € 0,31 Sauna Amoreiras 1,11 8% 537.500,00 € 0,37 Acupuntura Amoreiras 6,00 12% 600.000,00 € 0,39 Tratamento pele Amoreiras 5,38 15% 525.000,00 € 0,36 Massagens Saldanha 0,31 8% 200.000,00 € 0,22 Banhos e Hidroterapia Saldanha 0,17 6% 150.000,00 € 0,19 Sauna Saldanha 0,52 8% 182.750,00 € 0,21 Acupuntura Saldanha 4,00 12% 1.000.000,00 € 0,50 Tratamento pele Saldanha 1,18 15% 150.000,00 € 0,19 Vendas Totais da Empresa= 4.020.250,00 €
  39. 39. Caso Prático: DUCHAS Análise Externa / Interna da Indústria Matriz Mckinsey/GE Forças do Negócio (Análise Interna) Forte Média Fraca Forte Atratividade da Indústria (Análise Externa) Média Fraca
  40. 40. Caso Prático: DUCHAS Análise Externa / Interna da Indústria Matriz Mckinsey/GE Forças do Negócio (Análise Interna) Forte Média Fraca • Crescer • Identificar • Manter posição • Procurar dominar segmentos a crescer global • Maximizar o • Investir em força • Procurar cash-flows Forte investimento • Manter posição nos • Investir em níveis de Atratividade da Indústria outros todos manutenção (Análise Externa) • Avaliar potencial de • Identificar • “Podar” linhas liderança via segmentos a crescer • Minimizar o segmentação • Especializar o investimento Média • Identificar pontos investimento • Posicionar-se para fracos • Investir desinvestir • Construir pontos seletivamente fortes • Especializar • Especializar • Confiar na capacidade • Procurar nichos • Procurar nichos do líder Fraca • Considerar aquisições • Considerar saída • Atacar geradores de cash-flows • Planear a saída e desinvestir
  41. 41. Caso Prático: DUCHAS Análise Externa / Interna da Indústria Matriz Mckinsey/GE Forças do Negócio (Análise Interna) Forte Média Fraca • Crescer • Identificar • Manter posição • Procurar dominar segmentos a crescer global • Maximizar o • Investir em força • Procurar cash-flows Forte investimento • Manter posição nos • Investir em níveis de Atratividade da Indústria outros todos manutenção (Análise Externa) • Avaliar potencial de • Identificar • “Podar” linhas liderança via segmentos a crescer • Minimizar o segmentação • Especializar o investimento Média • Identificar pontos investimento • Posicionar-se para fracos • Investir desinvestir • Construir pontos seletivamente fortes • Especializar • Especializar • Confiar na capacidade • Procurar nichos • Procurar nichos do líder Fraca • Considerar aquisições • Considerar saída • Atacar geradores de cash-flows • Planear a saída e desinvestir
  42. 42. Caso Prático: DUCHAS Análise Externa / Interna da Indústria Matriz A.D. Little Estado de maturidade da Indústria Embrionária Crescimento Maturidade Declínio Dominante Posições Competitivas das Unidades Estratégicas de Negócio Ténue Favorável Forte Fraca
  43. 43. Caso Prático: DUCHAS Análise Externa / Interna da Indústria Matriz A.D. Little Estado de maturidade da Indústria Embrionária Crescimento Maturidade Declínio Nulo ou Taxa de Crescimento Média Alta Fraca e Estável negativo Potencial de Crescimento Importante? Importante Nulo Negativo Nº de Concorrentes Importante Importante Reduzido Reduzido Estrutura concorrencial e Repartida e Cristalização de Líderes estáveis Oligopólio estabilidade de posições estável posições Tecnologia Incipiente Evolutiva Fixada Fixada Barreiras à entrada Reduzidas Médias Muito Altas Baixas
  44. 44. Caso Prático: DUCHAS Análise Externa / Interna da Indústria Matriz A.D. Little Estado de maturidade da Indústria Embrionária Crescimento Maturidade Declínio • Crescer rápido • Crescimento rápido • Defender posição • Defender Dominante • Criar barreiras • Procurar liderança de • Aumentar a posições Posições Competitivas das Unidades • Agir ofensivamente custos importância do custo • Focalizar • Defender posição • Agir ofensivamente • Considerar uma • Atuar ofensivamente retirada Estratégicas de Negócio • Crescimento rápido • Baixar custo • Focalizar • Fazer esforço Forte • Diferenciar • Diferenciar • Diferenciar • Atacar os pequenos • Ferir pequenas empresas • Crescimento rápido • Focalizar • Aumentar ou retirar • Retirar Favorável • Diferenciar • Diferenciar • Defender • Crescer com a • Aguentar ou retirar • Aguentar ou retirar • Retirar Ténue indústria • Apostar em nichos • Nicho • Procurar crescimento • Procurar um nicho • Nicho ou retirar • Retirar • Retirar Fraca • Tentar apanhar os outros
  45. 45. Caso Prático: DUCHAS Análise Externa / Interna da Indústria Matriz A.D. Little Estado de maturidade da Indústria Embrionária Crescimento Maturidade Declínio • Crescer rápido • Crescimento rápido • Defender posição • Defender Dominante • Criar barreiras • Procurar liderança de • Aumentar a posições Posições Competitivas das Unidades • Agir ofensivamente custos importância do custo • Focalizar • Defender posição • Agir ofensivamente • Considerar uma • Atuar ofensivamente retirada Estratégicas de Negócio • Crescimento rápido • Baixar custo • Focalizar • Fazer esforço Forte • Diferenciar • Diferenciar • Diferenciar • Atacar os pequenos • Ferir pequenas empresas • Crescimento rápido • Focalizar • Aumentar ou retirar • Retirar Favorável • Diferenciar • Diferenciar • Defender • Crescer com a • Aguentar ou retirar • Aguentar ou retirar • Retirar Ténue indústria • Apostar em nichos • Nicho • Procurar crescimento • Procurar um nicho • Nicho ou retirar • Retirar • Retirar Fraca • Tentar apanhar os outros
  46. 46. Caso Prático: DUCHAS Análise Externa / Interna da Indústria Matriz A.D. Little Matriz A.D. Little Forças do Negócio Estado de maturidade da Indústria Forte Média Fraca Atratividade da Indústria Forte Estratégicas de Negócio Posições Competitivas das Unidades Média Fraca • Identificar segmentos a • Focalizar crescer • Diferenciar • Especializar o investimento • Defender • Investir seletivamente
  47. 47. Caso Prático: DUCHAS Resumo de “Onde estamos?” Análise do ambiente externo (componente econômico/ político/ legal/ demográfico/ tecnológico/ social ) Análise da concorrência / novos competidores Fornecedores / consumidores-clientes Análise de tendências e segmento onde a empresa participa Identificar Ameaças e Oportunidades presentes e futuras Análise do ambiente interno (áreas de MKT/Finanças/RH/Produção) Estabelecer comparação com outras empresas do setor concorrentes diretas ou indiretas Permite identificar Pontos Fortes (qualidades) e Pontos Fracos (deficiências)
  48. 48. Caso Prático: DUCHAS Gestão Estratégica Empresarial Explorar vias para responder às seguintes perguntas: Onde estamos? Para onde queremos ir? Qual o melhor caminho? Como podemos assegurar que a escolha traduz o melhor caminho? Como podemos assegurar que chegamos ao destino? “O Futuro Não é Previsto. Ele é Preparado.” (Maurice Blondel)
  49. 49. Direcção e Formulação Estratégica • Onde queremos chegar? • Estado futuro desejado e alinhado com as aspirações da Organização.Visão • Em que negócio estamos?Missão • Razão de ser. • Propósito e atividades em linha com os valores e expectativas dos strakeholders. • Conjunto de sentimentos que estruturam a cultura e prática da OrganizaçãoValores
  50. 50. (Exemplo) Direção e Formulação Estratégica • Ser e ser reconhecido como uma Organização que proporciona sensações únicas de paz e tranquilidade e que ajuda os clientes a serem mais felizes.Visão • Prestar serviços de estética e beleza com qualidade distintiva, surpreendendo e fidelizando os nossos clientes com práticas terapeuticas holísticas, promovendo oMissão crescimento económico através de boa performance do nível de utilização do equipamentos , capaz de remunerar os capitais investidos convenientemente. • Dedicação e simpatia.Valores • Fidelização e melhoria constante. • Criação de valor com ênfase na eficiência e eficácia da capacidade instalada.
  51. 51. Caso Prático: DUCHAS Goals Estratégicos Objectivos SMART Formulação de objectivos mais: São os fins (resultados) que a Específicos Organização pretende atingir, no Mensuráveis cumprimento da sua Missão e de forma Atingíveis que lhe permita atingir a Visão que tem, Realizáveis (orientados para resultados) escreveu e comunica. Temporalmente delimitadosFatores Críticos de Sucessoe Vantagens Competitivas • Diferença Positiva de competividade face à concorrência (raridade de recursos, dificuldade de os imitar, insubstitutibilidade dos Fatores, recursos e mesmos. comptências, onde assenta a procura de vantagens competitivas
  52. 52. Caso Prático: DUCHAS (Exemplo) Goals Estratégicos Objectivos SMART Crescer - Abrir 1 nova loja em Lisboa até final do ano de 2013. - Aumentar o volume de vendas de cada loja em dois dígitos anuais nos próximos 3 anos. Aumentar a frequência média dos clientes na - Atingir uma taxa de 50% dos clientes que visitam o estabelecimento mais Instituição (Fidelização e Satisfação) de duas vezes por semana, até 31/12/2013 Melhorar desempenho - Aumentar a taxa de ocupação dos gabinetes terapeuticos em 10% ano, nos próximos 2 anos. Desenvolvimento Organizacional -Atingir um índice de 90% de satisfação no trabalho no próximo inquérito aos colaborados a realizar até Julho de 2013. - Formar 90% dos colaboradores em “Comunicação e simpatia para a satisfação dos clientes” até final de 2013.Fatores Críticos de Sucessoe Vantagens Competitivas • Manutenção da imagem de • Complementariedade de marca diferenciadora de serviços (bares e buffets) exigência, aproveitando os • Tratamento holístico do stress efeitos de experiência Serviços Inovação Colabora- Instala- • Qualificação profissional dores ções • Qualidade equipamentos • Motivação e dedicação à • Localização adequadas e de fácil Missão acessibilidade • Baixo absentismo e • Tecnologicamente evoluídos cumprimento dos horários • Organização do ambiente de alargados lazer • Capacidade de retenção dos • Horário de funcionamento talentos alargado
  53. 53. Caso Prático: DUCHAS Resumo de “Para onde queremos ir?” Elaboração da Visão(futuro) e Missão (presente) Estabelecer os FCS (Fatores Críticos de Sucesso) Declarar os “valores” éticos Definição dos objetivos da empresa “O Futuro Não é Previsto. Ele é Preparado.” (Maurice Blondel)
  54. 54. Caso Prático: DUCHAS Gestão Estratégica Empresarial Explorar vias para responder às seguintes perguntas: Onde estamos? Para onde queremos ir? Qual o melhor caminho? Como podemos assegurar que a escolha traduz o melhor caminho? Como podemos assegurar que chegamos ao destino? “O Futuro Não é Previsto. Ele é Preparado.” (Maurice Blondel)
  55. 55. Caso Prático: DUCHAS Escolha e Direção Estratégica Matriz de Ansoff Mercados Existentes Novos Existentes Produtos Novos
  56. 56. Caso Prático: DUCHAS Escolha e Direção Estratégica Matriz de Ansoff Mercados Existentes Novos Existentes ESTRATÉGIA DE EXTENSÃO DO MERCADO TENTANDO APROVEITAR: • Novas oportunidades com maior abrangencia geográfica Produtos Novos
  57. 57. Caso Prático: DUCHAS Escolha e Direção Estratégica Matriz estratégica da envolvente- BCG Dimensão da Vantagem Competitiva Pequena Grande Nº de Aproximações para conseguir vantagens Muitas competitivas Poucas
  58. 58. Caso Prático: DUCHAS Escolha e Direção Estratégica Matriz estratégica da envolvente- BCG Inúmeras oportunidades para diferenciação. Cada oportunidade é limitada Dimensão da Vantagem Competitiva Pequena Grande Indústria Fragmentada Indústria Especializada Nº de Aproximações para conseguir vantagens Muitas competitivas Indústria de Impasse Indústria de Volume Poucas
  59. 59. Caso Prático: DUCHAS Escolha e Direção Estratégica Estratégia genéricas de Porter Alvo Alargado Custo Diferenciação Alvo Estreito Focalização
  60. 60. Caso Prático: DUCHAS Escolha e Direção Estratégica Estratégia genéricas de Porter DIFERENCIAÇÃO (com estratégia de especialização) • Manutenção do valor do ativo intangível Alvo Alargado da imagem de marca diferenciadora de exigência, aproveitando as economias de experiência e conhecimento de mercado. • Aconselhado quando as SBU’s têm fortes posições competitivas e a indústria está na maturidade. • Formação interna com forte componente de transmissão dos valores, não replicável Alvo Estreito
  61. 61. Caso Prático: DUCHAS Escolha e Direção Estratégica Estratégia genéricas de Porter (Trabalhar a vertente diferenciação) Especificidade da oferta Especificidade da oferta variada é entendida e diferenciada apenas é valorizada pelo mercado entendida e valorizada por um segmento particular do mercado Aumento do binómio Valor- Preço em relação à Diferenciação Estratégias de Melhoria Estratégias de Especialização oferta de por Cima referência Diminuição do Diferenciação binómio Valor- Estratégias de Depuração Estratégia de Imitação por Baixo Preço
  62. 62. Caso Prático: DUCHAS Gestão Estratégica Empresarial Explorar vias para responder às seguintes perguntas: Onde estamos? Para onde queremos ir? Qual o melhor caminho? Como podemos assegurar que a escolha traduz o melhor caminho? Como podemos assegurar que chegamos ao destino? “O Futuro Não é Previsto. Ele é Preparado.” (Maurice Blondel)
  63. 63. Caso Prático: DUCHAS A Execução Estratégica Norton & Kaplan
  64. 64. Caso Prático: DUCHAS Selecionar critérios mais adequados a cada negócio, tendo em conta as métricas dos stakeholders: 1. Financeiros: Resultado Líquido Fundo de Maneio Retorno do Investimento 2. Não Financeiros: Quota de negócio Taxa de crescimento do negócio Nível de serviço Índice de satisfação dos clientes Índice de satisfação dos colaboradores
  65. 65. Caso Prático: DUCHAS Gestão Estratégica Empresarial Explorar vias para responder às seguintes perguntas: Onde estamos? Para onde queremos ir? Qual o melhor caminho? Como podemos assegurar que a escolha traduz o melhor caminho? Como podemos assegurar que chegamos ao destino? “O Futuro Não é Previsto. Ele é Preparado.” (Maurice Blondel)
  66. 66. Caso Prático: DUCHAS Implementação: Balanced Scorecard “Um sistema de avaliação do desempenho tem como objectivo acompanhar e avaliar a implementação da estratégia, incentivando a comunicação, motivação e alinhamento estratégico das iniciativas operacionais.” O Balanced Scorecard é um instrumento de gestão que fornece aos dirigentes uma visão global e integrada do desempenho organizacional sob quatro perspectivas. Financeira Clientes (Mercado) Processos Internos Aprendizagem e Desenvolvimento
  67. 67. Caso Prático: DUCHAS Implementação: Balanced Scorecard Perspectiva Financeira Crescimento Taxa de crescimento da actividade Volume de atividade Rendabilidade do capital investivo ROI- Return on Investment RCP- Rentabilidade dos Capitais Próprios Criação de Valor para o accionista Resultado Líquido Nível de gastos
  68. 68. Caso Prático: DUCHAS Implementação: Balanced Scorecard Perspectiva Cliente Retenção Quota de Mercado Volume de negócio em novos clientes Fidelização Taxa crescimento do VN nos clientes actuais VN em repeat buyers Rendibilidade Taxa de rendibilidade do cliente Satisfação Índice de satisfação dos clientes Tempos de espera
  69. 69. Caso Prático: DUCHAS Implementação: Balanced Scorecard Perspectiva Processos Internos Reconhecer os processos são uma sequencia de atividades Prazos de execução Tempos de espera Eliminar atividades não geradoras de valor Custos unitários dos serviços Eficiência e eficácia na utilização de recursos Índices de produtividade Qualidade
  70. 70. Caso Prático: DUCHAS Implementação: Balanced Scorecard Perspectiva Aprendizagem e Desenvolvimento Organizacional Inovação Nº de novas ideias aproveitadas Nº de novos serviços Qualificação Nº de efetivos qualificados Nº de horas de formação Motivação ÍndIce de satisfação Montante de prémios e incentivos
  71. 71. Caso Prático: DUCHAS Implementação: Balanced Scorecard Objectivos Estratégicos Indicadores Obj Metas Iniciativas Financeira Rendibilidade •Aumento anual •Reduzir capital •Resultado … Crescimento de 20%; inútil Volume Negoc Cliente •Não ser inferior •Implementar Cumprir Capacidade •Índice Satisfação prazos oferta a 80%; sistema inform. Processos •Implementar Prazos de Gestão de modelo •Prazo execução •100% cumprido execução recursos controlo de recursos Aprendizagem Organizacional •Elaborar, •Nível de Competências •Subir x% cumprir plano Motivação trabalhadores qualificação formação
  72. 72. Caso Prático: DUCHAS Obrigado pela vossa contribuição Bibliografia recomendada: Manual de Estratégia Prof. Crespo de Carvalho Prof. Cruz Filipe Edições Sílabo Nelson Brites Correia

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