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Etudes Quantitatives              Règles liées au fond3   • Interdire les doubles négations      Exemple : Ne pensez-vous ...
Etudes Quantitatives               Règles liées au fond3   • Etre bref dans la formulation      Exemple : Si, selon vous, ...
Etudes Quantitatives              Règles liées au fond3   • Etre bref dans le nombre de      questions      Exemple : SNCB...
Business case                    GUAPA    • Retour sur les 3 questions    • Quelle a été l’analyse ?4
Carte de positionnement    Pour quoi faire ?     Visualiser la position des      produits concurrents5    Détecter les o...
Carte de positionnement    Comment ?     Dimensions qui ont du sens pour      les clients (Quali !)5    Paires de dimens...
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Carte de positionnement              ProDegustation    6,0    5,0                                    Mmmmh    4,05   3,0  ...
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Formation etudes de marché Agence Bruxelloise pour l'Entreprise (jour 2)

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Retrouvez chaque semaine des conseils pour votre étude de marché sur notre blog :
http://www.intotheminds.com/blog

Cette formation a été donnée par IntoTheMinds à l'Agence Bruxelloise pour l'Entreprise (ABE) pour former ses employés à la réalisation et à l'évaluation des études de marchés.

Les études scientifiques montrent que jusqu’à 60% des échecs pourraient être évités avec une étude de marché. Pourtant, les bonnes études de marché restent l’exception et les porteurs de projets confondent encore trop souvent questionnaire en ligne et étude de marché. Dans cet présentation Pierre-Nicolas Schwab, fondateur du cabinet IntoTheMinds spécialisé en études de marché et basé à Bruxelles, vous livre ses petits et grands secrets.

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  1. 1. Formation Etudes de Marché Agence Bruxelloise pour l’Entreprise info@IntoTheMinds.com ©2010 www.IntoTheMinds.com Reproduction interdite
  2. 2. Programme de la session1. Etude de la concurrence2. Les matrices stratégiques3. Les besoins clients4. Quali vs. Quanti5. Analyse de positionnementEt …. plein d’exercices
  3. 3. 1 Un peu de théorie Quelles sont les entités concernées par l’étude de marché ?  Le marché  Les facteurs d’influence  Calculer son marché potentiel  L’entreprise  Définir sa clientèle visée  Etudier la concurrence  Modèles et Matrices de positionnement
  4. 4. 1 Etude de la concurrence • Facteurs clés de succès – Quels sont-ils sur mon marché ? – Quelles sont mes DAS, comment est organisé la concurrence ? • Parts de marché : 80/20 ? • Paysage concurrentiel : PME’s / Grands groupes • Niveau de maturité du marché renseigne sur les opportunités d’entrée (marché mûr / saturé). Exemple : MDD
  5. 5. Etude de la concurrence• Facteurs d’ordre supérieur (marché hyper local)  exemple = Starbucks aux USA (1 magasin par 300 mètres)
  6. 6. 1 Etude de la concurrence Identifier ses concurrents • ABE • Réseaux sociaux • Internet • … un concurrent déjà identifié
  7. 7. 1 Etude de la concurrence 3 niveaux d’analyse • Inter produit – Sont définis comme ceux qui offrent des produits similaires. Ainsi la Polo de VW est concurrente de la Clio de Renault • Inter segment : – L’Espace de Renault, la 806 de Peugeot, la Previa de Toyota appartiennent au segment des grandes voitures familiales
  8. 8. 1 Etude de la concurrence 3 niveaux d’analyse • Générique – De très nombreux produits, appartenant à des segments et à des marchés différents peuvent contribuer à satisfaire concurremment un même besoin client
  9. 9. 1 3 niveaux de l’espace concurrentiel
  10. 10. 1 Etude de la concurrence 3 questions à se poser • Quelles sont les principales catégories de produits qui peuvent répondre aux mêmes besoins que le produit auquel on s’intéresse ? • Quelles sont les tendances d ’évolution de ces concurrents indirects en termes de volume de vente de pénétration, de prix? • Quels sont les principaux concurrents directs?
  11. 11. 1 Etude de la concurrence Exercice • 3 niveaux de l’espace concurrentiel appliqué à Coca- Cola ?
  12. 12. 1 Etude de la concurrence Corrigé • Inter-produit : Pepsi • Inter-segment : Boissons aux fruits gazeuses et non gazeuses, soft drinks, bières non alcoolisées ou très faible teneur alcoolique • Générique : Eau du robinet, vin, eau minérale sur table
  13. 13. 2 Un peu de théorie Quelles sont les entités concernées par l’étude de marché ?  Le marché  Les facteurs d’influence  Calculer son marché potentiel  L’entreprise  Définir sa clientèle visée  Etudier la concurrence  Modèles et Matrices de positionnement
  14. 14. 2 Les matrices stratégiques • matrices de portefeuille mises au point par BCG, ADL, McKinsey • Deux types de modèles d’analyse – modèles quantitatifs : indicateurs synthétiques et universels (BCG) – modèles qualitatifs : point de vue qualitatif et relativiste retenant plusieurs critères pour évaluer chaque dimension.
  15. 15. 2 Les matrices stratégiques 1. Matrice BCG 2. Matrice McKinsey 3. Rappel des matrices de Porter
  16. 16. Les matrices stratégiques2 BCG • Classement des activités de l’entreprise (au sens de domaines d’activités stratégiques = DAS) en 4 catégories, sur la base de 2 critères : – la part de marché relative de l’entreprise (part de marché par rapport au 1er concurrent). Si l’entreprise a une part de marché relative supérieure à 1, cela signifie qu’elle a accumulé plus d’économies d’échelle et d’expérience que ses concurrentes : elle bénéficie donc de coûts plus faibles et dégage, grâce à ses gros volumes de vente d’importantes liquidités – le taux de croissance du marché pour l’activité considérée. Un marché à forte croissance requiert d’importants moyens financiers
  17. 17. Les matrices stratégiques BCG
  18. 18. Les matrices stratégiques2 BCG Pour chaque catégorie d’activités, les prescriptions stratégiques diffèrent : • Activités poids morts (dogs en anglais) : génèrent peu de liquidités (part de marché relative faible, donc rentabilité faible), mais en requièrent également peu (croissance lente).
  19. 19. Les matrices stratégiques2 BCG • Prescriptions stratégiques : si cela est possible, se désengager, par exemple par vente de l’activité à un concurrent, de manière à dégager des moyens que l’on peut investir dans des activités plus prometteuses
  20. 20. Les matrices stratégiques2 BCG • Activités dilemmes (question mark en anglais) : gros besoins de liquidités, alors que l’activité en dégage peu.
  21. 21. Les matrices stratégiques2 BCG • Prescriptions stratégiques : accroître la part de marché relative (innovation, révision de la politique de gamme ou de distribution, rachat de concurrents si possible) ou, si cela est jugé trop difficile, désengagement (cession à un repreneur potentiel par exemple) pour dégager des liquidités que l’on affectera à d’autres activités dilemmes ou vedettes
  22. 22. Les matrices stratégiques2 BCG • Activités vaches à lait (cash cow en anglais) : requièrent relativement peu de liquidités, alors qu’elles en génèrent beaucoup • Prescriptions stratégiques : maintenir les positions, gérer avec rigueur pour dégager d’importantes liquidités que l’on affectera aux activités vedettes ou dilemmes
  23. 23. Les matrices stratégiques2 BCG • Activités vedettes (stars en anglais) : requièrent beaucoup de liquidités, mais en génèrent également beaucoup. Elles ont vocation à devenir des activités vaches à lait. • Prescriptions stratégiques : maintenir ou renforcer les positions.
  24. 24. Les matrices stratégiques2 BCG • AVANTAGES – lisibilité de l’ensemble des activités d’une entreprise – intégration aspects stratégiques et financiers – analyse et interprétation sont assez simples.
  25. 25. Les matrices stratégiques2 BCG • LIMITES – deux dimensions pour traiter des questions stratégiques – évaluation de la position concurrentielle repose sur le postulat que l’effet d’expérience se traduit par un avantage concurrentiel lié aux coûts. Mais les coûts ne sont pas toujours sensibles au volume et ne sont pas les seuls déterminants de l’avantage concurrentiel – Application aux PME’s ?
  26. 26. Les matrices stratégiques2 BCG • EXEMPLE CONTRADICTOIRE – Puma avec sa chaussure de sport est un poids mort car • croissance du marché < 10 % • entreprise non leader sur le marché. – Pourtant PUMA est la marque la plus rentable du marché
  27. 27. Les matrices stratégiques2 McKinsey • Collaboration McKinsey – GE • approche qualitative d’analyse de portefeuille. • évaluation de deux dimensions : – attractivité du marché (taux de croissance, degré de maturité, maîtrise des technologies nécessaires, intensité concurrentielle) – la position concurrentielle (part de marché, marge et la position face aux FCS.
  28. 28. Les matrices stratégiques2 McKinsey 3 Etapes : • Définition des critères pour chacune des dimensions • Pondération des critères pour les deux dimensions (coefficient P de 1 à 3 pour déterminer son poids) • Evaluation de chaque domaine d’activité stratégique par rapport aux critères sélectionnés (notation N de 1 à 5)
  29. 29. Les matrices stratégiques2 McKinsey • Calcul d’une note pondérée obtenue par le DAS (P*N) puis sommes des pondérations des critères pour chaque dimension ; • Positionnement du DAS sur la matrice avec les deux chiffres obtenus, la circonférence du cercle correspond au chiffre d’affaires du DAS.
  30. 30. Les matrices stratégiques2 McKinsey • La structure de la matrice se présente sous la forme d’un tableau à double entrée et neuf cases avec, en abscisse, la valeur du secteur et, en ordonnée, la position concurrentielle : chacun de • ces deux critères étant mesuré selon une échelle à trois positions : élevée, moyenne, faible.
  31. 31. Les matrices stratégiques McKinsey
  32. 32. Les matrices stratégiques2 McKinsey • prescriptions stratégiques – Zone A : développement de l’activité – Zone B : se maintenir, consolider et rentabiliser – Zone C : retrait
  33. 33. Les matrices stratégiques2 McKinsey AVANTAGES • Analyse plus riche du positionnement stratégique et des perspectives d’action INCONVENIENTS • Complexité des évaluations multidimensionnelles • Evaluation des critères qualitatifs subjective • Performances financières des activités peu prises en compte.
  34. 34. Les matrices stratégiques2 PORTER • Analyse économétrique • les différentes dimensions de la filière économique permettent l’analyse de l’importance stratégique • chaque secteur est pris en tenaille entre fournisseurs et clients
  35. 35. Les matrices stratégiques2 PORTER • pressions variables qui exacerbent la lutte concurrentielle intra sectorielle. • Ma préférée  car aisément applicable aux PME’s dans le cadre de l’étude de marché
  36. 36. Les matrices stratégiques PORTER
  37. 37. pouvoir de négociation des2 fournisseurs • Indicateur de l’intensité de la lutte concurrentielle interne au secteur analysé. Sous-dimensions : – La concentration relative : concentration  = un pouvoir de négociation  donc capacité de pression sur l’autre.
  38. 38. pouvoir de négociation des2 fournisseurs – La qualité liée : la valeur du produit final est fortement déterminée par la qualité de ce qui est acheté au fournisseur (exemple : avions de lignes et réacteurs  RR, Snecma, …) – La différenciation des produits : elle rend la substitution d’un produit à l’autre très difficile et confère un pouvoir au fournisseur sur son client.
  39. 39. pouvoir de négociation des2 fournisseurs - coût de transfert - possibilités d’intégration : celles en aval à un coût acceptable confèrent au fournisseur un pouvoir de négociation important vis-à-vis de son partenaire. - répartition de la valeur ajoutée : connaissance précise des coûts et gains du partenaire  pressions de celui qui a la plus forte valeur ajoutée (exemple : fournisseurs de la grande distribution) - la protection des pouvoirs publics
  40. 40. pouvoir de négociation des2 clients • concentration relative • qualité liée : importante si valeur du produit final n’est pas déterminée par la qualité de ce qui est acheté au fournisseur • banalisation des produits : substitution facile
  41. 41. pouvoir de négociation des2 clients • coût de transfert : coût de transfert faible = pouvoir important • possibilités d’intégration : pouvoir de négociation vis-à-vis de son partenaire mais barrières à l’entrée Exemple : Casino (distributeur  innovateur), Swatch (intégration verticale) • répartition de la valeur ajoutée • protection des pouvoirs publics envers le client
  42. 42. rivalité entre les concurrents2 existants Facteurs d’appréciation - nombre et taille des concurrents qui donnent une première indication sur la nature de la structure concurrentielle - croissance de l’activité qui pèse sur le marché (une faible croissance accentue les tensions) - importance des coûts fixes ou de stockage conduit à peser sur la rentabilité des entreprises de plus petite taille
  43. 43. rivalité entre les concurrents2 existants - indifférenciation des produits ou la faiblesse des coûts de transfert qui exacerbent la lutte intrasectorielle - diversité des concurrents rend difficile la perception des concurrents les plus dangereux - importance des enjeux stratégiques - existence à la sortie d’obstacles élevés
  44. 44. 2 Menace de nouveaux entrants • Une entreprise est susceptible de devenir un nouvel entrant si elle y trouve un intérêt – Intégration – Marché en croissance – Rentabilité • Deux critères d’évaluation : – obstacles à l’entrée (économies d’échelles et de scope, différenciation du produit, besoin de capitaux – crainte de la riposte
  45. 45. menace de produits de2 substitution • Dépend des évolutions technologiques (DVD, MP3, disquette) Pour anticiper la menace : • bien connaître la fonction d’usage • surveiller les technologies naissantes
  46. 46. Le rôle des pouvoirs publics (la2 6ème force) • Régulation de la concurrence et la limitation des abus • Rôle d’amplificateur des autres forces
  47. 47. Le rôle des pouvoirs publics (la2 6ème force) Exemple : législation sur les voitures de société (déductibilité en fonction de CO2/km)
  48. 48. PorterApplication : ProDegustation
  49. 49. ProDegustation (en 2006) Business Case• Thomas Cabrol et Steven Dillingham ont fondé Prodégustation en 2000 dans le but de rendre le monde du vin et la dégustation accessibles à tous quelque soit son niveau.• En 2006 : 350 à 400 formations par an• Produits distribués par Nouvelles- Frontières, Rêve en cadeaux, Selectour, …
  50. 50. PorterProDegustation (vidéo)
  51. 51. ProDegustationPosez vos questions pour remplir la matrice
  52. 52. ProDegustation Corrigé
  53. 53. ProDegustation Corrigé• Rivalité entre concurrents relativement faible  Société concurrentes de petite taille  Croissance forte
  54. 54. ProDegustation Corrigé• Menace réelle des nouveaux entrants  Absences de barrières à l’entrée  Coûts de commutation inexistants  Technologie / savoir non propriétaire mais …  … économies d’échelle grâce au réseau
  55. 55. ProDegustation Corrigé• Pouvoir de négociation des acheteurs trop fort• Pouvoir de négociation des fournisseurs trop élevé  Formateurs = menace réelle d’intégration avant
  56. 56. ProDegustation Corrigé• Forte menace des produits de substitutions  Coûts de commutation inexistants  Absence de différentiation  Concurrence de produits comme cours de cuisine• Barrières à l’entrée / à la sortie inexistantes
  57. 57. ProDegustationQue faire pour améliorer la situation ?
  58. 58. ProDegustationLa situation aujourd’hui
  59. 59. Les besoins clients Pourquoi s’y intéresser ?3 • Adéquation produit / marché Exemple : Walkman Sony • Impact satisfaction • Impact fidélisation • Impact rentabilité
  60. 60. Les besoins clients3 • Besoins connus vs. Besoins latents • 95% des besoins clients sont inconscients (Zaltman) • Comment y accéder ? – Étude qualitative – Étude quantitative
  61. 61. Quali vs. Quanti3 • Etudes Qualitatives – Récit de vie (le début de la quali : Chicago 1890) – Observations – Focus groups – Entretiens • Clients • Personnel • Manager • Experts
  62. 62. Quali vs. Quanti3 • Etudes Quantitatives – Évaluer le potentiel d’un marché, d’une idée – Poser des questions précises – Grand nombre de répondants (représentativité statistiques  inférence)
  63. 63. Quali vs. Quanti QUALITATIVES QUANTITATIVESBASE Mots ChiffresVISEE GLOBALE Identifier Mesurer Explorer Pondérer Comprendre ValiderOBJECTIFS Identifier des phénomènes, conscients ou inconscients Mesurer et relativiser des ordres de grandeur.SPECIFIQUES exprimés ou latents. Dénombrer, caractériser des cibles. En explorer les contours, les interactions, le Vérifier les hypothèses et les pondérer. fonctionnement. Mesurer le passé / estimer l’avenir. Comprendre les mécanismes psychologiques gouvernant les conduites des individus.METHODES Pas d’a priori : ouverture à l’émergence du spontané ; Elaborées, très structurées, approches surtout approches souvent indirectes. directes. Bases mathématiques et statistiques. Bases psychologiques et sociologiques. Recueil, surtout « fermé » et encadré, peu de spontané. Recueil psychologique et sociologique. Echantillons plus importants représentatifs ou non mais contrôlés statistiquement. Echantillons restreints non représentatifs. Exploitation informatique et statistique. Ponctuelles ou régulières. Exploitation humaine (base audio / vidéo). Ponctuelles.PRINCIPES Exploration. Description.D’UTILISATION Support de développement. Support de décision d’action. Recherche d’hypothèses. Validation d’hypothèses.
  64. 64. Les différents types d’études qualitatives
  65. 65. Etudes Qualitatives3 – Encore trop réservées aux grandes entreprises – La différence entre produit réussi et produit raté – Souvent chères mais des solutions existent – Souvent bâclées par manque de moyens et de connaissances
  66. 66. Etudes Qualitatives3 – Encore trop réservées aux grandes entreprises – La différence entre produit réussi et produit raté – Souvent chères mais des solutions existent – Souvent bâclées par manque de moyens et de connaissances
  67. 67. Etudes Qualitatives Récit de vie : exemples pratiques3 – Culture Gay  implications marketing – Patients en fin de vie  implications opérationnelles
  68. 68. Etudes Qualitatives Observations3
  69. 69. Etudes Qualitatives Observations3 Que voyez-vous ? Quelles conclusions ?
  70. 70. Etudes Qualitatives Observations3 L’observation (un moyen peu onéreux) est utile : – Pour confirmer ou infirmer une idée (attention au biais) – Pour tianguler avec d’autres méthodes – Pour découvrir des opportunités (mais il faut être « aware ») – Syndrome du knowledge corridor
  71. 71. Etudes Qualitatives Focus Groups3 • procéder à une analyse concernant les nouveaux produits et services • tester et discuter des noms, des matériaux de conditionnements, emballages, avant de les commercialiser • Idées déjà précises • Biais du modérateur • Besoins conscients uniquement
  72. 72. Etudes Qualitatives Entretiens3 • Différents niveaux d’entretiens – Directifs – Semi-directifs – Cliniques • Différentes méthodes pour éliciter les idées • Différentes techniques d’analyse • Différentes méthodes d’interprétations
  73. 73. Etudes Quantitatives Entretiens : exemples
  74. 74. Etudes Quantitatives Entretiens : exemples
  75. 75. Etudes Quantitatives Entretiens : exemples
  76. 76. Etudes Quantitatives Entretiens : exemples
  77. 77. Etudes Qualitatives Exercice : 10 minutes3 • Comment étudier le marché de Guapa et la stratégie marketing à adopter ? • Quelles questions poseriez-vous sachant que : – Guapa réalise 50% de son chiffre d’affaire entre 12h et 14h – le CA est surtout réalisé en semaine – Les magasins vendent jus de fruits et plats à emporter
  78. 78. Etudes Qualitatives Exercice : 10 minutes3 • Corrigé
  79. 79. Etudes Quantitatives3 • Base de toute étude quanti = questionnaire • But : vous donner les bases pour conseiller vos clients et éviter leurs erreurs
  80. 80. Etudes Quantitatives Le Questionnaire3 Définition : Le questionnaire est un instrument de stockage et d’enregistrement d’informations recueillies directement auprès des répondants et qui prend la forme d’un ensemble de questions, fermées ou ouvertes, selon que les réponses possibles sont proposées ou non aux personnes interrogées.
  81. 81. Etudes Quantitatives Le Questionnaire : des exemples3 1. Quelles seraient les caractéristiques idéales d’un nouveau modèle de voiture ? 2. Est-ce que vous connaissez l’huile Fruit d’Or ? 3. Avez-vous récemment été au cinéma ? 4. Combien consommez-vous en moyenne d’essence ? 5. Lisez-vous Play Boy ? 6. Avez-vous en stock beaucoup de « rossignols » ? 7. Quelle est votre PCS ? Votre avis ?
  82. 82. Etudes Quantitatives Le Questionnaire : règles de base3 • Cette question est-elle strictement nécessaire ? • Pour l’information recherchée, une seule question suffira-t-elle ? • La personne interrogée pourra-t- elle fournir l’information ? • La personne interrogée voudra-t- elle fournir l’information exacte ?
  83. 83. Etudes Quantitatives Le Questionnaire : règles de base3 Attention aux sujets sensibles : • Avez-vous fait de la prison ? • Quelle sont vos revenus mensuels ? • Quelle est la marque de votre système antivol ?
  84. 84. Etudes Quantitatives Le Questionnaire : types de questions3 • Questions ouvertes : – Réponse chiffrée – Réponse en mots • Questions fermées – Questions dichotomiques (Oui/Non) – Questions à choix multiple et à réponse unique – Questions à choix multiple et à réponses multiples
  85. 85. Etudes Quantitatives Le Questionnaire : échelles3 • Echelles à catégories spécifiques – Echelle de Likert – Différentiel sémantique
  86. 86. Etudes Quantitatives Le Questionnaire : échelles3 • Echelles à catégories spécifiques – Echelle de Likert – Différentiel sémantique • La base pour faire de l’inférence statistique (et donc évaluer les caractéristiques des marchés)
  87. 87. Etudes Quantitatives Echelle de Likert3
  88. 88. Etudes Quantitatives Le différentiel sémantique3 Extrêmement Très Assez Sans opinion Assez Très Extrêmement Chère Bon marché Polluante Non polluante 1 2 3 4 5 6 7 Classique Originale
  89. 89. Etudes Quantitatives Règles liées au fond3 • Libellé des questions – Précis – Neutre – Simple • Le vocabulaire technique est à éviter (meta langage) Exemple : Comment évaluez-vous les performances dun moteur à double arbre à came en tête ?
  90. 90. Etudes Quantitatives Règles liées au fond3 • Le vocabulaire ambigu est à bannir • La perception du temps est subjective. Il sagit donc déviter les adverbes tels que : souvent, rarement, de temps en temps, occasionnellement...
  91. 91. Etudes Quantitatives Règles liées au fond3 • Interdire les doubles négations Exemple : Ne pensez-vous pas que les grandes surfaces ne donnent pas assez de conseils à leurs clients ? • Eviter le biais d ’acquiescement Exemple : Pensez-vous que la guerre des prix dans le transport aérien soit une bonne chose pour le consommateur ? •
  92. 92. Etudes Quantitatives Règles liées au fond3 • Etre bref dans la formulation Exemple : Si, selon vous, les enfants mangent mal en général, pensez-vous que des actions telles que « la semaine du goût », des séances d ’information sur la nutrition ou des réductions dans des magasins d ’alimentation pourraient être utiles ?
  93. 93. Etudes Quantitatives Règles liées au fond3 • Etre bref dans le nombre de questions Exemple : SNCB Octobre 2010
  94. 94. Business case GUAPA • Retour sur les 3 questions • Quelle a été l’analyse ?4
  95. 95. Carte de positionnement Pour quoi faire ?  Visualiser la position des produits concurrents5  Détecter les opportunités  Détecter les marchés bouchés Intérêt dans l’étude de marché  Evaluer les chances de réussite  Modifier l’idée de départ
  96. 96. Carte de positionnement Comment ?  Dimensions qui ont du sens pour les clients (Quali !)5  Paires de dimensions  Evaluation objective (Quanti !)  Positionnement sur la grille Courbe de positionnement de l’entreprise (Océan bleu)
  97. 97. Carte de positionnement ProDegustation (suite)5
  98. 98. Carte de positionnement ProDegustation 6,0 5,0 Mmmmh 4,05 3,0 Ecole du Vin 2,0 Terroir et 1,0 expérience 0,0 ProDegust ation (NEW)
  99. 99. Carte de positionnement ProDegustation  Quelles sont les erreurs faites dans le graphique ?  Quelles sont les dimensions5 qui ont du sens ? B2B  différents interlocuteurs = différentes dimensions
  100. 100. Carte de positionnement ProDegustation A vous de réfléchir : quelles dimensions auriez-vous choisi d’évaluer ?5
  101. 101. PAUSE (15 MIN) Instructions : • prendre le dossier de votre dernier client PME5 • Former un groupe de 2

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