Formation Etudes de marché Agence Bruxelloise pour l'Entreprise

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Formation Etudes de Marché donnée à l'Agence Bruxelloise pour l'Entreprise (ABE www.abe.irisnet.be) chaque mois par IntoTheMinds

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  • Pourtant des solutionsexistent. Le marketing peut vousaider.Pour la plupart d’entrevousle marketing est secondaire. J’entends à longueur de journée “le marketing nesert à rien”. La semainedernièrej’avaisuneréunionavecDandoy et c’était la mêmechose.
  • Formation Etudes de marché Agence Bruxelloise pour l'Entreprise

    1. 1. Formation Etudes de Marché Agence Bruxelloise pour l’Entreprise info@IntoTheMinds.com ©2010 www.IntoTheMinds.com Reproduction interdite
    2. 2. L’essentiel• Sur votre formateur : – Pierre-Nicolas Schwab (Solvay Business School, Columbia Business School New- York) pn@IntoTheMinds.com – Agence agréée par la Région IntoTheMinds (www.IntoTheMinds.com) Domaines d’expertise : • Différenciation • Stratégies de croissance pour PMEs • Satisfaction et Fidélisation client • Amélioration de la marge • Analyse des besoins clients cachés – Chercheur marketing ULB
    3. 3. L’essentiel• Les 3 outils essentiels – Calculer la taille de son marché – Comprendre les besoins clients – Etudier la concurrence
    4. 4. A quoi sert l’étude de marché d’après vous ?  A donner du travail aux formateurs  Mais encore ?
    5. 5. Pas d’étude de marché ?1. 60% des échecs pourraient être évités si analyse de marché préalable2. Origines des faillites • 28% = manque d’alignement par rapport au marché • 26% = mix opérationnel / marketing
    6. 6. Le fonctionnement de l’entrepreneur1. Reconnaissance Opportunité2. Evaluation Opportunité3. Exploitation opportunitéOù est le problème ?
    7. 7. Le fonctionnement de l’entrepreneurProblème ! Les PME’s sautent souventl’étape 2Pourquoi ?– Excitation– Syndrome du « je connais monmarché »– Syndrome du « moi je »
    8. 8. Un peu de théorie1. Calculer son marché potentiel2. Analyser les besoins3. Etudier la concurrence
    9. 9. 1 Evaluation du potentiel d’un marché
    10. 10. 1 Evaluation potentiel marché • Différents niveaux de marché • Les besoins peuvent être satisfaits de différentes manières • Attention : toujours relatif aux besoins de la clientèle ciblée (fonction recherchée)
    11. 11. 1 Exemple : iPad • Niveau 1 : Marché principal ?
    12. 12. 1 Exemple : iPad • Niveau 2 : Marché environnant ? – Kindle – SmartPhones – MiniPC
    13. 13. 1 Exemple : iPad • Niveau 3 : Marché générique ? – ordinateurs
    14. 14. 1 Exemple : iPad • Niveau 4 : Marché support ? – Informatique
    15. 15. 1 Marché actuel / marché potentiel
    16. 16. 1 Calcul du marché potentiel Cas d’un produit consommé régulièrement (usage régulier) • Dans le cas de produits dont l’usage est à intervalles réguliers (ex. brosse à dent, pâte à dent, shampooing etc.), le calcul du marché potentiel se base sur – la fréquence d’utilisation, – la quantité consommée à chaque utilisation et – le contenu total du produit. • Le calcul est similaire à l’exercice suivant
    17. 17. 1 Calcul du marché potentiel Cas d’un produit consommé régulièrement (usage régulier) Exercice 1 : • Produit: Lait • Informations sur le marché: – Population totale ville X: 1 800 000 – Proportion de la population souffrant d’allergies à la Lactose: 3,8% – Fréquence d’utilisation: Tous les jours – Quantité consommée par utilisation: Selon le guide alimentaire (Pour manger de façon saine): 1 Portion (tasse de 250 ml) par jour – Prix moyen de vente au litre: 2,5 €
    18. 18. 1 Calcul du marché potentiel Cas d’un produit consommé régulièrement (usage régulier) Exercice 1 : • Quel est le marché potentiel hebdomadaire pour le lait dans cette ville (en litres et en € )?
    19. 19. 1 Calcul du marché potentiel Méthode de calcul N Q P • pour les marchés B2C • Marché potentiel = N x P x Q – N= Nombre d’acheteurs – P= Prix moyen par unité. – Q= Quantité achetée par un acheteur moyen. • N = marché potentiel en terme d’individus selon la méthode expliquée plus haut.
    20. 20. 1 Calcul du marché potentiel Méthode de calcul N Q P • Pour mesurer le nombre de consommateurs potentiels (N) selon la perspective de la demande, on peut utiliser deux sortes d’approches : 1. une approche de « construction »: la somme de tous les clients potentiels 2. ou encore une approche de «destruction»  marché global – non consommateurs
    21. 21. 1 Calcul du marché potentiel Méthode de calcul N Q P Exemple : taille du marché des romans pour adultes en 2010 en Belgique  calcul de N • nombre de non-consommateurs absolus ? = « qui sont les personnes qui ne peuvent pas utiliser le produit dans son état actuel ? »
    22. 22. 1 Calcul du marché potentiel Méthode de calcul N Q P Exemple : taille du marché des romans pour adultes en 2010 en Belgique • Calcul de N  nombre de non- consommateurs absolus ? – analphabètes et les non-voyants – Malvoyants – Enfants trop jeunes
    23. 23. 1 Calcul du marché potentiel La zone de chalandise • Le nombre de consommateurs potentiels dépend de la zone de chalandise • TRES IMPORTANT pour les commerces • Souvent mal évaluée
    24. 24. 1 Calcul du marché potentiel La zone de chalandise 1) 300 m ? 2) 500 m ? 3) 700 m ? 150 m
    25. 25. Un peu de théorie1. Calculer son marché potentiel2. Analyser les besoins3. Etudier la concurrence
    26. 26. Les besoins clients2 Pourquoi s’y intéresser ? • Adéquation produit / marché Exemple : Walkman Sony • Impact satisfaction • Impact fidélisation • Impact rentabilité
    27. 27. 2 Les besoins clients • Besoins connus vs. Besoins latents • 95% des besoins clients sont inconscients (Zaltman) • Comment y accéder ? – Étude qualitative – Étude quantitative
    28. 28. 2 Etudes Qualitatives – Encore trop réservées aux grandes entreprises – La différence entre produit réussi et produit raté – Souvent chères mais des solutions existent – Souvent bâclées par manque de moyens et de connaissances
    29. 29. Etudes Qualitatives2 Observations L’observation (un moyen peu onéreux) est utile : – Pour confirmer ou infirmer une idée (attention au biais) – Pour trianguler avec d’autres méthodes – Pour découvrir des opportunités (mais il faut être « aware ») – Syndrome du knowledge corridor
    30. 30. Etudes Qualitatives2 Focus Groups • procéder à une analyse concernant les nouveaux produits et services • tester et discuter des noms, des matériaux de conditionnements, emballages, a vant de les commercialiser • Idées déjà précises • Biais du modérateur • Besoins conscients uniquement
    31. 31. Etudes Qualitatives2 Entretiens • Différents niveaux d’entretiens – Directifs – Semi-directifs – Cliniques • Différentes méthodes pour éliciter les idées • Différentes techniques d’analyse • Différentes méthodes d’interprétations
    32. 32. 2 Quali vs. Quanti • Etudes Quantitatives – Évaluer le potentiel d’un marché, d’une idée – Poser des questions précises – Grand nombre de répondants (représentativité statistiques  inférence)
    33. 33. Etudes Quantitatives2 Le Questionnaire : des exemples 1. Quelles seraient les caractéristiques idéales d’un nouveau modèle de voiture ? 2. Est-ce que vous connaissez l’huile Fruit d’Or ? 3. Avez-vous récemment été au cinéma ? 4. Combien consommez-vous en moyenne d’essence ? 5. Lisez-vous Play Boy ? 6. Avez-vous en stock beaucoup de « rossignols » ? Votre avis ?
    34. 34. Etudes Quantitatives2 Le Questionnaire : règles de base • Cette question est-elle strictement nécessaire ? • Pour l’information recherchée, une seule question suffira-t-elle ? • La personne interrogée pourra-t- elle fournir l’information ? • La personne interrogée voudra-t- elle fournir l’information exacte ?
    35. 35. Un peu de théorie1. Calculer son marché potentiel2. Analyser les besoins3. Etudier la concurrence
    36. 36. Etude de la concurrence3 • « Mon produit est meilleur » • « Je n’ai pas de concurrents »
    37. 37. Etude de la concurrence3 • Modèle des 5 Forces de Porter
    38. 38. Les matrices stratégiques PORTER3
    39. 39. pouvoir de négociation des fournisseurs3 • Indicateur de l’intensité de la lutte concurrentielle interne au secteur analysé. Sous-dimensions : – La concentration relative : concentration = un pouvoir de négociation donc capacité de pression sur l’autre.
    40. 40. pouvoir de négociation des fournisseurs3 – La qualité liée : la valeur du produit final est fortement déterminée par la qualité de ce qui est acheté au fournisseur (exemple : avions de lignes et réacteurs  RR, Snecma, …) – La différenciation des produits : elle rend la substitution d’un produit à l’autre très difficile et confère un pouvoir au fournisseur sur son client.
    41. 41. pouvoir de négociation des fournisseurs3 - coût de transfert - possibilités d’intégration : celles en aval à un coût acceptable confèrent au fournisseur un pouvoir de négociation important vis-à-vis de son partenaire. - répartition de la valeur ajoutée : connaissance précise des coûts et gains du partenaire  pressions de celui qui a la plus forte valeur ajoutée (exemple : fournisseurs de la grande distribution) - la protection des pouvoirs publics
    42. 42. pouvoir de négociation des clients3 • concentration relative • qualité liée : importante si valeur du produit final n’est pas déterminée par la qualité de ce qui est acheté au fournisseur • banalisation des produits : substitution facile
    43. 43. pouvoir de négociation des clients3 • coût de transfert : coût de transfert faible = pouvoir important • possibilités d’intégration : pouvoir de négociation vis-à-vis de son partenaire mais barrières à l’entrée Exemple : Casino (distributeur  innovateur), Swatch (intégration verticale) • répartition de la valeur ajoutée • protection des pouvoirs publics envers le client
    44. 44. rivalité entre les concurrents existants3 Facteurs d’appréciation - nombre et taille des concurrents qui donnent une première indication sur la nature de la structure concurrentielle - croissance de l’activité qui pèse sur le marché (une faible croissance accentue les tensions) - importance des coûts fixes ou de stockage conduit à peser sur la rentabilité des entreprises de plus petite taille
    45. 45. rivalité entre les concurrents existants3 - indifférenciation des produits ou la faiblesse des coûts de transfert qui exacerbent la lutte intrasectorielle - diversité des concurrents rend difficile la perception des concurrents les plus dangereux - importance des enjeux stratégiques - existence à la sortie d’obstacles élevés
    46. 46. Menace de nouveaux entrants3 • Une entreprise est susceptible de devenir un nouvel entrant si elle y trouve un intérêt – Intégration – Marché en croissance – Rentabilité • Deux critères d’évaluation : – obstacles à l’entrée (économies d’échelles et de scope, différenciation du produit, besoin de capitaux – crainte de la riposte
    47. 47. menace de produits de substitution3 • Dépend des évolutions technologiques (DVD, MP3, disquette) Pour anticiper la menace : • bien connaître la fonction d’usage • surveiller les technologies naissantes
    48. 48. ProDegustation (www.ProDegustation.com) Cas d’entreprise / Mission IntoTheMinds3
    49. 49. ProDegustation (www.ProDegustation.com) Situation en 20063
    50. 50. ProDegustation La situation aujourd’hui3
    51. 51. ProDegustation Résultats3 • Fidélisation : x5 • Rentabilité : x3 (bénéfices 100,000€ au 31/03/11) • Nombre de clients : x3 • Part de marché en 2006 : 41% • Part de marché en 2011 : 63%
    52. 52. Retrouvez toute cette formation sur l’extranet www.IntoTheMinds.com pn@IntoTheMinds.com
    53. 53. Idées, Conseils et Actualité Marketing sur http://blog.IntoTheMinds.com Newsletter gratuite

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