Estrategias Digitales Desarrollos Devastadores

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Estrategias Digitales Desarrollos Devastadores

  1. 1. Discusión del libro : APLICACIONES ASESINAS Estrategias digitales para dominar el mercado (Larry Downes, Chunka Mui) Por Manuel Gamella Actualización: FSV
  2. 2. Referencias útiles <ul><li>El libro entero (en inglés) y más información relacionada pueden consultarse en las páginas web mantenidas por los autores: www.killer-apps.com </li></ul><ul><li>Pueden consultarse opiniones críticas en www.amazon.com buscando el libro unleashing the killer app y examinando las editorial reviews y las customer reviews . </li></ul>
  3. 3. Introducción <ul><li>Cuestiones relacionadas con el tema del libro: </li></ul><ul><li>Las discontinuidades en el desarrollo tecno-económico. </li></ul><ul><li>La “destrucción creativa”. </li></ul><ul><li>Evolución tecnológica y evolución social. </li></ul><ul><li>La “nueva economía”. </li></ul>
  4. 4. Cambios discontinuos en el desarrollo tecno-económico <ul><li>El estribo de montar. </li></ul><ul><li>La imprenta. </li></ul><ul><li>El ferrocarril. </li></ul><ul><li>La red Internet. </li></ul>La historia tecno-económica muestra procesos de evolución gradual, pero también casos de impactos intensos que se desarrollan en cortos espacios de tiempo. Por ejemplo:
  5. 5. Definición de un Desarrollo Devastador ( Killer Application ) <ul><li>Los autores definen un desarrollo devastador (DD) como “un nuevo producto o servicio que establece una categoría completamente nueva y, al ser el primero en llegar, domina esa categoría y da como resultado retornos de la inversión del orden de múltiplos de 100%” (un ejemplo: los procesadores de texto). </li></ul><ul><li>Los DD son casos puntuales, a escala empresarial, de discontinuidades tecno-económicas. </li></ul>
  6. 6. La “destrucción creativa” (Schumpeter) <ul><li>Los DD responden tanto al desarrollo de nuevas posibilidades abiertas por los avance tecnológicos, como a situaciones expansivas del ciclo económico a las que, a su vez, contribuyen a reforzar. </li></ul><ul><li>Los DD intervienen en los procesos que el economista Schumpeter denominó de “destrucción creativa”, por los que la desaparición de productos, empresas o sectores enteros no competitivos, abre espacios para el despliegue de sus sustitutos más exitosos a lo largo de los ciclos económicos. </li></ul>
  7. 7. Ley de la ruptura
  8. 8. Tensiones y rupturas entre la evolución técnica y la social <ul><li>Los DD alteran la producción, la distribución, la competencia y las economías de escala. </li></ul><ul><li>Mientras que los sistemas sociales, políticos y económicos tienden a evolucionar de forma lineal, los desarrollos tecnológicos lo hacen de forma exponencial, provocando tensiones y rupturas (ejemplos: la movilidad laboral, las legislaciones reguladoras, los sistemas financieros). </li></ul>
  9. 9. La “nueva economía” y los productos y servicios digitales <ul><li>La irrupción en las actividades económicas y en los mercados de productos y servicios digitales (basados en la microelectrónica, la informática y las nuevas telecomunicaciones) ha dado pie a lo que han dado en llamar la “nueva economía”. </li></ul><ul><li>Aunque las bases tecnológicas de la digitalización pueden situarse en los años 40 y 50 con la aparición de los primeros ordenadores, del transistor y del circuito integrado, es sobre todo a partir de los 90 cuando su impacto económico y social ha llegado a extenderse de manera dominante. </li></ul>
  10. 10. Características y efectos de las aplicaciones digitales (I) <ul><li>El manejo automatizado de la información </li></ul><ul><li>La descomposición de cualquier tipo de información en bits permite su procesamiento informático. </li></ul><ul><li>La productividad de cualquier tarea que implique este tipo de procesamiento puede así incrementarse de manera sustancial. </li></ul><ul><li>El manejo de información se aplica, en distintos grados, en la práctica totalidad de las actividades económicas y sociales. </li></ul>
  11. 11. Características y efectos de las aplicaciones digitales (II) <ul><li>El transporte “instantáneo” de la información </li></ul><ul><li>Las telecomunicaciones analógicas ya permitían desde el siglo XIX transportes inmediatos de informaciones a cualquier distancia. Los medios de transmisión se han multiplicado y la digitalización permite ahora combinarlos con procesamientos (telemática) ampliando decisivamente sus posibilidades. </li></ul><ul><li>Cualquier servicio basado en la información alcanza así un mercado (y un ámbito de competencia) potencialmente mundiales. </li></ul>
  12. 12. Características y efectos de las aplicaciones digitales (III) <ul><li>Productos reproducibles y teleportables </li></ul><ul><li>Los productos cuya naturaleza es información digitalizada (textos, audiovisuales, programas, etc.) pueden reproducirse fácilmente y a un coste despreciable (sólo el del material de soporte). Se dice que están “desmaterializados”. </li></ul><ul><li>Pueden también transportarse (suministrarse, venderse) por canales de telecomunicación de manera directa e inmediata. </li></ul>
  13. 13. Características y efectos de las aplicaciones digitales (IV) <ul><li>La “ley de Moore” </li></ul><ul><li>Formulada hace más de 35 años por uno de los fundadores de Intel (Gordon Moore), esta formulación empírica predice que la potencia (número de transistores) de los circuitos integrados viene a duplicarse cada 18 meses, a igualdad de volumen y de precio. (Ojo, ésa fue la primera fase de la ley) </li></ul><ul><li>Con coeficientes de crecimiento inferiores, esta evolución se ha venido manteniendo hasta hoy, y se estima que seguirá así, al menos durante la próxima década. </li></ul>
  14. 14. Características y efectos de las aplicaciones digitales (V) <ul><li>La “ley de Metcalfe” </li></ul><ul><li>Robert Metcalfe, diseñador del protocolo de redes Ethernet, señaló que si un producto o servicio genera una red de usuarios su utilidad viene a ser proporcional al cuadrado del número de éstos, debido a las ventajas que cada uno obtiene por la existencia de los otros. </li></ul><ul><li>Este hecho explica el patrón de crecimiento exponencial que puede observarse en estos casos. </li></ul>
  15. 15. Características y efectos de las aplicaciones digitales (VI) <ul><li>Los costes de transacción (Ronald Coase) </li></ul><ul><li>Las aplicaciones digitales permiten rebajar los costes de transacción: </li></ul><ul><li>Búsqueda entre agentes (compradores y vendedores). </li></ul><ul><li>Información sobre productos y agentes. </li></ul><ul><li>Negociación de precios y condiciones </li></ul><ul><li>Procesos de decisión ante las transacciones. </li></ul><ul><li>Control sobre cumplimiento de los requisitos fijados. </li></ul><ul><li>Incidencias, penalizaciones y litigios. </li></ul>
  16. 16. 1ª Parte: La estrategia digital
  17. 17. Ejemplos actuales de campos para desarrollos devastadores <ul><li>El comercio electrónico. </li></ul><ul><li>La incorporación de Internet a múltiples productos. </li></ul><ul><li>Los servicios de valor añadido por Internet. </li></ul><ul><li>Los productos audiovisuales digitales. </li></ul>
  18. 18. La necesidad de una estrategia digital (I) <ul><li>Los ejemplos anteriores ilustran la capacidad de las tecnologías digitales para sustentar desarrollos devastadores. </li></ul><ul><li>Pero las características del desarrollo actual de estas tecnologías dan lugar a obstáculos para que las empresas lo aborden con una planificación estratégica convencional. </li></ul>
  19. 19. La necesidad de una estrategia digital (II) <ul><li>Las aplicaciones digitales suelen implicar la convergencia de tecnologías (informática, telecomunicaciones, audiovisuales, etc.) que antes eran propias de sectores industriales diferenciados. </li></ul><ul><li>Así las barreras a la competencia entre sectores se vuelven a menudo borrosas e impredecibles. </li></ul>
  20. 20. La necesidad de una estrategia digital (III) <ul><li>Los desarrollos devastadores basados en estas tecnologías suelen presentar efectos de segundo orden no calculados que, a veces, pueden incluso superar en impacto a los inicialmente previstos. Por ejemplo: </li></ul><ul><li>El éxito a comienzos de los 80 del PC de IBM basado en hw de Intel y sw de Microsoft (años después Wintel), debilitó la posición dominante de la propia IBM en beneficio de estas otras empresas. </li></ul><ul><li>Los números de teléfono gratuitos ideados por el gobierno de EEUU para consultas ciudadanas abrieron todo un campo de otras aplicaciones comerciales. </li></ul>
  21. 21. La necesidad de una estrategia digital (IV) <ul><li>Las aplicaciones digitales inducen transformaciones en la propia organización interna de las empresas: </li></ul><ul><li>Permitiendo mejoras en la productividad de procesos existentes y cambiando así las necesidades de personal. </li></ul><ul><li>Permitiendo establecer nuevos tipos de procesos, lo que implica cambios aún mayores. </li></ul><ul><li>Implicando la necesidad de organizaciones más flexibles, mejor adaptadas a la propia dinámica de cambio. </li></ul>
  22. 22. La necesidad de una estrategia digital (V) <ul><li>Los cambios en los procesos de actividad de las empresas suponen la aparición de nuevos perfiles profesionales con distintos requerimientos de habilidades básicas y de formación. </li></ul><ul><li>La gestión del capital humano pasa a convertirse así en un factor crítico para cualquier estrategia ante el cambio digital. </li></ul>
  23. 23. La necesidad de una estrategia digital (VI) <ul><li>Las cadenas de valor tradicionales para muchas empresas pueden verse radicalmente alteradas cuando estaban basadas en flujos y procesos de información. </li></ul><ul><li>Aparecen nuevas cadenas integradas por procesos y agentes diferentes (p. e. el comercio electrónico puede eliminar a los representantes tradicionales, pero requiere nuevos procesos logísticos complejos que pasan a generar gran parte del valor). Ha surgido una categría de sw llamado software de web. </li></ul>
  24. 24. La necesidad de una estrategia digital (VII) <ul><li>Los activos requeridos para la producción en estos campos son muy distintos de los tradicionales a los que sustituyen. </li></ul><ul><li>En muchos casos no es posible una evolución, sino que los viejos activos quedan obsoletos, pasando de hecho a constituir pasivos para las empresas. </li></ul><ul><li>Esto es más claramente observable cuando los nuevos procesos pasan a basarse esencialmente sobre activos inmateriales: software , datos, conocimientos… “bits en lugar de ladrillos”. </li></ul>
  25. 25. La necesidad de una estrategia digital (VIII) <ul><li>La portabilidad de los productos y servicios digitales facilta la extensión mundial de sus mercados. </li></ul><ul><li>Por otra parte la necesidad de recuparar los costes iniciales (fijos) de los desarrollos, unida en muchos casos a los bajos costes marginales de producción, presiona también a favor de la globalización . </li></ul>
  26. 26. La necesidad de una estrategia digital (IX) <ul><li>La capacidad de las tecnologías digitales para reducir costes de transacción (Coase) altera el equilibrio entre éstos y los de organización interna para las actividades internas de las empresas, haciendo que en muchos casos pase a ser ventajosa la externalización (“ outsourcing”, “downsizing” ). </li></ul><ul><li>Por otra parte, la creciente globalización de la competencia estimula fusiones y alianzas que permitan mayores economías de escala. </li></ul>
  27. 27. La necesidad de una estrategia digital (X) <ul><li>Las posibilidades ofrecidas por las tecnologías digitales han servido para soslayar numerosas barreras que mantenían espacios de monopolios considerados “naturales” (redes públicas de telecomunicaciones). </li></ul><ul><li>Se ha abierto así la posibilidad de flexibilizar regulaciones, facilitando el crecimiento de nuevos campos de competencia para todas estas aplicaciones. </li></ul>
  28. 28. La necesidad de una estrategia digital (XI) <ul><li>El carácter fácilmente reproducible de los productos digitales supone una clara amenaza para las empresas que pretenden rentabilizar con su comercio las inversiones realizadas para su desarrollo. </li></ul><ul><li>Las formas de protección de los derechos de propiedad intelectual se convierten en un factor crítico para muchas aplicaciones. </li></ul><ul><li>Estas formas deben equilibrar la retribución que estimule los desarrollos innovadores, con las ventajas de su difusión acelerada y sin obstáculos. </li></ul>
  29. 29. La necesidad de una estrategia digital (XII) <ul><li>Los tiempos de respuesta ante todos estos cambios se reducen considerablemente dificultando aún más toda planificación. </li></ul><ul><li>Los efectos combinados de la ley de Moore y de la de Metcalfe actúan de aceleradores. </li></ul><ul><li>La presión de la competencia tiende a maximizar esa capacidad de aceleración. </li></ul>
  30. 30. Planificación estratégica frente a estrategia digital (I) <ul><li>La planificación estratégica habitual (tal como la formula, por ejemplo, Michael Porter), supone líneas claras de delimitación entre sectores económicos, y mercados suficientemente previsibles para la introducción de nuevos productos o servicios. </li></ul><ul><li>La estrategia digital que se necesita tiene que tener en cuenta, en cambio, los obstáculos para la planificación que se acaban de indicar. </li></ul>
  31. 31. Planificación estratégica frente a estrategia digital (II) <ul><li>Dinámica </li></ul><ul><li>Ámbito virtual </li></ul><ul><li>Intuitiva </li></ul><ul><li>Para 12/18 meses </li></ul><ul><li>Destrucción de la cadena </li></ul><ul><li>Participación total </li></ul><ul><li>Nuevas fuerzas </li></ul><ul><li>Resultado: DESARROLLOS DEVASTADORES </li></ul><ul><li>Estática </li></ul><ul><li>Ámbito físico </li></ul><ul><li>Analítica </li></ul><ul><li>Para 3/5 años </li></ul><ul><li>Cadena de valor </li></ul><ul><li>Dirección estratégica </li></ul><ul><li>“ Cinco fuerzas” </li></ul><ul><li>Resultado: </li></ul><ul><li>UN PLAN </li></ul>
  32. 32. Las nuevas fuerzas Digitalización Competidores Nuevos entrantes Sustitutivos Clientes Proveedores Globalización Liberalización
  33. 33. 2ª Parte: El diseño de desarrollos devastadores
  34. 34. Reglas de diseño de desarrollos devastadores <ul><li>La puesta en práctica de un estrategia digital debe utilizar un juego de reglas para el diseño de desarrollos devastadores. </li></ul><ul><li>Estas reglas actúan en tres fases ordenadas por sus ámbitos de actuación para la empresa: entorno , conexiones , interior . </li></ul><ul><li>Sobre cada una de estas fases actúan las tres nuevas fuerzas: digitalización , globalización , liberalización . </li></ul>
  35. 35. Fases del diseño de desarrollos devastadores Remodelar el entorno Construir nuevas conexiones Rediseñar el interior LAS NUEVAS FUERZAS
  36. 36. Re modela r el entorno (I) <ul><li>1 Traspaso de funciones al cliente. </li></ul><ul><li>2 Canibalizar los propios mercados. </li></ul><ul><li>3 Tratar a cada cliente como a un segmento de mercado. </li></ul><ul><li>4 Crear comunidades de valor. </li></ul>
  37. 37. Re modela r el entorno (II) <ul><li>1 Traspaso de funciones al cliente </li></ul><ul><li>Las tecnologías digitales ofrecen posibilidades para ofrecer al cliente medios de participar, con beneficio mutuo (eficiencia), en actividades relacionadas con las trasacciones. </li></ul><ul><li>El cliente puede participar incluso en la configuración del producto que demanda, obteniendo una mejor satisfacción con menor gasto para la empresa. </li></ul>
  38. 38. Re modela r el entorno (III) <ul><li>2 Canibalizar los propios mercados </li></ul><ul><li>Las empresas descubren nuevos productos que compiten directamente con los suyos propios. Si no los lanzan ellas otros lo harán. </li></ul><ul><li>En algunos casos los productos nuevos pueden coexistir añadiendo alguna diferenciación (p.e.: periódicos digitales), en otros hay que cambiar el valor de lo que se ofrece (p.e.: mayoristas que ofrecen contacto directo con los fabricantes`pero añaden servicios pre- y posventa. </li></ul>
  39. 39. Re modela r el entorno (IV) <ul><li>3 Tratar a cada cliente como a un segmento de mercado </li></ul><ul><li>La posibilidad de tratar automáticamente información digitalizada para cada cliente permite técnicas de “personalización en masa” para la publicidad y, a veces para los propios productos o servicios. </li></ul><ul><li>Los sectores más directamente implicados son los que operan con productos de información (fácilmente adaptables), pero también pueden hacerlo otros con suficiente flexibilidad. </li></ul>
  40. 40. Re modela r el entorno (V) <ul><li>4 Crear comunidades de valor </li></ul><ul><li>En el ciberespacio es fácil ofrecer posibilidades de comunicación cruzada entre clientes, proveedores o colaboradores (foros) para que ellos mismos añadan valor a los productos por la información que se intercambian. </li></ul><ul><li>Una buena colaboración de la empresa (capacidad de respuesta) es esencial y puede contribuir a la imagen de marca y a la fidelización. </li></ul>
  41. 41. Construir nuevas conexiones (I) <ul><li>5 Reemplazar interfaces rutinarias por inteligentes. </li></ul><ul><li>6 Asegurar continuidad para el cliente, no para la empresa. </li></ul><ul><li>7 Regalar información. </li></ul><ul><li>8 Estructurar transacciones como joint ventures . </li></ul>
  42. 42. Construir nuevas conexiones (II) <ul><li>5 Reemplazar interfaces rutinarias por inteligentes </li></ul><ul><li>El número de relaciones de una empresa con sus clientes puede ser ingente. Las ventajas (en calidad y en costes de transacción) que pueden obtenerse mediante la informática son evidentes. </li></ul><ul><li>En algunos casos la gestión de estas interfaces puede constituir un campo de negocio por sí misma, con empresas que ayudan al cliente a encontrar las mejores ofertas de algo, cobrando una comisión a los vendedores resultantes. </li></ul>
  43. 43. Construir nuevas conexiones (III) <ul><li>6 Continuidad para el cliente, no para la empresa </li></ul><ul><li>La empresa debe asumir la máxima parte de las tensiones y rupturas de la innovación tecnológica, facilitando la adaptación gradual de los clientes. </li></ul><ul><li>Los sistemas operativos ya lo hacen con la “compatibilidad hacia arriba” para las aplicaciones. </li></ul><ul><li>Otros ejemplos son el uso de los televisores ya instalados para nuevos servicios o de las tarjetas de crédito existentes para nuevos usos. </li></ul>
  44. 44. Construir nuevas conexiones (IV) <ul><li>7 Regalar información </li></ul><ul><li>La reproducción a bajo coste de la información digital hace difícil mantener negocios basados en la propiedad sobre ella. </li></ul><ul><li>En muchos casos es ventajoso regalarla antes de que otros lo hagan o la reproduzcan y buscar beneficio en actividades aparentemente marginales. </li></ul><ul><li>La “ley de Metcalfe” hace que el crecimiento de las redes de beneficiarios multiplique el valor de esas actividades devolviendo más de lo perdido. </li></ul>
  45. 45. Construir nuevas conexiones (V) <ul><li>8 Estructurar transaciones como joint ventures </li></ul><ul><li>La disminución de los costes de transacción estimula la externalización de funciones, haciendo más grandes y complejas las redes de relaciones de las empresas con su entorno. </li></ul><ul><li>Estas redes ofrecen “carteras de posibilidades” más flexibles que las viejas relaciones establecidas y su buena gestión se convierte en una actividad fundamental. </li></ul>
  46. 46. Construir nuevas conexiones (VI) <ul><li> Escala de relaciones potenciales </li></ul><ul><li>Conocimiento </li></ul><ul><li>Compra/venta </li></ul><ul><li>Alianza estratégica </li></ul><ul><li>Licencia </li></ul><ul><li>Consorcio ( joint venture ) </li></ul><ul><li>Opción de compra </li></ul><ul><li>Participación en capital </li></ul><ul><li>Propiedad </li></ul>
  47. 47. Rediseñar el interior (I) <ul><li>9 Tratar activos como pasivos. </li></ul><ul><li>10 Destruir cadenas de valor. </li></ul><ul><li>11 Tratar la innovación como “cartera de opciones”. </li></ul><ul><li>12 “Contratar niños”. </li></ul>
  48. 48. Rediseñar el interior (II) <ul><li>9 Tratar activos como pasivos </li></ul><ul><li>La transformación de negocios tradicionales a digitales implica distintos activos de capital fijo, ahora en gran parte inmaterial (software ) . </li></ul><ul><li>Muchas empresas ven así desaparecer el valor de sus viejos activos, enfrentándose a nuevos competidores que no cargan con estos costes de amortización. </li></ul><ul><li>Para sobrevivir puede ser necesario enajenar (si es posible) esas cargas o asumir su pérdida. </li></ul>
  49. 49. Rediseñar el interior (III) <ul><li>10 Destruir cadenas de valor </li></ul><ul><li>Una cadena de valor es el conjunto de funciones que crean y distribuyen los productos de una empresa. </li></ul><ul><li>Las nuevas fuerzas cambian las relaciones con clientes y proveedores afectando a las cadenas de valor. </li></ul><ul><li>En muchos casos conviene destruir las viejas cadenas sustituyéndolas por otras diferentes (p.e.: para Nike la cadena fundamental explota ahora su marca, subcontratando o franquiciando la fabricación y la venta) </li></ul>
  50. 50. Rediseñar el interior (IV) <ul><li>11 Tratar la innovación como “cartera de opciones” </li></ul><ul><li>Bajo las nuevas fuerzas las innovaciones penetran en terrenos no explorados donde no es posible una previsión clara del retorno de las inversiones. </li></ul><ul><li>La única opción razonable para la empresa innovadora es la de considerar un conjunto de posibilidades de interés para poder compensar los fracasos con los éxitos, confiando en los beneficios alcanzables por desarrollos devastadores. </li></ul>
  51. 51. Rediseñar el interior ( V ) <ul><li>12 “contratar niños” </li></ul><ul><li>Sólo la última generación es ya “nativa” del ciberespacio. Entre su aproximación al mundo digital y las de las generaciones anteriores hay la misma diferencia que entre el aprendizaje del idioma materno y el de una lengua extranjera. </li></ul><ul><li>Los lugares de trabajo deben adaptarse a la nueva visión de los que son ahora niños para conseguir un entorno natural para los nuevos descubrimientos. </li></ul>
  52. 52. 3ª Parte: El desencadenamiento de un desarrollo devastador
  53. 53. ¿Cómo se desencadena un desarrollo devastador? <ul><li>Aplicar estrategias digitales. </li></ul><ul><li>Redefinir el problema. </li></ul><ul><li>Nuevo modelo de operación. </li></ul><ul><li>Descubrir territorios. </li></ul>
  54. 54. Aplicar estrategias digitales <ul><li>Para tener éxito en la aplicación de estrategias digitales la empresa debe estar dispuesta a aprender y preocuparse más por ideas y experimentos que por planes detallados. </li></ul><ul><li>Es necesaria una dirección consciente para el cambio que actúe coordinando equipos descentralizados, flexibles y multidisciplinares. </li></ul><ul><li>Las tres fases (entorno, interconexiones, interior) deben ser tenidas sistemáticamente en cuenta, ya que la estrategia digital abarca necesariamente a todas ellas. </li></ul>
  55. 55. Redefinir el problema <ul><li>La construcción de una buena “cartera de opciones” requiere “radares” para identificar acontecimientos tecnológicos en el entorno de manera permanente. </li></ul><ul><li>El futuro debe inventarse utilizando la tecnología no ya como simple herramienta para realizar estrategias prefijadas, sino como base para crear las estrategias. </li></ul><ul><li>La estrategia debe girar en un “círculo virtuoso” en el que las tecnologías encuentran aplicaciones y a su vez las aplicaciones impulsan nuevas soluciones tecnológicas aprovechando los efectos de Metcalfe y de Moore. </li></ul>
  56. 56. Nuevo modelo de operación <ul><li>La cuestión no es cómo hacer dinero desde posiciones estables, sino cómo aprovechar los cambios en costes y en objetivos de un negocio sacando ventaja de las incertidumbres y retrasos de los otros. </li></ul><ul><li>Para ello los desarrollos devastadores no diferencian la función de la tecnología de la propia operación del negocio. </li></ul><ul><li>Los productos digitales pueden considerarse como prototipos en continuo proceso de evolución. </li></ul><ul><li>Toda una red de agentes relacionados con la empresa puede estar involucrada de una u otra manera en este tipo de procesos. </li></ul>
  57. 57. Descubrir territorios <ul><li>Inmigrantes/nativos del ciberespacio. </li></ul><ul><li>El impulso “salvaje” de la nueva frontera (Electronic Frontier Foundation). </li></ul><ul><li>Estrategias digitales para traspasar la frontera: Los doce principios. </li></ul><ul><li>“ Simplemente, juegue”. </li></ul>

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