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2003 Estudio De Caso Cordero De Magallanes

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Este es un caso sobre el cluster del Cordero de Magallanes - un clásico - puede servir a alguien que desee ver como se trabajan este tipo de políticas.

Este es un caso sobre el cluster del Cordero de Magallanes - un clásico - puede servir a alguien que desee ver como se trabajan este tipo de políticas.

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  • 1. ESTUDIO DE CASO PROGRAMA DE DESARROLLO DEL CORDERO CORDERO CORDERO C ORDERO DE DE MAGALLANES ......................... ......................... MODERNIZACION DEL SECTOR OVINOS DE LA XII REGION DESARROLLO DEL CLUSTER CORPORACION DE FOMENTO DE LA PRODUCCION J U L I O D E 1 9 9 9
  • 2. CORDERO DE MAGALLANES CORDERO DE MAGALLANES Esa tarde nadie se fue tranquilo respecto de la reunión, había definitivamente visiones encontradas respecto de romper o innovar en políticas de desarrollo que rompieran el sentido transversal de los instrumentos CORFO en términos geográficos y sectoriales. Gonzalo Rivas, Vicepresidente ejecutivo de CORFO (Agencia chilena para el desarrollo) había abierto la discusión al aceptar la propuesta del nuevo director de CORFO Magallanes, Francisco Bernasconi, y del Gerente de Desarrollo Estratégico, Carlos Alvarez, y exponer sus planteamientos al comité de gerentes. El Programa Cordero de Magallanes. Modernización del sector productor ovino de la XII Región. A principios de 1998, en medio del verano, comenzó a rondar un programa de acción por los pasillos de la vieja y tradicional agencia de desarrollo chilena. El Programa Cordero de Magallanes. En vísperas de celebrar 60 años de dedicación al Fomento productivo, se podía decir que CORFO había pasado por su momento más critico. En los últimos 6 años separo su rol de fomento del manejo de empresas del Estado, modernizó el sistema de intermediación financiera y creó una plataforma de incentivos transversales a la innovación, gestión e incipientemente inversión. Luego de superar la difícil época de validación de su nuevo modelo basado en instrumentos, la idea de retroceder a políticas de focalización Estatal de incentivos a la producción, no era atractiva para gran parte de la plana directiva de la institución. El programa directamente proponía la focalización de inversión pública. Sin embargo, utilizaba un esquema de interacción público – privada que respetaba la naturaleza de los instrumentos, y el principio de no intervención directa de CORFO en la producción. El Gobierno manifestaba y se comprometía con una opinión pero no producia directamente. Técnicamente la propuesta, si bien era difusa, estaba sólidamente respaldada por diversas personas. Jorge Echenique representante de AGRARIA, y una de las voces más prestigiadas del sector silvoagropecuario nacional había realizado la asesoría de la cual nació la idea. Por otra parte, Eduardo Bitran, Director ejecutivo de Fundación Chile, y Carlos Alvarez gerente de desarrollo estratégico de CORFO, sentía que esta propuesta podía servir para probar el nuevo ideario estratégico sugerido por Michael Porter respecto de competitividad de sectores industriales, los clusters. Desde la región de Magallanes, la proposición la realizaba el nuevo un equipo de trabajo, que no llevaba más de dos meses a cargo, Francisco Bernasconi, Director regional, e Inti Nuñez, ejecutivo a cargo del sector silvoagropecuario. Gonzalo Rivas escucho las distintas partes en la reunión, definitivamente, no existía consenso. Por una lado sentía la presión de una institución sometida a constantes cambios, y la necesidad de asentar el nuevo modelo de agencia, la incertidumbre de involucrarse en una acción de alta visibilidad en un mercado de precio deprimidos (carne y lana de ovino año 1998) y un equipo de trabajo muy nuevo, y por el otro, abrirse a modelos estratégicos de creación de competencias país de vanguardia en el mundo. ¿Estarían dispuestos los privados a ingresar a una estrategia propuesta desde el Gobierno? ¿Sería posible elaborar un programa de trabajo con privados en competencia interna, o con proveedores e industriales? ¿Podría una región tan pequeña generar innovación? Debía tomar una decisión.
  • 3. CORDERO DE MAGALLANES CORDERO DE MAGALLANES PROGRAMA DE DESARROLLO DEL PROGRAMA DE DESARROLLO DEL “Chile ya no necesita compararse con sus vecinos, sino que debe mirar hacia las naciones desarrolladas para fijarse nuevos desafíos” Michael Porter “En lugar de hablar de “cultura” - como si conciertos y pinturas brotaran de la copa de un mango - deberíamos decir “agro-cultura” por que los frutos de la tierra no son un milagro” Roberto Matta La globalización de los mercados, la baja en el precio de los commodities, el agresivo ingreso de la fibra sintética y la baja en la carne de monogástricos, pollo, cerdo y pavo, han puesto en una posición difícil a la tradicional ganadería del ovino de Magallanes. Ante estas condiciones resulta prioritario actualizar las estrategias de competencia, hacer los cambios que sean necesarios en la cadena de producción y salir a competir a todos los mercados bajo el nuevo marco económico. Michael Porter, profesor de estrategia de Harvard, en su libro “La ventaja competitiva de las naciones” (The Free Press, 1990), y en el articulo “Los clusters y la nueva economía de la competencia” (Harvard Business Review, 1998), define un nuevo paradigma para la elaboración de estrategias regionales; el cluster. Porter explica que las economías pueden ser estructuradas en clusters de empresas afines (de apoyo y relacionadas entre sí), alrededor de fuentes de ventajas competitivas de orden superior como lo son las habilidades o los conocimientos específicos. El año 1998, CORFO implementa el primer Programa Regional destinado a fomentar el crecimiento de un sector económico o “cluster”, el Programa Cordero de Magallanes. Modernización del Sector Productor Ovino de la XII Región, el cual se basa en los principios de estrategia de desarrollo de clusters, y se fundamenta en las habilidades de esta región para la producción especializada del ovino. Este programa, estructurado como una serie de acciones de gobierno tendientes a lograr el crecimiento del “cluster”, persigue el desarrollo de la red de empresas que conforman el sector económico, y se espera conlleve una serie de externalidades positivas en el crecimiento y competitividad de toda la región. El documento elaborado por CORFO es un Estudio de Caso de dicho programa. Inti Nuñez Ursic Julio Ilabaca Grez Ejecutivo de Proyectos Analista de Proyectos Dirección Regional Magallanes Subgerencia Programas de Desarrollo CORFO CORFO
  • 4. CORDERO DE MAGALLANES CORDERO DE MAGALLANES Historia de la Ganadería Ovina Historia de la Ganadería Ovina La Industria del ovino en Magallanes tiene un siglo de tradición. Desde 1877, en que llegaron las primeras ovejas a Isla Isabel, se desarrolló todo un movimiento económico en torno a estos rumiantes. Algunas familias forjaron fortunas en torno a esta actividad. Estas últimas y las sociedades extranjeras, que manejaban grandes extensiones de tierra tanto en Chile como en Argentina, permitieron generar fuentes de trabajo en torno a la industria del sebo, la lana y la carne. Históricamente, la máxima dotación ovina que sostuvo Magallanes fue algo más de 2.700.000 cabezas (año 1935) número que Mercado de las lanas últimos 9 años que se repitió 30 años más tarde en 1965. Esos años el faenamiento alcanzó a más de 1,8 1.000.000 de cabezas. 1,75 Durante la década del 60 y principios de los 70, se realiza el proceso de Reforma 1,7 Agraria, con lo cual se subdivide y reparte US$/kilo base 1,65 la tierra. Si bien este proceso produjo un sucia efecto positivo en la distribución del 1,6 ingreso, genero deseconomías en el manejo de los recursos, lo que en el corto 1,55 plazo implicó una brusca caída en la inversión dentro de los sistemas 1,5 productivos, sobretodo en recuperación de 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 praderas y utilización de maquinaria. Durante la presente década la ganadería ovina ha sufrido un rápido deterioro económico. La participación del sector en el PIB regional ha bajado desde casi el 7% a alrededor de un 4%. En términos de empleo la ocupación de mano de obra bajó desde casi 9.000 empleos a menos de 4.000. Las principales causas de este deterioro de la ganadería regional son: la baja en el precio internacional de la lana, el aumento del costo de la vida, el sobreendeudamiento, el desgaste de la pradera, y en el último año la caída del precio del cuero. La rentabilidad de las unidades económicas de menos de 8.000 animales se acerca peligrosamente a 0, lo cual esta determinando un rápido traspaso de la tierra a través de arriendo, medierias y venta. Si se logra un ajuste a las nuevas condiciones que sea equitativo, eficiente y oportuno, se podrá contar con una ganadería ovina fuerte y competitiva, que pueda capitalizar la baja en la masa de casi todas las zonas productoras del mundo y el traspaso de la producción desde los países desarrollados, que no cuentan con unidades de producción altamente extensivas y van abandonando gradualmente su ganadería.
  • 5. La Ganadería Ovina de Magallanes La ganadería ovina regional representa el Faenamiento de ovinos XII Región en N° de cabezas 50 % de esta actividad en el país. El faenamiento promedio anual es de 550.000 700.000 animales, de los cuales alrededor de 600.000 300.000 son corderos. faenamiento 500.000 Esto implica una producción anual de de corderos 400.000 9.000 toneladas de carne, con un peso en 300.000 faenamiento el PIB regional de MMUS$ 17.- total 200.000 100.000 Los principales mercados en orden de 0 importancia para esta producción son: 1995 1996 1997 1998 AÑO • Europa, México, Perú y Argentina • Punta Arenas, consumo local • Mercado nacional extraregional La mayor parte de estos mercados son considerados de bajo precio. Efecto del Programa ovino en las ventas totales de carne El Programa Cordero de Magallanes intenta en el plazo de 4 años producir una Mtoneladas 12.000 mayor cantidad de carne y que esta se dirija en una mayor proporción a mercados 10.000 Mercados de alto precio. 8.000 Bajo precio 6.000 Para esto se debe desarrollar las Alto precio 4.000 habilidades de producción e invertir en la agroindustria. 2.000 0 De esta forma se espera obtener una 1997 2003 AÑO producción promedio de 11.000 toneladas/ año y un ingreso regional de MMUS$ 24.- Con el fin de generar una estrategia funcional para el desarrollo de este sector económico se comenzó el año 1998 un Programa Piloto que integra las acciones necesarias para recuperar el consumo a nivel nacional y situar al ovino de Magallanes como una carne de elite. Si bien se ha logrado introducir y comercializar carnes diferenciadas en hoteles y restaurantes de Santiago, es necesaria una promoción y una serie de acciones para asegurar la calidad del producto en toda la línea de producción y lograr su venta en segmentos de consumo medio con el fin de aumentar las ventas en el mercado nacional extrarregional. El hacer despegar esta actividad, en el sentido de incorporar elementos de competitividad y éxito en su producción a nivel regional, tendrá un impacto positivo en todas las empresas comprometidas con su producción, y dará un nuevo impulso en la mentalidad competitiva de Magallanes que es la externalidad más importante de los programas de este tipo en el mundo.
  • 6. ¿Que es un Cluster? ¿Que es un Cluster? Cordero de Magallanes Cordero de Magallanes Definición • El Cluster es una concentración geográfica de empresas e instituciones interconectadas que actúan en un determinado campo (habilidad). La proximidad geográfica y cultural crea, mantiene y provee a estas empresas de información, relaciones más estrechas y otras ventajas necesarias para competir con éxito en mercados globales. • La “habilidad” es la base para establecer una ventaja competitiva en un marco extrarregional. Objetivos del trabajo de Cluster • Desarrollar en forma oportuna y ordenada los niveles de cooperación e información de los participantes del Cluster (empresas, instituciones públicas, empresas de servicios, universidades) con el fin de competir con éxito en los mercados internacionales logrando una ventaja competitiva que genere mayor riqueza para la región Modelos utilizados en este Trabajo • Empresas principales • Empresas principales • Factores de producción • Proveedores especializados • Mercado • Infraestructura Institucional • Empresas relacionadas • Infraestructura Física Diamante de Porter : Este modelo gráfica las relaciones entre las Modelo Atómico : este modelo describe el cluster fijando en el empresas principales del cluster, las empresas que le dan servicios y centro a las empresas principales, rodeado por sus proveedores las proveen de insumos (empresas relacionadas), los factores de especializados, sobre estos las instituciones, y exteriormente la producción y los mercados. Las fortalezas y debilidades de cada uno infraestructura física. El modelo describe el grado de de estos aspectos y la fluidez de sus relaciones, determinan la especialización y la cantidad de servicios y proveedores e capacidad competitiva del cluster. En algunas gráficas se incluye el infraestructura con que cuente el cluster para competir. Permite efecto del gobierno y el azar en el cluster describir las relaciones entre los participantes situándolos en el nivel de injerencia en que actúan. Efectos positivos del trabajo de Cluster • Genera economías de escala en la obtención de información de vanguardia tecnológica mundial. El volumen concentrado de demandantes especializados induce un rápido acceso a información especializada. • Genera un nivel mayor de información y competencia que permite una mayor dinámica de las inversiones en innovación tecnológica . • Abre el acceso a mejorar el nivel de los recursos humanos y de los proveedores especializados, abre nuevas oportunidades de empleo y servicios y minimiza el riesgo de reubicación y reconversión. • Genera actividades complementarias, es decir, permite el desarrollo de actividades relacionadas como lo son para el caso del ovino, por ejemplo: la alta gastronomía y el agroturismo. • Acceso a instituciones y bienes públicos • Genera mayor motivación y mejores mediciones.
  • 7. El Cluster Cordero de Magallanes Infraestructura Física INTA Argentina de soporte Corporación Privada de Desarrollo del Ovino Aeropuerto Inversión en modernización Infraestructura Institucional de soporte Servicios de Técnicos especializados: ASOGAMA reproducción, nutrición carreteras INIA Proveedores especializados Servicios de transporte especializados Productores Proveedores de Sociedades de insumos Centro de Gestión productores Empresas Principales Simunovic Comercio de insumos Transportistas Agromar especial para ovinos Tres Puentes UMAG MINAGRI Puerto SACOR consultores Bories Consultoría Compradores MacLean especializada de cuero Rio Side Curtiembres CTT. Genética y PROFOs biotecnología INIA Bancos Plantas de tripa chilenos tratada Laboratorios de CORFO de alta tecnología Industria de alimentos de lanas y carne de mascotas Asociación Corriedale Banca Internacional caminos centrales de carga transbordadores El modelo del cluster Cordero de Magallanes presentado en la figura anterior permite ver cuáles son las deficiencias “estructurales” de nuestro sistema competitivo. Los servicios y empresas fuera del modelo deben ingresar al ir madurando el cluster. Aún cuando existen un número relativamente importante de empresas principales, estas no tienen una real especialización a demandas sofisticadas. Esta situación implica que no existan empresas relacionadas especializadas en su atención, así como infraestructura institucional y física especializada. En las primeras etapas se debe tener presente la importancia de acercar a productores y frigoríficos con proveedores de insumos tecnológicos y servicios especializados. Cuando se alcance un grado de maduración en el impacto del programa, así como en las relaciones internas del cluster regional, se debe pasar a ampliar la lógica de este a un marco patagónico que incorpore el efecto de competencia y cooperación de Argentina. El ampliar la dimensión del cluster puede implicar un beneficio mayor en el efecto de competencia y en la cantidad de proveedores de las empresas principales. Sin embargo, se debe cuidar que el núcleo duro de infraestructura tecnológica permanezca en el país, es decir, que los beneficios ingresen a la región. CORFO se encuentra en un lugar privilegiado para influir en el cluster pues tiene directa injerencia en el financiamiento de los proveedores especializados y coordinación con la infraestructura institucional.
  • 8. Situación Competitiva del Cluster •Rivalidad Baja entre empresas regionales •Rivalidad alta en mercado de las carnes •Programa Cordero de Magallanes •Nivel tecnológico heterogéneo •Campaña de promoción •Compite una empresa estatal •Altas barreras de salida •Existe competencia internacional Estrategia de las empresas, estructura y rivalidad de la industria •Moda de la dieta mediterránea •Aumento de consumo de vino y aceite de oliva •Aumento de consumo de elite Condición de los factores •Consumo interno con amplio margen de expansión •Predios grandes •Existencia de mercados •Tradición ganadera internacionales atractivos •Buena base genética •Mayor valor de productos con •Bajo nivel de capacitación denominación de origen •Sobreexplotación de la pradera •No existe buen soporte tecnológico •Baja en el precio de la tecnología Condiciones de la demanda •Baja especialización productiva Industrias relacionadas y de apoyo •Neoproteccionismos •No existe empresas aguas abajo en la región •Problemas climáticos •No existen vendedoras de insumos tecnológicos •No hay consultores especializados de alto nivel El esquema presentado en la figura anterior permite analizar la situación competitiva del cluster Cordero de Magallanes. A la vez que se ve que existen claras posibilidades y fortalezas en la industria, se observa un claro campo de acción para la labor de fomento productivo. Existe la ‘habilidad’, pero esta no ha internalizado los efectos de los mercados globales para lograr generar una estrategia de desarrollo regional. El diamante, si bien da cuenta de falencias en todas sus puntas, muestra también fortalezas importantes en la cultura de producción y los actuales gustos del mercado, es decir, hoy día existe una demanda real por productos en los cuales Magallanes puede generar ventajas competitivas claras, como son la producción en lugares exóticos y limpios ambientalmente. Por otra parte, la industria tiene internalizado el concepto de competir en mercados internacionales o extrarregionales, lo cual es una ventaja respecto de las economías de sustitución de importaciones en que las industrias demandan proteccionismos, compiten por bajos precios e incluso pasan de productores a importadores. La experiencia internacional indica que un programa de desarrollo de un cluster de estas características se debe pensar por lo menos a 4 años plazo.
  • 9. La Estrategia de las Empresas Los frigoríficos regionales definen sus Mapa Estratégico de Frigoríficos de Magallanes estrategias competitivas a través de la cantidad de productos que pueden - ofrecer: canal congelada, corte congelado, canal refrigerada, corte tecnología SACOR refrigerado, y la tecnología asociada a 20 % de productos los procesos de matanza, oreo y Agromar Cantidad conservación, que se mide en la 12 % terneza de la carne. Esta última característica se asocia a Simunovic un nivel de inversión en equipos y 50 % tecnología que funciona como barrera a la competencia. Dentro de los frigoríficos de la región destaca + Frigorífico Simunovic, el cual - Terneza + mediante la incorporación de un proceso de alta calidad ha logrado ingresar a mercados más competitivos Mapa Estratégico del Mercado Nacional de las carnes como lo es el europeo. - Ovinos En el mercado nacional de las carnes 1% campaña de promoción la competencia está marcada por dos características principales: la de productos Bovinos diversidad o cantidad de productos a Cantidad 23 % venta y la homogeneidad de los Pollo mismos. En este sentido llevan una Pavo amplia ventaja las carnes de pollo, Cerdo pavo y cerdo, que tienen una infinidad 75 % de productos en los cuales actúan como materia prima y son altamente + homogéneos en cualquier parte del país donde se compre. - Homogeneidad de los productos + Las campañas de promoción de estos productos han servido como barrera Mapa Estratégico del Mercado Internacional del ovino de ingreso para las otras carnes a las condiciones de ventas masivas. - Uruguay En el mercado mundial de las carnes Chile ovinas, la cantidad de productos y la 15 Mton denominación de origen parecen ser de productos claves para competir en los mercados. Cantidad En este sentido, los productos Nueva Zelandia refrigerados, en cortes y de Australia procedencia conocida son los que Inglaterra 682 Mton Irlanda llevan la delantera en los precios. 155 Mton Por otra parte como barrera de ingreso se puede señalar las barreras + sanitarias de ingreso a mercados - Terneza y denominación de origen + sofisticados y las campañas de promoción que realizan los países para competir.
  • 10. ANALISIS INTERNO El cuello de botella de la cadena ANALISIS INTERNO El cuello de botella de la cadena de valor se traslado de los mercados de valor se traslado de los mercados aa la producción primaria la producción primaria Sector Productor Industria Mercados Magallanes Simunovic Canal y corte congelado Europa Nº de há: 1.725.563 Faena: 284.300 Ton. año: 1.820 Cordero 12-18 Nº predios: 149 Ov/ día: 2.584 Canal US$/kg 2,5 Corte y canal fresca Há. pradera: 7.744 Planta certificada Cordero -12 Há. regada: 293 Nacional Tres Puentes Nº ovinos: 803.213 Ton. año: 1.000 Capón-Oveja Canal fresca Faena: 103.628 PROFOs: 2 Canal US$/kg 1,8 Ov/ día: ND FAT Ovino: 35 No certificada Ultima Esperanza Punta Arenas Agromar Nº de há: 688.600 Canal, corte congelado y Cordero 12-18 Ton. año: 2.000 Faena: 77.390 Nº predios: 110 fresco Canal US$/kg 1,7 Ov/ día: 215 Há. pradera: 2.490 No certificada Há. regada: 110 Oveja Nº ovinos: 177.419 Bories Puerto Natales PROFOs: 2 Canal fresca Faena: 41.331 Ton. año: 250 FAT Ovino: 12 Ov/ día: ND Canal US$/kg 1,7 Borrego No certificada Tierra del Fuego Canal y corte congelada Cordero Nº de há: 1.401.120 México, Perú, SACOR Nº predios: 149 Argentina Canal congelada Faena: 128.166 Borrego Há. pradera: 264 Ton. año: 1.600 Ov/ día: 1.393 Capón Há. regada: 1.389 Canal US$/kg 1,8 Planta certificada Oveja Nº ovinos: 942.950 Cordero PROFOs: 2 FAT Ovino: 32 ¿Como se agrega valor en cada punto de la cadena?¿Cuales son los factores críticos? De acuerdo al libro “La Meta” agregar valor implica subir el margen ingreso -costos variables, bajar el costo de inventarios y bajar costos fijos Sube Throughput (margen utilidad) Sube Throughput (margen utilidad) Sube Throughput (margen utilidad) • Mayor número de corderos • Menores rechazos por golpes o sanitario • Venta con denominación de origen • Mayor cantidad de corderos + de 13 kg. • Mayor venta de fresco sobre congelado • Forma de despostado en punto de venta • Entregando animales con menos • Mayor venta de corte sobre canales • Separación por categorías de producto rechazo por golpes y sanitario • Venta en mercados exigentes sobre dar seguridad al comprador • Entregando corderos orgánico mercados no regulados • Presentación en la góndola • Entregar cordero fuera de temporada • Venta de cordero orgánico • Bajar perdidas y robos • Ventas fuera de temporada de fresco Baja inventarios Baja inventarios Baja inventarios • Mayor eficiencia productiva por vientre • Mejorar logística de ingreso y salida • Logística integrada con frigoríficos • Mayor eficiencia por hectárea de productos • Promoción concertada con frigorífico • Aumentar Nº de partos por vientre • Ampliar la temporada de faena Baja Costos de operaciones Baja Costos de operaciones Baja Costos de operaciones • Mejor gestión de costos fijos • Mejorar seguimiento y asignación costos • Bajar costo fijo de distribución Factores Críticos Factores Críticos Factores Críticos • Cantidad de pasto en la invernada • Certificación del frigorífico • Reconocimiento de la denominación • Gestión administrativa • Cantidad y calidad de proveedores • Capacitación de despostadores • Calidad de la mano de obra • Calidad de camiones proveedores • Capacidades de logística • Sanidad animal • Gestión de abastecimiento • Capacidad económica para hacer • Calidad de la infraestructura de • Disposición de campos con forraje promoción corrales y cargaderos suplementario • Certificación de categorías • Utilización de perros • Gestión ambiental • Trazabilidad • Gestión de costos internos
  • 11. Acciones en Curso Programa Cordero de Magallanes Estrategia de las empresas, estructura y rivalidad de la industria Condición de los factores Condiciones de la demanda Industrias relacionadas y de apoyo Las primeras acciones del programa Cordero de Magallanes están dirigidas a mejorar las capacidades en este aspecto, esto refuerza las ventajas competitivas, da un sólido respaldo a las inversiones en las empresas y ayuda a mejorar las capacidades de reacción de la industria en esquemas de mayor competitividad. Los instrumentos del estado utilizados en el apoyo a las condiciones son: •Concursos de riego: importante para aumentar capacidad de producción y resilencia y flexibilidad del sistema •Programa Ministerio de Agricultura SAG de recuperación de suelo: ídem al anterior •FONTEC: herramienta flexible para incorporar y capturar tecnología •FIA: parecido al anterior pero también tiene impacto en lograr un nivel precompetitivo •PROFO: aumenta la rapidez de paso de la información y junta masa crítica de cambio •FDI: ayuda a lograr capacidades precompetitivas Con las empresas las dos principales herramientas de intervención son: •El Desarrollo de Proveedores: mejora la información aguas arriba y hace más competitivas a las empresas •La Promoción de Inversiones: se debe incorporar capitales para lograr más competencia y de mejor nivel El gobierno apoya el establecer una demanda sofisticada local a través del subsidio a la promoción de un producto elite. La principal herramienta de acción es la promoción de inversiones en industrias aguas abajo: •La relocalización de las curtiembres •Inversión en plantas de tratado de tripas También es importante esforzarse por crear una institución privada de desarrollo del cluster, pues esto valida su desarrollo y crecimiento
  • 12. Impacto Esperado en las Empresas Programa Cordero de Magallanes Mapa Estratégico de Frigoríficos de Magallanes El mapa estratégico de competencia esperado entre los frigoríficos después del Programa tiene como ejes la - cantidad de productos y la terneza, Certificación de calidad certificación de calidad y sello de origen. de productos Otras Cantidad 15 % La barrera de ingreso a la alta competitividad será la certificación de Empresas calidad. Se espera que más de un 85 Modernizadas % del faenamiento se realice en 85 % plantas certificadas y menos de un 15 % en frigoríficos de bajo nivel + tecnológico. - Terneza, certificación de calidad e ingreso a mercados + En el mercado nacional de las carnes Mapa Estratégico del Mercado Nacional de las carnes se espera ingresar bajo una nueva condición de competencia, la - Ovinos denominación de origen. campaña de promoción 0,5 % Cordero Los objetivos del programa son situar de de productos Bovinos a la carne de cordero magallánico, Magallanes Cantidad 23 % como una carne de elite, con mayor 1% cantidad de productos que otros Pollo ovinos y con una calidad Pavo reconocidamente mejor que las de las Cerdo demás carnes en los mercados, sólo 75 % superada por eventuales productos con denominación de bovino. + - Calidad de los productos y denominación de origen + En el mercado mundial de las carnes ovinas, se espera acceder a precios un poco superiores al de las carnes Mapa Estratégico del Mercado Internacional del ovino neozelandesas y australianas, aprovechando su origen exótico. - Cordero Uruguay de 12 Mton Las metas planteadas son realizables a Magallanes 4 años plazo. Dependen de los logros de productos a nivel de productores, la inversión en Cantidad tecnología de plantas, la inversión en 3 Mton empresas de servicios especializadas Inglaterra Nueva Zelandia Irlanda y la realización de campañas de Australia 155 Mton promoción de buen nivel. 682 Mton El objetivo es llegar a todos los + mercados con carne fresca, etiquetada en origen, en volúmenes importantes - Terneza y denominación de origen + y con la regularidad necesaria.
  • 13. Impacto Esperado en la Competitividad del Cluster Programa Cordero de Magallanes Estrategia de las empresas, estructura y rivalidad de la industria Condición de los factores Condiciones de la demanda Industrias relacionadas y de apoyo Las características esperadas en el tiempo del cluster apuntan a lograr mejores relaciones de cooperación entre los participantes, conexiones estables entre empresas relacionadas y mejores condiciones de producción y mercados. Estas metas son posibles de lograr en la medida que se alcance niveles altos de información e innovación en la “habilidad” de producción de productos finos de ovino respecto de Sudamerica. Algunas externalidades positivas de este desarrollo son: • ser el ejemplo para otras actividades y sectores • generar productos de alto nivel que sean insumos para industrias como el turismo • permitir una inmigración de profesionales y técnicos a la región • aumentar el nivel de calificación en el sector • colocar una marca distintiva de la región en el mercado nacional e internacional. La marca Cordero de Magallanes puede ser la primera iniciativa exitosa de generación de una demanda de elite impulsada desde el gobierno para Magallanes. En este sentido puede cumplir el objetivo de ser el producto punta que señale la ruta de ingreso de los productos de esta región en el país.
  • 14. Contactos ......... Participantes Públicos • Corporación de Fomento de la Producción inunez@corfo.cl • ODEPA jmoya@minagri.gob.cl • SEREMI de Agricultura XII Región seremi12@minagri.gob.cl • CORDERO CORDERO Servicio Agrícola y Ganadero gotzen@sag.minagri.gob.cl CORDERO • Fundación para la Innovación Agraria gira&com@fia.cl • INDAP guzman@indap.minagri.gob.cl • ProChile ptaarenas@prochile.cl ........ Participantes Privados • CODESSER cesna12p@entelchile.net • PROFO Tierra del Fuego tfuego@ctcreuna.cl • PROFO Cabeza del Mar atecsa@ctcreuna.cl • PROFO Wool & Meat asogama@chilesat.net • Frigorífico SIMUNOVIC frigosim@ctcreuna.net • Frigorífico AGROMAR pepmarin@ctcreuna.cl • ASOGAMA asogama@chilesat.net ........... Especialistas • Fundación Chile jnavarro@fundch.cl • Universidad de Magallanes skusanov@aoniken.fc.umag.cl • INIA Kampenaike ncovacev@kampenaike.inia.cl • INIA Quilamapu - Claudio Pérez cperez@quilamapu.inia.cl • Pontificia Universidad Católica de Chile gfcubill@puc.cl • Universidad Austral - Marcelo Herve hervem@whio.lincoln.ac.nz • Consultorías Profesionales AGRARIA agrahon@entelchile.net ......... Secretario Ejecutivo Programa Cordero de Magallanes • Inti Nuñez Ursic inunez@corfo.cl

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