PMS for organization effectiveness
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

PMS for organization effectiveness

on

  • 1,181 views

อธิบายวิธีการจัดทำระบบบริหารผลการปฏิบัติงานเพื่อสร้างประสิทธิภาพให้...

อธิบายวิธีการจัดทำระบบบริหารผลการปฏิบัติงานเพื่อสร้างประสิทธิภาพให้กับองค์กร

Statistics

Views

Total Views
1,181
Slideshare-icon Views on SlideShare
1,181
Embed Views
0

Actions

Likes
0
Downloads
45
Comments
0

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

    PMS for organization effectiveness PMS for organization effectiveness Presentation Transcript

    • เอกสารประกอบการบรรยายเทคนิิ คการประเมิินผลการปฏิบตงาน ป ปิ ัิสันติชย อินทรอ่อน และกฤษณะ ยอดแก้ว ั บริษท โ ลคอนเซิิรน จํากัด ิ ั โกลบัั ์ ํ ั 21-22 พฤศจิกายน 2555
    • ประเด็นการนํ าเสนอ 2ความเข้าใจเบื้องต้นเกียวกับการประเมินผล ่ กระบวนการบริหารผลงาน มาเริ่มต้น... กับการประเมิน Workshop : ลงมือปฏิบติ ัการเชื่อมโยงสูการปฏิบติ ่ ั
    • ประเด็นการนํ าเสนอ 3ความเข้าใจเบื้องต้นเกียวกับการประเมินผล ่
    • จําเป็ นไหมที่ตองประเมิน ้ 4
    • การประเมิน คือ อะไรกันแน่ ... 5 การ วิจารณ การวด ั ประเมิน ญาณEvaluation Measurement Judgment
    • ปัญหาของการประเมิน 6 ManProcesses Tools
    • ปัญหาใหญ่ของการประเมิน 7ธรกิจ Failธุรกจ คน success
    • พัฒนาการของการประเมินผลทํางาน 8การประเมินผล เริ่มมีบทบาทมากขึ้นเพราะในยุคของการแข่งขัน ผูท่รูว่าตนเองมีความสามารถระดับใด และคู่แข่งมี ้ี้ความถนัดและความสามารถในระดับใด จะเป็ นผูชนะในการแข่งขัน ้ ้ ยุคดังเดิม ยุคสมัยใหม่ ยุคการเปลี่ยนแปลง ภาพของอนาคต <30 ปี 2540-50 2550-60 ต่อไป• เน้นการควบคุม (Control) • เน้นการกระจายอํานาจ • เน้นความร่วมมือ • เน้นการวัดผลการลงทุน• ดูจากคุณลักษณะ (Trait) (Decentralization) (Collaboration) (Return on Investment) เช่น เชื่อถือได้ เอาใจใส่งาน • ดูจากผลงานเป็ นหลัก • ดูจากผลงานและพฤติกรรม • ดูจากศักยภาพ (Potential) จงรักภักดี ทะเยอทะยาน (Performance) (Performance & Competency)
    • ความแตกต่างระหว่างการประเมินผลงานกับการบริหารผลงาน 9 ไม่เน้นเฉพาะแค่ผลงาน แต่เน้นที่พฤติกรรม ความรู ้ ทักษะ และความสามารถ ของพนักงานด้วย ไม่เน้นประเมิน แตเนนการตดตาม ใหคาแนะนา และสอนงาน ไมเนนประเมน แต่เน้นการติดตาม ให้คาแนะนํ า ํ ทําให้เกิดการสือสารระหว่างลูกน้องและหัวหน้าอย่างต่อเนื่ อง ่ ผลงานมีแนวโน้มที่จะได้ตรงตามเป้ าหมายที่กาหนดมากกว่า ํ
    • องค์ประกอบของการบริหารผลงาน 10ความรู ้ทักษะ ผลงาน ความสามารถความสุข
    • ประเด็นการนํ าเสนอ 11กระบวนการบริหารผลงาน
    • กระบวนการบริหารผลงาน 12วางแผน ติดตาม พัฒนา ประเมิน ให้รางวัล การปรับปรุง/ เสริมจุดแข็ง/ ตอบแทนสิงที่คาดหวัง ่ รู้ว่าทําได้แค่ไหน พัฒนางาน ั แก้ไขจุดอ่อน ้ ่ ความทุ่มเทต้นเดือนม.ค. ก.พ.-พ.ค. ต้นเดือนมิ.ย.ต้นเดือนก.ค. ส.ค.-พ.ย. ต้นเดือนธ.ค.
    • ประเด็นการนํ าเสนอ 13มาเริ่มต้น... กับการประเมิน
    • สิงที่บอกว่าเขาควรได้เงินเดือนเพิมเท่าไหร่ควรดููจากอะไรบ้าง ? ่ ่ 14 ผลงาน พฤติกรรมการทํางาน ความร้ ความเข้าใจ และทักษะการปฏิบตงาน ความรู ความเขาใจ และทกษะการปฏบตงาน ัิ เวลาปฏิบตงาน ัิ สมรรถนะ / Competency การฝึึ กอบรม .................
    • ผลงาน ? 15 Afterอะไรบางอย่างที่แสดงให้เห็นว่า….สิงที่เราได้รบมอบหมายไปแล้ว หรือสิงที่เราให้คามันไปแล้ว ่ ั ่ ํ ่วาจะตองทาใหสาเรจ เป็ นดังที่เราให้สจจะไว้เพียงใดว่าจะต้องทําให้สาเร็จ เปนดงทเราใหสจจะไวเพยงใด ํ ั Before
    • สมรรถนะ ? 16SkillKnowledgeAttribute
    • องค์ประกอบของสมรรถนะ 171. แรงจูงใ (Motives) – บางสิงบางอย่างที่ผลักดันอยู่ภายใน ทําให้คนได้ใช้ความคิดหรือ ใจ ่ ี ใ ใ ้ ไ ้ ้ ื แสดงออกในบางสิงบางอย่างที่เหนื อกว่าบุคคลทัวไป เช่น กล้าตัดสินใจ กล้าทําความผิด กล้า ่ ่ เอาชนะอุปสรรค ฯลฯ2. คุณลักษณะ (Traits) – ลักษณะทางกายภาพ และการตอบสนองต่อสถานการณ์หรือข้อมูลที่ ไ รบใ กษณะที่ค่อนข้างถาวร เช่น สวย หล่อ ขี้ ีเหล่ ใ อน ขี้ ีบ่น ไ ยอมใคร คนจีนอาจ ได้้ ั ในลั ี ้ ใจร้้ ไม่ ใ ี เรียกว่า “โหงวเฮ้ง”3. ความเชื่ือส่วนตัว (Self-Concept) – ทัศนคติ ค่านิ ยม หรือความเชื่ือบางอย่าง เช่น เชื่ือว่า “ทํา ั ั ื ํ ดีได้ดี ทําชัวได้ชว” “มือใครยาวสาวได้สาวเอา” “ลูกค้าคือพระเจ้า เจ้านายคือพ่อของพระเจ้า” ่ ั่4. ความรู ้ (Knowledge) - ข้อมูลและข่่าวสารบางอย่่างที่เี ป็็ นลักษณะเฉพาะสาขา ้ ั5. ทักษะ (Skill) - ความเชี่ยวชาญในสาขา/เรื่องที่โดดเด่น
    • ในแต่ละเรื่องเราจะประเมินอย่างไร ? 18 ระบบจัดเก็บข้อมูล แบบฟอร์มบันทึกข้อมูลและ และรายงานผล รายงานผลผลงาน K : การทดสอบ K : ข้อสอบ เอกสารอ้างอิง S : การลงมือปฏิบติ ฏ ั S : เอกสารอ้างอิง แบบบันทึก เอกสารอางอง แบบบนทก A : การสังเกต และ A : แบบสังเกต แบบทดสอบสมรรถนะ บันทึกพฤติกรรม KSA จิตวิทยา แบบประเมิน
    • ข้อแนะนํ า Step ของการประเมิน 19 มููลค่าศักยภาพ ความสุข ความสขสมรรถนะ ผลงานพฤติกรรม 2555 2556 2557 2558 2559 2560
    • เทคนิ คการถ่ายทอดเป้ าหมาย
    • อะไร คือ ความสามารถ และผลงาน 21 ผลงาน ยอดขาย รายได้ กําไร ความพึงพอใจของลูกค้า การรับรูว่าบริษทใส่ใจสิงแวดล้อม ้ ั ่ ความสามารถ ระบบการผลิตที่มีประสิทธิภาพความเชี่ยวชาญใน ใ การผลิตฟิล์ม บุคลากรทมคุณภาพ เทคโนโลยีท่เี หมาะสม บคลากรที่มีคณภาพ เทคโนโลยทเหมาะสม
    • ทิศทางการวัดผลในธุุรกิจปัจจุุบน ั 22 Financial Vision Internal Business Customers and Processes Strategy Learning and GrowthFrom “A Balancing Act” by Howard Rohm in Perform magazine.
    • 4 มุมมองของการวัดผลธุุรกิจ ุ 23 Financial PerspectiveThe St tTh Strategy If we succeed, how will we look to our shareholders? Customer Perspective To achieve our vision, how must we look to our customers? Internal Perspective To satisfy our customers, which processes must we excel at? Learning & Growth Perspective To hi T achieve our vision, how i i h must our organization learn and improve?
    • ในแต่ละเรื่องเราจะประเมินอย่างไร ? 24 Long-term Shareholder gFinancialFi i l Value Cost Efficiency Revenue GrowthCustomer Price Quality y Service Availability y BrandInternal Process Regulatory Operations Customer Innovation and Social Management Management Processes Processes Processes ProcessesLearning & Growth Human Capital Organization Capital Information Capital
    • เป้ าหมายด้าน Finance 25 Long-term Shareholder Value Cost Efficiency Revenue Growth Improve Cost Structure Expand Revenue OpportunitiesIncrease Asset Utilization Enhance Customer Value
    • เป้ าหมายด้าน Customer 26 Customer Retention Customer ProfitabilityCustomer Satisfaction Market Share Customer AcquisitionPrice Quality Service Availability Brand
    • เป้ าหมายด้าน Internal Process 27 Operations O Customer C Regulatory Innovation Management Management and Social Processes Processes Processes Processes Processes that Processes that Processes that Processes that produce and enhance customer create new improvedeliver products value products and communities and and services services the environment• Supply • Selection • New Ideas • Environment• Production • Acquisition • R&D Portfolio • Safety &• Distribution • Retention • Design/ Health • Growth Developp p y • Employment • Launch • Community
    • เป้ าหมายด้าน Learning & Growth 28 Organization O i ti Information I f tiHuman Capital Capital Capital• Skills • Culture • Systems• Knowledge • Leadership • Database• Attitude • Organization • Networks Development p
    • กลยุทธ์การบริหารธุุรกิจในโรงงานอุตสาหกรรม ุ ุ 29 Enhance Long-term Shareholder V l Sh h ld Value Improve Increase Revenue Growth Cost EfficiencyFinancial Build High Expand Enhance Performance Products Market Share Brand ImageCustomer Achieve Drive Demand Implement Good Manage Dramatic Operational through Customer Environmental Growth through Excellence Relation Policy Innovation ManagementInternal ProcessLearning & Growth Develop Strategic Build Learning Expand Capabilities with Competencies Culture Technology
    • ความเชื่อมโยงระหว่างเป้ าหมายธุุรกิจกับหน่ วยงานภายใน 30 Corporate FinanceFinancial Corporate MarketingCustomer Production Supply Chain R&DInternal ProcessLearning & Growth Corporate HR Info Technology
    • ตัวอย่าง 31 ข้ อมู ล ปั จจุ บั น Strategy M ap วั ต ถุ ป ระสงค์ (O bjectives) ตั วชี้ วั ด (KPI) (B aseline D ata) เป้ าหมาย (Target) แผนงาน โครงการ กิ จ กรรม (Initiatives) รายได้ จ ากลู ก ค้ า ใหม่ รายได้ จ ากลู ก ค้ า เพิ่ ม ใหม่ / 10% 15% การเพิ่ มขึ้ นของรายได้ รายได้ ท้ ั งหมด จํา น วน ลู ก ค้ า ที่ เพิ่ ม 2,000 ราย 2,500 ราย - ออก prom otion ให ม่ รายได้ จ ากลู ก ค้ า ให ม่ เ พิ่ ม การห าลู ก ค้ า ให ม่ ขึ้ น - เพิ่ มบริ การที่ หลากหลาย ยอดขายต่ อ ลู ก ค้ า 1 100,000 150,000 ราย บาท บาท การแสวงหาลู ก ค้ า ให ม่ การบริ การที่ ดี อั ต ราการร้ อ งเรี ยน ไม่ เ กิ น 20% ไม่ เ กิ น 15% - นํา ระบบเทคโนโลยี ส ารสน ราคาเหมาะ จากลู ก ค้ า เทศมาใช้ ใ น การให้ บ ริ การ การบริ การที่ ดี สม - จั ด ทํา ระบบฐานข้ อ มู ล ลู ก ค้ า ความเร็็ วใน การให้้ ไมเกน ไม่ เ กิ น ไมเกน ไม่ เ กิ น 50 บริ การ 1 ชั่ ว โมง นาทีกระบวน การจั ด ส่ ง กระบวนการ ร้ อ ยละของการส่ ง ทรวดเรว ที่ รวดเร็ ว ผลตทด ผลิ ต ที่ ดี การจั ด ส่ งที่ รวดเร็ ว ไม่ เ กิ น 20% ไม่ เ กิ น 15% - นํา ระบบ Bar-code มาใช้ ของทไมตรงเวลา ของที่ ไม่ ต รงเวลา การพั ฒ นาทั ก ษะของ จํา น วน วัน ในการ 7 วั น 10 วัน - จั ด ทํา แผนงานอบรมอย่ า งต่ อ พ นั ก งาน อบรมต่ อ ปี เนื่ อง ทกษะของ ทั ก ษะของ เทคโนโลยสาร เทคโนโลยี ส าร - จั ด กิ จ กรรมพ นกงานสมพ น ธ์ จดกจกรรมพ นั ก งานสั ม พั ธ พ นั ก งาน สน เทศ อั ต ราการเข้ า ออก 15% 10%
    • ประเด็นการนํ าเสนอ 32Workshop : ลงมือปฏิบติ ั
    • 33Workshop
    • ความสามารถ และผลงานของ ORCA 34 ผลงาน ?ความสามารถ ?
    • ความสามารถ และผลงานของ ORCA 35 ผลงาน ? ความสามารถหลักความสามารถ ? ความสามารถเฉพาะ
    • ความสามารถที่พงปรารถนา (สมรรถนะ) ึ 36 Operational Excellence = การปฏิบตงานทีเ่ ป็นเลิศ ั ิ Respect for change = กล้าเปลียนแปลง ่ Customer centric = เอาใจใส่ลกคา เอาใจใสลูกค้าความสามารถหลัก Accountability = มีความรับผิดชอบความสามารถเฉพาะ Managerial Competency Functional Competency Leadership Competency
    • เป้ าหมายระดับบริษทของ ORCA ั 37 วาง คลัง เป้ า ขายใน ขายต่าง ออก การ วิศว มิติ เป้ าหมาย ตัวชี้วด ั ตลาด บุคคล จัดซื้อ โลจิสต์ แผน วัตถุ หมาย ประเทศ ประเทศ แบบ เงิน กรรม ผลิต ดิบการเงิน  การบริหารต้นทุนมี  เงินสดหมุนเวียน (Cash flow) ประสิทธิภาพ  รายได้จากลูกค้าใหม่/รายได้รวม รายได้เพิมขึ้น ่ ลูกค้า การแสวงหาลูกค้าใหม่ จํานวนลูกค้าใหม่ทเ่ี พิมขึ้น ่ รักษาฐานลูกค้าเดิม ยอดขายต่อ 1 ลูกค้า ยอดขายจากลูกค้ารายเดิม อัตราการร้องเรียนกระบวน การจัดส่งทีรวดเร็ว ่ % การจัดส่งทีผดเวลา ่ ิ การ คุณภาพการผลิต % ของเสียทีลดลง ่ ภายใน ใ % ของสนคาคน ิ ้ ื % การพัฒนาระบบ ISO การ บุคลากรมีศกยภาพสูง ั จํานวนวันการอบรม/ปี เรียนรู ้ ระบบการจูงใจทีดี ่ % การพัฒนาระบบประเมินผลและการ  ระบบเทคโนโลยีท่ี ระบบเทคโนโลยท อตราการออกของพนกงาน อัตราการออกของพนักงาน เติบโต เหมาะสมและทันสมัย % การพัฒนาระบบ BI
    • การถ่ายทอดเป้ าหมายระดับบริษทสููระดับแผนก ั ่ 38 เป้ าเป้ าหมาย ตัวชี้วด ั นํ้ าหนัก แผนก ก. แผนก ข. แผนก ค. แผนก ง. หมาย
    • สกัดงานหลัก 39 Job Description งานหลักที่ทาประจํา ํวางระบบบัญชีและโปรแกรมสําเร็จรูปทางบัญชีวางแผนและควบคุมระบบงานดานภาษอากรวางแผนและควบคมระบบงานด้านภาษีอากร  งานวางแผน วางระบบบัญชีและการเงินควบคุมและตรวจสอบระบบการจัดทําบัญชีให้สอดคล ้องกับประมวลรัษฏากรควบคุม การจัดทําทะเบียนทรัพย์สนให้สอดคล ้องกับกฎหมายควบคม การจดทาทะเบยนทรพยสนใหสอดคลองกบกฎหมาย ิภาษีอากรและหลักเกณฑ์การคิดค่าเสือมราคา ่ควบคุมและบริหารstockสินค้าคงเหลือ(ทางบัญชี)จัดทําและวิเิ คราะห์งบการเงินรายงานผูบริหารประจําเดือน ั ํ ์ ิ ้ ิ ป ํ ืตรวจสอบรายงานต่างๆของแผนกบัญชี บัญชีคลัง  งานวิเคราะห์และตรวจสอบรายงานทางการเงินต่างๆปิ ดงบการเงินประจําปีควบคุมการทํางานผูใ้ ต้บงคับบัญชา ้ับริหารบุคคลในหน่วยงานให้มประสิทธิภาพสูงสุด ีปฏิบตตามกฎระเบียบข้อบังคับของบริษท ัิ ั
    • วิธีการวัดผลงานและสมรรถนะไปพร้อมกัน (KPI All in One) 40 งาน ผลทคาดหวง ่ี ั ั ชี้ ั ตวชวดผลงานหลก ั ขอมูลใ ี ้ ในอดต เปาหมาย ป้ สมรรถนะทสนบสนุ น ส ่ส ั ส ี หลกสูตรการพฒนา ัส ั (Job) (Key Result Area : (Key Performance Indicators (Historical (Target) (Competency Support) (Development KRAs) : KPIs) Data) Course)งานประจํางานวางแผน วางระบบ ระบบบัญชีมความถูกต้อง จํานวนขอร้องเรียนเกี่ยวกับการเบิก ี ้ - 3/7/… ความละเอียดรอบคอบ การ การเงินสําหรับผูบริหร้บัญชีและการเงิน รวดเร็ว และสมบูรณ์ จ่ายเงินของบริษท / ระยะเวลาใน ั บริหารการเงิน การบริหารบัญชี การบัญชีสาหรับผูบริหาร ํ ้ การจ่าย/เรียกเก็บเงิน / อัตราการ และภาษีอากร ไหลเวียนของเงินสดงานวิเคราะห์และ รายงานทางการเงินมี ร้อยละของรายงานการเงินที่ - 5 ความละเอียดรอบคอบ การคิด การคิดวิเคราะห์และตรวจสอบรายงานทางการ ความถูกต้องและแลว ้ ผิดพลาดและไม่ทนตามกําหนด ั วิเคราะห์ การจัดทํารายงาน ตัดสินใจเงินต่างๆ เสร็จตามกําหนดงานตามบทบาทงานตามบทบาทของการ ผลงานของ จํานวนครังของข้อร้องเรียนเกี่ยวกับ ้ - 10 ทักษะทางการบริหาร ภาวะผูนา Mini MBA ้ํเป็ นผูบงคับบัญชา ้ั ผูใ้ ต้บงคับบัญชา ั การปฏิบตงานของผูใ้ ต้บงคับบัญชา ัิ ั ภาวะผูนา ้ํงานบริหารทรัพยากร ผูใ้ ต้บงคับบัญชามีความ ร้อยละของบุคลากรในสังกัดทีได้รบ ั ่ ั - 80บุคคล พึงพอใจต่อการปฏิบตงาน การพัฒนาตามแผนพัฒนาบุคลากร ัิงานที่ได้รบมอบหมายพิเศษ ังานอืนๆ ตามทีได้รบ ่ ่ ั งานพิเศษประสบ ร้อยละความสําเร็จของการ - 95 ปกติจะไม่กาหนดสมรรถนะใน - ํมอบหมายพเศษมอบหมายพิเศษ ความสาเรจตามท ความสําเร็จตามที่ ดาเนนงานตามทไดรบมอบหมาย ดําเนินงานตามทีได้รบมอบหมาย ่ ั กลุ น กล่มนี้ มอบหมาย พิเศษ**
    • Workshop 41 งาน ผลที่คาดหวัง ตัวชี้วดผลงานหลัก ั ข้อมูลในอดีต เป้ าหมาย สมรรถนะที่สนับสนุ น หลักสูตรการพัฒนา (Job) (Key Result Area : (Key Performance Indicators (Historical (Target) (Competency Support) (Development KRAs) : KPIs) Data) Course)อะไรคืองานหลักของ คาดหวังอะไรจากงาน จะรูได้อย่างไร ? ว่าสิงที่ ้ ่ สถิตใน ิ แล้วปีน้ีเอา ถ้าจะทําให้ได้เข้าเป้าหรือ ถ้าคนทีน่ีมไม่พอต้อง ่ ี ่ ฝาย/แผนก? หลักนี้? คาดหวังสําเร็จ อดีต เท่าไหร่ด? ี สูงกว่าเป้ าคนทีน่ีตองเป็ น เรียนรูอะไรเพิมเติม? ่ ้ ู้ ่ ยังไง? ัไ
    • ลงฟอร์มประเมินผลงาน 42หน่ วยงาน : ฝ่ ายบัญชีการเงิน ตําแหน่ ง : ผูจดการฝ่ ายบัญชี-การเงิน ้ัชื่อผูประเมิน : นาย ก. เลิศสกุล ้ ชื่อผูถกประเมิน : น.ส. ข. ปัญญาเลิศวุฒชย ู้ ิั ตัวชี้วดผลงานหลัก ตวชวดผลงานหลก ั ค่าเป้ าหมาย คะแนนที่ได้ นํ้ าหนัก คะแนนรวม คะแนนทได นาหนก (Key Performance Indicators : KPIs) 1 2 3 4 5 (ก) (ข) (ก x ข)จํานวนข้อร้องเรียนเกี่ยวกับการเบิกจ่ายเงินของบริษท ั 7 5 3 1 0ระยะเวลาในการจ่าย/เรียกเก็บเงิน (Credit term payment) 7อัตราการไหลเวียนของเงินสด (Cash flow) ….ร้อยละของรายงานการเงินทีผดพลาดและไม่ทนตามกําหนด ่ ิ ั 5จํานวนครังของข้อร้องเรียนเกี่ยวกับการปฏิบตงานของ ้ ัิ 10ผูใ้ ต้บงคับบัญชา ัร้อยละของบุคลากรในสังกัดทีได้รบการพัฒนาตามแผนพัฒนา ่ ั 80บุคลากร รวมคะแนน
    • ลงฟอร์มประเมินผลสมรรถนะ 43หน่ วยงาน : ฝ่ ายบัญชีการเงิน ตําแหน่ ง : ผูจดการฝ่ ายบัญชี-การเงิน ้ัชื่อผูประเมิน : นาย ก. เลิศสกุล ้ ชื่อผูถกประเมิน : น.ส. ข. ปัญญาเลิศวุฒชย ู้ ิั ตัวชี้วดพฤติกรรม ั ฤ ค่าเป้ าหมาย คะแนนที่ได้ นํ้ าหนัก คะแนนรวม แนน น น แนนรวม (Key Behavioral Indicators : KBIs) 1 2 3 4 5 (ก) (ข) (ก x ข)ความละเอียดรอบคอบ จํานวนครังทีการตรวจสอบผิดพลาด ้ ่ จํานวนข้อผิดพลาดทีมผลกระทบมากต่อ ่ ี องค์การเกิดซํา้การบริหารการเงิน จํานวนนโยบายการเงินทีประสบ ่ ความสําเร็จการบริหารบัญชีและภาษีอากร จํานวนนโยบายบัญชีและภาษีอากรที่ ประสบความสําเร็จการคิดวิเคราะห์ %ความถูกต้องในการประเมินภาพรวมการจัดทํารายงาน จํานวนข้อผิดพลาดของการวางแผนงานทักษะทางการบริหาร อัตราการลาออกของพนักงานภาวะผูนา ้ํ จํานวนแผนกลยุทธ์ทประสบความสําเร็จ ่ี รวมคะแนน
    • ี ้ั วิธตงค่าเป้ าหมาย 44(1 คะแนน) (3 คะแนน) (5 คะแนน)
    • ระดับค่าเป้ าหมาย 45ระด ับเปาหมายตําเกินไป ้ ่ ระด ับเปาหมายสูงเกินไป ้ ระดับเป้ าหมาย ระดับเป้ าหมาย
    • วิธีการกําหนดค่าเป้ าหมาย วิธท่ี 1 ี 46  เป้ าหมายในแต่ละปี (5 คะแนน)  ยุทธศาสตร์ที่ตงไว้ ั้ กรณทดทสุ กรณี ที่ดีที่สด (Best case)  ค่แข่งขัน คู ขงขน  คาดการณ์ในอนาคต (Scenario) (3 คะแนน)  ข้อมูลในอดีต ข้อมูลพืนฐาน (Baseline) ้  งานวิจย/สถิ ติที่เคยมี ั  คู่แข่งขัน  การคํานวณจุดคุ้มทุน (Breakeven) ( (1 คะแนน) )  มาตรฐาน/ความคาดหวังขันตํา มาตรฐาน/ความคาดหวงขนตา ้ ่ กรณี ที่แย่ที่สด (Worst case) ุ  คู่แข่งขัน* ในทางธุรกิจไม่แนะนํ าให ้ตังค่ามาตรฐานไว ้ทีจดคุ ้มทุน ้ ่ ุ
    • วิธีการกําหนดค่าเป้ าหมาย วิธท่ี 2 ี 47 (5 คะแนน) กรณี ที่ดีที่สด (Best case) ุ (3 คะแนน)  เป้ าหมายในแต่ละปี กรณี ที่ดีปานกลาง  ยุทธศาสตร์ที่ตงไว้ ั้ (Normal Case)  คู่แข่งขัน  คาดการณ์ในอนาคต (Scenario) (1 คะแนน) กรณี ที่ประคองตัว (Reinvigorate Case)  ข้อมูลในอดีต (-1 คะแนน)  งานวิจย/สถิ ติที่เคยมี ั กรณี ท่ีแย่ที่สด (Worst case) ุ  คู่แข่งขัน
    • การกําหนดค่าเป้ าหมาย 48 ่ ป้ ค่าเปาหมายแบบช่วง (range target) ่?? (1 คะแนน) (2 คะแนน) (3 คะแนน) (4 คะแนน) (5 คะแนน) ?? 76-80 81-85 86-90 91-95 96-100 ค่าเป้าหมายแบบก้าวกระโดด (Stretch target)
    • การกําหนดค่าเป้ าหมาย 49 ่ ป้ ค่าเปาหมายแบบฤดูกาล (Seasoning target) ้ ่ ิ ิ* วิธการนีเมือวัดประสทธิภาพและประสทธิผลมักวัดเดือนปั จจุบนเทียบกับเดือนเดียวกันของปี ทแล ้ว หรืออาจเทียบเป็ นรายไตรมาส/ครึงปี ในรอบเดียวกัน ี ั ี่ ่
    • การกําหนดค่าเป้ าหมาย 50 ่ ป้ค่าเปาหมายแบบแบ่่งเกรด (Grade target) (0 คะแนน) (5 คะแนน) ทําไม่เสร็จ ทําเสร็จ ไม่ ไ ่ว่าจะเลือกกําหนดค่่าเป้้ าหมายด้วยวิธการใด สิงสําคัญที่ตองคํานึึ ง คือ ื ํ ้ ิ ี ใ ่ิ ํ ั ี ้ ํ ื “ค่าเป้ าหมายนัน บุุ คลากรได้รบประโยชน์อะไร? = องค์การได้รบประโยชน์อะไร?” ้ ั ั
    • กล่มดัชนี วดผลการปฏิบตงาน ุ ั ฏ ัิ 51 การเงิน (Finance) - รายได้, มูลค่าเพิม, และต้นทุน ่ ผลผลิต (Output) - ชิ้นงาน ผลผลต ชนงาน มาตรฐาน (Standard) - ระดับความสําเร็จ,ความถูกต้อง ปฏิกรยา (Reaction) - ความคิดเห็นของลูกค้าภายใน/ภายนอก, ข้อร้องเรียน ิิ ็ ้ ใ ้ ้ ี เวลา (Time) - รอบการปฏิบตงาน ฏ ัิ
    • ( (ตัวอย่าง)) ดัชนี วดผลการปฏิบตงาน ั ฏ ัิ 52กลุมดัชนี ช้ ีวดผลการปฏิบตงาน ่ ั ัิ ตัวอย่าง การเงิน  ร้อยละของต้นทุนการดําเนิ นงานที่ลดลง ุ ผลผลิต  จํานวนผูเ้ ข้าร่วมโครงการฝึ กอบรม  รายงานการวิจยที่ทาแล้วเสร็จ ั ํ มาตรฐาน  ระดับความสําเร็จของการจัดทําต้นทุนต่อหน่ วยผลผลิต  ระดับความสําเร็จของการดําเนิ นงานตามแผนปฏิบตการ ระดบความสาเรจของการดาเนนงานตามแผนปฏบตการ ัิ ปฏิกรยา ิิ  ร้อยละความพึงพอใจของผูรบบริการ ้ั  จํานวนข้อร้องเรียน จานวนขอรองเรยน เวลา  ร้อยละของเวลาในการให้บริการที่ลดลง
    • วิธีการตรวจสอบดัชนี ช้ ีวดผลงานที่พฒนาขึ้น ั ั 53 ชัดเจนหรือต้องตีความ สอดคล้องกับเป้ าหมายยทธศาสตร์ของบริษท สอดคลองกบเปาหมายยุทธศาสตรของบรษท ั สอดคล้องกับลักษณะงาน เช่น งานเชิงปริมาณ ตัวชี้วดต้องเป็ นเชิงปริมาณ ั ั ชี้ ั ้ ป็ ชิ งานเชงคุณภาพ ตวชวดตองเปนเชงคุณภาพ ชิ จํานวนต้องไม่มากเกินไป และสะท้อนความสําเร็จของหน่ วยงานได้จริง
    • ตัวอย่างแบบฟอร์มการประเมินคุณภาพ ุ 54 เกณฑ์การประเมิน มิตการประเมินคุณภาพ ิ ดีมาก ดี พอใช้ ปรับปรุง ไม่ควรใช้ 4 3 2 1 0ตัวชี้วดดังกล่าวสะท้อนความสําเร็จของหัวหน้า ัตัวชี้วดอย่ในกล่มผลการปฏิบตงานตวชวดอยู นกลุ ผลการปฏบตงาน ั ัิ ้การตังค่าเป้ าหมายท้าทายและสะท้อนความสําเร็จของงานตัวชี้วดไม่คลุมเครือ หลายๆ คนอ่านแล้วเข้าใจตรงกัน ัรวมคะแนน 14-16 14 16 คะแนน หมายถึง ตัวชีวดผลงานตัวนี้มคณภาพสูงสามารถวดผลงานไดดี หมายถง ตวชวดผลงานตวนมคุณภาพสงสามารถวัดผลงานได้ด ้ั ี 11-13 คะแนน หมายถึง ตัวชีวดผลงานตัวนี้มคณภาพปานกลาง ้ั ีุ 8-10 คะแนน หมายถึง ตัวชีวดผลงานตัวนี้มคณภาพระดับพอใช้ ้ั ีุ >7 คะแนน หมายถึง ตวชวดผลงานตวนไมควรใช หมายถง ตัวชีวดผลงานตัวนี้ไม่ควรใช้ ้ั
    • ประเด็นการนํ าเสนอ 55การเชื่อมโยงสูการปฏิบติ ่ ั
    • การประเมินผลงานและสมรรถนะ 56 ผลงาน สมรรถนะ• สิงที่ทาได้ภายในช่วงเวลาที่ ่ ํ • สิงที่คาดว่าพนักงานคนนั้นมี ่ กาหนด กําหนด ในชวงเวลาทกาหนด ในช่วงเวลาที่กาหนด ํ ผลงาน ทดสอบ ให้ลงมือปฏิบติ สังเกต ั ความกาวหนาของงาน ความก้าวหน้าของงาน จดบนทก จดบันทึก
    • 57 To Sh T Share :ท่านคิดว่าผููประเมินแต่ละคนมีขอดีและข้อด้อย ้ ้ ต่างกันอย่างไร? 57
    • การประเมินแบบหลายองศา 58 การประเมินผลงาน การประเมินสมรรถนะ หัวหน้า 60% ั ้ ตนเอง 20% บุคคลอืนๆ 20% (ลูกน้อง+เพือน+ลูกค้า) ่ ่
    • จุุดอ่อนและจุุดแข็งของผููประเมินแต่ละคน ้ ผูประเมิน ้ จุดแข็ง จุดอ่อนผููบงคับบัญชา ้ั • มีความชอบธรรมตามนิ ตนย ิ ั • อาจคํานึ งถึงประโยชน์สวนตน ่ • มีอานาจควบคุมการให้รางวัลและการลงโทษ ํ • ไม่ค่อยมีแรงจูงใจในการทําให้การประเมินมีความ • มีความรูเ้ กียวกับภาระความรับผิดชอบของผูรบการประเมิน ่ ้ั แม่นตรงเพือนร่วมงาน ่ • มีความรูเ้ กี่ยวกับภาระหน้าที่ของผูรบการประเมิน ้ั • มักเป็ นคู่แข่งขันของกันและกัน • มีโอกาสใกล้ชิด สามารถสังเกตการทํางานได้ดี • อาจ “ฮัว” กัน ้ • อาจมีความลําเอียงเนื่ องจากความเป็ นเพือน อาจมความลาเอยงเนองจากความเปนเพอน ่ผูใต้บงคับบัญชา • มีโอกาสสังเกตการทํางานผูบงคับบัญชาได้อย่างใกล้ชิด ้ ั ้ั • อาจมีความเกรงกลัว • สามารถประเมินการทํางานด้านการบริหารบุคคลของ • อาจลําเอียงเพราะความภักดี ผูบงคับบัญชาได้ดี ้ั ไ • มีการแก้แค้นลูกค้า • ช่วยสร้างภาพลักษณ์ท่ีดีแก่องค์กร • ไม่มีโอกาสได้เห็นการทํางานอย่างต่อเนื่ อง • ให้ความเห็นแบบตรงไปตรงมา ใหความเหนแบบตรงไปตรงมาตนเอง • ทราบเจตนาและความตังใจของตนเองเป็ นอย่างดี ้ • อาจลําเอียงเข้าข้างตนเอง • ทราบการปฏิบตงานของตนเอง ัิ • ส่งเสริมให้เกิดการพัฒนาตนเอง • แก้ขอคับข้องใจได้ดี ้
    • งานวิจย ั 60 92% ประเมินผลงานโดยหัวหน้างาน; 74%ทบทวนผลงานโดยหัวหน้างาน บริษทดิจตอลอิควิปเม้นท์ใช้วธประเมินโดยเพือนร่วมงาน (Peer) โ หวหน้า 1 เพือน ั ิ ์ ิี โ ่ โดยมี ั ่ ร่วมงาน 3 ผลการศึกษาพบว่า วิธน้ ี เหมาะกับงานแบบทีม ซึ่งทําให้เกิดการรับรูการพัฒนาใน ี ้ กลุมและแน่่ นแฟ้้ นมากขึ้ ึน ่ Rating committee ประกอบด้วยหัวหน้างานโดยตรงและหัวหน้างานอืนๆอีก 3-4 คน ่ Self rating มักใช้รวมกับการประเมินโดยหัวหน้างาน ่ Subordinate rating = Upward feedback g p 360 degree feedback มักใช้เพือการพัฒนามากกว่าการเลือนตําแหน่ งและขึ้นเงินเดือน ่ ่
    • 61 To Sh T Share :ข้อผิดพลาดที่เกิดขึ้นมากในระหว่างประเมิน 61
    • Error ของการประเมินผลที่เกิดจากคน 62 ผลจากความประทับใจส่วนตัว (Halo effect) การปล่อยคะแนน (Leniency) หรือกดคะแนน (Severity) ป่ ื การให้คะแนนกระจุกตัวอยู่ตรงกลาง (Central tendency error) อคติสวนตัว (Personal Bias) ่ ว ม ล เน ม ล ล ร เมน (S a to e ความผิดพลาดเนื่ องจากมีบางอย่างคล้ายคลึงกับผู้ประเมิน (Similar-to-me errors) เช่น ชอบเที่ยวเหมือนกัน อยู่สเี ดียวกัน กินอาหารประเภทเดียวกัน ฯลฯ ความผิดพลาดเนื่ องจากเหตการณ์ท่เี กิดขึ้นใหม่ๆ (Recency effect) ความผดพลาดเนองจากเหตุการณทเกดขนใหมๆ
    • 63 To Sh T Share :การเชื่อมโยงกับการบริหารงาน
    • การแจ้งผลประเมิน 64 ในขณะปฏิบตงาน ัิ หลงรอบการประเมน หลังรอบการประเมิน  ผลประเมนเปนความลบ ผลประเมินเป็ นความลับ  ผลประเมินไม่เป็ นความลับ
    • การบริหารบุคคล ุ 65 100 • ยอดเยี่ยม • เกินมาตรฐาน • มาตรฐาน • ตากวามาตรฐาน ตํากว่ามาตรฐาน ่ผลงาน ??? 0 สมรรถนะ 100
    • แบ่งแยกเพือบริหาร... ่ 66 กลุมคนที่มีผลงานดีบางทีเรียกว่า ม้าศึก ต้องทําให้เขามีความรูสกว่า เขามี ่ ้ึ ความสําคัญเพือที่จะสามารถรักษาเขาไว้ได้้ ่ ไ้ กลุ หนงสอ ควรไดรบการสนบสนุ น บางคนอาจเลื่อนขึ้นไปเป็ น มาศก ได กล่มหนังสือ ควรได้รบการสนับสนน บางคนอาจเลอนขนไปเปน ม้าศึก ได้ ั กลุมคีม ศักยภาพสูง แต่ผลงานตํา อาจถูกกลันแกล้งหรือเขามีความไม่พอใจ ่ ่ ่ กลุมเครื่องหมายคําถาม ควรได้รบการแก้ไข ซึ่ึงอาจเป็ นการพัฒนาหรือถ้าไม่่ ่ ื ํ ไ ้ั ้ ป็ ั ื ้ไ สามารถปรับปรุงได้จริง ๆ เขาอาจต้องออกจากองค์กรไป
    • ต้นทุนของการมีกลุม Deadwood ในบริษท ุ ุ่ ั 67 ต้นทุนทางการเงิน ถ้าเป็ นระดับปฏิบตการ ทําใ ผูบงคับบัญชาเสียเวลา ัิ ให้ ้ ั ถาเปนผู รหาร เขาจะเป็ น ตวแบบ ทแย ถ้าเป็ นผ้บริหาร เขาจะเปน ตัวแบบ ที่แย่ ลูกน้องไม่เรียนรูอะไรเลยจากนายที่ไม่เก่ง ้ ผลงานของลูกน้อง สัมพันธ์ กับของนาย
    • เหตุใดจึงไม่มีใครกล้าจัดการกับกลุม Deadwood ุ ุ่ 68 ไ แน่ ใจว่าเกณฑ์ท่ว่าดีหรือไม่ดีถกต้องไหม ไม่ ี ไ ู ไ ไม่อยากพูดว่าใครไม่ดี ไม่ตองการ Deliver bad news ให้ใครเจ็บปวด ู ้ หัวใจ กลัวเขาจะย้อนมาว่าเรา เราคิดว่าทุกคนพัฒนาได้ หาคนมาทํางานแทนเขาไม่ได้ หาคนมาทางานแทนเขาไมได กลัวกระบวนการทางกฎหมาย เขาทางานกบเรามายาวนานยอม ๆ กนบางเถอะ ํ ั ั ้
    • วิธีการจัดการเด็ดขาดแต่ละมุนละม่อม (The Iron Hand in Vel et Glove) Velvet Glo e) 69 จัดทีมผูบริหารหลาย ๆ คนมาคุยกับ Deadwood ้ ในการประเมินผลงาน ควรใช้คณะกรรมการ ย้ายกล่ม Deadwood ไปทํางานกับนายที่แตกต่างกันไประยะ ยายกลุ ไปทางานกบนายทแตกตางกนไประยะ หนึ่ ง เพือจะได้ไม่มีความผูกพันด้านอารมณ์กบใครโดยเฉพาะ ่ ั สอนให้นายรูจกวิธีการพูดคุยกับกลุม Deadwood ใ ้ ้ั ั ่
    • วิธีการจัดการเด็ดขาดแต่ละมุนละม่อม (The Iron Hand in Vel et Glove) Velvet Glo e) 70วิธีกาปันเหล็ก (The Iron Hand) ํ ้  จัดทีมผูบริหารหลาย ๆ คนมาคุยกับ Deadwood ั ี ้ ิ ั  ในการประเมินผลงาน ควรใช้คณะกรรมการ  ย้ายกลุม Deadwood ไปทํางานกับนายที่แตกต่างกันไประยะ ่ หนง เพอจะไดไมมความผูกพนดานอารมณกบใครโดยเฉพาะ หนึ่ ง เพือจะได้ไม่มีความผกพันด้านอารมณ์กบใครโดยเฉพาะ ่ ั  สอนให้นายรูจกวิธีการพูดคุยกับกลุม Deadwood ้ั ่
    • วิธีการจัดการเด็ดขาดแต่ละมุนละม่อม (The Iron Hand in Vel et Glove) Velvet Glo e) 71วิธละมุนละม่อม (The Velvet Glove) ี  รายงานผลงานเขาบ่อย ๆ เขาจะได้ไม่ตกใจ เพราะเตรียมใจได้ ไ ใ ใไ  ให้เวลาเขาระยะหนึ่ งเพือจะได้หางานใหม่ ่  ให้คาปรึกษาหารือ และสร้างสถานการณ์ท่ไม่ให้เขาเสียหน้า ํ ี  ดูแลเรองสภาพความเปนอยู่และเรองการเงนเขาดวย ่ื ส ป็ ่ื ิ ้
    • เกณฑ์การจ่ายค่าตอบแทนตามผลงาน การจ่ายค่าตอบแทน 72 Evaluation Criteria Performance Grading Performance Link to Pay Weight A+ (Outstanding) 70% 9-10% A (Above Standard) 7-8% B (Standard) 5-6% C (Need Improvement) <4% D (Unsatisfactory) 30% 0%
    • 73 To Sh T Share :เทคนิ คการนํ าระบบบริหารผลงานไปใช้ให้ได้ผล
    • ลําดับการนํ าไปใช้ประโยชน์ 74Communicat Job T&D Staffing Career M Compens Succession M. Compens. e improvement Plan
    • การกําหนดตัวผููประเมิน ้ 75 ผูรบบริการ ้ั เพือนร่วมงาน ่หัวหน้าสูงกว่าอีก 1 ระดับ ตนเอง หัวหน้า ปี ท่ี 1 ปี ท่ี 2 ปี ท่ี 3 ปี ท่ี 4 ปี ท่ี 5 จานวนปทนาไปใช จํานวนปี ท่นําไปใช้ ี
    • สงครามแย่งชิงคนเก่ง... กําลังเริ่มขึ้น 76ปร ด็นจากหนังสือ War for Talentประเดนจากหนงสอระบุว่า ...ต้องกล้าหาญที่จะแบ่่งกลุมพนักงานตามความสามารถของเขา ้ ้ ี ่ ั  ผ้บงคบบญชา ชอบที่จะปฏิบตต่อลกน้องทกคนว่าเขามีความสามารถ ผู งคับบัญชา ชอบทจะปฏบตตอลูกนองทุกคนวาเขามความสามารถ ั ัิ เท่าเทียมกัน ซึ่งในความเป็ นจริงแล้ว คนมีผลงานไม่เท่ากัน  ต้องแบ่งคนออกตามผลงานเพือจะได้ปฏิบตต่อคนแต่ละคนได้ ตองแบงคนออกตามผลงานเพอจะไดปฏบตตอคนแตละคนได ่ ัิ เหมาะสม บางคนควรได้รบการเลือนตําแหน่ ง บางคนควรได้รบ ั ่ ั การพฒนา การพัฒนา 76
    • คนเก่งและคนยอดแย่ 77 หลายบริษทมีนโยบายแข่งขันด้วยคน ั เก่ง เพราะรูว่าคนเก่ง (Talent) ้ ใหคุ ประโยชนมากแคไหนกบธุรกจ ใ ้ ณป โ ช ์ ่ไ ั ิ แล้วบริษทเราล่ะ .... ้ ิ ั ่ ต้องการคนเก่่งไหม? ้ ไ และต้องมีเท่าไหร่จึงเหมาะสม?
    • 78การประเมินที่ดีท่สด คือ .. ีุ “การไม่ประเมิน”
    • 79
    • ประวัตการทํางาน ิ 80 สนตชย อนทรออน สันติชย อินทรอ่อน ั Email : inthornon@gmail.com, suntichai@gchrsolution.com Mobile : 084-913-0727• ผูจดการพัฒนาธุรกิจทรัพยากรบุคคล บริษท โกลบัล คอนเซิรน จํากัด ้ั ั ์• กําลังศึกษาระดับปริญญาเอกสาขาบริหารธุรกิจ มหาวิทยาลัยนเรศวร ศูนย์วทยบริการกรุงเทพมหานคร ิ• ประสบการณทางานดานวจย ที่ปรึกษา ใหคาปรกษาในภาครฐและเอกชนรวม ป ในสายงานการจดการทรพยากรบุคคล ประสบการณ์ทางานด้านวิจย ทปรกษา ให้คาปรึกษาในภาครัฐและเอกชนร่วม 8 ปี ในสายงานการจัดการทรัพยากรบคคล การ ํ ั ํ พัฒนาบุคลากร การบริหารสมรรถนะ (Competencies) การปรับโครงสร้างองค์กร และการบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์• องค์กรที่เคยร่วมงานด้วยคือ บริษท เอเชียแปซิฟิคคอนซัลแตนท์ จํากัด, สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์, สถาบันทรัพยากร- ั มนุ ษย มหาวทยาลยธรรมศาสตร, สถาบนวจยและใหคาปรกษาแหงมหาวทยาลยธรรมศาสตร, มูลนธพฒนาทรพยากรมนุ ษย มนษย์ มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ สถาบันวิจยและให้คาปรึกษาแห่งมหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ มลนิ ธิพฒนาทรัพยากรมนษย์ ั ํ ั ระหว่างประเทศ ฯลฯ• ที่ปรึกษาและวิทยากรให้กบภาคเอกชนและภาครัฐบาล/รัฐวิสาหกิจ ภาคเอกชน ได้แก่ บริษท สยามฟาร์มาซูตคอล จํากัด, บริษท ั ั ิ ั กรุงไทยธุรกจบรการ จากด ภาครฐและรฐวสาหกจ ไดแก การไฟฟ้ าส่วนภมิภาค, องคการสุรา, กรมชลประทาน, สานกงาน กรงไทยธรกิจบริการ จํากัด ฯลฯ ภาครัฐและรัฐวิสาหกิจ ได้แก่ การไฟฟาสวนภูมภาค องค์การสรา กรมชลประทาน สํานักงาน นโยบายและแผนพลังงาน, กรมส่งเสริมอุตสาหกรรม, สํานักงานปลัดกระทรวงพาณิ ชย์, สํานักงานคณะกรรมการประสานงาน โครงการอันเนื่ องมาจากพระราชดําริ, สํานักงานสภาที่ปรึกษาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ, บริษท ธนารักษ์พฒนาสินทรัพย์ จํากัด ั ั ฯลฯ• อาจารย์พเิ ศษมหาวิทยาลัยนเรศวร มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ มหาวิทยาลัยราชภัฎสวนสุนนทา มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีภาคใต้ ฯลฯ ั
    • ประวัตการทํางาน ิ 81 กฤษณะ ยอดแก้ว ยอดแกว Email : krisna@gchrsolution.com Mobile : 081-171-5454• ที่ปรึกษาธุรกิจทรัพยากรบุคคล บริษท โกลบัล คอนเซิรน จํากัด ั ์• ปริญญาโท สาขาพัฒนาทรัพยากรมนุ ษย์และองค์การ คณะพัฒนาทรัพยากรมนุ ษย์ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์ (NIDA)• ประสบการณทางานดานวจย ที่ปรึกษา ใหคาปรกษาในภาครฐและเอกชนรวม ป ในสายงานบรหารธุรกจ การจัดการทรัพยากร ประสบการณ์ทางานด้านวิจย ทปรกษา ให้คาปรึกษาในภาครัฐและเอกชนร่วม 4 ปี ในสายงานบริหารธรกิจ การจดการทรพยากร ํ ั ํ บุคคล การพัฒนาบุคลากร การบริหารสมรรถนะ (Competencies) และการบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์• องค์กรที่เคยร่วมงานด้วยคือ บริษท ไอ เสต็ป จํากัด, บริษท โตโยต้ากําแพงเพชร (โคว้ยฮะ), สถาบันพัฒนาฝี มือแรงงาน, มูลนิ ธิ ั ั ุ พฒนาทรพยากรมนุ ษยระหวางประเทศ พัฒนาทรัพยากรมนษย์ระหว่างประเทศ ฯลฯ• ที่ปรึกษาและวิทยากรให้กบภาคเอกชนและภาครัฐบาล/รัฐวิสาหกิจ ภาคเอกชน ได้แก่ บริษท ไอสเต็ป จํากัด บริษท กรุงไทย ั ั ั ธุรกิจบริการ จํากัด บริษท เอส แอนด์ เจ อินเตอร์เนชันแนล จํากัด บริษท เฉลียวการช่างและค้าวัสดุกอสร้าง จํากัด ฯลฯ ภาครัฐ ั ่ ั ่ และรฐวสาหกจ ไดแก สํานักงาน กพ สานกงานปลดกระทรวงพาณชย และรัฐวิสาหกิจ ได้แก่ สานกงาน กพ. สํานักงานปลัดกระทรวงพาณิ ชย์ กรมชลประทาน การเคหะแห่งชาติ กองทนเงินให้กยม การเคหะแหงชาต กองทุนเงนใหกู ้ ื เพือการศึกษา องค์การสุรา การไฟฟ้ าส่วนภูมิภาค ฯลฯ ่• ้ บรรยายให้กบหน่ วยงานทังภาครัฐและเอกชนด้านการบริการ การบริหารจัดการธุรกิจ,โลจิสติกส์ การทํางานเป็ นทีม การเสริมสร้าง ั ทศนคตและจตสานกในการทางาน ไคเซน ทัศนคติและจิตสํานึ กในการทํางาน 5ส “ไคเซน” KAIZEN เป็ นต้น เปนตน