1. Mapeamento de
estudos e experiências
internacionais sobre
inovação
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2. Por que inovar no setor público?
• A discussão sobre inovação começa a despontar em governos do mundo todo por uma série de
fatores:
• Problemas cada vez mais complexos, que: dependem do envolvimento de vários
atores; em que não há relações claras de causa e efeito; há grande interdependência e
imprevislibilidade; em que os métodos e respostas antigas não são mais suficientes
• Maior exigência dos cidadãos por eficiência, qualidade, dinamismo e rapidez, serviços
customizados, transparência e espaços de participação
• Crise financeira global (mais demandas com menos recursos): mais gastos e menor
arrecadação
• Democratização não acompanhada de aumento de riqueza e qualidade de vida para
grande parte da população
• Limites da burocracia na sociedade da informação: qual o papel que se espera do
Estado em uma sociedade que funciona em rede e em alta velocidade?
Conclusão: considerando o cenário global atual, os Governos do mundo começam a perceber que a forma
de atuar, organizar-se, responder às demandas e oferecer os serviços, não é mais suficiente diante de uma
sociedade e desafios cada vez mais complexos. A inovação surge como caminho nesta busca por respostas
adequadas e eficientes.
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3. Movimento por reformas e inovação no
mundo (estudo de Kamarck):
• Por diferentes razões, o movimento global por reformas no setor público, buscando criar uma
cultura de inovação começou na década de 1980:
• Nos EUA e na Inglaterra, pela visão ideológica e anti-burocrática de Regan e Thatcher
• Em outros países, como Nova Zelândia, Austrália, Brasil, entre outros, por motivos variados
• Surpreendente notar que países diferentes, com contextos distintos, em diferentes estágios de
desenvolvimento, acabaram que por convergir por um movimento de reformas no Estado
• 2 fases do movimento global por reformas:
• Desregulação e privatização (com exceção dos EUA)
• Eficiência, capacidade de resposta, foco no cidadão, redução da burocracia, mudanças
organizacionais, reconstrução das capacidades necessárias para o setor público e ressignificação
do papel do Estado
Conclusão: Desde a década de 1980, países ao redor do mundo perceberam a necessidade de transformar o
setor público. Grau de urgência e nível de mudanças que só aumenta com o tempo. Num primeiro momento,
houve uma série de iniciativas relacionadas a desregulação e privatização de setores da economia. Já num
segundo momento que se estende aos dias de hoje, ocorre uma busca por eficiência, orientação ao cidadão,
desenvolvimento de capacidade de resposta, entre outros.
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4. Tendência global:
Estudo em 1999 mostra que:
• 40% dos 123 maiores países haviam empreendido pelo menos uma reforma ampla; 25%
empreenderam pelo menos duas
• outros 15% dos 123 empreenderam algum esforço de reforma
• maioria dos grandes países da A.Latina havia empreendido mais de uma reforma, muitos deles
envolvidos com a “modernização do Estado”, além de reformas na educação, previdência, etc.
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5. Eixos das mudanças observadas (estudo de Kamarck):
• Redução do gasto público: contabilidade de custos, flexibilidade na execução orçamentária,
orçamento voltado para desempenho, incentivos à economia, redução do quadro de pessoal, etc.
• Serviços públicos de qualidade: movimento de qualidade do setor privado adaptado ao setor
público, consultas aos usuários, organização dos serviços de acordo com necessidades dos
usuários, etc.
• Administração pública profissional: revisão de salários, contratos por desempenho, reforma de
regulações obsoletas de pessoal, recrutamento lateral para atração de talentos, etc.
• Governo eletrônico: redução de gastos, transparência, consulta e serviços aos cidadãos
• Melhor regulação: simplificação, supervisão de setores privatizados, reforma do Judiciário, etc.
• Administração pública transparente e honesta: busca de equilíbrio de regulação e controle
Conclusão: da década de 1980 até os anos 2000, as principais mudanças se concentraram
nos aspectos de gestão – redução de custos, eficiência/produtividade, reestruturação das
organizações públicas, inserção de tecnologia e alteração nas regras/incentivos aos
servidores públicos. A inovação está associada a processo, gestão, modernização e
tecnologia
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6. Urgência da inovação:
• Em 2009, os professores William D. Eggers and Shalabh Kumar Singh lançaram o paper “The
Public Innovators Playbook”, que trás uma perspectiva mais atual e urgente da inovação, após
estudo amplo sobre o processo de inovação no setor público em vários países do mundo
• O estudo tem o objetivo de ajudar os governos a migrar de um modelo baseado em parcas
iniciativas ou projetos inovadores originados por crises ou por uma perfil de liderança de um gestor
público, para que a inovação seja incorporada no DNA das organizações públicas
• Os autores são muito enfáticos em dizer que considerando os desafios complexos que
enfrentamos hoje no mundo, as respostas atuais e velhas práticas não são suficientes para
resolvê-los e que a inovação é essencial para que se encontrem novas respostas
• Eles concebem inovação, como:
• “Ideias e ações que satisfaçam os cidadãos, melhorem o desempenho da máquina pública e
reduzam custos”
• “Estrutura organizacional que favoreça a criatividade daqueles que estão mais próximos do
problema – funcionários, parceiros ou cidadãos”
Conclusão: a inovação antes relacionada com melhorias na gestão e nos processos, passa a ser encarada
como um processo, um meio, na verdade, a “única saída”, para que Governos agir de forma sistemática e
encontrar soluções para os problemas complexos da sociedade. A inovação passa a ser relacionada
fortemente com o foco no cidadão, com os serviços públicos e na criação de espaços e ferramentas que
permitam aos vários agentes envolvidos gerarem ideias, implementarem e disseminarem-nas.
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7. Ciclo da inovação:
• Depois de estudarem casos de inovação no mundo todo, eles observaram que a maior parte
dos Governos gastam a maior parte de seu tempo e seus recursos na geração e seleção de
ideias e, perdem de vista a implementação e a difusão.
• Segundo o estudo, a inovação é bem sucedida quando passa naturalmente pelo ciclo de
inovação:
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8. Ciclo da inovação:
• Os casos de inovação estudados revelam que se deve atentar para as fontes variadas de
inovação dentro da organização, independentemente de qual seja ela:
Conclusão: cada vez mais deve-se considerar que a criatividade, ideias e a clareza para sua execução está
naqueles que entregam os serviços ou que estão perto dos usuários. O grande desafio que se coloca é como
usar do potencial de inovação dos funcionários, dos próprios cidadãos e dos parceiros – internos (outros
departamentos/secretarias) e externos (fornecedores, organizações sociais, empresas).
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9. Estratégias para inovar:
• O estudo por meio de casos do mundo todo busca mostrar ferramentas que podem ser
usadas em cada uma das fases do ciclo de inovação – geração de
ideias, seleção, implementação e difusão – a fim de garantir que soluções possam emergir
nas organizações públicas
• Eles sugerem um continumm de estratégias que podem ser usadas em momentos
diferentes, de acordo com o contexto, a fim de garantir que o ciclo de inovação aconteça
Conclusão: para que as organizações públicas deixem de inovar em contextos de crise ou porque possuem
um gestor muito pró-ativo, é preciso, em primeiro lugar, entender como se dá o processo de inovação – da
concepção da ideia até sua disseminação – para que, em seguida, seja possível pensar em ferramentas e
estratégias que garantam que esse ciclo aconteça e use o potencial das fontes de inovação, que são os
próprios servidores/gestores públicos, os cidadãos e os parceiros internos e externos, tudo depende de como
se arquiteta este conjunto de ferramentas/espaços que permitem que a inovação flua, aconteça dentro das
organizações com a participação desses diversos atores.
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10. Estratégias para inovar:
• A estratégia Cultivar está relacionada a um conjunto de ferramentas e ações que favoreçam o engajamento
dos servidores públicos e o fluxo das ideias/aprendizados/ conhecimentos dentro das organizações e entre
elas e o mundo
• Replicar está relacionado aos meios para adquirir os conhecimentos de casos inovadores que estão dando
certo e incorporá-los, adaptá-los de acordo com o contexto da organização, bem como na forma de dar
visibilidade e difundir casos próprios que possam inspirar outros Governos
• Fazer parcerias quebra com o paradigma do governo fechado em silos e propõe formas do Governo
estender suas fronteiras e contar com outros agentes para a geração e execução das ideais
• Criar redes dá um passo adiante e indica ferramentas que podem ajudar as organizações públicas a
lidarem com os desafios de forma integrada, interdependente e articulada
• Por fim, a estratégia do Open Source mostra como usar do conhecimento e potencial de grandes grupos
de pessoas para desenvolver soluções customizadas e flexíveis, a partir da articulação de diversos saberes
Na próxima etapa do projeto, serão estudadas mais a fundo cada uma dessas estratégias e suas respectivas
ferramentas. Aguarde!!!
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11. Contato
Marina Amaral
marina.amaral@tellus.org.br
www.tellus.org.br
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