Quando il project management si fa agile
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    Quando il project management si fa agile Quando il project management si fa agile Presentation Transcript

    • Presentazione per «Quando il Project Management si fa agile» Pascal Jansen – pascal.jansen@inspearit.com Evento «AGILE PROJECT MANAGEMENT IN ACTION!» Roma, 12 Aprile 2013
    • Agenda Due parole su inspearit I benifici dell’agilità nel settore ICT Come affrontare la transizione Conclusioni 2
    • Agenda Due parole su inspearit I benifici dell’agilità nel settore ICT Come affrontare la transizione Conclusioni 3
    • Eccellenza nell’ingegneria di Sistema, del Software e nell’erogazione Servizio dal 1989 170 consulenti Francia, Paesi Bassi, Italia Singapore, Hong Kong, Shanghai Partner qualificati in UK, Spagna, Germania e USA 23% 23% 54% Media età: 42 anni Popolazione femminile: 17% 15% dei ricavi 80 corsi, in-house & iscrizioni open 1500 studenti all’anno 4 PHD/equivalente Master/equivalente Bachelor/equivalente
    • “Aligning for Customer Value” 5
    • La nostra offerta di gestione del cambiamento culturale Miglioramento delle performance Service management / Product development process assessment & industrialization IT technical debt assessment and improvement IT sourcing strategy assessment & improvement Trasformazione agile Transition to agile organization Value stream mapping Agile project management Kan-ban based maintenance Test driven development Continuous integration Partnerships with customers, measurable impact, benchmarked improvements 6
    • Agenda Due parole su inspearit I benifici dell’agilità nel settore ICT Come affrontare la transizione Conclusioni 7
    • L’importanza del ciclo di vita incrementale A B 8
    • I benefici dell’agilità nel settore ICT Business Value Design to Value l’80% del valore è «good enough» Sviluppo incrementale « Feature Driven » Sviluppo tradizionale « Blackbox » 100 % 80 % Massimizzare il lavoro «non fatto» 60 % 40 % 20 % Tempo e costi risparmiati Time Lo sviluppo tradizionale misura l’avanzamento rispetto alla trasformazione successiva di documenti (da requisito in specifica in disegno): soltanto l’ultima trasformazione genera il prodotto software Adottare uno sviluppo incrementale «Feature Driven» permette di misurare l’avanzamento in prodotto software funzionante, con il vantaggio di potersi fermare prima della fine del progetto quando l’80% del valore è stato creato, massimizzando il lavoro 9 «non fatto»
    • Un vero cambiamento di paradigma per il project management Approccio traditionale Approcio agile 10
    • Penny game: un modo convincente per simulare l'impatto potenziale 11
    • Cambiamenti sono tollerati fin quando possibile: il valore per il cliente è centrale Opzione #1 ”Change for free” finché lo scope complessivo rimane invariato Mi necessità subito! ROI Opzione #2 ”Early termination” Il cliente può concludere il progetto prima quando il ROI minimo è raggiungibile La priorità aumenta! Si può farne a meno! Fine del progetto! ROI cutoff Time 12
    • Un ciclo di vita più agile riduce il debito tecnico: incrementi più piccoli e più utili prima Source: Standish Group Study Reported at XP2002 Source: Vrije Universiteit prof. dr. Chris Verhoef 13
    • Agenda Due parole su inspearit I benifici dell’agilità nel settore ICT Come affrontare la transizione Conclusioni 14
    • Le domande che ci si pone frequentemente Applicabilità? Sviluppo con ambienti distribuiti? Sviluppo esternalizzato? Sviluppo di componenti riusabili? Team di dimensioni elevate? Software safety-critical? Software complesso di dimensione elevata? Completezza? Esiste una metodologie? Degli best practice? Quali strumenti? Cosa succede con l’assicurazione qualità? E la gestione del change infrastrutturale? Una moda o una soluzione reale? 15
    • Un ciclo di vita più agile significa trovare il giusto equilibrio tra agilità e disciplina Agile Manifesto (2001): we are uncovering better ways of developing software by doing it and helping others do it. Through this work we have come to value: Individuals and interactions Working software documentation Customer collaboration Responding to change That is, while we over processes and tools over comprehensive over contract negotiation over following a plan there is value in the items on the right, value the items on the left more. Kent Beck, Mike Beedle, Arie van Bennekum, Alistair Cockburn, Ward Cunningham, Martin Fowler, James Grenning, Jim Highsmith, Andrew Hunt, Ron Jeffries, Jon Kern, Brian Marick, Robert C. Martin, Steve Mellor, Ken Schwaber, Jeff Sutherland, Dave Thomas E’ efficace valutare la “organizational readiness” per l’adozione dei principi agili e costruire uno scenario di trasformazione che permetta di 16 creare subito valore con dei quick-wins
    • Gli «ingredienti» da valutare attentamente prima e durante la transizione User Client Management Maintenance Operations Una gestione più fluida del change IT Un vero commitment Una diversa strategia di sviluppo PM Architecture Una diversa dinamica del team Test User Supplier L’agilità del business Enterprise Architecture Uso del visual management Development QA/QC Client Un’ architettura flessibile Nuove pratiche di ingegneria Integration Adeguati ambienti di sviluppo e di integrazione CM Una nuova cultura, un “mindset” 17
    • Nuovi indicatori per il monitoraggio On Quality ? Dashboard della Software Factory On Performance ?  Velocity Chart La quantità di lavoro (in points) deliverato per iterazione La Velocity è utilizzato per fare il forecast di scope , tempi e budget On Scope ? Product Burn-Chart Quantità di features completati Cockpit Are we doing well ? On Budget ? Budget Burn-Chart Ore burnt + stima af finire 18 1 8
    • Agenda Due parole su inspearit I benifici dell’agilità nel settore ICT Come affrontare la transizione Conclusioni 19
    • Conclusioni Dosare gli ingredienti agile in base alle esigenze del contesto Usare il ROI come driver della trasformazione Feedback loop continui in base ai risultati No «one-size-fits all» Supporto continuo e comunicazione: coach, coach, coach… 20
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