Emprenedors lavanguardia

DIJOUS, 25 SETEMBRE 2014 M O N O G R À F I C E S P E C I A L LA VANGUARDIA 1
y emprendedores
EMPRESAS
LA INCUBADORA DE
LAS ‘E-COMMERCE’
La experiencia de Ronan
Bardet, experto en comercio
electrónico y fundador
de EGI Group PÁG. 7
BIG DATA
El volumen de
datos generados
por los smartphone
crecerá un 63% en
cuatro años PÁG. 6
La importancia
estratégica de las
PATENTESESPAÑA MANTIENE LA TENDENCIA descendente en las listas
de solicitudes de patentes. Las empresas catalanas
destacan en el mercado interior con un 22% de peticiones
E
l talento es el pri-
mer factor diferen-
cialenelmundodel
siglo XXI. Hasta
ahora, han existido
elementos determinantes a la hora
de generar bienestar económico
en un país, habitualmente relacio-
nados con las infraestructuras, con
una industria poderosa o, en las
últimas décadas, con la cercanía a
ese capital financiero que proveía
los recursos necesarios para acti-
var el tejido productivo. Pero los
territorios que llevan las de ganar
en nuestra época, y especialmente
a la hora de captar capitales, son
aquellos que se significan por su
capacidad de concentrar talento,
esto es, por contar con personas
cuya inteligencia práctica y aplica-
da permite construir nuevas opor-
tunidades allí donde otros siguen
anclados en las formas antiguas
de actuar y de operar. El talento es
el ingrediente esencial de la inno-
vación, y ésta es la que determina
la posición que posee un país en el
mercado mundial.
Catalunya y España no se dis-
tinguen especialmente por haber
sabido activar grandes redes de
talento, pero tampoco figuramos
en los ranking en los puestos más
atrasados. Además, la crisis ha con-
tribuido a que, en alguna medida,
las empresas se olvidaran de la fór-
Sigue en la página 2 »
ESTEBAN HERNÁNDEZ
PATROCINADO POR
TOP EUROPEO
La multinacional
alemana Siemens
lidera el ranking eu-
ropeo de solicitantes
de nuevas patentes

2 LA VANGUARDIA M O N O G R À F I C E S P E C I A L DIJOUS, 25 SETEMBRE 2014
mula anclada en el ladrillo y en los
servicios, y apostaran cada vez más
por salir al exterior, lo que sólo es
posible hacer con éxito si se cuenta
con un nivel de oferta innovadora
suficiente. La realidad es que con-
tamos con un grado de diferencia
mayor de la que pensamos, aunque
los indicadores no suelan darnos la
razón. Es verdad que no hay gran
número de empresas que hayan
apostado decididamente por con-
vertir el valor añadido en el centro
de su negocio y que la inversión
pública y privada en I+D+i es esca-
sa, pero también lo es que estamos
compitiendo decentemente fuera,
lo que no podríamos hacer si no
tuviéramos talento.
CIFRAS POCO ESPERANZADORAS
El elemento que mejor puede ex-
plicar esta contradicción es el que
aparece al analizar el sector de las
patentes. Si reparamos en los datos
que refleja el “Informe sobre el Sis-
tema de Patentes 2014”, publicado
por Online Business School, encon-
traremos registros pobres: En 2013
se presentaron en la Oficina Espa-
ñola de Patentes y Marcas (OEPM)
3.133 solicitudes de patente, un
6,78% menos que en 2012, mante-
niéndose la tendencia decreciente
que comenzó en 2009. De ellas, las
solicitudes de PCT (patentes a esca-
la internacional) con origen en Es-
paña fueron de 1.673, un 2% menos
que las presentadas en 2012, mien-
tras que las patentes EPO (Oficina
Europea de Patentes) fueron 1.504,
un 2,8% menos que en 2012.
RESISTENCIA A PATENTAR
Pero esos malos números no quie-
ren decir que la innovación no
exista, sino que más bien somos
particularmente reacios a llevar a
registros oficiales los avances rea-
lizados en la vida cotidiana de la
empresa. Según el ingeniero Gian-
Lluis Ribechini, autor del estudio,
» Viene de la página 1
EN PORTADA
estas cifras nos hablan fundamen-
talmente de las dificultades que
tienen las empresas en proteger
adecuadamente su innovación,
más que de la falta de esta. “En Es-
paña falta cultura de la patente en
todos los estratos. En los colegios y
las escuelas de ingeniería nunca se
habla de patentes, muchas empre-
sas no conocen bien su utilidad y
tampoco las instituciones públicas
se preocupan de patentar los resul-
tados de sus investigaciones”.
Estas resistencias ocurren por di-
ferentes motivos, uno de los princi-
pales el económico. Para Ribechini,
esa visión sí resalta un problema
habitual, como es el tener en cuenta
sobre todo el corto plazo. “La paten-
te es una suerte de seguro, un dere-
cho de exclusión que faculta para
que otros no vendan tus productos.
Eso supone un gasto, pero hay áreas
de la empresa que son menos rele-
vantes a largo plazo y a las que no se
discute el presupuesto”.
UNA INVERSIÓN
En segundo lugar, asegura, la pa-
tente es una inversión que puede
producir beneficios en diferentes
ámbitos. El más inmediato es el
que autoriza a ejercer una suerte de
monopolio sobre nuestro producto,
de manera que nadie más que noso-
tros lo pueda vender, o que faculta
a que sólo el titular de los derechos
pueda autorizar bajo contrato su
fabricación en otros lugares. Pero
también hay otros, asegura Ribe-
chini, y el mejor ejemplo es el de
Fractus, “una empresa que patentó
su tecnología y que tras un litigio
por vulneración de sus derechos
con Samsung consiguió una indem-
nización de 40 millones. Su factura-
ción anual es del 15 millones”.
El último elemento de resistencia
suele ser un cierto desdén respecto
de la eficacia de la patente, “ya que
Hay más innovación
de la que se registra
LÍDER MUNDIAL
La multinacional
surcoreana Samsung
mantiene el lide-
razgo mundial de
solicitudes EPO
El liderazgo en solicitudes EPO lo ostenta la surcoreana Samsung, con 2.833 solicitudes. El Top 10
está formado por tres empresas alemanas (Siemens (2ª), Basf (5ª) y Robert Bosch (6ª)); dos coreanas
(Samsung (1ª) y LG (4ª)); dos estadounidenses (General Electric (8ª) y Qualcomm (9ª)); una japonesa
(Mitsubishi (7ª)); una sueca (Ericsson (10ª)) y una holandesa (Phillips (3ª)).
En el Top 100 de solicitantes EPO de 2013 no hay ninguna empresa española.
PRINCIPALES EMPRESAS SOLICITANTES DE PATENTES EUROPEAS
• Samsung
• Siemens
• Phillips
• LG
• Basf
• Robert Bosch
• Mitsubishi
• General Electric
• Qualcomm
• Ericsson
TOP
10
TOP 10 Tres empresas alemanas lideran las solicitudes de nuevas patentes europeas
GIAN-LLUIS RIBECHINI
“La patente es un derecho
de exclusión que faculta
para que otros no vendan
tus productos”
EDITA: LA VANGUARDIA EDICIONES SL -DIAGONAL, 477 (08036) BARCELONA - TEL: 93 481 22 00 - WWW.LAVANGUARDIA.ES ; PREIMPRESIÓN: LA VANGUARDIA //
PUBLICIDAD: PUBLIPRESS MEDIA -DIAGONAL, 477 (08036) BARCELONA - TEL: 93 344 30 00 - 902 178 585 - WWW.PUBLIPRESSMEDIA.COM // PRODUCCIÓN: EDICIONS CLARIANA, SL -BALMES, 152 1º 4ª (08008) BARCELONA - TEL: 93 237 46 88 -
WWW.CLARIANA.CAT - DIRECCIÓN: EUGENI MADUEÑO. COORDINACIÓN: GEMMA MARTÍ. REDACCIÓN: ÀLEX BARNET, NÉSTOR BOGAJO, NOELIA CONRADO, ESTEBAN HERNÁNDEZ // DISEÑO Y MAQUETACIÓN: SÍLVIA VALLS //

OFICINA ESPAÑOLA DE PATENTES Y MARCAS
CATALUNYA LIDERA
LAS PATENTES ESPAÑOLAS
Los principales solicitantes de patentes a la Oficina Española de Patentes y
Marcas (OEPM) en 2013 fueron tres empresas, tres universidades, dos empre-
sarios particulares y dos instituciones públicas: BSH Electrodomésticos España,
Consejo Superior de Investigaciones Científicas (CSIC), Manuel Muñoz Saiz,
Francisco Javier Porras Vila, Universidad Politécnica de Madrid, Universidad
de Sevilla, Consorcio Abengoa, Universitat Politècnica de Catalunya, Servicio
Andaluz de Salud y SEAT.
Respecto a patentes nacionales realizadas por empresas, el liderazgo lo
ostenta Catalunya con 266 solicitudes (22,13% del total), seguida de Madrid
con 148 solicitudes (12,31%), Aragón con 144 (11,98%) y la Comunidad Valen-
ciana con 112 solicitudes (9,32%). Entre las cuatro suman el 56% del total de
solicitudes de patente realizada por empresas. Las universidades andaluzas son
las que más solicitudes de patente presentan en 2013, con 107 solicitudes (el
22,68% del total), seguido de las universidades de Madrid con 97 solicitudes
(20,73%) y las universidades catalanas con 55 solicitudes (11,75%).
mucha gente piensa que cambian-
do un par de cosas del diseño de la
patente te pueden copiar legalmen-
te. Pero si eso es así, es que la paten-
te se ha hecho mal. Mucha gente se
ha ido a lo barato, y lo barato al final
sale caro”. Sin embargo, y a pesar de
estos beneficios evidentes, “las em-
presas no cuentan con una planifi-
cación estratégica de las patentes,
que les permita saber en qué países
se va a patentar y cuál es el partido
que se le va a extraer”.
UNA PATENTE UNITARIA
Estamos, no obstante, en un mo-
mento de cambios en este terreno,
fundamentalmente porque las exi-
gencias de un mundo globalizado
obligan al perfeccionamiento de
los instrumentos jurídicos de pro-
tección, así como a su extensión
a áreas geográficas y comerciales
China e Italia) suponen el 83,81%
de ellas. España ocupa el puesto 17
con 1.504 solicitudes.
Sin embargo, este sistema reali-
zado a través de la EPO ha sido im-
pugnado por España, ya que entre
los idiomas oficiales (inglés, fran-
cés y alemán) no consta el español.
Esta posición habrá de revisarse
por motivos de práctica comer-
cial, ya que como asegura Ribe-
chini, “si 26 países comunitarios
entienden válida esta patente pero
no España podemos tener proble-
mas. Además, ya que el número de
patentes que solicitamos es muy
bajo, las instituciones europeas
pueden entender que la impugna-
ción obliga a cambios en la norma
que son escasamente útiles”.
El Tribunal de Justicia de la UE
resolverá, probablemente a final
de año, el recurso hispano con-
tra los Reglamentos 1257/2012 y
1260/2012,delParlamentoEuropeo
y del Consejo, de 17-12-2012, que
desarrollan esta normativa. Más
allá de la resolución final que dicte,
parece lógico, señalan los expertos,
que la patente unitaria no tenga
marcha atrás y que debamos acabar
sujetándonos a este régimen.
APOYO A LOS EMPRENDEDORES
Pero los cambios no sólo ocurren
a escala europea. En abril de este
año, el Consejo de Ministros apro-
bó el Anteproyecto de la nueva Ley
de Patentes, cuyos objetivos son la
simplificación de las concesiones,
la clarificación de los procesos y la
equiparación de las patentes espa-
ñolas al nivel europeo.
Entre las novedades más signifi-
cativas se encuentra el apoyo a las
pymes y a los emprendedores, que
estarán bonificados en un 50% de
las tasas de solicitud y búsqueda,
de forma que el coste, que puede
ser elevado para las firmas más pe-
queñas, no sea un impedimento a
la hora de alcanzar la garantía jurí-
dica que les es precisa.
Entre los cambios procedimen-
tales destaca la concentración del
proceso de presentación en la Ofi-
cina Española de Patentes y Mar-
cas (OEPM), que será la única ins-
titución autorizada a otorgar fecha
de entrada, un elemento indispen-
sable de cara a probar la titularidad
de la patente. Con la nueva Ley
se evitarán situaciones abusivas,
como las que se habían creado con
los Modelos de Utilidad.
En todo caso, en un mundo
donde la información circula tan
rápido y donde las innovaciones
necesitan de una protección más
intensa, la amplitud y la efectivi-
dad de los instrumentos de garan-
tía, como son las patentes, verán
cómo su importancia se multiplica.
cada vez más grandes. Ese fue el
motivo de que además de los sis-
temas nacionales de patentes, su
pusiera en marcha uno europeo,
construido a través de diferentes
convenios internacionales, sien-
do el más importante el realizado
sobre concesión de patentes eu-
ropeas suscrito en Munich, que
contó con la adhesión de todos los
Estados miembros de la UE.
Gracias a él, se creó la Oficina
Europea de Patentes (conocida
como EPO), una entidad que re-
cibió el año pasado 147.869 solici-
tudes de particulares y empresas
pertenecientes a 118 países. Los
20 primeros del ranking de soli-
citudes registraron el 95,89% del
total, y sólo los diez primeros paí-
ses (Estados Unidos, Alemania,
Japón, Francia, Suiza, República
de Corea, Holanda, Reino Unido,
UNIVERSITAT POLITÈCNICA DE CATALUNYA La UPC destaca entre las universidades que solicitan patentes en España
OFICINA EUROPEA
La EPO recibió el año
pasado 147.869
solicitudes de particulares
y empresas de 118 países
IMPUGNACIÓN
España ha impugnado el
sistema de la EPO porque
entre los idiomas oficiales
no figura el español
TALENTO VS
INNOVACIÓN
Exposición sobre Big
Data en el Centre de
Cultura Contemporà-
nia de Barcelona
CCCB/GUNNAR KNECHTEL
NUEVA LEY ESPAÑOLA
El nuevo texto apoya a las
pymes y a los emprende-
dores para que puedan
realizar todos los trámites

que el rodaje previo de las start-up
elimina parte del riesgo, continúan
siendo apuestas comprometidas.
“El riesgo es menor en cuanto a
su tipología: descartamos el ries-
go idea y el tecnológico, pero falta
afrontar el de mercado y el de ges-
tión del crecimiento”, explica José
Pedro Tarango, técnico del servi-
cio de financiación empresarial de
Barcelona Activa, quien añade que,
“en un par de operaciones, el fondo
de venture capital debe conseguir
levantar por lo menos lo que ha in-
vertido en todas las empresas”.
H
ermano ma-
yor de los bu-
siness angels
–los pequeños
inversores que
acompañan a las start-up duran-
te su gestación–, el venture capital
–‘capital aventurado’– es la inyec-
ción que precisan los proyectos
empresariales con alto potencial de
crecimiento para hacerse mayores.
Tras validar el modelo de negocio
–han hecho ya sus primeras ven-
tas y disponen de una cartera de
clientes–, es el momento de recibir
la primera gran entrada de capital
profesional. Este vehículo para la
inversión –que se encuentra en
fase de maduración– suele ser des-
conocido por el inversor potencial.
COMPRAR PARA VENDER
El venture capital se empieza a dife-
renciar del inversor privado en que
gestiona y busca la rentabilidad so-
bre dinero de terceros, a quienes
deberá devolver el capital –más
las plusvalías– en un período de
tiempo acordado de antemano. Su
objetivo, sin embargo, no dista mu-
cho del del business angel: ambos
entran en la empresa para, pasado
un tiempo, vender sus participa-
ciones. La inversión mínima suele
ser de 250.000 euros y, a pesar de
Es inferior al de Londres o San
Francisco, pero es que el ecosiste-
ma emprendedor aquí es también
más pequeño. No tendría sentido
que hubiese mucho dinero persi-
guiendo pocos proyectos”, explica
Ignacio Fonts, consejero delegado
de Inveready. Fonts, no obstante,
avisa de una falta de inversores: “Si
crece el ecosistema emprendedor,
el capital no está listo para crecer:
hay poco inversor privado en este
tipo de vehículo, porque es un sec-
tor poco conocido. La gente cree
que es para grandes fortunas. Por
eso es preciso dar a conocer la ta-
rea de los fondos y crear incentivos
fiscalesquefomentenlainversión”.
Capital
AVENTURERO
NÉSTOR BOGAJO
CASO DE ÉXITO
FINANCIACIÓN
UN EMPUJÓN PARA
ABRIR MERCADOS
El venture capital aporta contactos, credibilidad y
conocimiento a las empresas que ﬁnancian. En la mayoría
de los casos, toma posiciones de decisión en la empresa.
“Pero, mientras el negocio va bien, el control está en
manos de los emprendedores”, asegura Francesc Font,
director general de Nubelo, una plataforma on line que
permite contratar profesionales a través de Internet. En
2013 levantaron una primera ronda de venture capital por
valor de un millón de euros, aportados por IESE, la Caixa
y la chilena Nazca Venture. “Latinoamérica es, junto con
España, nuestro principal mercado, y era importante con-
tar con socios locales”, explica Font, quien añade que “se
trataba de demostrarles a todos ellos que si captábamos
inversiones creceríamos en otros mercados. Y así fue”
El ecosistema del venture capital en
España está a años luz del de países
como EE. UU. –con Silicon Valley
como referente mundial– o Israel.
Medidas del Gobierno, como la
coinversión de 1.200 millones de
euros junto con fondos de capital
riesgo, pretenden revertir la situa-
ción, pero la lentitud intrínseca a
este modelo de inversión –suelen
tener un recorrido de entre siete y
ocho años– hace que la consolida-
ción del sector se prevea paulatina.
“Aquí el ecosistema es relativamen-
te nuevo y precisa de mayores sali-
das [ventas de las participaciones]
para ganar credibilidad; sin buenas
salidas no habrá entradas en el fu-
turo”, apunta Tarango. Entidades
como Cabiedes & Partners o Inve-
ready ya han logrado desinversio-
nes interesantes. Este último colo-
có una de sus compañías al gigante
tecnológico estadounidense Intel.
“El ecosistema de business angels
y venture capital en fase seed [‘semi-
lla’] ha mejorado en poco tiempo.
INVERSIÓN. El ‘venture capital’, imprescindible para el
crecimiento de las ‘start-up’, madura en España a la
espera de grandes operaciones que consoliden el sector
CONTACTOS Los gestores de los
fondos de ‘venture’ asisten a foros
de inversión como el de Acció ACCIÓ
‘START-UP’ Las empresas ‘jóvenes’
con alto potencial de crecimiento son
las preferidas de los fondos ACCIÓ
DESINVERSIONES
Cabiedes o Inveready han
logrado buenas salidas,
pero el sector necesita
más para consolidarse
CRECIMIENTO
El ‘venture capital’
es para las ‘start-up’
la primera inyección
de capital profesional
EMPRENDEDORES El equipo de Nubelo, empresa que en 2013 obtuvo 1 M/€ de ‘venture capital’ NUBELO
RIESGO
Las empresas invertidas
deben hacer frente al
riesgo del mercado y el de
la gestión del crecimiento

E
l progreso consis-
te en renovarse.
Esta frase, atri-
buida al filósofo
y escritor Miguel
de Unamuno, es la máxima que
aplica J. Vilaseca, compañía fa-
bricante de papeles especiales de
alta gama fundada en 1714 en Ca-
pellades (Barcelona).
Con un plan de inversiones de
diez millones de euros para desa-
rrollar nuevos tipos de productos
con mayor valor añadido, la firma
ha logrado rejuvenecer su catálo-
go de productos. “El 30% de la fac-
turación se genera a través de acti-
vidades nuevas, que no existían en
2010, y entre éstas encontramos
los papeles digitales, los recicla-
dos, el packaging o las etiquetas
para el sector del vino, que repre-
sentan el 10% de la producción y
tienen potencial de crecimiento”,
explica Carles Torredemer, direc-
tor comercial de la empresa.
Si hasta hace una década el pa-
pel gráfico era la fuente de ingre-
sos más importante de la compa-
ñía, “hoy su venta ha disminuido
en un 60% respecto a 2007, y to-
davía no hemos tocado fondo; el
mercado del papel gráfico no tiene
continuidad a largo plazo”, senten-
cia Torredemer, quien añade: “Las
nuevas generaciones no escriben
sobre papel, sino en un iPad, y las
grandes compañías ya no escriben
las facturas en papel y las mandan
por correo electrónico”.
Torredemer destaca que la em-
presa reinvierte todos los benefi-
cios en su departamento de I+D+i
y en nueva maquinaria, “lo que
nos permite poder ofrecer todas
las posibilidades técnicas para ela-
borar papeles de última genera-
ción”. En este sentido, “en muchas
ocasiones son los mismos clientes
quienes nos explican sus necesida-
des y a partir de ahí desarrollamos
el producto que necesitan”, indica
el director general, Jaume Batllori.
J. Vilaseca cuenta con una ca-
la Casa de la Moneda y el grupo
Signe– también ha incrementado
su presencia internacional. “En el
siglo XIX, J. Vilaseva ya expor-
taba a América Central; a partir
de la década de los setenta incre-
mentamos las exportaciones y hoy
estamos presentes en 93 países y
cerraremos el año con el 80% de
exportaciones”, destaca Torre-
demer. Y añade: “El secreteo es
coger la maleta y visitar clientes o
posibles clientes. No hay otro”.
TRESSIGLOS
reinventando el papel
La empresa
papelera familiar
J. Vilaseca cumple
300 años y
apuesta por la
diversificación
de producto, la
flexibilidad y la
exportación
GEMMA MARTÍ
CON SOLERA
pacidad de producción de 63.000
toneladas anuales de papel –ela-
borado con celulosa certificada
procedente de bosques renova-
bles– y su elevada flexibilidad le
permite cambiar la producción de
forma mucho más rápida que las
grandes multinacionales.
Además de apostar por la diver-
sidad de producto, la flexibilidad,
el servicio y la calidad, la empre-
sa –integrada por la familia To-
rredemer (76% de las acciones),
ACCIONISTAS
La familia Torredemer
tiene el 76% de las accio-
nes, el resto la Casa de la
Moneda y el Grupo Signe
UNA HISTORIA QUE EMPIEZA EN 1714
La historia de la fábrica de
papel J. Vilaseca se remonta a
principios del siglo XVIII, cuando
el cirujano manresano Gaspar
Vilaseca se instaló en Capellades
(Barcelona), población con gran
tradición papelera. La familia
Vilaseca fue agrupando distintos
molinos papeleros: Cal Mata, el
más antiguo, fundado en 1714;
Cal Separa; Cal Castells y Cal
Tillo (1771). Estos dos últimos
todavía se conservan junto a la
fábrica actual.
Durante el siglo XVIII y bue-
na parte del XIX el papel se
producía a mano con algodón
y agua. En 1889 la empresa de
José Vilaseca Domènech inició
LAS CIFRAS
millones de euros de
facturación en 2013
de la ventas en exportación
países en los que está
presente a nivel internacional
personas en plantilla
50
80%
93
218
su propia revolución industrial
e instaló una máquina semi
continua de producir papel. Con
la nueva maquinaria comenzó
la expansión tecnológica y
comercial de la firma, que inició
las primeras exportaciones y
contó con almacenes propios
en México y Cuba. La sociedad
fue transformándose sucesiva-
mente en Vilaseca y Bonastre, J.
Vilaseca y en 1932 en su actual
denominación: J. Vilaseca, SA
MOLINO CAL SEPARA
Trabajadores fabrican papel en una
máquina redonda semimecánica
EQUIPO DIRECTIVO
Jaume Batllori, director gene-
ral; Carles Torredemer, director
comercial, y Xavier Torredemer,
director de operaciones
PAPELES ESPECIALES
A lo largo de 300 años J. Vilaseca ha fabri-
cado toda clase de papeles –especiales,
de seguridad, para tabaco, florete...– en
su fábrica de Capellades (Barcelona). En
las imágenes, Cal Tilo y Cal Separa

E
l pequeño smart-
phone que llevamos
en el bolsillo y el
coloso Big Data
(la industria que
analiza la ingente cantidad de in-
formación que genera la sociedad
digital) pueden parecer piezas
lejanas de un mismo escenario,
pero no lo son. Son elementos
próximos y complementarios. De
hecho, el smartphone como gadget
de uso masivo y avanzadilla de
la informática móvil y personal
que se está implantado en todo el
mundo, es una de las principales
piezas a la hora de suministrar
información para que nuestras
actividades digitales –navegar,
comprar, conexiones a redes so-
ciales, etcétera– sean analizadas
por el Big Data.
La importancia de los móviles
inteligentes queda refrendada por
estudios como “Big Data en núme-
ros 2014”, realizado por la Online
Business School (OBS), según el
cual el volumen de datos gene-
rados por los smartphone a nivel
mundial crecerá un 63 por ciento
en los próximos cuatro años.
Se calcula que en los últimos
10 años se ha creado más infor-
mación que en toda la historia
de la humanidad. Actualmente,
cada minuto transcurrido aporta
seis artículos en Wikipedia, 204
millones de correos electrónicos,
47.000 descargas de aplicacio-
nes para smartphones y tabletas,
277.000 conexiones a Facebook,
100.000 tweets y 30 horas de vi-
deo subidos a YouTube. Estas
cifras pueden marear, pero las
previsiones indican que el volu-
men seguirá creciendo, en gran
medida alimentado por disposi-
tivos móviles diversos, incluidos
smartphones, tabletas, portátiles y
también los gadgets para vestir y
anuncios que aparecen mientras
navegamos y que surgen en fun-
ción de diversas variables que in-
cluyen hábitos, preferencias, sexo,
así como el horario, lugar y gadget
desde el que nos conectamos. Otro
ejemplo similar lo encontramos
en la muestra que puede verse
(hasta el 16 de noviembre) en el
Centre de Cultura Contemporània
de Barcelona (CCCB) sobre Big
Data. Sobre un mapa de la ciudad
se reconstruyen el movimiento
de los turistas procedentes de los
cruceros que recalan en el puerto.
Fuente de la información: la cone-
xión de los turistas a las compañías
locales de telefonía (roaming) y el
posterior uso de sus móviles en
tiendas y comercios.
Ciertamente, la convergencia de
técnicas de Big Data con los per-
files personales está modelando
productos de consumo cada vez
más poderosos y sorprendentes.
Y polémicos, porque la minería de
datos mal utilizada puede atentar
contra los derechos y la privaci-
dad de los usuarios. En el reciente
congreso The Big Digital Bang, el
abogado Eduardo Ustaran seña-
laba: “El Big Data representa el
progreso y la prosperidad, pero
cada vez se toman más decisiones
sobre nuestras vidas sin que noso-
tros tengamos ningún control”. En
el mismo marco, varios expertos
señalaron que si el despliegue del
Big Data no es correcto, se genera-
rán reticencias entre los usuarios e
incluso aparecerán grupos de “ob-
jetores de conciencia digitales”,
formados por personas contrarias
a que se utilicen sus datos.
Los ‘smartphones’
alimentan el
BIG DATA
La información
generada por el
uso del móvil,
que es clave para
el análisis masi-
vo de datos, cre-
cerá un 63% en
cuatro años
ÀLEX BARNET
INVERSIÓN
SOCIEDAD DIGITAL
los datos masivos es su potencial
para predecir comportamientos y
fenómenos, ya que la información
analizada se puede utilizar para,
de forma proactiva, anticiparse a
lo que puede pasar o a lo que pue-
de solicitar un usuario. Esto tiene
aplicaciones en todos los ámbitos
–político, social, médico, urbanís-
tico, etcétera–, pero no hay que
ser un lince para percibir el filón
comercial que el conoci-
miento de los hábitos
y gustos de las perso-
nas, en una profundi-
dad inimaginable hasta
ahora, supone para las
industrias y servicios
de todo tipo.
APLICACIONES
El Big Data está empe-
zando a despegar, pero
es fácil detectar ya al-
gunas de sus aplicacio-
nes concretas. Una que
conocen todos los usua-
rios de internet son los
La inversión en servicios de Big Data alcanzará
los 132.000 millones de dólares en 2015, lo que
podría generar unos 4,4 millones de empleos
en todo el mundo, según cálculos del citado
informe de OBS. Asimismo, gracias al Big Data el
Producto Interior Bruto (PIB) de la Unión Europea
crecerá un 1,9 por ciento adicional para 2020.
Por sectores, las mayores inversiones en solucio-
nes de Big Data se harán en comercio, industria,
salud, información y comunicaciones, banca,
ﬁnanzas, seguros y administración pública.
En el panorama internacional, el 79 por ciento
de las empresas cree que Big Data mejorará su
capacidad para la toma de decisiones, el 58 por
ciento valora que será un factor determinante
en el éxito comercial y el 36 por ciento conﬁrma
que, gracias a su utilización, ya consigue ventajas
competitivas. Por áreas, el Big Data principal-
mente se utiliza en la toma de decisiones estra-
tégicas (78 por ciento), seguido de marketing y
comunicación (73 por ciento)
UN GRAN IMPACTO ECONÓMICO MUNDIAL
sensores de salud que empiezan a
proliferar en el mercado.
Los datos, sin duda, se expan-
den de forma exponencial y las
huellas digitales que llevan incor-
porados –quien los genera,
dónde, a qué hora, para
qué, etcétera– son un
material valiosísimo
para el Big Data, que
quiere utilizarlos de
muchas formas, algu-
nas de ellas no exen-
tas de polémica y de-
bate. Y es que aunque
no mueven coches, ni
alumbran ciudades,
los datos ya han sido
etiquetados como el
combustible de la era
digital. Uno de los
grandes atractivos de
FUENTE DE INFORMACIÓN
El smartphone es una de las principales
piezas a la hora de suministrar infor-
mación para que las actividades de los
usuarios sean analizadas por el Big Data
VALOR
Los datos masivos predicen
comportamientos, y han
sido etiquetados como
el combustible digital
EXPOSICIÓN Big Bang Data, en el CCCB hasta el 16/XI CCCB/KNECHTEL

E
GI Group es una
incubadora atípica.
Especializada en la
venta on line, aco-
ge anualmente en
sus oficinas –situadas en la pri-
mera planta del espacio de incu-
bación Almogàvers Business Fac-
tory– entre tres y cuatro start-up
del sector del comercio electróni-
co a las que ofrece asesoramiento
a la carta.
“Hace cinco años tuve una eta-
pa de frenesí creador y empecé
a montar muchos proyectos. Ne-
cesitaba un espacio y un equipo
que los desarrollara, pero no fue
hasta que nos trasladamos a este
equipamiento de Barcelona Acti-
va cuando pude llevar a la prác-
tica la idea de crear una incuba-
dora especializada en comercio
electrónico donde desarrollar
mis proyectos y tutorizar otros”,
explica Ronan Bardet, experto
en e-commerce y fundador, junto
a Conchi García, de la firma EGI
Group. Bardet destaca que: “Lo
llamamos incubadora, pero no lo
es en el sentido estricto del tér-
mino, ya que ofrecemos servicios,
consejos, hacemos coworking…”.
DÍA A DÍA Y CODO A CODO
Aunque cada start-up es diferen-
te, casi todas las que pasan por
la incubadora de EGI Group tie-
nen necesidades similares. “El
principal problema con el que se
encuentran es el de financiación,
y todas quieren que las ayude-
mos a buscar capital. También
nos piden contactos de posibles
do en la Bretaña francesa y, desde
hace once años, afincado en la ca-
pital catalana.
EL VALOR DE LA EXPERIENCIA
Bardet es consciente de que sus
conocimientos y dilatada expe-
riencia en el sector, asesorando a
multitud de empresas y empren-
dedores, son el gran activo de la
incubadora. “Gracias a los conoci-
mientos adquiridos y a los errores
cometidos, que de todos se apren-
de, puedo orientar y asesorar de
forma inmediata a los nuevos em-
prendedores, respondiendo a sus
necesidades y ofreciéndoles una
tutorización continua”.
Según este experto, empezar
en una incubadora permite que
la experiencia emprendedora sea
menos costosa, más rápida, más
eficiente y con menos errores. “No-
sotros no garantizamos el éxito,
pero sí que lo maximizamos e in-
tentamos hacerle la vida más fácil
al emprendedor”. El coste de vivir
en la incubadora de EGI Group es
de 200 a 250 euros mensuales por
persona, con un máximo de tres
integrantes por equipo.
Elnidodelas‘e-commerce’
EGI Group,
especialista
en comercio
electrónico,
ofrece servicios
de incubación
GEMMA MARTÍ
EN LA INCUBADORA
empresa pasa a formar parte del
ecosistema e-commerce. “Además
de ofrecer los servicios de una
consultoría, en EGI Group tra-
bajamos día a día y codo a codo
con las start up que se instalan en
nuestras oficinas, les ayudamos a
superar trabas y les ofrecemos un
acompañamiento muy personali-
zado. Aquí se respira e-commerce”,
remarca este emprendedor naci-
DIVALOCABIKES
Empresa especializada en la venta
on line de bicicletas y accesorios con
un catálogo de más de 17.000 com-
ponentes y recambios para casi todo
tipo de bicicletas
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RONAN BARDET
“No garantizamos el
éxito, pero intentamos
hacerle la vida más fácil
al emprendedor”
clientes, proveedores o personal
especializado, y les ofrecemos
consejos sobre cómo crear su plan
de negocio o de marketing, solu-
ciones logísticas y tecnológicas, y
les ayudamos a tener visibilidad
en la red o a internacionalizarse,
una de las principales demandas
en estos momentos”, explica Bar-
det. Otra de las ventajas de estar
en la incubadora es que la nueva
PROYECTOS EN PROCESO DE INCUBACIÓN
Empresas ubicadas en la incubadora de EGI Group, especializada en comercio electrónico:
EL ENTORNO
La start-up pasa a formar
parte del ecosistema
e-commerce y recibe un
trato muy personalizado
ECOMANDJOBS
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en e-commerce. Concentra todas las
ofertas de trabajo del sector digital.
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Executive MBA EMBA▶ • Octubre 2014
Joan Mir
Tutor del Executive MBA.
Josep Mercader
Antiguo alumno del Executive MBA.
El objetivo del programa es que el participante desarrolle las habilidades y actitudes personales para asumir la
dirección de una empresa o área de negocio.Al finalizar el Executive MBA de ESIC el participante conseguirá tener
una visión integral del funcionamiento de la empresa y coordinar todas sus áreas para una gestión eficaz.
30DESEPTIEMBRE
SÓLO PARA MATRÍCULAS REALIZADAS ANTES DEL
ENLOSPROGRAMAS
SUPERIORES Y MÁSTER ESIC

P
asar por delante de
una tienda de ropa
Desigual y no mirar-
la resulta imposible.
Las botellas colga-
das del techo, los sugerentes mani-
quíes y los juegos de colores de las
paredes captan todas las miradas.
La posición de las prendas no es
fortuita, todo está pensado para
llamar la atención de los transeún-
tes e invitarles a que entren y com-
pren. Estas técnicas de colocación
de los productos en una tienda o
escaparate para incitar a la venta
se conocen por su nombre en in-
glés: visual merchandising. Cada vez
más empresas y comercios de ba-
rrio utilizan estas estrategias para
persuadir a la clientela.
INVERSIÓN A CORTO PLAZO
“El visual merchandising es una
inversión a corto plazo, hay tien-
das que querrían vender deter-
minados productos y después de
una colocación adecuada de sus
El arte de saber
PRESENTAR
Distribuir el espacio y exponer los productos es un arte y una técnica
imprescindible para incitar la curiosidad e incrementar las ventas
NOELIA CONRADO
artículos en cuestión de horas
han conseguido venderlos”, ex-
plica Andreu March, técnico
especialista en visual mer-
chandising.
Las empresas han
comprobado los resul-
tados de las estrategias
de venta visuales y re-
curren a ellas como
garantía de éxito. O
tienen un departamen-
to propio o bien contra-
tan a expertos de forma
puntual. March, que hace
24 años se dedica a la for-
mación e investigación de este
sector, explica que la mayoría de
empresas suelen formar a sus
empleados para que sepan cómo
distribuir bien los productos en el
establecimiento.
“Es la forma más económica
para la empresa, ya que una hora
de formación para un equipo de
venta cuesta entre 90 y 160 euros
aproximadamente”, puntualiza
March. En cambio, el diseño de un
escaparate de ropa –idea, diseño,
materiales, ejecución– realizado
1 2
por un profesional puede estar va-
lorado en 2.000 euros. Y hacer el
visual (la colocación de los artí-
culos) de una zapatería de
unos 100 m2
en 1.200 euros
aproximadamente.
UNA EXPERIENCIA
“El objetivo es que la
compra sea una expe-
riencia para el cliente,
tiene que disfrutar y
querer volver”, explica
Arturo García, director
de visual merchandising de
Imaginarium. Para la tienda
de niños pequeños –caracteri-
zada por sus dos puertas, una para
adultos y otra para criaturas– el
visual merchandising es uno de los
departamentos más importante
de la compañía y eso se refleja en
el número de especialistas que tie-
ne. En 15 años ha pasado de dos a
30 trabajadores.
“Un producto puede ser muy
bueno, pero si no se ubica bien no
tendrá éxito”, explica García, quien
añade que la tienda “es el espacio de
comunicación directa para transmi-
ESTRATEGIAS COMERCIALES
En los años 40 en Estados
Unidos los supermercados em-
pezaron a alternar la posición
de sus productos para ver en
qué lugar se vendían más. Ya
no sólo era importante la mer-
cancía que se ofertaba, sino
también dónde se ubicaban,
al alcance de quienes estaban,
el color y los carteles informa-
tivos que les acompañaban...
Ahora las empresas siguen
utilizando diversidad de
técnicas que buscan hacer más
atractivos sus productos para
la clientela. Según el experto
Andreu March: “El producto
está orientado para que el
comprador, sin necesidad
de preguntar, identifique el
artículo, lo entienda –com-
prenda para qué se utiliza– y
lo adquiera sin necesidad de
preguntar nada”. Un cartel ex-
plicativo, el precio, el producto
en su embalaje y una muestra
de éste componen el esquele-
to de la venta: lo que necesita
el cliente para comprar.
Obviamente existen otros
aspectos fundamentales,
como la iluminación, la dis-
tribución y el nivel en que se
sitúa –en función de la altura
del cliente potencial–.
March asegura que “los
productos ubicados en la parte
derecha siempre se venden
más”. Lo mismo ocurre con
los que están situados en los
primeros lugares, en la zona
equivalente al primer tercio del
espacio del establecimiento
HISTORIA
LUZ, ALTURA
O POSICIÓN
INFLUYEN AL
COMPRAR
ESPECIALISTAS
Las compañías tienen un
equipo de diseño o bien
forman a sus empleados
en estrategias visuales
4

cuada en cada punto de venta para
que los clientes se sientan identi-
ficados”, explica Ana Cabanas, di-
rectora de marketing, comunica-
ción e imagen de Tous.
Para ellos la clave está en la re-
novación de estands. Cada semana
los cambian con el objetivo de cap-
tar la atención del cliente y que éste
vea las novedades a primera vista.
Para conseguirlo utilizan elemen-
tos de decoración que ensalzan sus
productos o integran la comunica-
ción vía duratrans, pantallas o dis-
plays, entre otros recursos gráficos.
LUCHAR CONTRA INTERNET
Otro de los motivos por los que
las estrategias visuales se han
convertido en un área imprescin-
dible para las empresas es para
poder hacer frente al e-commerce.
“La venta por internet, que ofre-
ce la posibilidad de adquirir lo
mismo que en la tienda y además
permite comparar precios y ha-
cerlo desde casa, se ha converti-
do en una gran amenaza para los
establecimientos de venta física”,
explica March.
Conscientes de la importancia de
la venta en tienda –añade March–
las marcas cada vez destinan más
recursos a invertir en las últimas
tendencias y ofrecer un valor aña-
dido –presentaciones de produc-
tos, exhibiciones, espectáculos,
etc.– para atraer a la clientela.
tir los valores”, de ahí la importan-
cia de este departamento y la gran
inversión –no facilitada– que recibe.
En Imaginarium juegan con
los sentidos: tacto, los productos
se pueden probar; sabor, regalan
piruletas en el envoltorio; oído,
hilo musical de las tiendas; olfato,
fragancia de las tiendas, y vista, los
juegos de luces de los estableci-
mientos, los colores, etc. Todo ello
con el objetivo de que “el cliente
se sorprenda”, puntualiza García.
SER DIFERENTES
La tienda tiene que ser singular
para diferenciarse de la compe-
tencia y aportar un valor añadido.
Hollister destaca por sus estableci-
mientos con poca luz y juega con
el marketing olfativo, ya que utiliza
una fragancia en sus tiendas que las
caracterizan. Ikea es reconocida por
la distribución de sus secciones, que
obliga a recorrer toda la superficie
comercial. Y Apple aboga por esta-
blecimientos blancos muy espacio-
sos donde se pueden probar todos
los productos y realizar cursos.
En Happy Pills también buscan la
diferencia. El negocio de golosinas
quiere que el principal destinatario
de las chucherías sean los adultos.
Para lograrlo, además de diseñar un
envoltorio atractivo “hemos apos-
tado por crear un entorno distinto
al de una tienda habitual del sec-
tor”, explica Domingo Ojeda, crea-
dor y director de la empresa.
Recrean una farmacia –espacios
blancos, logo y frascos de medica-
mentos– pero con golosinas. Gra-
cias a un buen visual merchandising
–añade Ojeda– han roto el proto-
colo de compra de las gominolas –
ya que las adquieren los adultos– y
las tiendas son diferentes al resto,
la clientela las identifica muy rápi-
do y se han convertido en uno de
los emblemas de la marca.
El Banco Santander y el Hotel
Rey Juan Carlos son algunos de
los clientes que han comprado sus
botes de chucherías para regalar a
empleados y clientes. Lo que de-
muestra que Happy Pills ha conse-
guido que sus productos se dirijan a
un público adulto gracias a una im-
portante estrategia comercial que
pasa por potenciar su tienda.
EXPERIENCIA
Para que el cliente
recuerde una tienda se
utilizan técnicas como
el marketing olfativo
VALOR AÑADIDO
Los establecimientos aco-
gen exhiciones, presenta-
ciones y espectáculos para
atraer a más compradores
Aunque cuando abrieron su pri-
mer establecimiento en 2007 sí
que invirtieron visual “ahora escu-
chamos opiniones de proveedo-
res, dependientes, clientes… para
mejorar el diseño de la tienda, ya
que son ellos los que conocen me-
jor la marca”, puntualiza Ojeda.
RENOVACIÓN CONSTANTE
Si convertir una gominola en un
producto atractivo para peque-
ños y mayores ha requerido dise-
ñar una tienda a medida, el sector
de la joyería, con productos muy
valiosos, confecciona estrategias
visuales impactantes y de forma
asidua, en consonancia con el es-
treno de las nuevas colecciones.
Para la marca catalana de joye-
ría Tous el visual merchandising es
uno de los departamentos más
importantes y en él trabajan cinco
especialistas en diseño e imagen
gráfica. “Las técnicas visuales nos
permiten comunicar los mensajes
de cada colección, los valores de
la marca y crear la atmósfera ade-
1. IMAGINARIUM Basa su
estrategia en los sentidos
2. HAPPY PILLS La tienda
recrea una farmacia
3. FUREST Premioalmejor
escaparate de Barcelona
en 2011
4. HAPPY PILLS Frasco de
gominolas con mensaje
5. DESIGUAL Impactante
decoración en el techo
6. SANTA EULALIA ‘Pop
Up’ de Christian Louboutin
3
5
6
EL ESTABLECIMIENTO
Las marcas apuestan por
crear tiendas singulares
para diferenciarse
de la competencia

A
menudo se da por
sentado que el pez
grande se come
al pequeño. Sin
embargo, Mal-
com Gladwell, en su última obra
maestra David y Goliat: desvalidos,
inadaptados y el arte de luchar con-
tra gigantes, demuestra a través
de un sinfín de ejemplos reales
que el pez pequeño se come al
grande con más frecuencia de lo
que se piensa. La realidad es que
los inconvenientes, bien trabaja-
dos, pueden llegar a convertirse
en ventajas. Esto explica, por
ejemplo, por qué nacer disléxico
ofrece grandes probabilidades
de éxito a nivel profesional.
Las revoluciones tecnológicas
de las últimas décadas han pro-
sas son auténticos elefantes con
una capacidad de maniobra lenta
y limitada, mientras que las start-
up son gacelas, empresas sin bu-
rocracia, sin ataduras y sin nada
que perder; capaces de lanzarse a
la conquista del mercado que ha
quedado después de un cambio
tecnológico.
Amazon, fundada en 1994, le
ganó rápidamente la partida a una
empresa histórica como Best Buy.
Ahora se ha renovado y vende en
línea, pero sus dinámicas internas
les impidieron el cambio de diná-
mica generado por internet.
En España, el mercado de los
anuncios clasificados ilustra como
ningún otro las ventajas de los Da-
vides. Segundamano, el que era
probablemente el principal perió-
dico de clasificados del país, dejó
de publicarse en 2008 después
de más de 30 años de historia. Y
aunque la compañía supo migrar
a tiempo al canal en línea Segun-
damano.es, perdió el liderazgo del
mercado a favor de Milanuncios.
com, una empresa creada en 2005.
Pero la historia no acaba aquí. La
aparición de los smartphones (otro
Cisne negro) ha favorecido que los
usuarios vuelvan a cambiar el ca-
nal de consumo, y ninguna de las
dos compañías ha sabido reaccio-
nar a tiempo. Wallapop, una nueva
start-up con menos de un año de
vida, les ha comido el terreno. Es
más, según sus cofundadores, Ge-
rard Olivé, Miguel Vicente y Agus-
tín Gómez, Wallapop no sólo ha
robado cuota de mercado a estas
empresas, si no que ha contribuido
a que el universo de personas que
utilizan la segunda mano se am-
plíe por la facilidad de uso que su-
pone una app respecto a la web, y
por permitir la compra impulsiva.
Los Cisnes negros modifican
las reglas del mercado y aquellos
que en su momento fueron Da-
vides y ahora son Goliats, como
Google o Facebook, han asumido
que la mejor estrategia para se-
guir creciendo es comprar start-
up fundadas por terceros (YouTu-
be, Waze, WhatsApp, Instagram
Oculus Rift, etc.). Son compañías
sabias que reconocen que su ta-
maño actual les impide seguir in-
novando como lo hicieron en su
momento, y que entienden que
habrá cambios tecnológicos que
nadie, por muchos recursos que
tenga, podrá predecir.
CISNES NEGROS,
Davides y Goliats
EL CHICO COME.
Las grandes
empresas son
elefantes con
una capacidad de
maniobra lenta
y limitada; las
‘start-up’ gacelas
sin ataduras
MARC JORDANA
EMPRENDEDORES
Una de las características de
estos eventos es que son impre-
decibles, lo que coloca en clara
ventaja a las start-up respecto a
las grandes corporaciones. No se
trata de que las primeras tengan
una bola de cristal más certera, el
motivo es que las grandes empre-
COMPRAS MÓVILES
Los smartfones (otro Cis-
ne negro) han permitido
que los usuarios cambien
el canal de consumo
ESTRATEGIA
Los grandes parecen ha-
ber asumido que es más
rentable comprar start-
up ideadas por terceros
¿ES POSIBLE AÚN LANZAR UNA START-UP DESDE UN GARAJE?
Es sabido que Apple nació en el
garaje de Steve Jobs en el año
76 y que los primeros Apple I
salieron de allí antes de que la
compañía recibiera la prime-
ra ronda de financiación por
parte del multimillonario Mike
Markkula. Apple es un ejemplo
entre muchos de compañías que
pusieron un pie en el mercado
sin ayuda ni capital externos, lo
que en inglés se conoce como
bootstrapping.
La llegada de internet no hizo
sino aumentar el número de
compañías que daban sus pri-
meros pasos en un garaje y mu-
chos fueron los emprendedores
que erigieron grandes compa-
ñías. Sin embargo, la progresiva
profesionalización del sector
ha hecho que cada vez sea
más complicado arrancar una
empresa digital sin el soporte de
inversores, sean business angels
o fondos de capital riesgo.
Aun así, todavía hay quienes
opinan que el bootstrapping no
se ha acabado. Iñaki Ecenarro, uno
de los fundadores de Trovit, mani-
fiesta que la tecnología necesaria
para crear proyectos es más y más
asequible, pero reconoce que la
situación competitiva hace que la
mayoría de estos proyectos necesi-
ten una gran inversión en marke-
ting, algo que suele requerir capital
externo. Franc Carreras, profesor de
Marketing Digital en ESADE, tam-
bién cree en el boostrapping, sobre
todo en la industria vinculada a las
aplicaciones móviles. Franc consi-
DAVID SOLO
Dong Nguyen,
creó él solo
el juego para
móviles Flappy
Bird, que le ha
generado gran-
des beneficios
WALLAPOP
Una nueva start-up catalana
ha irrumpido con fuerza en el
mercado de segunda mano
dera que la revolución del móvil
ha permitido pasar del garaje
al dormitorio, donde cualquier
adolescente puede programar
una aplicación, publicarla y
empezar a ganar dinero sin tan
siquiera moverse de la cama.
Casos como el del vietnamita
Dong Nguyen, que creó él solo el
juego para móviles Flappy Bird
y alcanzó en unas semanas la
facturación de 50.000 dólares
diarios en publicidad, animan a
pensar que aún es posible
piciado la aparición constante de
Davides que derrotan Goliats, es
decir, empresas nuevas y peque-
ñas (start-ups) que acaban apode-
rándose del territorio de grandes
corporaciones.
Siguiendo la teoría desarrolla-
da por Nassim Nicholas Taleb,
estas revoluciones se conocen
como Cisnes negros: eventos in-
esperados cuyo impacto es de tal
magnitud que pueden cambiar las
reglas del mercado de un día para
otro. Internet, los ataques del 11-S
o la simple aparición de YouTube
son ejemplos de Cisnes negros.

S
e han propuesto
acabar con las lar-
gas colas que en
determinados equi-
pamientos cultura-
les parece imposible evitar. Y lo
están consiguiendo. El novedoso
software de gestión integral de
venta de entradas diseñado por la
empresa Clorian se ha introduci-
do con fuerza en el sector gracias
a sus múltiples funcionalidades.
Desde que empezó a funcionar
–en enero de 2014– hasta el pasa-
do mes de agosto, Clorian había
vendido más de tres millones de
entradas. Un promedio de 550.000
cada mes. Un volumen de trabajo
que les ha obligado a ensancharse:
una nueva oficina para acoger a
una plantilla que empezó con siete
personas y se ha multiplicado hasta
19, entre ingenieros, informáticos y
personal de atención al cliente.
SOLUCIONAR PROBLEMAS
FrancescCano,directorgeneralde
Clorian, trabajaba como consultor.
Después de varios años observan-
do las carencias de los sistemas de
venta de entradas existentes en el
mercado decidió diseñar una pla-
guran que es intuitiva y flexible.
Cano, que busca crear la platafor-
ma perfecta para cada segmento
de negocio, asegura que es impor-
tante adaptarse a las necesidades
concretas de cada entidad y que el
cliente también perciba la compra
como una experiencia positiva y
sin problemas. Además, –añade–
“el ciclo de ingresos del sector
cultural, monumentos o museos,
depende en gran parte de la venta
de entradas y si utilizan un sistema
ágil para ellos y sus clientes les re-
porta más beneficios”.
UNA EMPRESA RENTABLE
Los servicios que ofrece Clorian
dan respuesta a las demandas
existentes en el mercado, que ha
acogido muy bien a esta joven
empresa. En 2013 la compañía
realizó una importante inversión
económica para desarrollar la pla-
taforma, pero en estos momentos
aseguran ser “una empresa renta-
ble que genera beneficios”.
Además de contar con clientes
tan relevantes como el templo de
la Sagrada Família o la Casa Mu-
seo Gaudí, Clorian ha diseñado
una plataforma que está prepara-
da para abordar otros segmentos
de negocio como el ocio, espectá-
culos o deportes, y ya están en ne-
gociaciones con otras entidades
de toda España para implantar su
sistema.
Asimismo, el fundador de Clo-
rian asegura que “estratégica-
mente, 2014 es el año del desplie-
gue en el mercado interior. Y, una
vez estabilizados, emprendere-
mos la expansión internacional”.
NO SÓLO
venden entradas
‘TICKETING’.
La catalana
Clorian
revoluciona el
sector con una
innovadora
plataforma de
gestión integral
de entradas
NOELIA CONRADO
EMPRENDEDORES
SERVICIO INTEGRAL
La empresa ofrece un
sistema de gestión de
venta de entradas
adaptado a cada recinto
promociones personalizadas; la
agilidaddelprocesodefacturación,
o la rápida implantación del sis-
tema en la empresa, que se puede
llevar a cabo en menos de un mes
y que no requiere la adquisición de
equipos ni una gran inversión por-
que está instalada en la nube.
EXPERIENCIA PERFECTA
Los principales tour operadores
del país les han felicitado por el di-
seño de su plataforma, ya que ase-
SECTOR EN MOVIMIENTO
El modelo de negocio basado
en la venta de entradas
(ticketing) consiste en
vender tickets de diferentes
actividades o entidades a
través de plataformas que
ofrecen servicios como venta
on line, impresión en casa,
atención telefónica, etc. Por
estos servicios la mayoría de
compañías suelen cobrar a
sus clientes una comisión de
aproximadamente un 10%.
En España, donde existen va-
rias compitiendo en el sector
–Ticketmaster, Entradas.com,
Clorian, Telentrada, Atrapalo,
Onebox, entre otras– últi-
mamente se llevan a cabo
procesos de fusión. Entradas.
com ha sido comprada por la
empresa alemana CTS Even-
tim, y Telentrada por Ticketea
taforma tecnológica que permitie-
ra la gestión integral de la venta de
tickets a diferentes tipos de recin-
tos o eventos independientemente
del canal de venta, es decir, ya sea
a través del teléfono móvil, web,
taquillas o tour operadores.
La particularidad de este sistema
es que la plataforma permite adap-
tarse a las necesidades concretas
de cada cliente (control de aforo,
venta de entradas por horario y
segmentos, posibilidad de ofertar la
contratación de servicios adiciona-
les como audio guía, parquin, etc.).
“Las empresas establecidas no
podían gestionar bien el aforo y
ofertar las entradas correspon-
dientes a cada horario. Su siste-
ma no les permitía ofrecer otros
servicios adicionales. Les costaba
gestionar las devoluciones o la
forma de pago, de modo que se
les ralentizaba el cobro”, explica
Cano. Y añade: “Nuestro objetivo
ha sido crear un sistema integral
que solucione gran parte de las
problemáticas del sector”.
Con la nueva plataforma los
clientes pueden gestionar a través
de la web a quién y cuándo venden
sus entradas –particulares, tour
operadores, grupos–, ya que la pla-
taforma es muy flexible y a través
de módulos verticales (recuadros)
pueden indicar los parámetros de
las ventas: horarios, grupos y ofer-
tas, entre otras prestaciones.
Otras innovaciones de la plata-
forma es el método de pago, que
evita las constantes transferencias
bancarias; la posibilidad de hacer
PLATAFORMA MULTISERVICIO
Además de entradas, el usuario puede
comprar otros servicios adicionales
EN CRECIMIENTO
La compañía ha pasado de tener
siete a 19 trabajadores en un año

E
l pez grande no
siempre se come
al pequeño. A ve-
ces nadan juntos.
Esto es lo que su-
cede con las grandes compañías
que están proponiendo sus retos
de innovación para que pequeñas
empresas den respuesta a sus ne-
cesidades y colaboren juntas.
Las grandes y medianas cor-
poraciones tienen que innovar
para no perder competitividad y
las pequeñas o de nueva creación
necesitan llegar al mercado en
el menor tiempo posible y en las
mejores condiciones. Para lograr
ambos objetivos, el Programa Em-
prenedoria Corporativa, basado
en el corporate venturing e impul-
sado por la Generalitat, utiliza la
estrategia de innovación abierta,
que permite que las empresas, en
lugar de desarrollar ideas median-
te recursos internos, recurran a
la cooperación con otras empre-
sas, instituciones y expertos para
aprovechar sus conocimientos.
PUNTO DE ENCUENTRO
Diafarm, un laboratorio farmacéu-
tico especializado en soluciones
naturales para la salud, es una de
las grandes empresas que busca
establecer alianzas. Se encarga de
comercializar en el mercado pro-
ductos naturales y busca nuevos
artículos. En el programa plantea
un reto de innovación tecnológi-
de 10 millones de euros para co-
invertir en los proyectos a tra-
vés de préstamos participativos.
“Serán ayudas de entre 50.000 y
200.000 euros, igualables como
máximo a la inversión en capital
realizada por la empresa grande
en la pequeña”, puntualiza Betriu.
SOLUCIONES RÁPIDAS
Para las macro corporaciones, el
programa “permite encontrar las
respuestas a sus demandas de una
forma muy rápida”, explica Ma-
nuel Cermeron, director general
de Aqualogy, empresa dedicada a
la búsqueda de soluciones integra-
das para el agua y también intere-
sada en participar en el programa.
A investigadores, start-up y pymes
el proyecto también reporta bene-
ficios, ya que gracias a la inversión
que realizan en sus ideas consi-
guen industrializar y comercializar
sus productos lo antes posible.
En Aqualogy buscan respuesta
a varios retos, como soluciones
para el tratamientos de efluentes
y sistemas analíticos de calidad de
agua. Para conseguirlo, “si encon-
tramos a quien esté trabajando
en este campo podemos realizar
una inversión económica, además
de ofrecer todo el conocimiento
y la ingeniería para industrializar
productos”, añade Cermeron.
Cooperarparacompetir
Emprenedoria
Corporativa
busca la
colaboración
entre grandes y
pequeñas
compañías para
poner en marcha
nuevos proyectos
BLANCA HERNÁNDEZ
CORPORATE VENTURING
Además de potenciar la innovación abierta en el
tejido empresarial catalán, el programa de empren-
dimiento corporativo también quiere captar talento
exterior y abre la recepción de proyectos a cualquier
empresa internacional, siempre y cuando tenga su
dirección fiscal en Catalunya y esté trabajando en
dinámicas de innovación.
Si se cumplen estos requisitos, la compañía podrá
explicar sus demandas y retos, los cuales serán eva-
luados por el equipo técnico de Acció para analizar
la viabilidad del proyecto. Éstos se pasarán a la bol-
sa de candidatos para ser publicados en las diferen-
tes convocatorias y las respuestas obtenidas por las
pequeñas compañías se mostrarán a las grandes,
que seleccionarán aquellos proyectos con los cuáles
quieren llevar a cabo un acuerdo de colaboración e
inversión.
El periodo de presentación permanecerá abierto
hasta ﬁnales de 2014 y posteriormente se abrirá otro
plazo durante todo el año 2015 para mantener abierto
un ﬂujo de recepción de propuestas.
La fecha prevista para la primera publicación
de retos y convocatoria de proyectos es el 15 de
octubre de 2014
CONDICIONES
CÓMO PARTICIPAR
las multinacionales, muchas des-
conocen los procesos burocráti-
cos, las condiciones habituales de
contratos como el de confidencia-
lidad, y no se atreven a colaborar
porque desconfían. Pero como en
el programa está la Generalitat
de mediador, serán más recepti-
vas”, puntualiza Corbera, quien
asegura que su empresa no tiene
límite de inversión económica
si encuentran respuesta a las de-
mandas que plantean.
“El objetivo del programa es que
los grandes negocios lleguen a in-
vertir en capital en los de dimensio-
nes inferiores, y pasen a ser socios
del proyecto que definan juntos”,
explica Núria Betriu, directora de
Catalunya Emprèn, iniciativa en la
cual se enmarca el programa.
Además de la inversión por
parte de una gran compañía en
la idea en la que esté interesada,
la Administración ha puesto en
marcha una línea de financiación
ca de producto con la finalidad de
encontrar a aquellas empresas,
centros de investigación, pymes,
universidades o start-up que hayan
desarrollado nuevas fórmulas. A
cambio les ofrece diferentes recur-
sos como instalaciones, proveedo-
res o comercialización del produc-
to. Intercambian servicios.
“En Diafarm conocemos bien
cómo se comercializa un produc-
to, pero no disponemos de grandes
centros de investigación para estar
constantemente desarrollando fór-
mulas; por eso confiamos en que al-
guna entidad esté investigando co-
sas que nos interesan y queremos
encontrarlos”, explica Pau Corbe-
ra, director general de Diafarm.
El proyecto quiere convertirse
así en un punto de encuentro en-
tre empresas de diferentes tama-
ños, para entablar una relación de
confianza que suele ser complica-
da inicialmente “porque las firmas
de nueva creación se asustan ante
CLAVES DEL PROGRAMA
INVERSIÓN
GRANDES EMPRESAS
INVIERTEN EN IDEAS DE
PEQUEÑAS COMPAÑÍAS
RAPIDEZ
LAS CORPORACIONES
BUSCAN SOLUCIONES
RÁPIDAS A SUS DEMANDAS
CONFIANZA
ENTABLAN ALIANZAS PARA
EMPRENDER JUNTOS
NUEVOS PROYECTOS
COLABORACIÓN
Las empresas cooperan
con otras entidades
para aprovechar sus
conocimientos
FINALIDAD
El ojetivo del programa
es que grandes compañías
inviertan en pequeñas
o de nueva creación
COLABORACIÓN Grandes
empresas invierten en otras más
pequeñas para aprovechar sus
conocimientos JAVIER BALMES
INSCRIPCIÓN
Las empresas pueden
presentar su retos de
innovación durante
todo el año 2014

D
espués de un verano en que las he-
rencias –la de los Pujol, la de Bo-
tín, la de Isidoro Álvarez y otras–
han formado parte de nuestras
tertulias vacacionales y teniendo
en cuenta que, con motivo del alto nivel de desem-
pleo y debido a la globalización, cada vez es más
habitual que ciudadanos españoles establezcan su
residencia en otros países de la Unión Europea,
me parece casi obligado hablarles de la reciente
sentencia dictada por el Tribunal de Justicia de
la Unión Europea de 3 de septiembre de 2014, en
la que se da un importante varapalo a la Ley de
sucesiones y donaciones. El tribunal declara que
“el Reino de España ha incumplido las obligacio-
nes que le incumben en virtud de los artículos 63
TFUE y 40 del Acuerdo sobre el Espacio Econó-
mico Europeo de 2 de Mayo de 1992, al permitir
que se establezcan diferencias en el trato fiscal de
las donaciones y las sucesiones entre los causaha-
bientes y los donatarios residentes y no residen-
tes en España, entre los causantes residentes y no
residentes en España y entre las donaciones y las
disposiciones similares de bienes inmuebles situa-
dos en territorio español y fuera de éste”.
Por lo tanto, la ley española del Impuesto so-
bre sucesiones y donaciones, a juicio del TJUE,
constituye una restricción a la libre circulación
de capitales al establecer una diferencia de trato
en función de la residencia del sujeto pasivo, de
manera que dos herederos o donatarios, uno resi-
dente en España y el otro no, con el mismo paren-
tesco e idéntica capacidad económica, soportan
distinta carga impositiva en el citado impuesto al
no permitir, la ley, que el no residente se beneficie
de las deducciones y bonificaciones aprobadas
por las distintas comunidades autónomas. Dicha
sentencia abre el camino para que los pacientes-
Sucede lo que
sucede
La sentencia dictada por el Tri-
bunal de Justicia de la UE da un im-
portante varapalo a la Ley de sucesio-
nes y donaciones, y abre el camino
para solicitar devoluciones
TRIBUNA FISCAL
MONTSE GERONÈS, abogada y técnica tributaria fundadora de ASEGER ADVOCATS
sentencia, fueron pagadas indebidamente. Para
ello deberán valorar la posibilidad de solicitar,
dentro del plazo de un año desde la publicación
de la sentencia, una indemnización al Estado por
responsabilidad patrimonial.
Por otro lado, el Proyecto de ley que contempla
la reforma fiscal, que entrará en vigor el 1 de ene-
ro de 2015, no prevé la modificación de la Ley del
impuesto sobre sucesiones y donaciones, pero, a
la vista de la sentencia, el Gobierno deberá abor-
dar una reforma en profundidad del mismo, lo
cual no resultará nada fácil dado que, a pesar de
ser un tributo de ámbito estatal, tiene competen-
cias cedidas a las Comunidades Autónomas para
establecer determinadas deducciones fiscales a
sus residentes.
No se rindan, reclamen suceda lo que suceda.
COMPETENCIAS El Impuesto sobre sucesiones es un tributo de ámbito estatal con competencias cedidas a las comunidades autónomas. J. BARRERAS
PARA PUBLICAR
La Fundació puntCAT, la en-
tidad que gestiona el dominio
.cat, ha puesto en marcha este
mes la campaña “LinkedInCata-
lan”, que nace con la voluntad de
sensibilizar a los responsables
de esta red social profesional
para que la plataforma permita
introducir currículos escritos en
lengua catalana. Asimismo, la
iniciativa pide también en
LinkedIn un menú de navega-
ción en este idioma. La incorpo-
ración del catalán en esta red
social, que es líder en su sector
con más de 300 millones de
usuarios en todo el mundo, faci-
litaría los procesos de selección
del personal de las empresas de
Catalunya, que tienen en cuenta
el conocimiento de la lengua ca-
talana en el 75% de los casos.
INICIATIVA
CAMPAÑAPARACONSEGUIR
LINKEDINENCATALÁN
Catalunya tiene unas 46.000
empresas exportadoras que
movilizan 58.000 millones de
euros al año. Europa sigue sien-
do su principal mercado, pero
ganan terreno América Latina,
Asia, Oceanía y África. A pesar
de esta evolución, los expertos
consideran que la situación del
multilingüismo en las empre-
sas, y especialmente en las
pymes, es mejorable y que, cada
año, miles de empresas euro-
peas desaprovechan negocios y
pierden contratos por falta de
competencias lingüísticas y ca-
pacidades interculturales.
En Catalunya, el 37% de las
pymes exportadoras catalanas
cuentan con normas de actua-
ción lingüística, frente al 48%
de media de las europeas.
FORMACIÓN
EL USO LIMITADO DE
IDIOMAS PROVOCA PÉRDIDAS
MILLONARIAS A LAS PYMES
PREPARACIÓN El 37% de las pymes exportadoras dispone de normas de actuación lingüísticas
Este mes arranca la tercera
edición del programa Accelera
el creixement, organizado por
Pimec y la Diputación de Bar-
celona, con 50 pymes.
Ahora se inicia la segunda
fase del programa que integra
21 horas de formación (con dos
sesiones colectivas, tres sesio-
nes individuales y la sesión de
contraste con el comité de ex-
pertos) y que finalizará con un
plan de crecimiento definido y
operativo para cada empresa.
Su principal motivación es
recibir asesoramiento en el
ámbito de la comercialización,
además de mejorar en los as-
pectos relaciones con la inter-
nacionalización, la innovación
y la organización del equipo
directivo.
APOYO EMPRESARIAL
EL PROGRAMA ACCELERA
EL CREIXEMENT SE PONE
EN MARCHA CON50PYMES
ENCUENTRO Participantes del proyecto Accelera el Creixement. PIMEC
contribuyentes que se vieron afectados por la dis-
criminación de la norma sean resarcidos por los
perjuicios soportados. Para ello:
Aquellos que presentaron autoliquidaciones
del impuesto en los últimos cuatro años podrán
solicitar la rectificación de la autoliquidación y
la devolución de ingresos indebidos.
Aquellos que presentaron autoliquidaciones
con anterioridad, es decir las que actualmente
están prescritas, no deberían resignarse a perder
unas cantidades que, según el literal de la citada

ciento del total de ventas–, o esta-
blecimientos asociados –sesenta
por ciento de las ventas–.
DISTRIBUCIÓN
La distribución es clave. Ellos eligen
en qué tiendas están. Sus productos
sepuedanencontrarenNatura,Fnac,
El Corte Inglés, Abacus, papelerías o
aquellos establecimientos donde el
equipo creativo considere que pue-
den estar. “Hemos recibido peticio-
nes de churrerías o gasolineras, pero
de momento somos cuidadosos con
la distribución”, explica Angi Cabal,
cofundadora de la marca. Las tien-
das que quieren vender sus pro-
ductostienenqueenviaruna
carta explicando quiénes
son, qué venden y tres
imágenes de su esta-
blecimiento para que
el equipo creativo
decida si son perfil
‘Wonderful’.
CERCANÍA
Tanto Angi como
Javi, pero sobre todo
Angi, son muy activos
en las redes sociales. Mr.
Wonderful tiene 309.000
seguidores en Facebook,
244.000 en Instagram y 97.000
en Twitter. Atienden mensajes por
la mañana y por la noche y desde la
oficina, paseando con su hija o mien-
tras están de relax en el sofá. “Desde
el primer momento hemos tenido
una relación muy cercana con nues-
tros seguidores y ahora queremos
seguir teniéndola”, asegura Cabal.
Además, –añade Aracil– “esta rela-
ción directa es muy importante por-
que nos permite conocer de primera
mano la opinión de nuestro público”.
La pareja es consciente de que tie-
nen que seguir desarrollando nuevas
ideas para ser originales y que el ne-
EL ‘BUEN ROLLO’
convertido en negocio
hay detrás “ha sabido convertir y
plasmar una frase sencilla o un
sentimiento en productos co-
tidianos con un lenguaje cer-
cano”, explica Javi Aracil,
uno de los creadores de la
marca, la cual ha experi-
mentado un crecimiento
muy rápido. Han pasado
de tener dos a 30 traba-
jadores, además de los 40
que están en almacenes.
Personal necesario para
atender a sus múltiples peti-
ciones que se realizan a través
de la web www.mrwonderfulshop.
es –que supone un cuarenta por
LA MARCA CATALANA Mr. Wonderful
experimenta un gran crecimiento gracias
al éxito de sus productos positivos
y a un estratégico posicionamiento
ARTÍCULOS CON ALMA HECHOS AQUÍ
“Productos con alma”. Así describen los artículos de Mr. Wonderful sus creadores, Angi
Cabal y Javi Aracil, una pareja de diseñadores que no encontraba invitaciones originales para
su boda y decidieron hacerlas ellos mismos. Las mostraron en su blog junto con otras creacio-
nes, y ante la avalancha de pedidos dejaron su trabajo para dedicarse a su propia marca.
Actualmente comercializan 600 productos, entre los que la taza es la reina, es el artículo
más vendido, seguido de los temporales como los calendarios o las agendas –agotada en su
web–, y que ya tiene prevista una cuarta edición.
El 98% de lo que fabrican tiene sello español, “y lo que no realizamos aquí es porque no
hemos encontrado proveedores, como las carcasas de móviles”, explica Cabal. Por ejemplo,
las botellas se hacen en Granada, las velas en Valencia o el packaging en Barcelona.
Aunque conﬁesan que comprarlos aquí es más caro que adquirirlos en otros países, asegu-
ran que buscan diseñar productos de primera calidad para que el cliente esté satisfecho
SINGULARES
V
iernes por la tarde.
Centro comecial La
Maquinista. Tienda
Fnac. El primer li-
neal de venta que se
ve al entrar en el establecimiento es el
de Mr. Wonderful, y los clientes hacen
cola sólo para ojear sus productos.
Hay adolescentes, que se llevan ces-
tas llenas de material escolar: agendas,
bolígrafos, gomas, etc. Pero también
hay adultos, una pareja compra
unas tazas, y una señora com-
pra un álbum de fotos.
La empresa catalana Mr.
Wonderful crece a buen
ritmo y con tres años de
vida ya vende sus pro-
ductos en tiendas de toda
España y la pasada prima-
vera inició su expansión
internacional.
La compañía, que se carac-
teriza por sus mensajes positivos
en diferentes soportes –desde tazas,
pasando por bolsos, hasta vinilos– ha
sabido cómo cautivar al público a
través de unos productos prácticos y
a la vez originales, tanto para auto-
consumir como para regalar, y a una
estrategia comercial bien definida.
MÁS QUE UNA FRASE
Mr. Wonderful es más que un ob-
jeto con un emblema, como podría
pensarse. El equipo humano que
NOELIA CONRADO
‘BUEN ROLLO’
Los más de 600 productos
de Mr. Wonderful se
caracterizan por tener gra-
bados mensajes positivos
1 32
1. Álbum de fotos ‘Vamos a
perdernos en algún lugar’,
de 64 páginas
2. ‘Vela que huele
a momento especial’
fabricada con cera vegetal
3. Álbum de fotos para
bebés ‘Hola mundo! Mi
primer añito’
5
6
EQUIPO
En sólo tres años de
singladura empresarial, la
compañía ha pasado de
dos a 30 trabajadores
LINEALES
El equipo creativo de la
empresa estudia a fondo en
qué establecimientos
se venderán los productos
4. Lámina con relieve
‘Contigo al ﬁn del mundo’
5. Set de dos tazas de
cerámica ‘Tostada y mer-
melada, juntos mola más’
6. Taza de porcelana blanca
y tapa de silicona en la
versión inglesa
4

gocio funcione. Por eso miran al
futuro y se ven creando artículos
y frases diferentes, abarcando nue-
vos sectores de mercado, como el
target homosexual o las personas
mayores –su última creación es
el presumenietos, un tarjetero para
llevar en el bolso con fotos–, pero
siempre contagiando ‘buen rollo’,
que es su mejor reclamo.
INTERNACIONALIZACIÓN
En 2013 aseguran que acabaron
con unos resultados muy positivos
de ventas y facturación –no faci-
litados por la empresa– lo que les
ha permitido poder reinvertir en
el crecimiento de la compañía y
empezar a trabajar en la salida in-
ternacional desde hace tres meses.
Actualmente sus productos están
en tres idiomas –castellano, catalán
e inglés–, pero aquellos que tienen
más éxito ya han empezado a fa-
bricarlos en portugués y francés,
ya que en 2014 han abierto nuevos
puntos de venta en Portugal, Fran-
cia y Alemania. Asimismo, próxi-
mamente venderán en Rusia y Es-
tonia y están interesados en poder
exportar a Latinoamérica, donde ya
tienen mucha demanda.
PROXIMIDAD
Tienen una relación muy
cercana con sus seguidores
gracias a una intensa acti-
vidad en las redes sociales
EXPORTACIÓN
Este año han empezado a
vender en Portugal, Fran-
cia y Alemania y preveen
internacionalizarse más
#TWITEMPRENDER
• La Universidad Europea ha reconocido la labor ejercida por diez
jóvenes en el ámbito del medio ambiente, la economía ética y el
tercer sector con los Premios Jóvenes Emprendedores Sociales.
Los ganadores, jóvenes de 18 a 29 años, son responsables de un
proyecto social o ambiental que ha supuesto un cambio positivo
en las comunidades y sectores donde se desarrolla. Todos
recibirán una dotación económica de 3.000 euros y un curso
intensivo en la Universidad, creado específicamente para cubrir
las necesidades de cada uno de los galardonados.
El Premio Especial del Jurado, de 5.000 euros, fue para Víctor Corde-
ro por el proyecto Semilla Verde & Proyecto Esqueje, iniciativa que
apoya el desarrollo de actividades empresariales sostenibles con el
medio ambiente, el consumo y la producción responsable, y que
está enfocada para ayudar a colectivos en riesgo de exclusión social
# PREMIOS JÓVENES EMPRENDEDORES SOCIALES
• Con el objetivo de que las empresas desarrollen aplicacio-
nes innovadoras rápidas y de calidad, la Comisión Europea ha
presentado el programa Fiware Accelerator, que destinará 80
millones de euros a empresas y emprendedores que diseñen y
desarrollen proyectos basados en tecnologías Fiware.
Esta iniciativa puede ayudar a más de 1.000 empresas y desarro-
lladores a financiar el proyecto de desarrollo de estas aplicacio-
nes. Cada emprendedor o pyme que entre a formar parte del
programa podrá percibir entre 50.000 y 150.000 euros para
conseguir poner en marcha su proyecto.
El objetivo, una vez finalice Fiware Accelerator, es la creación de
300 nuevas start-up. Los interesados en acceder a esta ronda de
financiación deben presentar una propuesta de negocio factible,
que el organismo posteriormente valorará
# 80 MILLONES PARA EMPRENDEDORES
C
on la última reforma le-
gislativa, muchos traba-
jadores creen que ya no
les será posible jubilarse
antes de la edad ordinaria
(65 años o 65 y dos meses, dependiendo
de los años cotizados, para 2014, y llegan-
do hasta los 67 en el año 2027); sin embar-
go, todavía hay casos en los que es posible
que el trabajador acceda
a la jubilación de forma
anticipada.
Con la nueva norma-
tiva, desde abril de 2013
existen dos tipos de jubi-
lación anticipada: la vo-
luntaria y la forzosa. Para
la voluntaria es necesario
tener dos años menos
de la edad ordinaria de
jubilación y 35 años co-
tizados; en la forzosa se
puede adelantar la jubila-
ción hasta cuatro años si
la persona cuenta con 33
años cotizados.
En 2014 para acceder
a la jubilación anticipada
voluntaria (cese de la acti-
vidad por causas imputa-
bles a la voluntad del trabajador), es necesa-
rio haber cumplido 63 años –o 63 años y dos
meses según lo cotizado– y tener 35 años
de cotización, pudiendo acogerse a ella los
trabajadores de todos los regímenes, con la
condición de que la pensión a percibir sea
superior a la cuantía de la pensión mínima
que correspondería al interesado por su si-
tuación familiar al cumplir los 65 años.
El precio de la
jubilación anticipada
Para la jubilación vo-
luntaria es necesario tener
63 años y haber cotizado
35; la forzosa se puede
adelantar a los 61 si se tie-
nen 33 años cotizados
OPINIÓN
MONTSERRAT FLORES ORPEZ, gestora administrativa. Col·legi de Gestors Administratius de Catalunya
Para los casos de jubilación anticipada
forzosa (por causas no imputables a la vo-
luntad del trabajador) se exigen 61 años
–o 61 y dos meses en función de las coti-
zaciones (que se incrementará hasta los
63 en 2027)–, es decir, se accede a la jubi-
lación cuatro años antes de la edad ordi-
naria si la persona ha cotizado durante 33
años y ha demandado empleo durante los
ACTIVIDADES PELIGROSAS Bomberos, mineros, personal de vuelo... pueden jubilarse anticipadamente
seis meses anteriores a la solicitud. Por
tanto, se verá obligado a jubilarse aquel
trabajador desempleado que cumpla 61
años, haya cotizado 33 años y su baja la-
boral haya sido consecuencia de un des-
pido colectivo o despido objetivo por cau-
sas económicas, técnicas, organizativas o
de producción; extinción del contrato por
resolución judicial en un procedimiento
concursal; muerte, jubilación o incapaci-
dad del empresario individual; por fuerza
mayor; o como consecuencia de ser vícti-
ma de violencia de género.
Pero el precio de la jubilación anticipa-
da no es poco; la pensión de jubilación se
reducirá al aplicarse en su cálculo lo que
se denominan coeficientes reductores,
que van de un 6,5% a un 7,5% anuales.
Además de los dos casos anteriores,
sigue siendo posible la jubilación anti-
cipada para determinadas actividades
profesionales por su naturaleza excepcio-
nalmente penosa, peligrosa, tóxica o in-
salubre, con los requisitos legalmente es-
tablecidos. Nos referimos a trabajadores
incluidos en el Estatuto Minero, personal
de vuelo, ferroviarios, artistas, profesio-
nales taurinos, bomberos, etc.
Y al margen de lo dicho
hasta ahora todavía nos
encontramos con más ca-
sos posibles de jubilación
anticipada: trabajadores
con discapacidad; quie-
nes tuvieran la condi-
ción de mutualista (entre
otros, los que cotizaran
antes del uno de enero de
1967 en alguna Mutua-
lidad laboral); a quienes
se les aplique la disposi-
ción final 12ª de la Ley
27/2011, casos en los que
se aplicará la legislación
anterior a las pensiones
que se causen antes del 1
de enero de 2019 (no mu-
tualistas, jubilación espe-
cial a los 64 años).
En definitiva, a pesar de la caída del nú-
mero de jubilaciones anticipadas en el año
2013, todavía se causarán muchas pensio-
nes de jubilación antes de la edad ordina-
ria de jubilación, que en 2027 –cuando
finaliza el período transitorio de la Dispo-
sición Transitoria 20ª LGSS–, será de 65
años si se acreditan 38 años y 6 meses de
cotización o 67 años en el resto de casos.

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