Projeto 7 Doc

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Projeto 7 Doc

  1. 1. Programa São Paulo 2009
  2. 2. Programa PROJETO Criar um Núcleo de Coaching para identificar e potencializar talentos internos da PMSP, racionalizando recursos públicos, para propiciar um salto na qualidade dos serviços prestados. O projeto será prioritariamente desenvolvido para os servidores públicos efetivos e admitidos da Prefeitura de São Paulo. 2
  3. 3. Programa Gilberto Ricciarelli – Secretaria Municipal de Esportes, Lazer e Recreação Heloisa Helena Andreetta Corral – Secretaria Municipal da Saúde Humberto Luís Braga Alves Mendes – Secretaria Municipal de Modernização, Gestão e Desburocratização Margareth Barsotti Zillig Raduan – Secretaria Municipal dos Negócios Jurídicos Maria Regina Barretta Ferreira – Secretaria de Relações Governamentais Rodrigo Nuno Peiró Correia – Secretaria Municipal de Esportes, Lazer e Recreação Rose Mary dos Santos Gottardo – Secretaria de Relações Governamentais Suely Sumiko Hayasida de Oliveira – Empresa de Tecnologia da Inform. e Comunicação do Município de São Paulo Tiago Rodrigues Martim – Secretaria Municipal de Infra-estrutura Urbana e Obras ORIENTAÇÃO: Profª Fátima Justo Cortella 3
  4. 4. Programa “Este homem tem talento... Um dia, ele gravou suas músicas em uma fita. Despretensiosamente, escreveu uma nota (colocando seu nome e endereço), juntou uma foto e enviou tudo para a Apple Music, 94 Baker Street, London Se você estava pensando em fazer algo parecido – faça já! Este homem agora possui um Bentley!” A Apple Music, braço musical da Apple Corps (cia. criada pelos Beatles em 1968 para dar vazão aos seus distintos interesses de negócios artísticos), publicou este anúncio, feito por seu gerente geral, Alistair Taylor (a pedido de Paul McCartney) no dia 19 de abril de 1968 na imprensa inglesa. Com foco na seleção de novos talentos musicais, a Apple fez uma abordagem bastante arrojada em termos da época, veiculando esse anúncio inicialmente nas famosas revistas New Musical Express e Melody Maker. Posteriormente, publicou um release em ½ página dos jornais de grande circulação, em texto que dizia: “A Apple está começando. Mande-nos uma amostra do seu talento”. O resultado foi fenomenal: em poucas horas, mais de 400 fitas foram entregues no pequeno escritório da Apple, na Baker Street em Londres! Na coletiva de imprensa do lançamento oficial da Apple Corps, em Nova Iorque, 14 de maio de 1968, John Lennon afirmou categoricamente: “A Apple é uma empresa que vai lidar com discos, filmes e eletrônica. Queremos criar um sistema pelo qual quem quiser fazer um filme não tenha que implorar de joelhos”. Mais tarde, o mesmo Lennon diria, já um tanto quanto descrente: “Vamos tentar organizar a Apple e ver no que dá... é como um pião; vamos por prá rodar e ver onde pára.” Fitas, poemas, roteiros... uma verdadeira inundação de propostas chegou ao escritório da Apple. Mas apesar disso, apenas um pequeno número de gravações pôde realmente ser ouvida pelos técnicos, já que os Beatles não tinham tempo para fazer isso. Pior: nenhum contrato foi fechado, nenhum artista foi contratado por intermédio desse tipo de seleção... Proposta fora de foco? Falta de planejamento? Inexperiência? Fato é que lidar com a busca de talentos é uma tarefa bastante árdua. Este projeto traz uma idéia inovadora para encontrar talentos entre os quase 140.000 servidores da Prefeitura do Município de São Paulo. Esta idéia é pautada na simplicidade, na objetividade, em experiências anteriores que não deram tão certo e, principalmente, na certeza de ser possível aliar interesses individuais a interesses coletivos. 4
  5. 5. Programa SUMÁRIO • APRESENTAÇÃO 6 • ANÁLISE DE CONTEXTO 12 • ANÁLISE SWOT 28 • ÁRVORES DE PROBLEMAS E DE OBJETIVOS 29 • COACHING 30 • SELEÇÃO DO PROJETO 35 • DETALHAMENTO DO PROJETO 35 • CONSIDERAÇÕES FINAIS 44 • REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 48 • ANEXOS I- Minuta da Portaria 52 II - Decreto nº 41.283/2001 56 III - Portaria 713/2001/SGP-G 58 IV - Comunicado nº 008/2002/SGP 60 V- Lei nº. 13.399 de 1º de agosto de 2002 64 VI - Formulário 73 VII - Páginas da Secretaria Municipal de Modernização, Gestão e Desburocratização na internet 76 5
  6. 6. Programa APRESENTAÇÃO “Arrumar a casa significa essencialmente tomar providências para que as pessoas, ao exercerem as funções operacionais, sejam as melhores do mundo naquilo que fazem”. Campos, 2004. Romper paradigmas para implementar formas inovadoras de gestão frente a um universo de quase 140 mil servidores é um desafio para qualquer política de gestão de pessoas. Porém, criar um núcleo de coaching para identificar e potencializar os saberes desses servidores é uma visão de futuro, que só é possível quando a Administração propõe-se a ser moderna, eficaz, eficiente, socialmente justa, ambientalmente correta e economicamente viável. Esse é o grande desafio. Por São Paulo ser uma metrópole em constante movimento e transformação, exige-se que o Poder Público implemente instrumentos de gestão para melhorar a qualidade dos serviços prestados aos munícipes. Esse compromisso está previsto no programa de metas denominado Agenda 2012, que visa tornar São Paulo uma cidade mais justa, sustentável, criativa, empregadora, eficiente e inclusiva. Porém, a melhoria da qualidade dos serviços prestados, não depende só de projetos inovadores e tecnologia de ponta e sim dos servidores. Eles sim são essenciais e a base da transformação. Mas como mostrar a importância do servidor no contexto da transformação? A resposta está no coaching, aqui entendido como um "soprador de brasas” (Wolk, 2003), que potencializa competências, ajuda cada um a tirar de si o que tem de melhor. Não é modismo, não é novo e sim um processo de descobrimento. Segundo Dutra (2005, p.35), professor da Faculdade de Economia e Administração da Universidade de São Paulo, especialista no assunto, a gestão de pessoas por competências veio suprir a necessidade de criação de novos conceitos 6
  7. 7. Programa e ferramentas que acompanhassem as mudanças ocorridas nas empresas a partir das últimas duas décadas do século XX. O autor discute que a gestão de pessoas passou por transformações: a primeira exigia um profissional mais obediente e disciplinado para autônomo e empreendedor, o que tornou necessário incentivar o surgimento de "uma cultura organizacional que estimulasse e apoiasse a iniciativa individual, a criatividade e a busca autônoma de resultados para a empresa"; a segunda foi o deslocamento do foco da gestão de pessoas que, antes restrito ao "controle" de funcionários, voltou- se para o desenvolvimento mútuo: "a empresa, ao se desenvolver, desenvolve as pessoas, e estas, ao se desenvolverem, fazem o mesmo com a organização". A terceira, decorrente das duas outras, é a maior participação das pessoas no sucesso do negócio ou da empresa: elas passam a mobilizar não apenas "os músculos e parte da inteligência, mas todo o seu potencial criador, sua intuição, sua capacidade de interpretar o contexto e de agir sobre ele", gerando vantagens competitivas únicas. “Uma empresa deve ser vista não apenas como um portfólio de produtos ou serviços, mas também como um portfólio de competências”. Hamel e Prahalad (1995, p.377) A Administração atual considerando as tendências mundiais sobre o assunto e ampliando seu portfólio em relação aos serviços prestados aos munícipes, instituiu ao público interno instrumentos de melhoria como: Planos de Cargos, Carreiras e Salários, nova forma de Avaliação de Desempenho, capacitação a 50 mil servidores, formação continuada a outros 14 mil por meio de Educação à Distância (EAD), porém, tais ações não são suficientes para motivar os funcionários e transformá-los num novo modelo de gestor público. Dentre as competências do novo gestor, que de fato promove a transformação da Administração Pública, destacamos: 7
  8. 8. Programa • Criatividade e Inovação: capacidade de identificar soluções novas e diferentes, colocando-as em prática; • Capacidade de identificar oportunidades de negócios e implementá-las, assumindo seus riscos; • Empreendedorismo (intra-empreendedor); • Gestão da Informação: capacidade e disposição para buscar e selecionar informação, utilizando-a como subsídio para decisões profissionais ou pessoais; • Gestão da Mudança: capacidade de perceber, identificar e se predispor às mudanças; desenvolvendo ou identificando estratégias para implementá-las, pondo em prática as ações em consonância com o plano estratégico; • Liderança: capacidade de influenciar e inspirar indivíduos ou grupos para realizarem tarefas voluntariamente; • Negociação: capacidade de fechar acordos mutuamente satisfatórios, através da criação de um clima favorável e do exercício de “ouvir”; • Orientação ao Cliente: capacidade e desejo genuíno de conhecer o cliente, identificando suas necessidades e desejos, expressos ou não, fornecendo soluções que atendam e superem suas expectativas; • Orientação ao Resultado: capacidade e disposição para alcançar os resultados desejados, com menor gasto de tempo e recursos, considerando a ética, valores individuais, missão e visão de cada um, e os fatores externos; • Relacionamento Intrapessoal: capacidade do indivíduo de integrar o autoconhecimento, autodomínio e automotivação; • Relacionamento Interpessoal: capacidade do individuo de entender e responder adequadamente ao comportamento do outro; • Tomada de Decisão: capacidade de identificar e escolher, entre diferentes alternativas, qual a melhor opção para implementar uma ação ou resolver uma situação; • Trabalho em Equipe: capacidade e disposição genuína para atuar em grupo, de forma ética, colaborativa, respeitando as diferenças individuais, compartilhando seu conhecimento tácito e explícito e contribuindo com o seu melhor para o alcance dos objetivos comuns; 8
  9. 9. Programa • Visão Estratégica: capacidade de perceber e compreender as mudanças ao seu redor, pensar estrategicamente, visualizar o futuro e desenvolver meios para o seu alcance; • Visão Sistemática: capacidade de compreender o todo, a partir da identificação das partes de uma situação ou contexto e perceber a interação e a interferência de uma parte sobre as demais. Por esse motivo, o Núcleo de Coaching justifica sua importância e pertinência no âmbito da Prefeitura de São Paulo, tendo como base legal a Constituição Federal de 1988, artigo 37 onde “a administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência”. Além das demais legislações municipais pertinentes e da elaboração de instrumento legal para viabilizá-lo, no caso Portaria. (Anexo I). Revisitando as legislações municipais sobre gestão de pessoas e mobilidade funcional, podemos citar que a mobilidade do servidor de uma para outra Secretaria Municipal (até então só possível pela autorização da Secretaria de Gestão) teve sua competência descentralizada pelo Decreto 41.283/2001 (Anexo II), cujos fluxos e procedimentos foram dispostos na Portaria nº 713/2001/SGP-G (Anexo III). Porém, tratava-se de mobilidade e não aproveitamento de saberes. Em 2002, o Departamento de Recursos Humanos (DRH), da então Secretaria Municipal de Gestão Pública (atual Secretaria Municipal de Modernização, Gestão e Desburocratização) teve uma primeira ação sobre aproveitamentos dos saberes interno. Por meio do Comunicado nº 008/2002 - SGP (Anexo IV) abriu inscrições de servidores para cadastro no banco de talentos para preenchimento de cargos nas Coordenadorias das Subprefeituras, conforme Lei nº. 13.399 de 1º de agosto de 2002 (Anexo V). A proposta de 2002 era usar a demanda interna e abrir para inscrição dos interessados. Não havia nenhuma proposta de identificar antecipadamente esses saberes e disponibilizá-los para todos os órgãos municipais. 9
  10. 10. Programa Hoje, de acordo com a legislação vigente, Decreto 41.283/2001 (Anexo II), qualquer movimentação de servidor só é possível se o mesmo for efetivo ou admitido, por autorização dos secretários da pasta que cede e da pasta que recebe, e que não seja ocupante de cargo ou função privativo de determinadas Secretarias, como no caso da Educação, Saúde e Guarda Civil. Nesses casos, como a lotação é do cargo, e não do servidor, a proposta de movimentação fica prejudicada. Em 2008, com o objetivo de integrar sistemas (tecnologia) e valorizar o trabalho do servidor público foi lançado o Sistema Integrado de Gestão de Pessoas e Competências (SIGPEC), um sistema informatizado cuja arquitetura integra todos os eventos da área de Gestão de Pessoas, base do processo de modernização da Administração de Gestão de Pessoas e Competências baseada nos seguintes eixos: • Tecnologia da Informação • Estrutura Organizacional • Processos Organizacionais • Qualidade do Trabalho • Saúde do Trabalhador • Concursos Públicos e Processos Seletivos • Gestão de Pessoas Apesar de um dos eixos do sistema tratar de Gestão de Pessoas, não há proposta de um “soprador de brasas” (Wolk, 2003), o que reforça a pertinência e relevância do projeto Núcleo de Coaching pela temática inédita e inovadora dentro da Prefeitura de São Paulo, garantindo atingir a proposta da Administração: Gestão por Resultados, no caso do projeto mensurado por indicadores e metas. Falando de inovação, que teve sua origem na tecnologia, usaremos como instrumento de identificação dos saberes internos, as ferramentas sociais. Assim, torna-se possível potencializá-los e racionalizando recursos financeiros, conhecendo as competências do nosso universo de quase 140 mil servidores, muito maior que a população de muitas cidades do país. 10
  11. 11. Programa Há uma visão externa negativa do funcionalismo público, rotulando servidores efetivos e admitidos como ineficientes. A proposta é realmente mudar esse rótulo, principalmente quando uma administração de vanguarda propicia que o próprio público interno participe da elaboração de políticas onde todos ganham. Para isso, necessitamos mapear as competências e saberes para “entender o que satisfaz e encanta os clientes é algo que deve ser continuamente perseguido...” Johnston (2002, p.122) por todos os administradores contemporâneos, porque há expectativa de transformação dentro do funcionalismo e esse é o caminho. Apesar de parecer impossível identificar esses saberes internos, o impacto da tecnologia, por meio das ferramentas sociais, será um dos aliados do projeto, além do uso dos instrumentos de comunicação para democratizar a informação. Concordando com Johnston (2002, p.347) “a implementação de um novo sistema de informação ou a introdução de uma nova tecnologia revolucionária pode transformar o ambiente corporativo”. Desse modo, há necessidade de conhecer para operar, propor, transformar e atender melhor a sociedade. Temos que identificar os recursos existentes, entender as necessidades e propiciar a mobilidade dos mesmos. Afinal, temos que garantir a importância dos servidores nesse novo contexto da Administração, resgatando a motivação interna e empoderando-os para transformar a realidade local (interna) refletindo globalmente (imagem externa). Isso é Sustentabilidade. Isso é Inovação. 11
  12. 12. Programa ANÁLISE DE CONTEXTO A Prefeitura de São Paulo conta atualmente com aproximadamente 140 mil servidores ativos (Quadro 1) nos órgãos da Administração Direta, distribuídos nas diversas unidades das Secretarias Municipais e Subprefeituras espalhadas pelo Município de São Paulo (Figura 1). Paralelamente, o quadro de inativos (aposentados) ultrapassa os 50.000 servidores. Somados a um total de mais de 15.000 servidores dos órgãos autárquicos da Administração Indireta (entre ativos e inativos – Quadro 2) a população de profissionais da PMSP passa das 200.000 pessoas (Quadro 3). Além dos saberes relativos às atribuições inerentes aos cargos e funções que ocupam, essas pessoas carregam e acumulam, ao longo de sua vida funcional, uma bagagem de outros conhecimentos, habilidades, competências e interesses, não aproveitados na Administração, o que leva muitas vezes à evasão ou até ao desligamento do servidor, conforme constatamos no Quadro 4. Portanto, ao identificarmos esses diferentes saberes será possível melhor aproveitá-los na própria Administração, combinando as necessidades da PMSP com os interesses dos servidores, sempre à luz da legislação. Esta é a proposta central deste projeto. Em si mesma, ela se justifica, por tornar possível, a curto prazo: • identificar saberes; • proporcionar um melhor uso dos mesmos pelo seu detentor e pela Instituição; • diminuir custos desnecessários com contratações de pessoas com as mesmas competências, habilidades e conhecimentos; • resgatar a auto-estima e a motivação dos servidores públicos municipais, proporcionando-lhes a participação em programas, projetos e atividades diferentes das suas rotinas habituais, além da possibilidade de utilização de suas bagagens profissionais em outros foros; 12
  13. 13. Programa • melhorar o produto final dos serviços destinados ao munícipe; • estabelecer critérios de maior eqüidade na movimentação e alocação de pessoas dentro da PMSP. Acreditamos que a inovação proposta no projeto pode ser colocada em prática no contexto da Prefeitura do Município de São Paulo, por sua simplicidade tecnológica, apoiada em recursos (ferramentas sociais) resultando em serviços de excelência para o munícipe, demonstrado no objetivo. 13
  14. 14. Programa Quadro 1 – Total de servidores por Secretaria/Subprefeitura Situção Servidor TOTAL Secretaria / Subprefeitura Ativo Inativo GERAL ASSISTÊNCIA E DESENVOLVIMENTO SOCIAL 1.345 1.782 3.127 COORDENAÇÃO DAS SUBPREFEITURAS 1.354 1.092 2.446 CULTURA 2.021 1.417 3.438 DESENVOLVIMENTO URBANO 146 2 148 EDUCAÇÃO 79.946 22.263 102.209 ESPORTES, LAZER E RECREAÇÃO 645 795 1.440 FINANÇAS 1.540 1.392 2.932 GOVERNO MUNICIPAL* 556 437 993 HABITAÇÃO 741 269 1.010 INFRA-ESTRUTURA URBANA E OBRAS 439 517 956 MODERNIZAÇÃO, GESTÃO E DESBUROCRATIZAÇÃO ** 769 941 1.710 NEGÓCIOS JURÍDICOS 1.297 989 2.286 OUVIDORIA GERAL DO MUNICÍPIO 33 33 PARTICIPAÇÃO E PARCERIA 174 30 204 PESSOA C/ DEFICIÊNCIA E MOBILIDADE REDUZIDA 55 1 56 PLANEJAMENTO 86 125 211 RELAÇÕES INTERNACIONAIS 29 29 SAÚDE 28.553 7.509 36.062 SEGURANÇA URBANA 6.774 244 7.018 SERVIÇOS 504 519 1.023 TRABALHO 91 2 93 TRANSPORTES 223 171 394 VERDE E DO MEIO AMBIENTE 1.088 566 1.654 SUBPREF ARICANDUVA/FORMOSA/CARRÃO 315 111 426 SUBPREF BUTANTÃ 378 370 748 SUBPREF CAMPO LIMPO 332 299 631 SUBPREF CAPELA DO SOCORRO 255 191 446 SUBPREF CASA VERDE/CACHOEIRINHA 214 71 285 SUBPREF CIDADE ADEMAR 163 40 203 SUBPREF CIDADE TIRADENTES 226 24 250 SUBPREF ERMELINO MATARAZZO 259 93 352 SUBPREF FREGUESIA/BRASILÂNDIA 380 447 827 SUBPREF GUAIANASES 460 163 623 SUBPREF IPIRANGA 325 356 681 SUBPREF ITAIM PAULISTA 402 69 471 SUBPREF ITAQUERA 506 417 923 SUBPREF JABAQUARA 242 113 355 SUBPREF JAÇANÃ/TREMEMBÉ 314 138 452 SUBPREF LAPA 375 472 847 SUBPREF M´BOI MIRIM 161 34 195 SUBPREF MOÓCA 418 474 892 SUBPREF PARELHEIROS 159 21 180 SUBPREF PENHA 445 576 1.021 SUBPREF PERUS 275 142 417 SUBPREF PINHEIROS 318 410 728 SUBPREF PIRITUBA/JARAGUÁ 403 432 835 SUBPREF SANTANA/TUCURUVI 388 529 917 SUBPREF SANTO AMARO 411 488 899 SUBPREF SÃO MATEUS 326 158 484 SUBPREF SÃO MIGUEL PAULISTA 498 512 1.010 SUBPREF SÉ 543 993 1.536 SUBPREF VILA MARIA/VILA GUILHERME 317 301 618 SUBPREF VILA MARIANA 280 403 683 SUBPREF VILA PRUDENTE/SAPOPEMBA 311 285 596 TOTAL GERAL 138.808 50.195 189.003 Fonte: Departamento de Recursos Humanos – DRH/CGP/SMG (outubro de 2009) * inclui Gabinete do Prefeito, Secretaria do Governo Municipal e Secretarias Executivas ** inclui 199 servidores aposentados lotados na extinta Secretaria Municipal do Abastecimento 14
  15. 15. Programa Quadro 2 – Total de servidores por órgão da Administração Indireta Além dos órgãos da Administração Direta (Secretarias e Subprefeituras, Quadro 1), a PMSP tem os órgãos autárquicos da Administração Indireta, conforme abaixo: Situação Servidor TOTAL Órgão - Administração Indireta Ativo Inativo GERAL Autarquia Hospitalar Municipal 7.668 0 7.668 Câmara Municipal de SP 1.924 366 2.290 Fundação Paulistana de Tecnologia 39 0 39 Hospital do Servidor Público Municipal 2.390 0 2.390 Instituto de Previdência Municipal de SP 156 134 290 Serviço Funerário do Município de SP 1.452 477 1.929 Tribunal de Contas do Município de SP 762 239 1.001 TOTAL GERAL 14.391 1.216 15.607 Fonte: Departamento de Recursos Humanos – DRH/CGP/SMG (outubro de 2009) Quadro 3 – Total geral de servidores Administração Direta e Indireta Situação Servidor TOTAL Esfera Ativo Inativo GERAL Administração Direta 138808 50195 189003 Administração Indireta 14391 1216 15607 TOTAL GERAL 153199 51411 204610 Fonte: Departamento de Recursos Humanos – DRH/CGP/SMG (outubro de 2009) Quadro 4 – Movimento nos quadros da PMSP (11/2003 a 10/2009) Período Ativos Ingressantes Falecimentos Desligados Aposentados 01/11/2003 a 31/10/2004 115.031 10.643 318 7.294 2.205 01/11/2004 a 31/10/2005 119.076 6.792 309 8.680 1.618 01/11/2005 a 31/10/2006 124.258 7.619 315 5.729 1.825 01/11/2006 a 31/10/2007 130.443 7.253 344 3.752 2.043 01/11/2007 a 31/10/2008 132.732 9.272 294 6.659 2.127 01/11/2008 a 31/10/2009 138.620 11.743 310 6.556 2.734 TOTAL 53.322 1.890 38.670 12.552 Fonte: Departamento de Recursos Humanos – DRH/CGP/SMG (outubro de 2009) Legenda: 1. Ativos: quantidade de servidores ativos no dia 31/10 de cada ano, considerando todos os regimes jurídicos 2. Ingressantes: quantidade de servidores ingressados no período, considerando todos os regimes jurídicos 3. Falecimentos: quantidade de servidores ativos falecidos no período 4. Desligados: quantidade de servidores ativos desligados no período 5. Aposentados: quantidade de servidores ativos aposentados no período 15
  16. 16. Programa Figura 1 – Distribuição espacial no Município de São Paulo das unidades e órgãos da PMSP Fonte: Sistema Mapa Digital da Cidade - MDC - Agosto/2009. 16
  17. 17. Programa Os quadros 5 a 8 apresentam uma situação comum entre as mais diversas carreiras da PMSP. Separados por naturezas específicas (Quadro 5: Profissionais da Educação; Quadro 6: Profissionais da Saúde; Quadro 7: Profissionais da Guarda Civil Metropolitana; Quadro 8: Demais profissionais da PMSP), temos a comparação (em quantidade) de carreiras dos níveis básico, médio, médio técnico, superior, magistério, cargos em comissão etc. versus o grau de escolaridade real dos servidores ocupantes. Percebemos que dentre os 9.519 servidores das carreiras de nível médio (Quadro 8), 3.690 (ou 39%) possuem nível superior. Este fato indica que a pessoa ingressou na PMSP numa carreira de nível médio, buscou novas competências, adquirindo uma formação superior, porém, o que fazer para aproveitar esses saberes não inerentes ao seu cargo de ingresso, respeitando os limites da legalidade, de forma a potencializar seu saber? Esta é apenas uma das questões que o esse projeto visa responder, com a criação do Núcleo de Coaching Municipal, junto à Coordenadoria de Gestão de Pessoas – CGP, da Secretaria Municipal de Modernização, Gestão e Desburocratização – SMG, identificando e potencializando os saberes internos da Prefeitura do Município de São Paulo – PMSP, melhor aproveitando-os, retendo e disseminando conhecimento. Quadro 5 – Escolaridade dos servidores da PMSP I Quadro dos Profissionais da Educação NIVEL CARGO Escolaridade BASICO MEDIO SUPERIOR DOCENTE EM COMISSÃO M F M F M F M F M F ENSINO FUNDAMENTAL I 136 2.736 85 223 0 0 2 128 6 10 ENSINO FUNDAMENTAL II 210 1.840 263 660 0 0 6 433 64 206 ENSINO MEDIO 263 2.107 1.363 3.332 0 13 145 5.361 95 338 SUPERIOR 37 371 334 1.004 413 2.911 5.829 43.575 29 167 OUTROS 15 206 0 1 0 0 6 0 0 TOTAL 661 7.260 2.045 5.220 413 2.924 5.982 49.503 194 721 17
  18. 18. Programa Quadro 6 – Escolaridade dos servidores da PMSP II Quadro dos Profissionais da Saúde NIVEL CARGO Escolaridade BASICO MEDIO SUPERIOR M F M F M F ENSINO FUNDAMENTAL I 33 103 47 475 0 0 ENSINO FUNDAMENTAL II 50 71 256 2.251 0 3 ENSINO MEDIO 54 63 827 4.444 7 34 SUPERIOR 4 12 150 642 3.631 6.611 OUTROS 3 6 1 14 0 0 TOTAL 144 255 1.281 7.826 3.638 6.648 Quadro 7 – Escolaridade dos servidores da PMSP III Quadro dos Profissionais da Guarda Civil Metropolitana NIVEL CARGO Escolaridade MEDIO SUPERIOR M F M F ENSINO FUNDAMENTAL I 16 0 0 0 ENSINO FUNDAMENTAL II 439 26 14 2 ENSINO MEDIO 3.525 1.198 141 45 SUPERIOR 516 364 142 64 OUTROS 2 0 0 0 TOTAL 4.498 1.588 297 111 Quadro 8 – Escolaridade dos servidores da PMSP IV Demais quadros de profissionais NIVEL CARGO Escolaridade BASICO MEDIO SUPERIOR ATIV. ARTISTICAS EM COMISSÃO M F M F M F M F M F ENSINO FUNDAMENTAL I 5.524 2.534 55 38 5 2 4 2 111 35 ENSINO FUNDAMENTAL II 2.931 1.548 178 280 12 3 6 7 117 56 ENSINO MEDIO 2.555 1.823 1.751 3.524 56 39 27 12 638 489 SUPERIOR 157 174 891 2.799 2.641 3.177 19 13 1.106 1.229 OUTROS 504 254 2 1 0 0 0 0 20 9 TOTAL 11.671 6.333 2.877 6.642 2.714 3.221 56 34 1.992 1.818 Fonte: Departamento de Recursos Humanos – DRH/CGP/SMG (outubro de 2009) Legenda (para os Quadros 5 a 8): Ensino Fundamental I: considerado o ensino fundamental I completo e fundamental II incompleto Ensino Fundamental II: considerado o ensino fundamental II completo e médio incompleto Ensino Médio: considerado o ensino médio completo e superior incompleto Superior: considerado o ensino superior completo, pós graduação, bacharelado, mestrado, doutorado etc Outros: ensino fundamental I incompleto ou escolaridade não informada Para reter colaboradores talentosos, é preciso dar condições para exercitar esses saberes, uma vez que pessoas talentosas sentem necessidade de novos desafios. 18
  19. 19. Programa Percebemos que a Administração Pública está sendo reformulada ao longo dos anos em sintonia com as mudanças do mercado, bem como com as novas exigências da sociedade. Isto se dá porque a organização pública, como toda organização, é um sistema social aberto que está em permanente interação com o meio ambiente, influenciando-o e sendo por ele influenciada (Carvalho, 1995). Essa idéia também é afirmada em Schwella (2005, p. 267) quando cita Owusuansah e outros: “O setor público numa sociedade moderna é cada vez mais afetado pelo ambiente no qual opera, transformando-se em um sistema aberto com contínuas relações de troca, no qual também se testemunham mudanças rápidas nas relações entre funcionários públicos e seus clientes. O ambiente externo das organizações do setor público agora pode ser caracterizado como altamente turbulento o que implica um conjunto de condições cada vez mais dinâmicas, hostis e complexas” A dificuldade das organizações públicas em atraírem e manterem profissionais capazes de atender demandas exigentes e com qualidade é um dilema que afeta diretamente o alcance dos objetivos organizacionais. E é por isso que deve ser encarado como a pedra fundamental na estratégia política e organizacional da reforma administrativa (Madureira, 2005). Nesse contexto, para que a organização pública possa cumprir com sucesso sua função social, ela precisa cada vez mais de funcionários qualificados e motivados para bem servir. Justifica-se, então, a implementação de uma gestão voltada para as pessoas que identifique e desenvolva as competências (conhecimentos, habilidades, atitudes) necessárias tanto dos funcionários como dos gestores e que propicie, também, uma cultura de valorização, satisfação e comprometimento de todos os colaboradores (Giacomini et al, 2001). 19
  20. 20. Programa Mas vale aqui ressaltar a questão conceitual sobre competência, habilidade, conhecimento. COMPETÊNCIA Quando falamos sobre competência estamos adotando sua definição mais amplamente utilizada: "Conjunto de conhecimentos, habilidades, comportamentos e aptidões que possibilitam maior probabilidade de obtenção de sucesso na execução de determinadas atividades." Uma vez identificadas estas competências por meio da elaboração das descrições de cada função, assim como ações de seleção, acompanhamento, avaliação, desenvolvimento e remuneração dos profissionais, elas passam a ser regidas sob o foco de dotar a empresa dos níveis de competências necessários ao alcance e gestão de um diferencial competitivo baseado em seus recursos humanos. A principal característica da gestão baseada em competências é que ela permite à empresa gerir seus recursos humanos de acordo com o grau de capacitação alcançado pelos seus colaboradores dentro das competências previstas para cada cargo. Desta forma, além de orientar as ações da organização, também é sinalizado para o funcionário onde ele pode investir em seu autodesenvolvimento e, na medida em que ele vá alcançando níveis maiores de competência dentro do cargo, também vai alcançando crescimento nos níveis salariais recebidos. Podemos dividi-las em Competências, Técnicas e Comportamentais: COMPETÊNCIAS TÉCNICAS todas aquelas que são obtidas através de educação formal, treinamentos e experiência profissional, são elas: • Escolaridade – Nível de escolaridade formal exigida para o pleno desenvolvimento das atribuições do cargo. 20
  21. 21. Programa • Treinamentos – Treinamentos, cursos específicos, habilitações profissionais, especializações, etc., necessários para obter melhores resultados no desempenho do cargo. • Conhecimentos Técnicos – Conhecimentos essenciais para o pleno desenvolvimento das atribuições do cargo, obtidos através da escolaridade e treinamentos realizados e aplicados e aprimorados em experiência profissional. COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS todas aquelas que possibilitam maior probabilidade de obtenção de sucesso na execução de determinadas atividades, podem ser inerentes às características de personalidade de um indivíduo, ou obtidas no convívio social, bem como podem ser obtidas e aprimoradas através de treinamentos e autodesenvolvimento. Subdividido essas competências em cinco grupos: Intelectuais, Comunicativas, Sociais, Comportamentais e Organizacionais, com conceitos, a saber: • Intelectuais – São as competências necessárias para reconhecer e definir problemas, equacionar soluções, pensar estrategicamente, introduzir modificações no processo de trabalho, atuar preventivamente, transferir e generalizar conhecimentos. • De Comunicação – São as competências utilizadas na forma de expressão e comunicação com seu grupo, superiores hierárquicos ou subordinados, clientes internos e externos, de cooperação de trabalho em equipe, de diálogo, de exercício da negociação e de comunicação. • Sociais – São as competências necessárias para atitudes e comportamentos necessários para transferi-lo conhecimentos da vida cotidiana para o ambiente de trabalho e vice-versa. • Comportamentais – São as competências necessárias para demonstrar espírito empreendedor e capacidade para a inovação, iniciativa, criatividade, vontade de aprender, abertura às mudanças, consciência da qualidade e implicações éticas do seu trabalho. 21
  22. 22. Programa • Organizacionais – São as competências necessárias para compreensão do negócio, seus objetivos, relações com o mercado, ambiente sócio político (conhecimento em negócio, planejamento, orientação para o cliente). Outros, como Zarifian (1996, p.5), fazem referência à meta-cognição e a atitudes relacionadas ao trabalho, atribuindo menor importância às questões técnicas. Para esse autor, competência é "assumir responsabilidades frente a situações de trabalho complexas [aliado] ao exercício sistemático de uma reflexividade no trabalho", que permita ao profissional lidar com eventos inéditos, surpreendentes, de natureza singular. Neste caso, o conceito está baseado na premissa de que, em um ambiente dinâmico e competitivo, não é possível considerar o trabalho, mesmo que englobe a dimensão da equipe, como um conjunto de tarefas ou atividades pré-definidas e estáticas. HABILIDADE No século XX, Robert Katz (apud Silva, 2004) enunciou pelo menos três tipos de habilidades essenciais para que o gerente possa executar eficazmente suas tarefas: • Habilidade Técnica – consiste na utilização dos conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para a realização de suas tarefas específicas, através de sua instrução, comunicação, experiência e educação; • Habilidade Humana – consiste na capacidade de trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes, necessidade e motivações, através de uma liderança eficaz; • Habilidade Conceitual – consiste na habilidade de compreender as complexidades da organização e do seu ambiente interno e externo, bem como promover o ajustamento do comportamento das pessoas dentro dela, ou seja, permite que as pessoas se comportem de acordo com os objetivos organizacionais. 22
  23. 23. Programa Ademais, Katz, em seu modelo de competências gerenciais, observa que conforme o gerente sobe na escada hierárquica, a importância da habilidade técnica diminui, enquanto que a habilidade conceitual torna-se mais necessária. Isto ocorre, pois, para um gerente de primeira linha, o qual está diretamente ligado ao trabalho operacional, o conhecimento técnico é muito mais importante do que para um diretor da alta administração. E este, por sua vez, necessita utilizar muito mais sua competência conceitual para a formulação de objetivos e adequação da organização aos cenários futuros almejados (Silva, 2004). CONHECIMENTO Podemos conceituar conhecimento da seguinte maneira: conhecimento é aquilo que se admite a partir da captação sensitiva sendo assim acumulável a mente humana. Ou seja, é aquilo que o homem absorve de alguma maneira, através de informações que de alguma forma lhe são apresentadas, para um determinado fim ou não. O conhecimento distingue-se da mera informação porque está associado a uma intencionalidade. Tanto o conhecimento como a informação consistem de declarações verdadeiras, mas o conhecimento pode ser considerado informação com um propósito ou uma utilidade. Associamos informação à semântica. Conhecimento está associado com pragmática, isto é, relaciona-se com alguma coisa existente no "mundo real" do qual temos uma experiência direta. O conhecimento pode ainda ser aprendido como um processo ou como um produto. Quando nos referimos a uma acumulação de teorias, idéias e conceitos o conhecimento surge como um produto resultante dessas aprendizagens, mas como todo produto é indissociável de um processo, podemos então olhar o conhecimento como uma atividade intelectual através da qual é feita a apreensão de algo exterior à pessoa. A definição clássica de conhecimento, originada em Platão, diz que ele consiste de crença verdadeira e justificada. Aristóteles divide o conhecimento em três áreas: Científica, Prática e Técnica. 23
  24. 24. Programa Além dos conceitos aristotélico e platônico, o conhecimento pode ser classificado em uma série de designações/categorias: • Conhecimento Sensorial: É o conhecimento comum entre seres humanos e animais. Obtido a partir de nossas experiências sensitivas e fisiológicas (tato, visão, olfato, audição e paladar). • Conhecimento Intelectual: Esta categoria é exclusiva ao ser humano; trata- se de um raciocínio mais elaborado do que a mera comunicação entre corpo e ambiente. Aqui já pressupõe-se um pensamento, uma lógica. • Conhecimento Vulgar/Popular: É a forma de conhecimento do tradicional (hereditário), da cultura, do senso comum, sem compromisso com uma apuração ou análise metodológica. Não pressupõe reflexão, é uma forma de apreensão passiva, acrítica e que, além de subjetiva, é superficial. • Conhecimento Científico: Preza pela apuração e constatação. Busca por leis e sistemas, no intuito de explicar de modo racional aquilo que se está observando. Não se contenta com explicações sem provas concretas; seus alicerces estão na metodologia e na racionalidade. Análises são fundamentais no processo de construção e síntese que o permeia, isso, aliado às suas demais características, faz do conhecimento científico quase uma antítese do popular. • Conhecimento Filosófico: Mais ligado à construção de idéias e conceitos. Busca as verdades do mundo por meio da indagação e do debate; do filosofar. Portanto, de certo modo assemelha-se ao conhecimento científico - por valer-se de uma metodologia experimental -, mas dele distancia-se por tratar de questões imensuráveis, metafísicas. A partir da razão do homem, o conhecimento filosófico prioriza seu olhar sobre a condição humana. • Conhecimento Teológico: Conhecimento adquirido a partir da fé teológica, é fruto da revelação da divindade. A finalidade do Teólogo é provar a existência de Deus e que os textos Bíblicos foram escritos mediante inspiração Divina, devendo por isso ser realmente aceitos como verdades absolutas e incontestáveis. A fé pode basear-se em experiências espirituais, históricas, arqueológicas e coletivas que lhe dão sustentação. 24
  25. 25. Programa • Conhecimento Intuitivo: Inato ao ser humano, o conhecimento intuitivo diz respeito à subjetividade. Às nossas percepções do mundo exterior e à racionalidade humana. Manifesta-se de maneira concreta quando, por exemplo, tem-se uma epifania. Para Osborne (apud Machado et al, 2001), a organização pública deve seguir a estratégia do cliente, ou seja: dar prioridade total para o cliente-cidadão. Assim, os gestores públicos, conseqüentemente, terão de aceitar padrões de desempenho exigidos pelos cidadãos, especialmente no que se refere à transparência e controle feitos por eles mesmos. Para tanto, os gestores necessitarão adquirir novas competências que priorizem o diálogo, através da construção de sistemas de comunicação, redes de parcerias, além de aprenderem a lidar com o compartilhamento de sua administração. Essa política de desenvolvimento dos Recursos Humanos abrange, também, outro desafio enfrentado pela organização pública: a atratividade e a retenção dos talentos profissionais. Como descreve Coelho (2004, p. 104): “As organizações públicas têm sido forçadas a encontrar maneiras de competir com o setor privado no recrutamento dos poucos talentos remanescentes no mercado. Por razões políticas, uma organização pública não pode oferecer salários extremamente altos e “incentivos” exorbitantes. Uma organização pública pode, por outro lado, estimular um sentimento de orgulho no serviço público e fazer investimentos ativos no desenvolvimento pessoal e profissional de um indivíduo” Essa conseqüente mudança de paradigma reflete algo inovador: mostra algo que vem mudar antigas formas de atuar para tornar-nos mais competitivos. Para Adam Smith (1979, 4ª edição), um paradigma é um conjunto de “suposições compartilhadas”. Segundo o pensador inglês, “o paradigma é a forma 25
  26. 26. Programa como nós percebemos o mundo; água para os peixes. O paradigma explica o mundo para nós e nos ajuda a prever o seu comportamento." Para Barker (1993, p. 32) paradigma é "um conjunto de regras e regulamentos (escritas ou não) que faz duas coisas: estabelece ou define limites; diz como devemos nos comportar dentro desses limites para sermos bem sucedidos." Podemos concluir que uma mudança de paradigma é uma mudança de pressupostos básicos do campo de conhecimento, uma mudança nas 'regras do jogo', um novo conjunto de regras. Paradigmas diferentes diferem significativamente em seus pressupostos básicos. Aproximamo-nos, com isso, do conceito de gestão do conhecimento, que possui o objetivo de controlar, facilitar o acesso e manter um gerenciamento integrado sobre as informações em seus diversos meios. Entende-se por conhecimento a informação interpretada, ou seja, o que cada informação significa e que impactos no meio cada informação pode causar de modo que a informação possa ser utilizada para importantes ações e tomadas de decisões. Sabendo como o meio reage às informações, pode-se antever as mudanças e se posicionar de forma a obter vantagens e ser bem sucedido nos objetivos a que se propõe. Em uma definição resumida pode-se dizer que gestão do conhecimento é um processo sistemático, articulado e intencional, apoiado na geração, codificação, disseminação e apropriação de conhecimentos, com o propósito de atingir a excelência organizacional, tendo como objetivos: • Tornar acessíveis grandes quantidades de informação organizacional, compartilhando as melhores práticas e tecnologias; • Permitir a identificação e o mapeamento dos ativos de conhecimento e informações ligados a qualquer organização, seja ela com ou sem fins lucrativos (Memória Organizacional); • Apoiar a geração de novos conhecimentos, propiciando o estabelecimento de vantagens competitivas; 26
  27. 27. Programa • Dar vida aos dados tornando-os utilizáveis e úteis, transformando-os em informação essencial ao nosso desenvolvimento pessoal e comunitário; • Organizar e acrescentar lógica aos dados de forma a torná-los compreensíveis; • Aumentar a competitividade da organização através da valorização de seus bens intangíveis. Enfim, estes são os “quês” e “porquês” iniciais da nossa proposta, do nosso projeto COACHING NA PMSP: DESCOBRINDO SABERES. 27
  28. 28. Programa ANÁLISE SWOT Pontos fortes: • Custo (quase) zero para implantação; • Viabilidade de aplicação imediata do projeto; • Atende a necessidade de resgate de competências e habilidades dos servidores públicos; • Fator motivacional dentre os servidores; • Receptividade do projeto junto ao corpo funcional; • Versatilidade do quadro funcional. Pontos fracos: • Inexistência de uma política municipal para identificar e aproveitar conhecimentos, habilidades e competências dentre os servidores; • Legislação atual de movimentação de pessoal é restritiva, não promovendo o aproveitamento dos servidores de acordo com seu perfil versus necessidades específicas de atuação em projetos, atividades e programas diversos; • Perda de saberes internos para o mercado externo. Oportunidades: • Administração atual incentivando propostas de inovação; • Consolidação de melhor imagem da Prefeitura junto ao munícipe. Ameaças: • Descontinuidade das políticas públicas vigentes; • Falta de apoio por parte das Secretarias Municipais; • Falta de vontade política. 28
  29. 29. Programa ÁRVORES DE PROBLEMAS E DE OBJETIVOS Cidade Eficiente Árvore de Problemas Descontentamento do Cidadão Prestação de Serviço de Baixa Qualidade Desmotivação do Alto Índice de Desinteresse do Descompromisso do Funcionário Absenteísmo Funcionário Funcionário EFEITOS Falta de aproveitamento do Problema Central conhecimento do funcionário CAUSAS Não retenção de Ausência de Política Ausência de Banco talentos/ de Gestão de de Dados conhecimento Talentos Informações Legislação "Lei do mais forte"/ fragmentadas, sem anacrônica competição interna padrão e atemporais Cidade Eficiente Árvore de Objetivos Cidadão Satisfeito Prestação de Serviço de Excelência Capacitação e Motivação, interesse Redução do Índice Aperfeiçoamento e Compromisso de Absenteísmo Formação de Núcleo Objetivo Central de Coaching na PMSP Retenção de Aproveitamento do talentos/ Política de Gestão Banco de Dados / conhecimento do conhecimento de Talentos Ferramentas Sociais funcionário (Aposentado) Portal de Talentos Educação Adequação da Corporativa Legislação Formulário 29
  30. 30. Programa COACHING Apesar do nome não ter nascido no Brasil, porém muito usado, a palavra coaching significa trabalhar em parceria com as pessoas, usando questões provocativas e poderosas, acompanhando-as de perto para possibilitar-lhes o encontro das respostas. Na sua essência, o coaching trata de equipar as pessoas com ferramentas adequadas para o correto discernimento das questões relativas ao trabalho ou à vida pessoal, aplicando as ações mais adequadas dentro das realidades locais. O termo coaching, segundo Nunes (2007), é mais uma buzzword criada recentemente na área da gestão/liderança, e representa as atuações do líder voltadas para ajudar seus subordinados a trilharem seus próprios caminhos no autodesenvolvimento. Dessa forma, já não é ao líder que compete descobrir o que é melhor para os subordinados: cada um é que terá que descobrir o seu melhor caminho. Ao líder compete ajudar cada subordinado a descobrir a forma de expressar melhor seus talentos. Sendo assim, o coaching tem como objetivo fomentar no indivíduo o conhecimento de si próprio, ajudando-o a criar o desejo de melhorar ao longo do tempo. Trata-se, assim, de uma filosofia de liderança assentada no pressuposto de que a aquisição e o desenvolvimento de competências são processos contínuos e que a responsabilidade é de todos. Na prática, o coach (ou seja, o “treinador” e não o chefe!) orienta seu colaborador a aprender; a descobrir as áreas de maior potencial de desenvolvimento; a desenvolver a sua inteligência emocional; a fazer opções; a definir seus próprios objetivos; a analisar seus próprios erros, bem como suas causas e as formas de correção, fornecendo-lhe informações e pistas que permitam a tomada de decisões. Em resumo, o coach coloca-se a serviço do seu subordinado e não o controla. 30
  31. 31. Programa COACHING COMO NATUREZA ESTRATÉGICA Segundo Lyons (2003, p. 19-20) existe algo de fundamental em relação ao coaching que permite ao indivíduo enquadrar-se em ambientes organizacionais de todos os tipos. Para o autor, o coaching é uma abordagem comportamental mutuamente benéfica para os indivíduos e as organizações nas quais trabalham. Não é meramente uma técnica; é um processo estratégico que agrega valor tanto às pessoas quanto ao resultado final da organização. Conforme o mundo progride para “repintar” um contexto organizacional estratégico sempre emergente, os valores corporativos estão fadados a evoluir e a mudar com o tempo. Com a intensificação das exigências sobre o uso do tempo e o rendimento das pessoas, a estratégia de negócio passou a fazer parte do dia-a-dia de gestores e suas equipes. E na medida em que o coaching sensibiliza as pessoas a refletirem e a agirem de forma mais intencional, ele apresenta sua natureza estratégica, alinhando as necessidades do negócio com as necessidades de desenvolvimento das pessoas. Muitas organizações se deparam com uma situação em que todo um grupo de talentos muda quando surgem assuntos de sucessão e desenvolvimento. Não importam as causas, estas lacunas devem ser preenchidas para que a organização continue estrategicamente saudável. O coach se preocupa com a facilitação, e não em dar conselhos ONDE ATUA O COACH Para Witherspoon (2003, p. 206) o coaching diferencia quatro papéis de aconselhamento de carreira: • coaching para aptidões, • coaching para performance, 31
  32. 32. Programa • coaching para desenvolvimento e • coaching para agenda de um profissional. Estas distinções ajudam a estabelecer a agenda do coaching, pois a menos que se enfoque um desses quatro papéis, será difícil verificar o progresso do seu trabalho. Detendo-nos particularmente no papel do coaching para aptidões, temos que o termo “aptidão” refere-se aos conhecimentos, qualificações, capacidades e perspectivas que permitem a um profissional realizar uma ação eficaz, difere da ação baseada em um dizer e um instruir unidirecional. Ao contrário, o coaching para aptidões exige um processo deliberado de observação, indagação, diálogo e descoberta. A essência do aconselhamento de carreira é ajudar o profissional a aprender, em vez de treiná-lo ou servir-lhe de tutor. Aconselhar, nesse sentido, é facilitar. Desta forma, o coaching é um agente que ajuda o indivíduo a expandir aptidões, aumentar sua performance, enxergando em si suas potencialidades e, sobretudo, permitindo: 1) Auto-conhecimento • Entender suas preferências psicológicas e estilo pessoal; • Perceber pontos fortes e pontos a serem melhorados; • Avaliar o nível de stress e eliminá-lo; • Fazer uma auto-avaliação do seu estado atual. 2) Planejamento pessoal • Estabelecer metas e objetivos claros e alcançáveis; • Descobrir sua missão de vida e se alinhar com ela; • Definir um futuro brilhante e um caminho até ele. 3) Recursos potencializados • Acessar estados emocionais poderosos; • Entender os mecanismos da motivação e aumentá-la; 32
  33. 33. Programa • Aprimorar a confiança e a auto-estima; • Fortalecer sua identidade, valores e crenças; • Tornar-se confiante e assertivo; • Adquirir habilidades de comunicação e relacionamento eficazes; • Ampliar sua capacidade de convencimento e negociação; • Desenvolver mediação e resolução de conflitos; 4) Eliminação de limitações e bloqueios • Aprender a lidar com emoções limitantes como o medo e a ansiedade; • Mudar hábitos e comportamentos indesejados; • Resolver conflitos internos; • Ser mais equilibrado e otimista; • Priorizar valores internos; • Estabelecer harmonia interna; • Sentir-se bem consigo mesmo. A seguir, apresentamos um resumo das atividades que deverão ser desenvolvidas pelo Núcleo de coaching no serviço público municipal de São Paulo: • Gerar excelência pessoal (atitudes) e profissional (competências); • Assegurar a devida utilização dos conhecimentos, habilidades e competências dos servidores públicos municipais, mapeados com uso de ferramentas sociais por intermédio de banco de dados, • Gerenciar as informações do banco de dados, realizando entrevistas e informações prestadas pelas unidades de trabalho dos servidores, comprovando seus conhecimentos, habilidades e competências; • Identificar as melhores oportunidades profissionais para os servidores, de acordo com suas competências e habilidades, sugerindo sua movimentação entre unidades na Administração Direta, seja em caráter permanente ou temporário; 33
  34. 34. Programa • Contribuir para o alcance dos objetivos da PMSP, por intermédio da maior eficiência na prestação dos serviços públicos, pautada nos princípios da Universalidade, Equidade, Legalidade, Impessoalidade, Publicidade, Ética e Cidadania; • Estabelecer estratégias e planos que busquem conciliar as expectativas de crescimento pessoal e profissional dos servidores com a necessidade das unidades da PMSP que necessitem de seus perfis profissionais; • Colaborar no processo de motivação e valorização profissional dos servidores; • Finalmente, contribuir para a melhoria dos resultados e da imagem da PMSP junto ao munícipe. 34
  35. 35. Programa SELEÇÃO DO PROJETO Conforme justificado nas Árvores de Problemas e Objetivos, a Criação do Núcleo de Coaching, visa contribuir para o equacionamento do problema central, falta de melhor aproveitamento do conhecimento do funcionário e irá contemplar o objetivo do projeto “identificar e potencializar talentos internos da PMSP, racionalizando recursos públicos para propiciar um salto de qualidade dos serviços prestados”. DETALHAMENTO DO PROJETO PROCESSOS A análise por processos implica em discutir com todas as pessoas e entes envolvidos no fornecimento dos insumos, no processamento e nos serviços ou produtos, os mecanismos para aperfeiçoar o seu desempenho. A evolução da aplicação de sistemas informatizados na gestão dos processos tem contribuído de forma decisiva para sua racionalização, simplificação e melhorias consideráveis, tornando o redesenho de processos uma ferramenta usual. O gerenciamento dos processos pressupõe a preparação das pessoas, não só no sentido de capacitá-las para a execução de operações específicas, como também no desenvolvimento de um comportamento proativo que desenvolva a capacidade de iniciativas e um forte sentido de cooperação. Para fins deste trabalho, definimos o termo PROCESSO como um conjunto de atividades estruturadas, destinadas a resultar num produto específico para determinado cliente, ou seja: uma seqüência lógica de atividades, um início, fim (inputs e outputs) e o produto final, a fim de que se atendam as necessidades do cliente. INSUMOS → PROCESSO → PRODUTOS/SERVIÇOS (Fornecedor) (Organização) (Clientes/ Cidadãos/ Usuários) 35
  36. 36. Programa A gestão por processos permite a simplificação dos procedimentos, eliminando exigências obsoletas e facilitando o acesso do munícipe aos serviços. A observação de um determinado processo consiste na identificação de suas características no que diz respeito aos seus objetivos, às atividades desenvolvidas para sua realização, à seqüência da execução destas atividades, ao início e ao resultado final (produto), aos agentes envolvidos em cada etapa do processo e aos recursos necessários para sua realização. Partindo-se do pressuposto acima, a representação do processo inicia-se pela seqüência: objetivo, quais são os “clientes”, qual o produto a ser entregue aos clientes, quais os recursos necessários e qual é a atividade inicial deste processo. Com relação ao projeto em questão, Coaching na PMSP: Descobrindo Saberes, trata-se de um processo de apoio, ou seja, que dá suporte à organização através da gestão de pessoas. Há várias técnicas e instrumentos aplicáveis ao mapeamento dos processos. Optamos pelo Diagrama de Blocos e pela Técnica do Fluxograma no mapeamento e desenho do processo. 36
  37. 37. Programa Diagrama de Blocos O Diagrama de Blocos indica a seqüência de passos necessários para a realização do processo. É uma maneira simples de visualizá-lo, embora seja limitado às atividades realizadas. Fornece uma idéia bastante clara de como o processo é realizado. No Diagrama de Blocos, as atividades são representadas por um retângulo, as linhas horizontais indicam a ordem de execução (precedência) e as linhas verticais, a interdependência entre elas: CGP Formulário Preenchimento Núcleo Coaching Oportunidade Portal pelo Servidor Funcional FACILITADOR PMSP URH Sugesp Secretarias Subprefeituras NECESSIDADES NECESSIDADES Legenda: CGP – Coordenadoria de Gestão de Pessoas URH – Unidade de Recursos Humanos Sugesp – Supervisão de Gestão de Pessoas 37
  38. 38. Programa Fluxograma do Processo O Fluxograma do Processo mostra de forma mais detalhada a seqüência lógica de atividades, por intermédio da representação gráfica do processo, na qual estão envolvidos documentos, informações recebidas, processadas e emitidas, bem como seus respectivos responsáveis e/ou unidades organizacionais. Formulário Portal PMSP DISPONIBILIDADE Preenchimento pelo Servidor URH FACULTATIVO Secretarias NECESSIDADES CGP Núcleo Coaching FACILITADOR Sugesp Subprefeituras Oportunidade NECESSIDADES Funcional FIM Legenda: CGP – Coordenadoria de Gestão de Pessoas URH – Unidade de Recursos Humanos Sugesp – Supervisão de Gestão de Pessoas 38
  39. 39. Programa AÇÕES • Formulário (Anexo VI) disponibilizado no site de SMG onde o servidor, preliminarmente ativo (efetivo ou admitido), responderá de forma rápida, clara e atualizada informações funcionais e relativas aos seus conhecimentos, habilidades, competências e interesses; • Criação de banco de dados; • Disponibilização no site da SMG de informações estatísticas das competências, conhecimentos e habilidades dos servidores; • Adoção das medidas e fluxos previstos em Portaria (Anexo I) a ser editada pela Secretaria Municipal de Modernização, Gestão e Desburocratização – SMG, quando da aprovação deste projeto; • Criação de banco de dados com as necessidades das Secretarias. Atividades a serem desenvolvidas pelas Unidades de Recursos Humanos (URH’S) das Secretarias Municipais e Supervisões de Gestão de Pessoas (Sugesp’s) das Subprefeituras Paralelamente à implantação do Núcleo de Coaching junto à SMG e à adoção dos novos fluxos propostos em Portaria (Anexo I), as áreas de Gestão de Pessoas da PMSP (URH’s e Sugesp’s) deverão adotar procedimentos que zelem pela vida funcional dos servidores municipais, no sentido de: • Manter permanentemente atualizado o cadastro de informações relativas a cursos, formação continuada, conhecimentos, habilidades e competências de seus servidores nos sistemas existentes; • Garantir o efetivo registro e assentamento em tempo real de todas as ocorrências relacionadas à aquisição de novos conhecimentos, habilidades e competências por parte de seus servidores; • Incentivar constantemente o servidor a ampliar seus conhecimentos, explicitando a importância do trabalho desenvolvido e o impacto do mesmo na melhoria dos resultados dos programas, projetos e atividades dirigidas aos munícipes. 39
  40. 40. Programa PLANEJAMENTO - FONTES, FINANCIAMENTOS, CRONOGRAMAS a) Recursos Humanos • Equipe de Elaboração do projeto b) Recursos Financeiros • Curso para Certificação de Coaching para equipe c) Recursos Materiais • Instalações físicas, equipamentos de informática, móveis e utensílios. Quadro 9 - Orçamento ORÇAMENTO ESTIMADO em R$ ESPECIFICAÇÃO UNIDADE CUSTO QUANTIDADE SUB-TOTAL DESPESAS COM TERCEIROS CURSO COACHING CURSO/SERVIDOR 1200 9 10.800,00 PROPAGANDA MEDIÇÕES MENSAIS 520 36 18.720,00 PRODAM - BANCO DE DADOS MEDIÇÕES MENSAIS 611,11 36 22.000,00 TOTAL 51.520,00 40
  41. 41. Programa Quadro 10 – Previsão no PPA Prefeitura do Município de São Paulo PPA 2010-2012 EIXO: CIDADE EFICIENTE PROGRAMA: COACHING NA PMSP - DESCOBRINDO SABERES ÓRGÃO RESPONSÁVEL: Secretaria Municipal de Modernização, Gestão e Desburocratização ÓRGÃOS PARTICIPANTES: Todas as Secretarias Municipais e Subprefeituras OBJETIVO: Criar Núcleo de Coaching para identificar e potencializar talentos internos da PMSP, para propiciar um salto na qualidade dos serviços prestados. PÚBLICO ALVO: Servidores efetivos e admitidos, ativos Indicadores Unidade de Medida Índice Atual Índice ao final do PPA Número de acessos ao site % - 100 Total de servidores cadastrados % - 60 no sistema Número de movimentações de % - 40 servidores Número de servidores % - 50 aproveitados para consultoria Número de servidores % - 50 aproveitados para palestras VALOR DO PROGRAMA NO PERÍODO R$ 51.520,00 2010 2011-2012 TOTAL DESPESAS CORRENTES R$ 29.365,00 R$ 22.155,00 R$ 51.520,00 DESPESAS DE CAPITAL - - - TOTAL R$ 29.365,00 R$ 22.155,00 R$ 51.520,00 AÇÕES Metas Físicas Metas Financeiras PRODUTOS 2010 2011-2013 2010 Núcleo de Coaching (unidade) 1 - R$ 10.800,00 41
  42. 42. Programa Quadro 11 - Cronograma Executivo de Implementação do Projeto Cronograma Executivo de Implementação do Projeto- 2010 MESES Atividades JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ Criação por intermédio de Portaria do Núcleo de Coaching Campanha de comunicação apresentação do programa em toda a PMSP Disponibilizar formulário no site da SMG a ser prenchido pelos servidores Implantação do Banco de Dados como ferramenta gerencial para mapeamento das informações disponibilizadas pelos servidores Seleção de servidores através de entrevistas presenciais para consultorias, plestras e demais atividades PARCEIROS E INDICADORES a) Stakeholders • Prodam; • Secretarias Municipais; • Subprefeituras; • Servidores. b) Indicadores de Monitoramento do Projeto Números mensais de: • Acessos ao site (Anexo VII) e preenchimento do formulário (Anexo VI); • Consulta dos órgãos municipais sobre servidores ao Núcleo de Coaching; • Movimentação de servidores após adoção do novo fluxo previsto em Portaria de SMG (Anexo I); • Aproveitamento dos servidores para atividades de consultoria, palestras, bem como em programas e projetos, entre outros. 42
  43. 43. Programa Quadro 12 – Indicadores TABELA DE INDICADORES METAS UNIDADE 2010 2011 2012 INDICADOR DE MEDIDA Número de acessos ao site % 30 40 30 Número de cadastramento % 30 40 30 Número de consulta dos órgãos municipais sobre servidores ao núcleo de Coaching % 20 40 60 Número de movimentação de servidores % 10 30 20 Número de servidores aproveitados para consultoria % 30 30 40 Número de servidores aproveitados para palestras % 30 30 40 Número de servidores aproveitados para outras atividades % 20 40 60 Obs: todos os indicadores estão baseados nos números de acesso e cadastramento dos servidores no site 43
  44. 44. Programa CONSIDERAÇÕES FINAIS “O verdadeiro líder é essencialmente o indivíduo capaz de investir tempo e energia no futuro de sua organização e, principalmente, no desenvolvimento do seu pessoal. A essência da liderança não está no poder, mas em colocar poder nos outros, para traduzir as suas intenções em realidade e sustentá-las ao longo do tempo” Motta, 1998. Alcançar excelência, eficácia e efetividade na Administração é um desafio, porém se alicerçada em uma gestão estratégica proporcionando a participação dos servidores nos processos decisórios, com certeza estaremos trabalhando com visão de futuro, criando impacto positivo da imagem externa da Prefeitura de São Paulo. Nos últimos anos, a Administração tem se preocupado com a visão externa e satisfação do munícipe, pois está havendo uma exigência maior do próprio cidadão, que compara os serviços mantidos pelo Estado com os das empresas. O resultado dessa comparação muitas vezes é negativo para a Administração, que ainda conta com o “mito da cultura da administração pública” (Aguiar et al, p.96). Assim, há necessidade de introduzir estratégias para mudar essa imagem. Introduzir a vertente da Responsabilidade Social na Administração, como mudança da imagem externa está além da obrigação, comportamentos éticos, ou então evento casual. Deve ser iniciada pelo investimento do bem-estar dos funcionários, familiares, promovendo transparência de suas ações, com seus acionistas, consumidores, clientes e parceiros de toda a cadeia. O resultado desse investimento para busca de resultados leva ao sucesso perseguido por qualquer Administração de vanguarda, como afirma Matteo (2009, p.39) onde apresenta o “canal de troca de informações entre a ação pública e a percepção, pela sociedade, da efetividade de suas políticas”. 44
  45. 45. Programa Não é possível contemplar os princípios da Nova Gestão Pública (NGP), principalmente o item accountability, onde aumentamos o grau de responsabilização do servidor “é preciso treinar os funcionários para que comecem a tratar os cidadãos como consumidores cujos direitos devem ser respeitados” (Abrucio et al, 2009, p.25), não considerando o servidor como um consumidor, que deve ser considerado e respeitado dentro da Administração, temos que empoderá-lo (empowerment), mecanismo usado no modelo inglês. A cultura organizacional deve estar voltada para as pessoas, porque recursos financeiros, tecnologias avançadas não são suficientes para termos uma gestão inovadora, pois “o ser humano é a peça chave, o centro do processo administrativo. Se as pessoas não estão conscientes de seu papel profissional, satisfeitas, motivadas, cooperativas, alinhadas e comprometidas com os objetivos e as metas, o investimento financeiro e tecnológico poderá ser comprometido” (Amaral, A; Pinto, Sandra, 2009, p.270). Dentre os fatores críticos de uma Administração para obtenção do sucesso está a garantia da valorização dos servidores, além do compartilhamento das informações, pois “mudanças comportamentais, culturais, éticas, sociais são determinadas pela cabeça do ser humano e não pelo computador disponível, por mais influência que este venha a ter na recomposição daqueles valores”. (Carlos, 2009, p.313). Portanto, deverá a Administração refletir sobre o futuro desejado “uma forma de pensar o futuro integrado ao processo decisório” (Aguiar et al, 2009, p.67), pois usar os conhecimentos, habilidades e competências dos servidores como instrumento de inovação, com foco na satisfação das necessidades do munícipe certamente trata-se de visão de futuro. Considerar os servidores como “elemento número um em qualquer programa sério de criação, uso e distribuição de conhecimento organizacional. Negligenciar esse fato é caminhar a passos largos para o fracasso. Boa governança e tecnologias 45
  46. 46. Programa adequadas facilitam o conhecimento, mas se existem pessoas motivadas e qualificadas, tudo o mais será de pouca utilidade” (Carlos, 2009, p.321). Como o governo está no centro desse processo de reforma na busca de melhores resultados, com o Núcleo de Coaching, será possível permitir que servidores compartilhem seus saberes para entenderem e participarem ativamente da transformação da Administração, favorecendo de maneira grandiosa a imagem da instituição e consequentemente de seus servidores, perante nosso público-alvo, o munícipe. Vale ressaltar os produtos oriundos desse projeto de inovação: • Formação do Núcleo de Coaching junto à Coordenadoria de Gestão de Pessoas da Secretaria Municipal de Modernização, Gestão e Desburocratização, por intermédio de Portaria (Anexo I); • Introdução de formulário (Anexo VI) com acesso através da página da SMG (Anexo VII) na Internet a ser preenchido pelos servidores; • Banco de dados baseado no formulário, com as diferentes informações sobre os saberes e interesses dos servidores, disponibilizado no site da SMG; • Campanha de comunicação em toda a PMSP, por intermédio das mídias disponíveis (Diário Oficial, Portal, e-mail, mensagem no holerite, folders, cartazes, etc.); • Palestras sobre este projeto de inovação Núcleo de Coaching da PMSP Descobrindo Saberes; • Cruzamento das informações do banco de dados com os sistemas de RH existentes, particularmente com o SIGPEC; • Boletins mensais informativos disponibilizados no site sobre informações gerenciais, difundindo saberes; • Retenção de “talentos” dos servidores que estejam se desligando da PMSP; • Melhor aproveitamento dos funcionários desde o seu ingresso; • Aproveitamento dos saberes internos para atividades diversas dentro da PMSP; • Seleção interna de pessoal. 46
  47. 47. Programa Subprodutos possíveis e decorrentes • Criação da Universidade de Educação Corporativa na PMSP, absorvendo os saberes internos; • Criação do Banco de Idéias e Inovações no portal da PMSP na Internet. Finalizando, o projeto Coaching na PMSP - Descobrindo Saberes, poderá ser a fronteira do sucesso da Administração aliada a toda tecnologia em termos de inovação e políticas públicas implementadas, com um único objetivo: melhorar a qualidade dos serviços prestados aos munícipes. “O tratamento que viermos dispensar às pessoas, aliado ao tempo que dedicarmos para entender seus valores, crenças e atitudes, irá demarcar a fronteira entre o sucesso e o fracasso dos programas de implantação da gestão do conhecimento”. Carlos, 2009 47
  48. 48. Programa REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ALBRECHT, Karl. Revolução dos Serviços. São Paulo, Editora Pioneira, 1988. BARKER, Joel Arthur. Paradigms, the business of discovering the future. New York: Harper Business, 1993. CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda., 2004. CARVALHO, Maria do Socorro Macedo de Carvalho. Desenvolvimento gerencial do setor público: velhas questões e novos desafios. Revista de Administração Pública. Rio de Janeiro, v. 29, n. 4, p. 27-37, out/dez, 1995. CARZON, Jan. Moments of Thruth. New York, Ballinger Publishing Company, 1987 COELHO, Espartaco Madureira. Gestão do conhecimento como sistema de gestão para setor público. Revista do Servidor Público. Rio de Janeiro, ano 55, nº 1 e 2, jan/jun. 2004. CORRÊA, Rossi Augusta Alves. Qualidade de Vida, Qualidade do Trabalho, Qualidade do Atendimento Público e Competitividade. Revista de Administração Pública. Rio de Janeiro, v. 27, n. 1, p. 113 -23, jan/mar. 1993. DAVENPORT, T. H. Reengenharia de processos: como inovar na empresa através da tecnologia da informação. Rio de Janeiro: Campus, 1994. DUTRA, Joel da Silva. Gestão de pessoas por competência. Revista.sp.gov – Ano2 nº 4 p.03-05 GIACOMINI, Carlos Homero; GOTTEMS, Cristiano Luiz; SKROBOT, Luiz Cláudio. Gestão compartilhada na Secretaria de Recursos Humanos da Prefeitura Municipal de Curitiba. Revista de Administração Pública. Rio de Janeiro, v. 35, n. 6, p. 216- 48

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