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  • Encurtando Distâncias: da Gestão Eficiente de Recursos às Melhores Práticas na Administração Pública Turma 05 Curso: Gestores Públicos com Ênfase na Inovação FUNDAP 1 André Tomiatto de Oliveira 2 Kátia Cristina Bassichetto 3 Mário Antonio Nardi 1
  • Encurtando Distâncias: da Gestão Eficiente de Recursos às Melhores Práticas na Administração Pública 1 André Tomiatto de Oliveira 2 Kátia Cristina Bassichetto 3 Mário Antonio Nardi 1. Engenheiro Mecânico, funcionário da Secretaria de Finanças desde 2007. 2. Nutricionista, Mestre em Epidemiologia, Doutora em Ciências, funcionária da Secretaria Municipal de Saúde desde 1985. 3. Administrador de Empresas, funcionário da Secretaria de Gestão, Modernização e Des- burocratização desde 1991. 1. SUMÁRIO DO PROJETO A necessidade premente de aprimorar ações em busca da eficácia, eficiência e efetividade na gestão pública inspira a Prefeitura do Município de São Paulo (PMSP) a investir em capacitação de gestores, como um dos principais elementos para uma mudança substancial nesta direção. A aposta pedagógica de mesclar o pú- blico-alvo com funcionários de diversos órgãos proporcionou o encontro de técnicos que mesmo sem terem rotinas e objetos de trabalho comuns, se revelasse como promissora por possibilitar como desafio a composição de diversos olhares sobre problemas importantes da cidade, vivenciados amplamente. O aprofundamento des- tas questões, durante o decorrer do curso, revelou as causas para o atual cenário, podendo-se destacar como as mais importantes, não só a falta de informação qualifi- cada, mas também seu uso inadequado pelos gestores públicos. O presente projeto nasce então com a proposta de contribuir para sanar este tipo de carência, compon- do uma solução ao mesmo tempo abrangente e objetiva, que capacite os gestores para tomadas de decisão nesta direção e também concentre em um canal único de 2
  • comunicação toda informação que é preciso para a melhoria na utilização dos recur- sos públicos, configurando-se como uma ferramenta catalisadora das diversas iniciativas sobre esta temática e colaborando para uma maior transparência sobre o acesso, captação e utilização dos recursos públicos, adotando-se a premissa de accountability. 2. ANÁLISE DO CONTEXTO A Administração Financeira e Orçamentária - ciência responsável pela admi- nistração de recursos financeiros de indivíduos e organizações - tem como um de seus objetos a transferência de recursos [1], o que a torna essencial para a condução de diversos processos de trabalho instalados nas instituições em geral. No entanto, esta ciência ainda permanece, na Administração Pública, como um conhecimento técnico muito específico, distanciado dos demais conhecimentos técnicos, que são objetos de trabalho dos diversos órgãos e pastas vinculados à PMSP, que conta com uma estrutura organizacional formada por 23 Secretarias, 31 Subprefeituras, duas Fundações, seis Empresas Municipais, e quatro Autarquias[2]. Este aspecto contribui para a configuração de um quadro indesejável, especialmente no mundo moderno, em que um conceito ampliado de competência tem sido valorizado para a busca do desenvolvimento pautado na construção de um futuro em que os resulta- dos não deverão ser obtidos a qualquer custo. São elementos valorizados deste no- vo conceito não só conhecimento, habilidade e atitude como também valores e o ambiente, uma vez que se questiona qual a vantagem de se “produzir sem sustenta- bilidade, competir sem ética e conquistar sem moral”?[3]. O papel da PMSP é de administrar a principal cidade da América Latina, 5ª [4] do mundo com 1509 Km2 em extensão territorial, uma das cidades mais populosas do mundo, com cerca de 10,9 milhões de habitantes. Possui uma densidade populacional de aproximadamente 7,15 mil habitantes por quilômetro quadrado, [5] enquanto, o Brasil, possui apenas 20 hab/km² . Esta realidade representa, portan- to, um enorme desafio, o que requer a formação de gestores preparados para consi- [6] derar sua magnitude e complexidade. Segundo Limena , pensar sobre esta cidade 3
  • e sobre o seu futuro significa considerar que esta metrópole não é “resultado de um processo linear ou determinado, mas complexo, que requer uma visão macroscópica e interdisciplinar, visando à identificação de seus atributos, suas tendências, contratendências, determinações e indeterminações”. Além disso, para a administração desta cidade é necessário se pautar num arcabouço expressivo de legislações, sobre diversas temáticas, que a mantêm interli- gada aos demais níveis de governo, estabelecendo-se, por vezes, uma rede imbrica- da e de difícil movimento. Dentre estas legislações encontram-se as que orientam a elaboração do Orçamento Público para o exercício seguinte, cuja execução deve se basear em três leis: Plano Plurianual (PPA) - que prevê a arrecadação e os gastos em programas e ações para um período de quatro anos; Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO) – que estabelece as metas e prioridades para o exercício financeiro, orienta a elaboração do orçamento e faz alterações na legislação tributária e a Lei Orçamentária Anual (LOA) – que estima receitas e fixa despesas para um ano, de acordo com as prioridades contidas no PPA e na LDO, detalhando quanto será gasto em cada ação e programa. Estas leis, em conjunto, materializam o planejamento e a execução das políticas públicas federais. A LDO, introduzida no sistema orçamentário brasileiro pela Constituição de 1988, obriga o Executivo a submeter ao Legislativo o orçamento do exercício seguinte para aprovação, seguindo as regras previamente es- tabelecidas. Portanto, a apresentação da LDO ao Legislativo, para sua aprovação ou rejeição, antecede a remessa da (LOA) [7]. A ênfase que tem sido dada pelo Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão para a gestão de resultados exige que as prefeituras se engajem a seguir os princípios de eficiência, eficácia e efetividade na elaboração dos seus PPA, tanto nos níveis estratégico como tático-operacional, representados, respectivamente, pe- [8] los objetivos de governo e setoriais, e por seus programas e ações . Pela atual es- trutura deste Ministério, uma das suas competências é a elaboração, acompanha- [9] mento e avaliação do PPA e dos orçamentos anuais . Considerando que, segundo [10] “ Robbins a economia é um ciência que estuda as formas do comportamento humano que resultam da relação entre necessidades ilimitadas e recursos escas- 4
  • sos”, tem-se uma prévia desafiadora para todos os que tem como objeto a elabora- ção do orçamento público. Particularmente, em relação às experiências de elaboração dos diversos (PPA) nas diversas pastas e órgãos da PMSP, tem se observado que elas se dão de forma pouco profissional, evidenciando: a) falta de comunicação entre as diversas Unidades Administrativas em relação à sua respectiva Unidade Orçamentária, des- considerando com isso, as necessidades para o pleno funcionamento das mesmas; b) distância marcada entre os conhecimentos considerados “técnicos e administrati- vos”; c) o fato de um dos elementos de sua composição - o Planejamento de Finan- ças, raramente vir acompanhado de consultoria financeira e quando isto ocorre, ob- serva-se que as linguagens utilizadas são muito distintas: d) falta de clareza do pa- pel das diversas estâncias envolvidas na elaboração do Orçamento (Unidades Or- çamentárias), com análise prévia e aplicação de um redutor financeiro realizadas pe- la Secretaria Municipal de Planejamento (SEMPLA) e a aprovação definitiva pela Câmara Municipal de Vereadores, com feedback deficiente para as Unidades Orça- mentárias que iniciaram o processo. Todos esses aspectos acabam por dificultar a elaboração do Orçamento, repercutindo negativamente na possibilidade de vencer os desafios para realização das ações concebidas, como importantes, para mudar o cenário diagnosticado, o que reflete a pequena integração entre as instâncias envol- vidas. Desta forma, há a necessidade de se instalar um fluxo que avance no sentin- do de superar este quadro, inclusive compatibilizando os períodos relacionados en- tre os Planos Municipais e PPA. Este panorama é também acompanhado de uma grande dificuldade de obter informações financeiras e físicas quanto à compra ou disponibilização de materiais e serviços, e quando existem, estão em diversos sistemas ou dentro do Portal de cada Secretaria ou Subprefeitura com alta probabilidade de perdas potenciais e conseqüente retrabalho, o que poderia, na grande maioria, ser consolidado e gerenciado de forma sistêmica. Há que se considerar, ainda, que as diversas unidades da PMSP trabalham como se fossem concorrentes, esquecendo-se que os recursos advêm de um caixa único, isto é, a Receita gerada pela PMSP, obtida principalmente através de tributos 5
  • e repasses de fontes federais e estaduais no decorrer no exercício Contábil, sendo que 45% da mesma se encontram vinculadas por força de lei a duas Secretarias (15% para a Saúde e 30% para a Educação). Em relação ao restante da Receita, de maneira geral, parte é destinada à folha de pagamento do funcionalismo público, de dívidas e de financiamentos bancários, constituindo-se em uma equação de difícil manuseio. Em função disso, por termos uma receita incerta, o comprometimento da mesma com itens fixos acima citados, torna-se premente o controle eficiente dos gastos em geral, direcionando uma resposta adequada do Poder Público aos inte- resses legítimos da Sociedade, nas diversas áreas, o que remete à Agenda 2012, no capítulo Cidade Eficiente. Este cenário motivou a idealização do projeto em questão, que usa estrate- gicamente recursos de Tecnologia de Informação e Comunicação e se baseou em experiências inovadoras de outras administrações públicas em diferentes níveis de [11, 12] governo , como forma de aprimoramento da gestão. Este projeto tem como objetivo principal o desenvolvimento e implantação de um “Portal de Acesso aos Recursos”, integrando informações sobre bens e serviços, de forma a servir como um catalizador das diversas iniciativas sobre esta temática e contribuindo para facilitar as tomadas de decisão dos diversos gestores, de forma a colaborar para uma maior transparência sobre o acesso, captação e utilização dos recursos públicos, adotando-se a premissa de accountability1 [13] Essencialmente, pretende-se oferecer aos usuários o acesso a informações mais consolidadas que possam vir a ser aproveitadas para a obtenção de uma maior economicidade dos recursos públicos. Dentre as diversas possibilidades, podem ser citados: a) o aumento do leque de Atas de Registro de Preços (RP), com 1 Accountability é um termo da língua inglesa, sem tradução exata para o português, que remete à obrigação de membros de um órgão administrativo ou representativo de prestar contas a instâncias controladoras ou a seus representados. Outro termo usado numa possível versão portuguesa é responsabilização. Podemos complementar como quem desempenha funções de importância na sociedade deve regularmente explicar o que anda a fazer, como faz, por que faz, quanto gasta e o que vai fazer a seguir. Não se trata, portanto, apenas de prestar contas em termos quantitativos mas de auto-avaliar a obra feita, de dar a conhecer o que se conseguiu e de justificar aquilo em que se falhou. A obrigação de prestar contas, neste sentido amplo, é tanto maior quanto a função é pública, ou seja, quando se trata do desempenho de cargos pagos pelo dinheiro dos contribuintes. É um conceito da esfera ética com significados variados. Freqüentemente é usado em circunstâncias que denotam responsabilidade social, imputabilidade, obrigações e prestação de contas. Na administração, a accountability é considerada um aspecto central da governança, tanto na esfera pública como na privada, como a controladoria ou contabilidade de custos. 6
  • quantitativos superiores aos atuais e conseqüentemente uma redução dos preços praticados; b) disponibilização de série histórica de preços unitários para materiais e serviços, embasando uma futura compra; c) disponibilização de listagem de materiais não utilizados por uma determinada unidade orçamentária; d) acompanhamento e controle sistemático orçamentário, visando auxiliar no alcance das metas estabelecidas e podendo visualizar aquelas que não as atingiram2; entre outras. É importante ressaltar que o projeto em questão foi concebido durante o Curso “Gestores Públicos, com ênfase na Inovação”3 iniciativa da PMSP que visa capacitar gestores dos diversos órgãos a implementar uma ampla reforma adminis- trativa com ênfase na Interdisciplinaridade e na Gestão por Resultados. 3. ÁRVORE DE PROBLEMAS E ÁRVORE DE OBJETIVOS A metodologia adotada no presente projeto foi composta de: a) seleção do problema central “Ineficiência na Utilização de Recursos”, sejam eles financeiros, materiais e capital humano; b) descrição das principais conseqüências deste pro- blema, c) elaboração da árvore de problemas e soluções, formada pelos seguintes elementos (causas, meios e fins), segundo metodologia de Declev Reynier Dib- Ferreira [14] (Figuras 1 e 2). A indicação numérica dos itens torna-se, aqui, meramente referencial, já que foi originada na listagem original de problemas, e mantida desde então. Pretende guardar relação entre cada um dos itens (conseqüências, causas, fins e meios). 2 Criação de uma ferramenta denominada “Painel de Monitoramento Orçamentário” contendo indicadores que permitam: a) a análise matricial do grau de competência gerencial de cada uma das unidades orçamentárias em relação ao que foi planejado versus o executado, b) propiciar ações de saneamento dos gastos em tempo hábil. 3 Desenvolvido pela FUNDAP, no período de 24/08 a 30/11/09, perfazendo 176 horas aulas e subdividido em sete Módulos (Gestão de Pessoas, Gestão de Conhecimento e inovação, Gestão Estratégica de Projetos, Gestão de Terceiros, Gestão Orçamentária e Financeira, Gestão de Suprimentos, Gestão Estratégica por Processos, Labo- ratórios de Informática, Elaboração de Projetos e Palestras com Especialistas no assunto. 7
  • Figura 1: Árvore de Problemas “Ineficiência na Utilização de Recursos”, com suas conseqüências e causas. Consequências 1e2- 9 - iniciativas 3 - PM e 11 - alta 4e5- 8- 6,7 e 10 - Planos não PPA que probabilidad obtenção de ineficiência não Municipais convergem não e de recursos no processo execução de (PM) mal para aguardam ineficácia aquém do de utilização atividades elaborados objetivos correspondê nos necessário de recursos previstas comuns n-cia entre processos e retrabalho nos Planos si de compras Municipais Causas 7 - falta de 1 - falta de 8 - falta de 2 - falta de 9 distancia- 3 - falta de 10 -falta de 4 - falta de 11 - falta de 12 - falta de mecanism 5 -falta de 6 - falta conhecime conheci- estrutura mento entre integração visão conhecimento preço monitora- o conheci- de nto para mento funcional que diversos dos sistêmica sobre como referencial mento e adequado elaboração mento mecanis sobre apóie a conheciment conceitos e que permitia direcionar balizando avaliação para dos Planos sobre como mo processos elaboração os na PMSP falta de integrar as recursos compras e da disseminar captar operacio Municipais para de Planos para compatibiliza informações internos à serviços utilização informa- recursos nal para de ação utilização Municipais execução de ção dos existentes pmsp para de ção sobre (PM), a externos à utilização de recursos de ação políticas conteúdos sobre execução de recursos, como partir do PMSP dos na pmsp públicas e dos Planos execução ações conside- adquirir ou (como recursos referencial para execução Municipais de recursos. previstas nos rando sua remanejar delinear disponíve teórico de compra de orçametária com os pma (PPA, vinculação materiais planejame projetos is materiais PPA,LDO e LDO e LOA com os e serviços nto para ou serviços LOA em PMA) PMA, PPA, na PMSP estratégico pleitear LDO e LOA diferentes fontes 8
  • Figura 2: Árvore de Soluções, com os fins e os meios para a solução do problema central. Fins 1 e 2 - PMA 8 - ter 3 - PMA e PPA 9 - Oficinas de 4 e-5 - ações de 10 - Comite 6 - Lista única de 7 - Portal de melhor capacitado, pelo conceitualmen- Simulação de captação de Supra – ARP, atualizadas Acesso aos elaborados e menos dois te interligados e Compras oferecidas recursos internos Secretarial e automaticamente, Recursos que baseados nos técnicos de cada com conteúdos em formato de CD- profissionalizados Núcleos es- manual de instruçoes integre referenciais setor da PMSP, compativeis rom a todos os (pelo menos dois truturantes dos diversos meios de informações teóricos do sobre como setores de cada um técnicos de cada para utilização de recursos, existentes Planejamento operacionalizar a dos orgãos da PMSP, um dos setores da eficiência na consolidação de sobre utilização Estratégico utilização de e também disponível PMSP,e grupos utilização de legislação pertinente, de recursos (PE) para recursos no portal, com setoriais de apoio recursos lista única de cursos como possibilitar a diversas situações ao Planejamento implantado disponiveis na area, catalizador de efetividade das que aproximem Estratégico compêndio de editais diversas ações profissionais que implementados nas diversas iniciativas da desenvolvem em cada um dos modalidades de PMSP, visando atividades orgãos da PMSP licitação, termos de facilitar as administrativas e aceite, lista única de tomadas de técnicas na PMSP, materias reutilizáveis, decisões. estimulando a visão manual para descar- sistêmica da tar materiais instituição. inserviveis, padrões de preços referenciais Meios 6- 1 - investir 7 -desenvolver 2 - criar e 8 - investir 3- 9 - investir em 4e5- 10 - criar um desenvolver em mecanismos implantar estrutura em promover a capacitação por investir na comite supra- e manter capacitaçã de funcional de apoio capacitaçã integração meio de Oficinas secretarial para capactação mecanismos o de consolidação para a elaboração o sobre dos de Simulação de eficiência na para ampliar de acesso servidores das de planos como conceitos e Compras, para utilização de aos recursos para utilizar compatibiliz o acesso e a informações municipais de diminuir a recursos para disponiveis, elaboração existentes recursos ar os captação de ação (PMA), para distância entre os efetivar o considerando de PMA, para na PMSP conteudos recursos desenvolver que desenvolvem monitoramento as diversas utilizando disseminar projetos de do PMA atividades internos e avaliação da especifidades os informações interesse, para com os administrativas e (como utilização de (adesões, referenciais visando à obtenção de PPA, LDO técnicas na PMSP, transcrever recursos, transfernenci teóricos de otimização de recursos internos e LOA, por estimulando a PPA, LDOe considerando as, PE utilização de e externos - meio de visão sistemica da LOA) e sua vinculação contratações, recursos grupos setorial de diretrizes a instituição e externos com os PMA, entre outros), públicos apoio ao PE, em serem permitindo o (como PPA, LDO E sob (aquisição ou todos os orgãos determinad desenvolvimento elaborar LOA, visando coordenação remanejament da PMSP, tanto as em nível de competênciais projetos uma gestão do comitê o) num único na administração estratégico para a melhoria do especificos mais eficiente 9 supra - portal - portal direta quanto na macroprocesso para pleitear dos recursos secretarial de acesso aos indireta (do planejamento fontes de recursos públi- à execução de re- financiament cos cursos) o diversas
  • 4. SELEÇÃO DO PROJETO A partir da árvore de soluções foi possível elencar uma série de ações que, se empreendidas, poderiam contribuir para o equacionamento do problema central, podendo dar origem a projetos específicos. Para a seleção do projeto foi criada uma planilha (Anexo I) que relacionava as ações citadas acima com alguns elementos de análise de viabilidade (grau de governabilidade, grau de inovação, custos estimados, necessidades e prazos) visando selecionar aquele que teria maior probabilidade de ser implantado, após a análise de custo-benefício. Na seqüência, para eleger o projeto a ser desenvolvido foram inicialmente excluídas as ações que tinham baixo grau de governabilidade e tinham forte depen- dência de decisão política para sua implantação, sendo estas marcadas pela cor vermelha. Nada impede que, no futuro, tais ações possam vir a ser implantadas, o que seria desejável para o enfrentamento do problema. As demais foram coloridas em verde sendo agrupadas no mesmo projeto por serem consideradas como conte- údos do “Portal de Acesso aos Recursos”. Em síntese, a escolha do projeto foi baseada, então, em diversos critérios, uns mais facilmente mensuráveis e objetivos, como os citados acima, mas também na confiança de que se trata de um projeto inovador e que ao ser implantado poderá contribuir com as inúmeras iniciativas para a aprimorar a gestão pública na cidade de São Paulo. 5. DETALHAMENTO DO PROJETO Para a descrição deste item foram elaborados o Quadro 1, contendo o deta- lhamento das etapas do Projeto “Encurtando Distâncias: da Gestão Eficiente de Recursos às Melhores Práticas na Administração Pública” e seus respectivos ele- mentos de viabilização, bem como a Figura 3, contendo a Visão Geral do Portal de Acesso aos Recursos, e seus principais aspectos, sejam estruturantes ou de conte- údo, considerado como o catalisador dos demais itens discutidos no presente proje- to. 10
  • Quadro 1 - Detalhamento das etapas do Projeto Necessida- Custo Prazo Etapas do Projeto Programação Responsáveis des básicas estimado previsto Criar Comitê Supra-Secretarial Decisão polí- N/A Composição, Representatividade, A- SGM - Gabinete do Pre- 1 mês 1 e Núcleos estruturantes tica tribuições (gestão do projeto e da feito operação), Forma de Trabalho, Ofi- cialização Capacitar servidores para: Instituição de 610.320,0 1. 304 pessoas (34 SMS, 18 Núcleo de Capacitação 2 meses 1. Elaboração do PMA, com a ensino com 0 SME + 5x(21 Secretarias, 6 Empresas 2 utilização dos referenciais teóri- competência Municipais, 4 Autarquias) + 3x(2 Fun- cos do Planejamento Estratégi- reconhecida dações) + 3x(31 Subprefeituras)) res- co, compatibilizando conceitos em Adminis- tantes +) x 40 Horas-aula x R$ e conteúdo dos planos munici- tração Públi- 30,00/pessoa/hora - R$ 364.800,00; pais com o PPA, LDO e LOA; ca 2. 304 pessoas (34 SMS, 18 SME + 5x 2. Conhecimento das diversas (21 Secretarias, 6 Empresas Municipais, modalidades de licitação e su- 4 Autarquias) + 3x (2 Fundações) + 3x as especificidades e elabora- (31 Subprefeituras)) restantes +) x 16 ção de projetos para pleitear Horas-aula x R$ 30,00/pessoa/hora - linhas de crédito e financiamen- R$ 145.920,00; tos, ampliando o acesso e a 3.1 Presenciais: 111 pessoas (10 SMS, obtenção de recursos internos e 6 SME + 2x (21 Secretarias, 6 Empresas externos; Municipais, 4 Autarquias) + 1x (2 Fun- 3. Desenvolvimento de compe- dações) + 1x (31 Subprefeituras)) res- tências para a melhoria do tantes +) x 16 Horas-aula x R$ macroprocesso (do planeja- 30,00/pessoa/hora - R$ 66.400,00 mento à execução de recur- 3.2 À Distância: 193 pessoas (24 SMS, sos), de forma a estimular a vi- 12 SME + 3x (21 Secretarias, 6 Empre- são sistêmica da instituição e sas Municipais, 4 Autarquias) + 2x (2 diminuir a distância entre as ati- Fundações) + 2x (31 Subprefeituras)) vidades administrativas e técni- restantes +) x 16 Horas-aula x R$ cas na PMSP, por meio de ofici- 15,00/pessoa/hora – nas presenciais e à distância. R$ 33.200,00; Total de 10 turmas - 9 dias de 8 ho- 11
  • Necessida- Custo Prazo Etapas do Projeto Programação Responsáveis des básicas estimado previsto ras/turma, ministrado de duas em du- as turmas, perfazendo 45 dias úteis. Desenvolver e atualizar conte- Competên- N/A 15 Grupos de Trabalho for- Núcleo de Desenvolvi- 6 meses údos para o Portal sobre: a) cia técnica mados por especialistas nas áreas re- mento de Solução Infor- a partir 3 elaboração de planos; b) re- lativas aos conteúdos: Banco de Pre- matizada e Núcleo de da apro- cursos disponíveis, consideran- ços, Levantamento de Necessidades, Qualificação de Infor- vação do as diversas modalidades Licitações a Realizar, Atas de Registro mação do Por- (adesões, transferências, con- de Preços, Ventos, Capacitações, Ar- tal, com tratações, entre outros), conso- tigos/Pesquisas, Manual de Utilização manu- lidando as informações exis- da Página, Legislação, Oportunida- tenção tentes; c) do planejamento à des de financiamentos e convênios, perma- execução de recursos Disponibilidade de Recursos Físicos e nente Financeiros Elaborar, editar e fixar conteú- Competên- ? Elaboração de Material e Edição pa- Núcleo de Qualificação dos de capacitação sobre uti- cia técnica ra internet e intranet e Fixação em de Informação 4 lização de recursos na PMSP DVD e CD-ROM dos cursos: 1) Elabo- em diversos tipos de mídia pa- ração de Planos Municipais a partir ra distribuição na rede munici- dos referenciais teóricos do Planeja- pal, bem como disponibilizá-los mento Estratégico; 2) As diversas no Portal modalidades de Licitação e suas Es- pecificidades - Oficinas de Simulação de Compras; 3) Elaboração de Pro- jetos para pleitos diversos de linhas de crédito e financiamentos; 4) Do Pla- nejamento à Execução dos Recursos. 12
  • Necessida- Custo Prazo Etapas do Projeto Programação Responsáveis des básicas estimado previsto Desenvolver Portal de Acesso Especialistas 300.000,0 2500 Horas-Homem x R$ 120,00/Hora Núcleo de Desenvolvi- 6 meses aos Recursos Públicos da PMSP, de TIC 0 mento de Solução Infor- a partir 5 visando disseminar as informa- matizada da apro- ções consolidadas acerca do vação tema (aquisições, remaneja- mentos, doações etc.), de a- cordo com as diretrizes do Conselho Municipal de Infor- mática - CMI Realizar Consulta Pública Competên- N/A Solicitar sugestões entre potenciais SGM - Gabinete do Pre- 15 dias cia técnica usuários do Portal (15 dias para poste- feito e Núcleo de Desen- 6 rior incorporação ao projeto original) volvimento de Solução Informatizada N/A = não se aplica Figura 3 - Visão Geral do Portal de Acesso aos Recursos e seus principais aspectos 13
  • • Pesquisa e qualificação da informação que se tornará conteúdo do “Portal de A- cesso aos Recursos Públi- cos”; • Consolidação e estruturação da informação. • Elaboração dos Planos Mu- nicipais (PM), com os refe- renciais do Planejamento Estratégico; • Licitação e Elaboração de Projetos; • Oficinas de compras, pre- senciais e à distância, esti- mulando a visão sistêmica da instituição. • Realização de palestras e apresentações para todos os envolvidos da PMSP; • Busca constante das neces- sidades que podem ser a- tendidas pelo projeto, dire- tamente nas áreas fim; • “Feedback” dos diretamen- te e indiretamente envolvi- dos. • Ferramenta “Portal de Aces- so aos Recursos Públicos”, estruturada e com o conte- údo gerado pelo Núcleo de Informação. 14
  • 6. CRONOGRAMA EXECUTIVO Meses do Projeto Ordem Atividades 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 Criar Comitê Supra-Secretarial e Núcleos Estruturantes 2 Preparar os módulos e materiais para capacitação. 3 Capacitar servidores para elaboração dos Planos Municipais, com os referenciais teóricos do Planejamento Estratégico Capacitar servidores nas modalidades de licitação, elaboração 4 de projetos básicos, e busca de recursos externos, pleiteando fi- nanciamentos Elaborar, editar e fixar conteúdos de capacitação sobre utilização 5 de recursos na PMSP em diversos tipos de mídia para distribuição na rede municipal, bem como disponibilizá-los no Portal Capacitar servidores por meio de oficinas presenciais e à distância 6 para a melhoria do macroprocesso (do planejamento à execu- ção de recursos), estimulando a visão sistêmica da instituição Desenvolver e atualizar conteúdos sobre recursos disponíveis, con- 7 siderando as diversas modalidades (adesões, transferências, con- tratações, entre outros), consolidando as informações existentes Desenvolver Portal de Acesso aos Recursos Públicos da PMSP, dis- 8 seminando as informações consolidadas acerca de aquisições, remanejamentos, doações etc. 9 Realizar Seminário para apresentação do "Portal de Acesso aos Recursos" e encerramento do projeto 15
  • 7. RECURSOS NECESSÁRIOS Especificação Unidade Servidores Hora Custo Unitário Subtotal 1) recursos humanos preparação de aula preparação aula 1 hora/aula 1.304 40 20,00 1.043.200,00 preparação aula 2 2.304 16 15,00 552.960,00 preparação aula 3 111 16 15,00 26.640,00 subtotal 1.622.800,00 treinamento hora/aula 1.304 40 40,00 2.086.400,00 2.304 16 30,00 1.105.920,00 111 16 30,00 53.280,00 subtotal 3.245.600,00 2) tecnologia hora/homem analista de sistemas 250 120 30.000,00 programador 250 60 15.000,00 analista web 250 80 20.000,00 subtotal 65.000,00 3) produtora de video curso em video /ata hora/equipe 50 100 5.000,00 SECOM subtotal 5.000,00 4) equipamentos computador unidade 1 1.188,00 1.188,00 impressora multi- unidade 1 398,00 398,00 funcional consumo - DVD–r unidade 10.0000 0,63 6.300,00 subtotal 7.878,00 Total do projeto 4.946.278,00 16
  • 17
  • 8. FONTES DE FINANCIAMENTO Tendo em vista as necessidades enfrentadas na PMSP e refletindo sobre o A- tual cenário exposto, foi delineado o presente projeto que propõe como principais ações: desenvolvimento de software, capacitação dos agentes públicos e metodolo- gia inovadora para elaboração e execução do orçamento público. Obviamente, para que se torne viável a implantação deste projeto, será neces- sário desembolso de recursos financeiros que possam custear todas as atividades e fases do mesmo. Conforme é de conhecimento da grande maioria dos agentes públicos que e- xercem suas atividades na PMSP, e também da população da cidade, que soube dos fatos por meio da mídia, no presente exercício a receita realizada pela Prefeitura frus- trou as expectativas traçadas: o aumento nominal esperado de 15% traduziu-se em apenas 5%, o que teve de ser mitigado com medidas que pudessem adequar as [15] despesas a uma receita inferior ao orçamento da cidade . Na prática, com o agra- vante do temor gerado pela crise global e sua influência na economia municipal, o a- tual prefeito, Gilberto Kassab, se viu obrigado a fazer dois contingenciamentos no or- çamento, o que impôs dificuldades extremas para a implantação de novos projetos, que não estivessem na Agenda 2012. Pelo fato de o projeto aqui tratado ter como perspectiva ser um facilitador para a implantação de inúmeros projetos nas diversas unidades propõe-se que o mesmo seja custeado inicialmente por fontes externas de financiamento até que possa ser absorvido pela própria PMSP. São eles: • Programa Nacional de Apoio à Gestão Administrativa e Fiscal dos Municípios Brasileiros (PNAFM), cujos recursos provêm do Banco Interamericano de Desen- volvimento (BID), intermediado pelo Ministério da Fazenda e tendo como agente fi- nanceiro a Caixa Econômica Federal [16]. 18
  • • Programa de Modernização da Administração Tributária e Gestão dos Setores Sociais Básicos (PMAT), que conta com recursos do Banco Nacional de Desenvol- vimento Econômico e Social (BNDES) [17]. As tratativas para a obtenção de financiamento pelos dois programas estão sendo conduzidas pela Secretaria Municipal de Finanças para outras finalidades e já se encontram em estágio avançado na PMSP, sendo que o PMAT irá para a segunda fase. Dessa forma, considera-se que o presente projeto tenha grande possibilidade de receber parte destes recursos, após aprovação dos responsáveis pela condução deste processo. 9. STAKEHOLDERS Conforme citado anteriormente, não são raros os casos em que as unidades orçamentárias da Prefeitura acabam por trabalhar isoladamente no desenvolvimento de soluções pontuais, criando produtos que atendem necessidades especificas e que exigiriam um alto grau de complexidade para reverter este processo em busca da in- tegração. Com o objetivo de facilitar a condução do projeto, desde sua implantação até sua operacionalização, foi idealizada a criação de um Comitê Supra-Secretarial, o que possibilitaria a introdução da visão sistêmica neste cenário, uma vez que estabe- leceria um nível hierárquico superior às Pastas da PMSP, iniciando a constituição dos grupos que poderiam vir a influir na execução do projeto - os “stakeholders”. O Comitê Supra-Secretarial seria constituído por ato normativo do Prefeito, se constituindo como uma unidade de nível estratégico, liderado por um responsável com hierarquia superior aos Secretários Municipais, o “sponsor” do projeto. Seria composto pelos Secretários cujas Pastas teriam importante participação no projeto: Modernização, Gestão e Desburocratização, Finanças, Planejamento, Saúde, Edu- cação e Coordenação das Subprefeituras. Além desse grupo, também seria constituído outro com papel tático- operacional, que nomearia um líder responsável por cada uma das frentes do projeto: Capacitação, Disseminação e Melhoria Contínua, Desenvolvimento de Solução In- 19
  • formatizada, e Pesquisa e Qualificação de Informação, considerados os seus quatro pilares estruturantes para o bom desenvolvimento do projeto. Cada líder seria responsável por um subgrupo e comandaria suas atividades, bem como efetuaria a coordenação da integração junto aos outros três líderes, das interdependências (não entendi esta parte). A figura 4 representa a estrutura funcional do projeto: Figura 4: Stakeholders e estrutura funcional do projeto. Comitê Supra-Secretarial Núcleo de Núcleo de Núcleo de Núcleo de Capacitação Disseminação e Desenvolvimento Qualificação da Melhoria Contínua de Solução Informação Informatizada 10. MONITORAMENTO DO PROJETO O processo de monitoramento e controle do projeto deverá ocorrer sob os seguintes aspectos: Escopo, Tempo, Recursos humanos, Qualidade, Comunicações, Riscos e Aquisições (contrato) [18]. Escopo: O escopo do projeto delimita o produto que será gerado a partir da sua im- plementação. Todo o trabalho que é desenvolvido ao longo do projeto deve ser feito com o exclusivo intuito de tornar real o produto proposto. 20
  • Na etapa inicial das especificações deverá ser proposto o conteúdo do esco- po, bem como tudo o que é considerado fora dele. Tais discussões deverão ser leva- das ao nível estratégico, de onde partirá a definição dos limites de escopo do projeto. A partir daí, deverá ser gerada a Estrutura Analítica do Projeto (EAP), com todas as entregas que serão realizadas ao longo do desenvolvimento, enumerando os principais marcos do projeto. O monitoramento do escopo do projeto deverá ser feito com a avaliação do andamento dos trabalhos em reuniões semanais, em que serão analisadas todas as solicitações de mudança geradas, bem como a situação e previsão das entregas da EAP. Tempo: O cronograma é a ferramenta básica de gerenciamento do tempo no projeto. Deverá existir em dois níveis: cronograma executivo e detalhado. O primeiro serve para acompanhamento das macro diretrizes do projeto, bem como para o nível estra- tégico. O segundo é o artefato que deve estar sempre à mão do gestor técnico do projeto, para o acompanhamento minucioso de cada etapa. Reuniões semanais de avaliação do andamento do projeto, que incluirão não apenas o assunto em pauta, deverão ser suficientes para monitorar o tempo, que é um dos fatores determinantes para o sucesso em sua implementação. Recursos Humanos: O comprometimento total dos stakeholders é um dos mais importantes fato- res de sucesso do projeto. Também é muito importante que os envolvidos conheçam a situação do projeto em seu contexto mais amplo, mas com determinado nível de aprofundamento que os permitam entender em qual contexto ou em qual etapa da cadeia estão inseridos. Tal papel deverá ser desempenhado pelo Núcleo de Disse- minação e Melhoria Contínua. Reuniões quinzenais para breves apresentações das atividades (por volta de 5 a 10 minutos por núcleo de trabalho) serão realizadas com tal intuito, gerando sub- 21
  • sídios para que o Núcleo possa levar conhecimento sobre o projeto para as mais di- versas áreas. Qualidade: As necessidades que originaram o projeto são seu norte e o objetivo final de atendê-las deverá ser satisfeito quando da implantação. Assim, o excesso de forma- lidade deverá ser evitado em prol do desenvolvimento do conteúdo propriamente dito, mas documentações como relatórios essenciais, termos de aceite, atas das reuniões que contenham decisões importantes, acordos de alteração de escopo e outras im- portantes evidências de trabalho deverão ser produzidas e armazenadas em docu- mentação própria do projeto, revestida de formalidades básicas capazes de demons- trar a qualquer interessado o andamento dos trabalhos. Toda a documentação gerada, como a supracitada e o acompanhamento de indicadores (conforme item próprio) nas reuniões semanais e quinzenais são fatores determinantes não só para a própria qualidade do projeto em si, mas também têm implicações diretas num aspecto que é dos mais importantes: a eficiência na comuni- cação do projeto. Comunicações: A comunicação eficiente é talvez o mais importante aspecto sob o qual de- vemos nos preocupar, já que é o catalisador de aceleração dos processos. Toda in- formação gerada no aspecto acima tratado deverá ser de conhecimento dos stake- holders ao longo de todo o projeto, bem como a qualquer interessado. Gerar comunicação de qualidade deve passar por uma distribuição eficiente de informações, bem como sua disponibilização em ambiente físico e lógico adequa- do e destinado exclusivamente ao projeto. São itens essenciais da comunicação efi- ciente no projeto: o estabelecimento de relacionamento, a satisfação dos stakehol- ders, a motivação da equipe e o tratamento de conflitos e expectativas. 22
  • Riscos: Todo projeto deve abranger o controle eficiente dos riscos que o ameaçam. O mapeamento de riscos internos e externos ao projeto deverá ser formalizado e a- companhado em todo seu decorrer, bem como medidas propostas para sua mitiga- ção. Em se tratando de um projeto como este, que atravessa diversos processos, áreas de interesse e até Pastas, é muito importante a implantação do Comitê Supra- Secretarial e seu acompanhamento das minúcias do projeto, bem como a tomada á- gil de decisões estratégicas quando necessário. Gerenciamento de Contratos: O contrato e a proposta em que é baseado são as diretrizes básicas do proje- to, e como tal devem ser respeitados em minúcias. Seus itens básicos devem ser demonstrados a todos os diretamente envolvidos no projeto, mas de maneira que as formalidades não venham a se sobrepor à visualização do objetivo final dos traba- lhos, que é o desenvolvimento do conteúdo do projeto para sua implementação. 11. INDICADORES DE EXECUÇÃO E FORMAS DE VERIFICAÇÃO O desempenho de todas as etapas de implantação do presente projeto, isto é a ges- tão do seu processo de implantação, deverá ser monitorado por meio da identificação e caracterização de indicadores de estrutura (física, material e humana), processos e resultados, passando pelas etapas de medição, tratamento estatístico, monitoramen- to e análise. Nesta fase de apresentação do projeto, foram selecionados apenas alguns exemplos de indicadores de cada tipo como ilustração do futuro Painel de Monitora- mento do Desempenho do Projeto “Encurtando Distâncias: da Gestão Eficiente de Recursos às Melhores Práticas na Administração Pública”, a ser constituído. 23
  • 11(a) Indicador de Satisfação do Usuário do “Portal de Acesso aos Re- cursos” Descrição: Indicador de grau de satisfação do usuário do Portal, a partir de uma amostra aleatória previamente definida, diretamente ligada ao volume de aces- sos observado nos meses – três, seis, nove e doze de implantação do Portal. Por e- xemplo, seria solicitado aos usuários, que tivessem efetuado o 100º, 200º, 300º a- cessos que respondessem a um questionário eletrônico, que resultaria na distribuição representativa desta amostra em cinco níveis (péssimo, ruim, regular, bom e excelen- te), visando possível remodelagem na concepção do portal. Método de Cálculo: Questionário consolidado por grau de satisfa- ção/número total de servidores que acessaram ao Portal num determinado período x 100. 11(b) Indicador de Otimização Financeira: Descrição: Indicador de suma importância, do qual será obtido o desconto dos preços praticados dos bens ou serviços em relação aos novos preços praticados após a implantação do Portal. Somente serão analisados os itens A da Curva ABC de Bens e Serviços, e este indicador tem como objetivo verificar qual o nível de descon- to obtido no preço após a implantação do Portal, sendo que quanto maior o percen- tual negativo, melhor será sua performance. Método de cálculo: Preço Atual do Bem ou Serviço -1 x 100/ Preço Anterior do Bem ou Serviço 11(c) Indicador de acompanhamento do desempenho do Comitê Supra- Secretarial Descrição: Tendo em vista a importância do referido Comitê para a implan- tação bem sucedida o projeto, e sendo escolhidas como método de trabalho as reu- niões periódicas do mesmo para diversas finalidades, foram sugeridos os indicadores de processo abaixo: Métodos de Cálculo: Nº de reuniões do Comitê Supra-Secretarial realiza- das/nº de reuniões previstas x 100 Nº de documentos analisados/nº de documentos disponíveis x 100 24
  • 11(d) Indicadores de abrangência de capacitação de servidores da PMSP, por temas específicos, em relação ao Projeto Descrição: Considerando que o sucesso do Projeto dependerá de servidores com conhecimento específicos, iniciando pela fase de Elaboração de Planos Munici- pais para a posterior elaboração de um orçamento de qualidade, foram sugeridos os três indicadores abaixo: Métodos de Cálculo: Nº de servidores capacitados para Elaboração de Planos Municipais, de a- cordo com os referenciais teóricos do planejamento estratégico/nº de servidores pre- vistos para esta capacitação x 100 Nº de servidores capacitados para a elaboração de projetos para pleitear re- cursos de fontes externas/nº de servidores previstos para esta capacitação x 100 Nº de servidores capacitados para utilizar de maneira adequada as diversas formas de licitação de bens e produtos /nº de servidores previstos para esta capaci- tação x 100 11(e) Indicador de Requisição de Capacitação Temática Por Módulos Descrição: Esse indicador tem como finalidade verificar o número se servi- dores que requisitam estes módulos em mídia eletrônica em relação ao mês anterior, obtendo-se desta forma o seu crescimento ou redução da intensidade das requisi- ções mensalmente. Método de cálculo: Indicador de Requisição: Mês Atual/ Mês Anterior -1 x 100 11(f) Indicador de Mensuração de Utilização das Ferramentas de Capaci- tação Descrição: Este indicador tem como o objetivo mensurar o tempo que o usu- ário permanece conectado na ferramenta de educação on-line em relação ao tempo total do curso via Portal, a leitura do indicador é de quanto mais próximo do tempo to- 25
  • tal do curso o usuário estiver conectado melhor será performance deste índice indi- cando o interesse dos usuários em se capacitar, este indicador terá periodicidade mensal. Método de cálculo: Indicador de Mensuração da Ferramenta de Captação: Tempo Acessado/ Tempo da Capacitação x 100 26
  • 12. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 1. Gitman, 1997 apud Natividade, CA, Revista Técnica FIPEP, Sâo Paulo, SP. V.4, n.1p. 23-36, jan/jun2004 2. http://www.capital.sp.gov.br/portalpmsp/do/orgaos?op=viewForm&coTipoUnida de=3 3. Mussak, E. A nova competência. Revista Você S/A, setembro de 2009. http://vocesa.abril.com.br/desenvolva-sua-carreira/materia/nova-competencia 497465.shtml 4. http://pt.wikipedia.org/wiki/Cidade 5. htpp://www.seade.gov.br/produtos/msp/tabelas_sintese.htm 6. Limena, MMC. Cidades complexas do Século XXI – Ciência, técnica e arte. São Paulo em Perspectiva, 15 (3) 2001, p. 37-44 - http://www.scielo.br/pdf/spp/v15n3/a06v15n3.pdf 7. http://www9.senado.gov.br/portal/page/portal/orcamento_senado DECRETO Nº 6.601, DE 10 DE OUTUBRO DE 2008. Dispõe sobre a gestão do Plano Plurianual 2008-2011 e de seus programas – 8. http://www.planejamento.gov.br/secretarias/upload/Arquivos/spi/plano_plurianu al/modelo_gestao/081118_PPA_MG_dec_6601.pdf (15/11/09) 9. http://www.planejamento.gov.br/secretaria.asp?cat=227&sec=24 – Decreto nº 6929 de 06/08/09, publicado no DOU de 07/08/09 10. http://netopedia.tripod.com/diversos/definicoes_economia.htm 11. http://www.compras.es.gov.br/VisualizarArtigos.aspx?SecaoID=4 12. http://portal.saude.gov.br/portal/saude/Gestor/area.cfm?id_area=939 13. http://pt.wikipedia.org/wiki/Accountability 14. Declev Reynier Dib-Ferreira http://diariodoprofessor.com 15. Máximo, L. VALOR - Imprensa Oficial – 18/09/2009 16. http://www1.caixa.gov.br/gov/gov_comercial/municipal/modernizacao_gestao_p ublica/pnafm/index.asp 17. http://www1.caixa.gov.br/gov/gov_comercial/municipal/modernizacao_gestao_p ublica/pmat/index.asp 18. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK®), 19. 4ª Edição, 2004, adaptado 27
  • ANEXO 1 - Quadro de análise de viabilidade dos potenciais projetos propostos para a solução do problema “I- neficiência na Utilização de Recursos”. Análise de Viabilidade Grau de Necessi- Custo Respon- Prazo Grau de nº Potenciais Projetos governa- dades Estimado Programação sáveis previsto inovação bilidade básicas R$ 304 pessoas (34 SMS, 18 SME + Investir em capacitação de servi- Especia- 5x(21 Secretarias, 6 Empresas Mu- dores para elaboração do PMA, lista em nicipais, 4 Autarquias) + 3x(2 Funda- 1 com a utilização dos referenciais médio Planeja- 364.800,00 SMG 2 meses alto ções) + 3x(31 Subprefeituras)) res- teóricos do Planejamento Estra- mento Es- tantes +) x 40 Horas-aula x R$ tégico tratégico 30,00/pessoa/hora Criar e implantar estrutura fun- cional de apoio tanto para a ela- boração de planos municipais Decisão (PMA) quanto para desenvolver política e 2 Técnicos x R$ 3.000,00/mês + in- SGM / 2 projetos de interesse, para ob- baixo compe- alto fraestrutura SMG tenção de recursos internos e ex- tência ternos - grupo setorial de apoio técnica ao PE, tanto na administração di- reta quanto na indireta 304 pessoas (34 SMS, 18 SME + 5x 2 meses (21 Secretarias, 6 Empresas Munici- Investir na capacitação para am- Compe- SF / após o pais, 4 Autarquias) + 3x (2 Funda- 3 pliar o acesso e a obtenção de médio tência 145.920,00 SEMPLA / término alto ções) + 3x (31 Subprefeituras)) res- recursos internos e externos técnica SMG do item tantes +) x 16 Horas-aula x R$ 1 30,00/pessoa/hora 28
  • Análise de Viabilidade Grau de Necessi- Custo Respon- Prazo Grau de nº Potenciais Projetos governa- dades Estimado Programação sáveis previsto inovação bilidade básicas R$ Desenvolver e manter atualiza- dos conteúdos sobre: a) elabora- ção de planos ; b) recursos dis- 15 Grupos de Trabalho formados por poníveis, considerando as diver- 6 meses especialistas nas áreas relativas aos sas especificidades (adesões, a partir conteúdos: Banco de Preços, Levan- transferências, contratações...) da apro- tamento de Necessidades, Licita- sob coordenação do Comitê Su- vação Compe- ções a Realizar, Atas de Registro de pra-Secretarial, consolidando as SF / SMG do Por- 4 médio tência N/A Preços, Ventos, Capacitações, Arti- Alto informações existentes para dis- / SEMPLA tal, com técnica gos/Pesquisas, Manual de Utilização seminá-las, por meio eletrônico, manu- da Página, Legislação, Oportunida- visando à otimização da utiliza- tenção des de financiamentos e convênios, ção de recursos públicos (aquisi- perma- Disponibilidade de Recursos Físicos ção, remanejamento, doação, nente e Financeiros etc); c) do planejamento à exe- cução de recursos. Desenvolver “Portal de Acesso aos Recursos” da PMSP, de a- Especia- 6 meses a cordo com as diretrizes do Con- 2500 Horas-Homem x R$ 5 médio listas de 300.000,00 SMG/SF partir da Alto selho Municipal de Informática - 120,00/Hora TIC aprovação CMI, e gerido por um Comitê Su- pra-Secretarial a ser criado 29
  • Análise de Viabilidade Grau de Necessi- Custo Respon- Prazo Grau de nº Potenciais Projetos governa- dades Estimado Programação sáveis previsto inovação bilidade básicas R$ Criar Comitê Supra-Secretarial e Composição, Representatividade, Decisão 6 Núcleos Estruturantes para gerir Baixo N/A Atribuições, Forma de Trabalho, Ofi- SGM 1 mês Alto política e operacionalizar o Portal cialização Elaboração de Material e Edição pa- ra internet e intranet e Fixação em DVD e CD-ROM dos cursos: 1) Ela- Elaborar, editar e fixar conteúdos boração de Planos Municipais a par- de capacitação sobre utilização tir dos referenciais teóricos do Plane- de recursos na PMSP em diver- Compe- jamento Estratégico; 2) As diversas SEMPLA / 1 7 sos tipos de mídia para distribui- Médio tência 5.000,00 modalidades de Licitação e suas Es- Médio SF / SMG 1 mês ção na rede municipal, bem co- técnica pecificidades - Oficinas de Simula- mo disponibilizar os conteúdos ção de Compras; 3) Elaboração no Portal de Projetos para pleitos diversos de linhas de crédito e financiamentos; 4) Do Planejamento à Execução dos Recursos. Investir em capacitação por meio Presenciais: 111 pessoas (10 SMS, oficinas presenciais e à distância, 6 SME + 2x (21 Secretarias, 6 Em- Compe- para estimular a visão sistêmica presas Municipais, 4 Autarquias) + SEMPLA / 1 Médio tência 99.600,00 Alto 8 da instituição e permitir o desen- 1x (2 Fundações) + 1x (31 Subpre- SF / SMG 1 mês técnica volvimento de competências para feituras)) restantes +) x 16 Horas- a melhoria do macroprocesso (do aula x R$ 30,00/pessoa/hora 30
  • Análise de Viabilidade Grau de Necessi- Custo Respon- Prazo Grau de nº Potenciais Projetos governa- dades Estimado Programação sáveis previsto inovação bilidade básicas R$ planejamento à execução de re- cursos), diminuindo a distância À Distância: 193 pessoas (24 SMS, entre as atividades administrati- 12 SME + 3x (21 Secretarias, 6 Em- vas e técnicas na PMSP presas Municipais, 4 Autarquias) + 2x (2 Fundações) + 2x (31 Subpre- feituras)) restantes +) x 16 Horas- aula x R$ 15,00/pessoa/hora Criar um Comitê Supra- secretarial para eficiência na uti- SMG / SF lização de recursos, que efetive o Decisão / SEMPLA monitoramento e a avaliação da baixo N/A Alto 9 política / SMS / utilização, considerando sua vin- SME culação com os PPA, LDO, LOA e PMA Legenda: Projetos a serem desenvolvidos em outra oportunidade Projetos que, por guardarem relação entre si, foram selecionados para desenvolvimento de um projeto único: "Encurtando Distâncias: da Gestão Eficiente de Recursos às Melhores Práticas" 31
  • 13. Glossário BNDES - Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social EAP – Estrutura Analítica de Projeto FUNDAP – Fundação de Desenvolvimento Administrativo LDO - Lei de Diretrizes Orçamentárias LOA - Lei Orçamentária Anual PE = Planejamento Estratégico PMA = Plano Municipal de Ação PMAT - Programa de Modernização da Administração Tributária e Gestão dos Setores Sociais Básicos PMSP - Prefeitura do Município de São Paulo PNAFM - Programa Nacional de Apoio à Gestão Administrativa e Fiscal dos Municípios Brasileiros PPA - Plano Plurianual ARP - Ata de Registro de Preços SEMPLA - Secretaria Municipal de Planejamento 32