Gestao Estrategica Projetos

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Gestao Estrategica Projetos

  1. 1. GESTÃO ESTRATÉGICA I - Projetos -
  2. 2. Gestão Estratégica Parte I Planejamento Estratégico Gerenciamento de Programas e Projetos Parte II Qualidade na Administração Pública Gestão por Processos
  3. 3. Gestão Estratégica Parte I Planejamento Estratégico Gerenciamento de Programas e Projetos Parte II Qualidade na Administração Pública Gestão por Processos
  4. 4. Conteúdo Parte 1: Elementos do Planejamento Estratégico Parte 2: Gerenciamento de Programas e Projetos
  5. 5. Abordagem <ul><li>Conceitual: </li></ul><ul><ul><li>Enfoque sistêmico das Organizações </li></ul></ul><ul><ul><li>Relações das organizações com o Ambiente </li></ul></ul><ul><ul><li>Visão geral da Gestão Estratégica </li></ul></ul><ul><ul><li>Gestão de programas no contexto das ações </li></ul></ul><ul><ul><li>governamentais </li></ul></ul><ul><ul><li>Metodologia da gestão de projetos </li></ul></ul><ul><li>Prática: </li></ul><ul><ul><li>Aplicação prática dos conceitos usando instrumentos apresentados no curso e situações concretas extraídas da realidade dos participantes. </li></ul></ul>
  6. 6. ENFOQUE SISTÊMICO DAS ORGANIZAÇÕES
  7. 7. <ul><li>SISTEMA: Conjunto de partes interdependentes, articuladas e organizadas para a obtenção de objetivos definidos </li></ul>
  8. 8. A Organização como Sistema O ambiente do sistema é tudo que está fora dele mas que o influencia e é por ele influenciado Feed Back (ou retroalimentação) é um mecanismo de controle do funcionamento do sistema
  9. 9. <ul><li>Os Sistemas são constituídos por sub-sistemas </li></ul><ul><li>Os sub-sistemas interagem entre si </li></ul><ul><li>Os sub-sistemas também processam um conjunto de entradas para gerar produtos específicos </li></ul>
  10. 10. SISTEMA <ul><li>Os sub-sistemas, por sua vez, são constituídos por </li></ul><ul><li>“ sub-sub-sistemas” que processam suas entradas e geram seus produtos </li></ul><ul><li>Os “sub-sub-sistemas”, por sua vez................ </li></ul>
  11. 11. RELAÇÕES DAS ORGANIZAÇÕES COM O AMBIENTE
  12. 12. O ambiente Organizacional: Relação da Organização com o Ambiente Ambiente produto serviço Organização Ambiente produto serviço Organização
  13. 13. <ul><li>Ambiente externo estável. </li></ul><ul><li>Possibilidade de dominar fatores externos. </li></ul><ul><li>Futuro previsível em alguns fatores. </li></ul><ul><li>... </li></ul>Relação da Organização com o Ambiente: Características/Pressupostos <ul><li>Ambiente externo com alta velocidade de mudança, escassez de recursos, surpresas e ameaças. </li></ul><ul><li>Falta de controle sobre fatores externos. </li></ul><ul><li>Crença acentuada na imprevisibilidade do futuro. </li></ul><ul><li>Perspectiva gerencial de inovar, adaptar e sobreviver. </li></ul><ul><li>Dependente de critérios sociais. </li></ul><ul><li>Necessidade de lidar com a sustentabilidade </li></ul><ul><li>...... </li></ul>Relaciona-se com o Ambiente Centrada na Organização
  14. 14. Ferramentas para Tratar o Ambiente e o Futuro Fator estratégico de relevância para prever e garantir que sejam atendidas as diferentes necessidades dos clientes. É visualizar a organização através do conjunto de processos por ela desenvolvidos e necessários para o cumprimento da sua missão Forma de planejar que leva em conta as características do ambiente Qualidade Planejamento Estratégico Programas e Projetos Gestão por Processos Apoio ao processo de planejamento que sistematizam as informações necessárias para a concretização das decisões formuladas e as orientam no sentido dos objetivos estabelecidos
  15. 15. Planejamento Estratégico Controle da Gestão (Programas e Projetos) Controle das Atividades (Processos) Organização Atividades Alta Direção Nível Diretivo Nível Operativo
  16. 16. Planejamento Estratégico - Visão Geral <ul><li>Objetivos </li></ul><ul><li>reconhecer a importância do planejamento no contexto das organizações; </li></ul><ul><li>conceituar planejamento estratégico; </li></ul><ul><li>descrever os passos na formulação do planejamento estratégico. </li></ul>
  17. 17. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL
  18. 18. Definições O Planejamento Estratégico deve, necessariamente, levar em consideração as necessidades e expectativas dos seus clientes e usuários bem como as suas principais características. Planejamento Estratégico é a forma de planejar que leva em conta o ambiente marcado pela incerteza e turbulência e a necessidade contínua de mudanças. Planejamento Estratégico Organizacional - planejamento organizado e permanente baseado na consciência sobre as políticas e as diretrizes da organização.
  19. 19. Declarações Estratégicas <ul><li>As declarações estratégicas correspondem a um conjunto de definições quanto às características, ao futuro desejado e aos valores que as organizações devem gerar para a sociedade e os cidadãos: </li></ul><ul><ul><ul><li>MISSÃO </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>VISÃO </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>VALORES E PRINCÍPIOS </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>OBJETIVOS ESTRATÉGICOS </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Instrumentos: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>ANÁLISE DO AMBIENTE </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>INDICADORES </li></ul></ul></ul>
  20. 20. Missão A missão é a declaração sucinta, da razão de ser da instituição: o que ela faz e para que faz (se necessário, incluindo o “como faz”).
  21. 21. Ex.: Missão Declarada da Secretaria Municipal de Saúde - SP “ Fazer da atenção à saúde no município de São Paulo um instrumento de inclusão e promoção social com base no conhecimento e sustentado pela integração entre o poder público e sociedade civil nas suas diversas esferas”.
  22. 22. Visão <ul><li>Além de ter clareza sobre sua missão institucional, a instituição precisa definir, num horizonte de médio ou talvez longo prazo, onde e como a organização deverá estar no futuro. </li></ul><ul><li>A visão </li></ul><ul><li>Indica o rumo, sinaliza o que a organização deseja ser, projeta expectativas em um determinado horizonte de tempo. </li></ul><ul><li>Aponta a distância que há entre a situação atual e a desejada. </li></ul>
  23. 23. E x.: Visão de Futuro da Secretaria Municipal de Coordenação das Subprefeituras “ Ser reconhecida como excelência na gestão pública até 2015 ”.
  24. 24. Valores e Princípios São conceitos fundamentados em valores que, expressos na forma de afirmações, devem nortear as políticas e as ações de uma organização. Fornecem parâmetros em relação ao que deve ou não deve ser feito e em relação aos &quot;modos de fazer&quot;.
  25. 25. Os valores e princípios de um órgão público devem estar fundamentados nos princípios constitucionais <ul><ul><ul><li>Publicidade </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Impessoalidade </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Moralidade </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Eficiência </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Legalidade </li></ul></ul></ul>
  26. 26. E x.: Valores da Secretaria Municipal de Coordenação das Subprefeituras “ Legalidade, Impessoalidade, Moralidade, Ética, Transparência, Eficiência e Excelência”.
  27. 27. Exercício 1 <ul><li>Com base na exposição dos slides e discussões ocorridas, elaborar o que poderia ser a Missão e a Visão de Futuro da organização selecionada pelo grupo </li></ul><ul><ul><li>Trabalho em sub-grupos </li></ul></ul><ul><ul><li>Tempo: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>20 minutos para finalização do trabalho </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>20 minutos para apresentação em plenária </li></ul></ul></ul>
  28. 28. Ambiente Externo e Ambiente Interno <ul><li>o ambiente externo das organizações é constituído pelas condições fora do seu âmbito de controle que podem afetar seus resultados, positiva ou negativamente. </li></ul><ul><li>o ambiente interno de cada organização é definido pelo conjunto das suas características internas específicas que condicionam o seu desempenho e podem afetar os seus resultados institucionais. </li></ul>
  29. 29. Análise do Ambiente – Pontos a Observar Nível Externo Oportunidades são os aspectos externos que, se aproveitados pela organização, podem influenciá-la positivamente. Ameaças são as situações externas que, se não equacionadas ou evitadas pela organização, podem afetá-la negativamente. Nível Interno Forças são características internas da organização, materiais ou não, que podem ser aproveitadas para otimizar seu desempenho. Fraquezas são características internas da organização que devem ser reduzidas ou eliminadas para evitar influência negativa sobre seu desempenho.
  30. 30. ( Strength ) ( Weaknesses) ( Opportunities) (Threats)
  31. 31. Planejamento e Ciclo do Gerenciamento sob a Visão Estratégica SITUAÇÃO ATUAL <ul><li>Pontos fortes </li></ul><ul><li>Pontos fracos </li></ul><ul><li>Ameaças e oportunidades </li></ul>tempo Missão Razão de ser da organização Implantação <ul><li>Objetivos Estratégicos </li></ul><ul><li>Recursos </li></ul><ul><li>Monitoramento </li></ul><ul><li>Avaliação </li></ul>Visão de futuro Externa Interna
  32. 32. Exercício 2 <ul><li>Selecionar uma situação (real ou não) da organização selecionada sobre a qual deverá ser empreendido algum tipo de ação governamental. </li></ul><ul><li>Analisar a situação e indicar: </li></ul><ul><li>as ameaças </li></ul><ul><li>as oportunidades </li></ul><ul><li>os pontos fracos (organizacionais) </li></ul><ul><li>os pontos fortes (organizacionais) </li></ul>
  33. 33. Objetivos Estratégicos <ul><li>Expressam as prioridades da organização, tendo em vista a missão e a visão de futuro declaradas. Englobam os objetivos finalísticos da instituição como um todo ou de suas unidades organizacionais. </li></ul>Objetivos estratégicos Metas Planos de ação
  34. 34. Ex.: Alguns Objetivos Estratégicos da Escola de Formação do Servidor Municipal <ul><li>desenhar programas que incorporem as competências essenciais da Prefeitura; </li></ul><ul><li>migrar do modelo ´sala-de-aula´ para múltiplas formas de aprendizagem; </li></ul><ul><li>envolver gerentes e líderes no processo de aprendizagem; </li></ul><ul><li>avaliar resultados dos investimentos feitos em treinamento e capacitação vinculados aos objetivos estratégicos da prefeitura; </li></ul><ul><li>formar e capacitar os servidores públicos da Prefeitura da Cidade de São Paulo; </li></ul><ul><li>oferecer capacitação de qualidade, buscando novos meios e instrumentos para a educação continuada e compartilhada dos servidores municipais; </li></ul>
  35. 35. Transformando o Plano Estratégico em Ação Balance Score Card Kaplan e Norton
  36. 36. Balanced Scorecard (BSC) Gestão baseada em objetivos balanceados e interligados em quatro perspectivas: Mapa Estratégico para organização pública – Adaptação do BSC Planejamento Estratégico Organizacional Contribuinte/Cidadão O1 O2 O3 Resp. Financeira O4 O5 Processos Internos Aprendizagem/Cresc. O6 O8 O7 O9 O10
  37. 37. Monitoramento e Avaliação Estratégica <ul><li>O monitoramento é o acompanhamento permanente das ações da organização tendo como referência o alcance dos seus objetivos estratégicos </li></ul><ul><li>A avaliação é a comparação dos resultados alcançados (descritos pelos indicadores de desempenho) com o desempenho pretendido (descrito pelos objetivos estratégicos e metas definidos). </li></ul>
  38. 38. Metas <ul><li>Metas são fatos concretos e mensuráveis, necessários ao alcance dos objetivos estratégicos, que vão constituir a base da avaliação do desempenho institucional; </li></ul><ul><li>As metas devem ser realistas e possíveis de ser atingidas de acordo com as condições identificadas no plano estratégico. </li></ul><ul><li>Exemplo de metas contidas na Agenda 2012: </li></ul><ul><ul><li>Construir 13 novos terminais urbanos; </li></ul></ul><ul><ul><li>Ter 100% das praças de atendimento com painéis gerenciadores de senha, atendimento preferencial e parque de informática modernizado. </li></ul></ul>
  39. 39. Indicadores <ul><li>Expressões numéricas que refletem diferentes aspectos da ação e da realidade. Eles permitem medir, comparar e avaliar o desempenho da organização, auxiliando a tomada de decisão </li></ul>Efetividade Eficácia Eficiência Qualidade Produtividade
  40. 40. Propriedades dos Indicadores Relevância Mensurabilidade <ul><li>que traduzam aspectos importantes da realidade analisada, ante o esforço que se está aplicando. </li></ul><ul><li>que permitam atribuir parâmetros qualitativos ou quantitativos; </li></ul><ul><li>que possam ser avaliados para definir uma medida, a ser obtida a partir de dados facilmente levantados. </li></ul>Objetividade <ul><li>que sejam facilmente compreendidos e assimilados; </li></ul><ul><li>que estejam diretamente associados às ações implementadas; </li></ul><ul><li>que sejam isentos de ambigüidade em termos da variável mensurada. </li></ul>Capacidade de Gerenciamento <ul><li>que permitam comparação com outros indicadores; </li></ul><ul><li>que possibilitem a tomada de decisões a partir de sua observação e análise; </li></ul><ul><li>que sejam especificados em termos de prazo e objeto. </li></ul>
  41. 41. Atributos dos Indicadores Denominação Expressão do enunciado do indicador Definição Descrição do indicador Cálculo Fórmula utilizada para obter o indicador Fonte de dados Fontes primárias ou secundárias utilizadas Base geográfica Nível de agregação geográfica do indicador Periodicidade Freqüência de apuração do indicador Unidade de medida Padrão escolhido para mensuração Índice de referência Último valor apurado Índices esperados Expectativas quanto à evolução do indicador no período considerado
  42. 42. Ex. de Atributo dos Indicadores Denominação Índice de Satisfação do Cidadão na Subprefeitura X Definição Mede o percentual dos cidadãos satisfeitos com os serviços prestados pela Subprefeitura Cálculo Número de Cidadãos satisfeitos / Número total de cidadãos que responderam ao questionário Fonte de dados Questionário aplicado pela subprefeitura Base geográfica Subprefeitura Periodicidade Mensal Unidade de medida Percentual Índice de referência 80% Índices esperados 100%
  43. 43. Exercício 3 - Indicadores <ul><li>Identificar um indicador utilizado na organização selecionada anteriormente. </li></ul><ul><li>Preencher a tabela de atributos para este indicador </li></ul>
  44. 44. Benchmarking <ul><li>Processo contínuo e sistemático de obtenção de informação e comparação com organizações e/ou padrões de referência. </li></ul><ul><li>Benchmarking Interno : Coleta de melhores práticas nas organizações e sua circulação interna. Cria padrões internos de referência de desempenho. </li></ul><ul><li>Benchmarking Externo : entre organizações que atuam no mesmo segmento. Permite facilidade de aplicação de práticas. </li></ul><ul><li>Benchmarking funcional ou genérico : Organizações de setores diferentes com alguma similaridade. </li></ul>
  45. 45. Benchmarking <ul><li>Vantagens: </li></ul><ul><li>Evita a complacência da avaliação pela comparação com o desempenho anterior. </li></ul><ul><li>Incorpora conhecimento e experiência de terceiros (não é preciso reinventar a roda). </li></ul><ul><li>Acesso a informações sem viés interno. </li></ul><ul><li>Dificuldades: </li></ul><ul><li>Obtenção de informações </li></ul><ul><li>Pouca disposição para compartilhar informações em ambientes competitivos. </li></ul><ul><li>Incompreensão das diferenças de contexto, estrutura e cultura organizacional, levando a generalizações improcedentes. </li></ul>
  46. 46. Programas Governamentais Fonte: http://www.ppa.sp.gov.br/faq.htm#PRO Os programas são a base para a elaboração do PPA (Plano Plurianual) e do processo orçamentário. (Portaria n. 42/99 SOF) Programas são instrumentos de organização da atuação governamental que articulam um conjunto de ações para o alcance de um objetivo comum pré-estabelecido e mensurado por indicadores. Cada programa constitui-se em uma das formas de expressão de uma política pública, cuja intenção é produzir uma mudança em uma determinada situação.
  47. 47. Agenda Política ( Marca do Governo ) Ações Prioritárias <ul><li>Compromissos de Campanha </li></ul><ul><li>Diretrizes de Governo </li></ul>Marcos Legais Demandas Sociais Demandas Políticas Compromissos Externos PPA - Plano Plurianual Ações Governamentais Plano de Governo Ideologia Partidária Programas (Macroprogramas) Projetos
  48. 48. O Plano Plurianual - PPA Fonte: http://www.ppa.sp.gov.br O Plano Plurianual - PPA – é obrigação constitucional a ser cumprida pela União, Estados e Municípios; O PPA estabelece os projetos e os programas de longa duração do governo, definindo objetivos e metas da ação pública para um período de quatro anos; O PPA é um instrumento que estabelece as diretrizes, objetivos e metas da administração pública relativas aos programas de duração continuada; Mapeia os objetivos estratégicos de cada pasta, bem como a definição de suas prioridades e metas ao longo desse período. Na estruturação do PPA, os elementos resultantes do desmembramento de um programa são projetos e atividades.
  49. 49. O Plano Plurianual - PPA <ul><li>O PPA: </li></ul><ul><li>Promove a articulação das políticas e dos instrumentos setoriais no espaço territorial; </li></ul><ul><li>Alavanca oportunidades de parceria com o setor privado; </li></ul><ul><li>Procura integrar as iniciativas do executivo com as dos demais níveis de governo, propondo uma visão sistêmica das estratégias; </li></ul><ul><li>Busca sinergia entre os diversos órgãos para aumentar a efetividade das políticas públicas; </li></ul><ul><li>Constitui uma agenda de desenvolvimento para um período de quatro anos; </li></ul><ul><li>O próximo PPA dos municípios abrangerá o período de 2010 a 2013. </li></ul>
  50. 50. Definições Adotadas pelo PPA Programa: É o instrumento de organização da atuação governamental, que articula um conjunto de ações para o alcance de um objetivo comum preestabelecido, mensurado por indicadores, de um problema ou atendimento de demanda da sociedade ou aproveitamento de uma oportunidade de investimento. Ação:     É um instrumento de programação para alcançar o objetivo de um programa. No orçamento público a ação se expressa por meio de projetos ou atividades:
  51. 51. Definições Adotadas pelo PPA <ul><li>Projeto: </li></ul><ul><li>Envolve um conjunto de operações, limitadas no tempo, das quais resulta um produto que concorre para a expansão ou o aperfeiçoamento da ação de Governo: </li></ul><ul><ul><li>Empreendimentos temporários, </li></ul></ul><ul><ul><li>Destinados a criar novos produtos, </li></ul></ul><ul><ul><li>Implantar infra-estrutura, </li></ul></ul><ul><ul><li>Desenvolver novos processos ou modificar existentes. </li></ul></ul>
  52. 52. Definições Adotadas pelo PPA <ul><li>Atividade: </li></ul><ul><li>Envolve um conjunto de operações que se realizam de modo contínuo e permanente, das quais resulta um produto necessário à manutenção da ação de Governo: </li></ul><ul><ul><li>Operações rotineiras da organização; </li></ul></ul><ul><ul><li>Caracterizam-se por serem repetitivas; </li></ul></ul><ul><ul><li>Seguem, em geral, rotinas padronizadas, sujeitas a aperfeiçoamento contínuo </li></ul></ul>
  53. 53. Ciclo de Vida de um Programa Operação Atividade – Rotina (Indicadores de atividade e de resultado) Execução - Projetos Final do Projeto Etapa pré-operacional (Indicadores de andamento) Tempo Seleção Concepção <ul><li>Origens: </li></ul><ul><li>Políticas públicas </li></ul><ul><li>Plano de governo </li></ul><ul><li>Demandas da sociedade </li></ul><ul><li>Demanda do dirigente </li></ul>Planejamento Aprovação <ul><li>Plano do programa </li></ul><ul><li>Planos dos projetos </li></ul>
  54. 54. Fases de Concepção e Planejamento <ul><li>Por que o programa deve ser realizado? </li></ul><ul><ul><li>Qual é o seu propósito e quais as mudanças a serem alcançadas? </li></ul></ul><ul><ul><li>Como se pretende produzir melhorias? </li></ul></ul><ul><ul><li>Como é possível identificar o alcance das melhorias e mudanças? </li></ul></ul><ul><ul><li>Quais as condições externas que influenciam o alcance dos resultados e dos seus efeitos? </li></ul></ul>
  55. 55. ANEXO – II - PPA O PPA E O PROCESSO ORÇAMENTÁRIO Continua Apud Mendes (2008) Município: XXX Descrição dos indicadores / metas / custos dos programas governamentais PROGRAMA: 0001 - Saúde Integral ao seu Alcance AÇÃO: 2116 - Implementação do Programa de Saúde da Família OBJETIVO: Possibilitar o acesso direto da população às ações e serviços públicos de saúde, por meio da gestão descentralizada com o desenvolvimento de equipes do programa saúde da família. JUSTIFICATIVA: Grande parte dos cidadãos do município não dispõe de acesso facilitado às ações e serviços públicos de saúde, de modo a serem fortalecidos num modelo que garanta prevenção, proteção e recuperação da saúde. ÓRGÃO RESPONSÁVEL: Secretaria Municipal de Saúde do Município de São Paulo
  56. 56. O PPA E O PROCESSO ORÇAMENTÁRIO ANEXO – II - PPA Continuação Apud Mendes (2008) Previsão da evolução dos indicadores e metas por exercício Metas Físicas Unidade de Medida 2006 2007 2008 2009 Total Ampliar a cobertura da população do município atendida pelo PSF % 40 60 70 80 80 Indicadores Unidade de Medida Resultado Atual Resultado Futuro % da população do município coberta pelo PSF % 30 80 Metas Financeiras Unidade de Medida 2006 2007 2008 2009 Total Valor Total R$ 660.000 924.000 968.000 1.188.000 3.740.000
  57. 57. Estruturação de Programas – Instrumento para a Análise de Problemas <ul><li>1ª Etapa - Árvore de Problemas. </li></ul>É um diagrama em forma de árvore que apresenta um resumo consolidado dos problemas identificados e as relações de causalidade existentes, ou seja, para cada problema considerado busca identificar as causas que o originaram e os efeitos que estão produzindo.
  58. 58. Gastos elevados em saúde terciária Desorganização no gerenciamento de marcação de consultas Baixa alocação de recursos em saúde primária Descontentamento do cidadão Alto índice de internação por doenças não tratadas Sobrecarga dos Hospitais Espera excessiva para marcação de consultas com especialistas Baixo número de médicos especialistas Orçamento não tem recursos para contratação de médicos Alta demanda espontânea por especialistas Médicos não permanecem na região Secretaria não planeja sistema de marcação de consultas Saúde preventiva não é priorizada pelo plano de governo - - - - - - - - - - - -- - - - - -- - - - - - - - - - -- - - - - Problema Central - - - - - - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - -- - - - - CAUSAS EFEITOS Exemplo de Árvore de Problemas - - - - - - - - - - - -- - - - - -- - - - - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - - - -- - - - - -- - - - - - - - - - -- - - - População desconhece informações da saúde
  59. 59. <ul><li>2ª Etapa – Árvore de Objetivos </li></ul>A árvore de objetivos consolida, num único instrumento, o conjunto de objetivos a serem propostos para o programa. Como regra geral deve-se imaginar a árvore de objetivos como uma figura simétrica, um espelho da arvore de problemas.
  60. 60. Diminuição de gastos em saúde terciária Organização no gerenciamento de marcação de consultas Suficiência de recursos em saúde básica Cidadãos satisfeitos com os serviços de saúde Baixo índice de internação por doenças não tratadas Funcionamento adequado dos hospitais Marcação de consultas com especialistas no tempo adequado Suficiência de médicos especialistas Recursos para contratação de médicos garantidos no orçamento Baixa demanda espontânea por especialistas Permanência de médicos na região Sistema de marcação de consultas planejado População com acesso às informações da saúde Saúde preventiva priorizada pelo plano de governo Exemplo de Árvore de Objetivos Objetivo Central
  61. 61. Exercício 4 – Árvores de Problemas e de Objetivos <ul><li>Considerando a organização trabalhada anteriormente, selecione um problema que possa ser tratado enquanto programa, e descreva-o. </li></ul><ul><li>A partir da descrição desta situação-problema, produza a árvore de problemas e a árvore de objetivos, identificando; </li></ul><ul><ul><li>O problema central; </li></ul></ul><ul><ul><li>As causas e conseqüências deste problema; </li></ul></ul><ul><ul><li>O objetivo central de um eventual programa a ser implantado; </li></ul></ul><ul><ul><li>Os resultados esperados deste programa; </li></ul></ul><ul><ul><li>Alguns projetos (2 ou 3) que possam ser derivados do programa. </li></ul></ul>Inicio do 2º dia
  62. 62. PLANEJAMENTO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
  63. 63. Características de um Projeto <ul><li>Temporário </li></ul><ul><li>Multifuncional </li></ul><ul><li>Gerência transitória </li></ul><ul><li>Equipe/recursos transitórios </li></ul><ul><li>Sofre de falta de dados/experiência </li></ul><ul><li>Compete por recursos e atenção gerencial com as atividades rotineiras – com desvantagem </li></ul><ul><li>É uma perturbação na organização </li></ul><ul><li>“ Tudo para dar errado” </li></ul>Gestão de Projetos: Conceitos Básicos
  64. 64. Modelo de Gestão de Projetos Metodologia Controle Gestão de Projetos: Metodologia Agrupamentos dos processos envolvidos no gerenciamento de projetos segundo PMBOK (metodologia de gestão de projetos criado pelo PMI) Iniciação Planejamento Execução Encerramento
  65. 65. A Metodologia de Gestão de Projetos FASE I PRÉ-PROJETO FASE II PLANEJAMENTO FASE III EXECUÇÃO/ CONTROLE 1.1 Levantamento e Analise de Viabilidade Técnica, Financeira e Estratégica 1.2 Reunião de Apresentação do Pré-Projeto 1.3 Termo de Abertura FASE IV ENCERRAMENTO 2.1 Elaboração do cronograma Físico- Financeiro 2.2 Reunião de Apresentação do Projeto 3 .1 Refinamentos do cronograma Físico Financeiro 3.2 Atualizações do Cronograma Físico Financeiro 3.3 Relatórios de Andamento do Projeto (RA) 3.4 Reuniões de Acompanhamento 4 .1 Relatório de Encerramento 4.2 Reunião de Encerramento
  66. 66. Ferramentas e Etapas Gestão de Projetos: Metodologia FASES FERRAMENTAS/ETAPAS   Iniciação Proposta Aprovada   Plano de Ação do Projeto: Objetivos   Cronograma Básico Planejamento Plano de Ação do Projeto: EAP e EOP   Cronogramas   Riscos e Fatores Críticos de Sucesso Execução Execução das Tarefas Controle Acompanhamento das Tarefas   Pontos de Controle   Controle de Mudanças   Controle de Pendências Encerramento Relatório Final   Lições Aprendidas   Desmobilizações
  67. 67. FASE I - Pré-projeto <ul><li>1.1 - Levantamento e análise de viabilidade técnica, financeira e estratégica do projeto: </li></ul><ul><ul><li>Técnica: Analise do problema e das condições técnicas para sua resolução. Verificação de recursos humanos capacitados e tecnologias requeridas; </li></ul></ul><ul><ul><li>Financeira: Verifica-se disponibilidade orçamentária e financeira para o projeto em questão; </li></ul></ul><ul><ul><li>Estratégica: Verifica-se o alinhamento entre os benefícios do projeto e o Planejamento Estratégico do Governo e do Órgão patrocinador. </li></ul></ul>
  68. 68. FASE I - Pré-projeto <ul><li>1.2 – Reunião de apresentação do “Pré-Projeto”: </li></ul><ul><ul><li>Ocorre para os “decisores” contendo informações como: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Objetivo do Projeto; Áreas envolvidas; Atividades; Estimativa de Investimentos; Estimativa geral de prazo de execução. </li></ul></ul></ul><ul><li>1.3 - Termo de Abertura: </li></ul><ul><ul><li>É o documento que formaliza o inicio dos trabalhos relativos ao projeto. Esclarece seus objetivos, quais os resultados esperados, os benefícios gerados pela sua implantação e informações genéricas de Gestão e orçamento previstos. </li></ul></ul>
  69. 69. FASE II - Planejamento do Projeto <ul><li>Elaboração do Cronograma: </li></ul><ul><li>Etapas para elaboração de um cronograma: </li></ul><ul><ul><li>Detalhamento das tarefas; </li></ul></ul><ul><ul><li>Estimativa de custos e duração; </li></ul></ul><ul><ul><li>Definição dos responsáveis (se for o caso); </li></ul></ul><ul><ul><li>Estabelecimento dos vínculos entre tarefas; </li></ul></ul><ul><ul><li>Análise e adequação; </li></ul></ul><ul><ul><li>Aprovação; e </li></ul></ul><ul><ul><li>Estabelecimento da linha de base. </li></ul></ul>
  70. 70. FASE II - Planejamento do Projeto <ul><li>Reunião de apresentação do projeto: </li></ul><ul><li>Participações fundamentais na reunião (principais “stakeholders”) </li></ul><ul><ul><li>Quem solicitou o Projeto (representante do Órgão demandante); </li></ul></ul><ul><ul><li>Coordenador da área responsável (Executor); </li></ul></ul><ul><ul><li>Um representante de cada área envolvida. </li></ul></ul>
  71. 71. Fase III - Execução / Controle <ul><li>Refinamento do cronograma; </li></ul><ul><li>Atualização do Cronograma; </li></ul><ul><li>Relatório de andamento do projeto (RA); </li></ul><ul><li>Reuniões de Acompanhamento. </li></ul><ul><li>Principais resultados da FASE III: </li></ul><ul><ul><li>Relatórios de andamento; </li></ul></ul><ul><ul><li>Reuniões periódicas de Avaliação; </li></ul></ul><ul><ul><li>Monitoramento e controle; </li></ul></ul><ul><ul><li>Solução de problemas; </li></ul></ul><ul><ul><li>Controle de pendências e de mudanças. </li></ul></ul>
  72. 72. FASE IV - Encerramento do Projeto <ul><li>Relatório de Encerramento </li></ul><ul><li>Reunião de Encerramento </li></ul><ul><ul><li>É realizada para os envolvidos no projeto para uma formalização de encerramento no qual é mostrado como se atingiu o objetivo proposto na sua totalidade ou não. </li></ul></ul><ul><li>Principais resultados da FASE: </li></ul><ul><ul><li>Relatório final; </li></ul></ul><ul><ul><li>Registro das lições aprendidas; </li></ul></ul><ul><ul><li>Pendências encerradas; </li></ul></ul><ul><ul><li>Aceite pela área operacional; </li></ul></ul><ul><ul><li>Desmobilizações. </li></ul></ul>
  73. 73. Resumo da Metodologia <ul><li>ANÁLISE DE VIABILIDADE TÉCNICA, FINANCEIRA E ESTRATÉGICA DO PROBLEMA </li></ul><ul><li>REUNIÃO DE APRESENTAÇÃO DO “PRÉ-PROJETO” </li></ul><ul><li>ELABORAÇÃO DO TERMO DE ABERTURA </li></ul><ul><li>ELABORAÇÃO DO CRONOGRAMA FÍSICO/ FINANCEIRO </li></ul><ul><li>REUNIÃO DE APRESENTAÇÃO INICIAL DO PROJETO </li></ul><ul><li>REFINAMENTOS DO CRONOGRAMA </li></ul><ul><li>ATUALIZAÇÕES DO ANDAMENTO DO CRONOGRAMA </li></ul><ul><li>ELABORAÇÃO DOS RELATÓRIOS DE ANDAMENTO </li></ul><ul><li>ELABORAÇÃO DO RELATÓRIO DE ENCERRAMENTO </li></ul>
  74. 74. Instrumentos e Técnicas de Apoio à Gestão de Projetos <ul><li>Estrutura Analítica do Projeto (EAP) </li></ul><ul><li>É uma ferramenta importante para identificar o que deve ser feito no projeto. O EAP tem por finalidade entender o projeto como um todo, pela análise de suas partes. O EAP ajuda ainda a: </li></ul><ul><li>Fornecer uma ilustração detalhada do escopo do projeto; </li></ul><ul><li>Servir de base para a realização do cronograma físico e financeiro; </li></ul><ul><li>Montar equipes de projeto; </li></ul><ul><li>Monitorar o progresso (cada tarefa é uma unidade mensurável do trabalho). </li></ul>
  75. 75. Exemplo de EAP Estrutura Analítica do Projeto – EAP Projeto: Construir nova Unidade Básica de Saúde Infra-estrutura e Processos Equipe Sistemas e Farmácia Estruturação Levantar equipe necessária Implantação Encontrar espaço físico Contratar equipe Escolher local adequado Verificar compatibilidade do espaço Capacitar equipe Contratar equipe de gerenciamento Licitar obra para construção Definir responsabilidades Implantar equipamentos Controlar a construção Definir rotinas de ações Ligar equipamentos à rede municipal Prover materiais e equipamentos necessários Coordenação Levantar espaço físico para farmácia Rotinas Definir papéis da coordenação Adequar espaço Definir atividades da UBS Escolher coordenador Adquirir materiais necessários Planejar atividades da UBS Capacitar coordenador Disponibilizar medicamentos Criar manual de normas e rotinas Definir forma de gerenciamento Implantar sistema
  76. 76. Exemplo de Cronograma (parcial) Construção de UBS
  77. 77. Indicadores de Execução <ul><li>Os indicadores descrevem os objetivos, resultados em termos de: </li></ul><ul><ul><li>O quê? Identificar a idéia do indicador </li></ul></ul><ul><ul><li>Para quem? Destinatário da ação </li></ul></ul><ul><ul><li>Quanto? Quantidade (volume) </li></ul></ul><ul><ul><li>Como? Qualidade </li></ul></ul><ul><ul><li>Quando? Tempo/ prazo: </li></ul></ul><ul><ul><li>Onde? Local (geograficamente) </li></ul></ul>
  78. 78. Indicadores de Execução <ul><li>Resumindo os indicadores de execução: </li></ul><ul><ul><li>Os indicadores estão relacionados à execução das atividades: medidas físicas; relatórios de contratadas e “valor agregado”; </li></ul></ul><ul><ul><li>Podem estar relacionados à execução física, financeira ou a aspectos qualitativos; e </li></ul></ul><ul><ul><li>São utilizados para monitoramento do projeto, além da própria execução das tarefas. </li></ul></ul>
  79. 79. Exemplos de Indicadores de Execução <ul><li>Média de atendimentos prestados/dia. </li></ul><ul><li>Média de atendimentos diários/funcionário. </li></ul><ul><li>Tempo médio de duração de atendimento/funcionário. </li></ul><ul><li>Tempo médio de fila de espera. </li></ul><ul><li>Média de documentos solicitados por dia na subprefeitura. </li></ul><ul><li>% da população coberta por serviço de saneamento. </li></ul><ul><li>% de obras vistoriadas por mês. </li></ul>
  80. 80. Painel de Controle
  81. 81. Pontos de Atenção dos Gerentes de Projetos <ul><ul><li>Escopo do projeto </li></ul></ul><ul><ul><li>Motivação da equipe </li></ul></ul><ul><ul><li>Execução do cronograma </li></ul></ul><ul><ul><li>Recursos </li></ul></ul><ul><ul><li>Responsabilidade legal </li></ul></ul><ul><ul><li>Conflitos </li></ul></ul><ul><ul><li>Riscos </li></ul></ul><ul><ul><li>Integração </li></ul></ul><ul><ul><li>Inovação </li></ul></ul>
  82. 82. Quadro-Resumo Gestão de Projetos: Fases (PMI) Organização Programa Projeto Missão/Visão Resultados/Metas Entregas Iniciação Planejamento Controle Encerramento <ul><li>Objetivos </li></ul><ul><li>Produtos </li></ul><ul><li>Cronograma </li></ul><ul><li>Básico </li></ul><ul><li>Comunicação </li></ul><ul><li>Iniciação + </li></ul><ul><li>Fatores Críticos </li></ul><ul><li>Riscos </li></ul><ul><li>EAP </li></ul><ul><li>EOP </li></ul><ul><li>Custos </li></ul><ul><li>Pendências </li></ul><ul><li>FRP </li></ul><ul><li>Rel. Acomp. </li></ul><ul><li>Painel </li></ul><ul><li>Qualidade </li></ul><ul><li>Rel. Encerra/o </li></ul><ul><li>- Lições </li></ul>Contratualização Foco em Resultados

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