Open Innovation

2,080 views

Published on

Published in: Business
0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
2,080
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
6
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Open Innovation

  1. 1. L’OPEN INNOVATION come occasione di crescita e di incontro per i talenti del Mezzogiorno atti del convegno Lunedì 18 maggio 2009
  2. 2. Piazza dei Martiri, 58 – 80121 Napoli tel. 081.421900 (pbx) – fax 081.422212 www.denaro.it • denaro@denaro.it
  3. 3. Sommario Introduzioni: Amedeo Lepore 5 Alfonso Ruffo 7 Ivano Russo 9 Interventi: Amedeo Lepore 11 Costantino Formica 18 Antonio Prigiobbo 23 Lucio Iaccarino 27 Daniele Dalli 33 Alexander M. Orlando 40
  4. 4. Il convegno sull’open innovation promosso del Centro Studi dell’Unione Industriali di Napoli è stata un’occasione di confronto molto significativa e, soprattutto, in anticipo sui tempi. Infatti, il tema dell’innovazione diffusa è appena approdato in Italia e nel Mezzogiorno rappresenta un’asso- luta novità. E l’onda lunga proveniente d’oltreoceano ha ini- ziato solo ora ad irrompere nel continente europeo. Tuttavia, dopo l’incontro svoltosi a maggio scorso, l’effetto di questo primo afflusso si avverte nitidamente dalla moltiplicazione dei siti web dedicati a questo argomento e dall’attivazione straordinaria di una prima partecipazione in rete, ancora confusa e indistinta, ma dal grande valore preparatorio. Il Mezzogiorno d’Italia, come è emerso dai contributi dei re- latori, si presta particolarmente a questa innovazione. In- nanzitutto, perché, proprio a causa della difficoltà estrema delle sue condizioni, può essere l’avamposto europeo di un sistema inedito: se l’open innovation sfonda qui, può pene- trare più facilmente nel resto del continente. Inoltre, a parte ogni considerazione di opportunità, è proprio il carattere di questa nuova metodologia e la diffusione di una logica di partecipazione alle soluzioni dei problemi dal basso, che rivoluzionano vecchie convinzioni: il Sud, con l’impiego di questo strumento, è in grado di volgere alcuni dei suoi più consolidati vincoli in inusitate possibilità per il suo futuro. In particolare, la vasta disponibilità di ingegni e creatività, soprattutto giovanili, può essere valorizzata da un sistema di collaborazione aperta in rete, contrastando l’emorragia di talenti, che impoverisce l’area meridionale di uno dei suoi maggiori capitali. Ma anche la struttura economica del Mezzogiorno, in quanto tale, può trarre vantaggio dalla sua frammentazione e dalla dimensione ridotta di gran parte delle sue imprese. Non si tratta di riscoprire l’infelice teoria del “piccolo è bello” o di annullare le responsabilità di una logica di sviluppo a livello meramente locale, che hanno 5
  5. 5. l’open innovation come occasione di crescita e di incontro per i talenti del Mezzogiorno condannato il Sud ad un divario sempre più accentuato ri- spetto al resto del Paese e alle aree più dinamiche d’Europa. La vera novità è rappresentata, al contrario, dal fatto che gli antichi freni possono diventare occasioni di impulso per lo sviluppo, grazie ad un potente sistema di aggregazione. Le imprese, anche quelle più minute, hanno la possibilità di usufruire di una nuova e conveniente – se non gratuita, in base ai principi della freeconomics – dotazione di servizi e di conoscenza, oltre che di cominciare a “fare sistema”, uscendo da una condizione di inferiorità e di isolamento, con la crescita in termini di mercato. L’innovazione diffusa si presta a contribuire al cambiamento di Napoli e del Mez- zogiorno, introducendo un modello di partecipazione aper- ta e un processo di catalizzazione, che interessa le imprese, le istituzioni, le persone e i mercati. In questo modo, è pos- sibile ragionare in relazione ad una “massa critica”, prodot- ta dall’aggregazione progressiva dei soggetti in campo, che può rappresentare una valida alternativa macroeconomica al deserto produttivo meridionale e stimolare efficacemente nuove strategie di sviluppo per il Sud. È, soprattutto, la ra- pidità del cambiamento e la possibilità di partire dal basso, ma in una dimensione di rete, che definiscono l’utilità e la pervasività di questa ondata innovativa. Napoli e il Mezzo- giorno devono saper cogliere il senso delle parole di Henry Chesbrough, secondo il quale: “Un mondo pieno di oppor- tunità e di rischi attende coloro che hanno il coraggio di compiere questo viaggio”. Con il convegno sull’open inno- vation, la nascita di un’associazione dedicata a questo tema (Napoli open innovation, www.napoliopeninnovation.it) e la pubblicazione di questo volume abbiamo iniziato la no- stra avventura. Speriamo che siano in molti a condividerla. Amedeo Lepore Docente universitario – Università di Bari, Luiss di Roma e Presidente dell’Associazione NOI 6
  6. 6. Chi l’ha vista all’opera la paragona a uno Tsunami. È la rivoluzione culturale dell’Open innovation, l’innovazione aperta che conquista coscienze e comportamenti. Quando arriva, nulla più è come prima. Dobbiamo averne paura? Sì, se restiamo ancorati a vec- chi schemi di protezione. La casa crollerà e noi saremo sep- pelliti dalle macerie. Certamente no, se sapremo accettarne la filosofia e farla nostra. È un’onda violenta che passa da un continente all’altro. Bisogna saperla cavalcare, essere pronti all’impatto per far- sene trasportare. Vietato chiudere gli occhi, sconsigliato sottovalutarne la portata. L’innovazione aperta si basa sulla condivisione a scala mondiale di soluzioni per ogni tipo di problema. Corre lun- go i fili invisibili della rete, cancella le distanze, esalta le differenze; trasforma i vincoli in opportunità. Chi ne ha provato l’ebbrezza e misurato gli effetti ne par- la come di un sistema magico che trasforma tutti i giocatori in vincitori. Chi cerca risposte e chi le dà. In ruoli che pos- sono capovolgersi all’infinito. E il vecchio adagio per il quale il cammello è un cavallo disegnato da un gruppo di lavoro? Spazzato via. La forza della massa, l’intelligenza collettiva, diventano il motore del mondo. Le idee sono tutto. Significa dover rinunciare ai frutti del proprio intelletto? Tutt’altro, si tratta di poterne cogliere i vantaggi alla massi- ma potenza. Nell’open innovation le proprietà immateriali valgono più dei mattoni. Le imprese, anche quelle piccole, possono contare sull’at- tenzione di centinaia di migliaia di ricercatori, professioni- sti e no, che accettano la sfida lanciata e si misurano sulla capacità di venirne a capo. I giovani, anche quelli delle terre più remote, possono mettersi in mostra confidando nel proprio valore senza su- 7
  7. 7. l’open innovation come occasione di crescita e di incontro per i talenti del Mezzogiorno bire i condizionamenti di una società baronale, chiusa, ne- mica del merito. Non è poco. Interrogando le masse e ricevendone i suggerimenti – se- condo schemi di lavoro collaudati – si rinnovano le aziende, si migliorano le città, si rivitalizzano le organizzazioni. Si produce reddito, distribuisce ricchezza. E noi ancora chiusi nel cerchio asfissiante del sospetto ancestrale, dell’invidia sociale, del dispetto personale. Alfonso Ruffo Direttore del Denaro 8
  8. 8. L’iniziativa di valorizzazione dell’open innovation è stata sollecitata da Amedeo Lepore un po’ di tempo fa ed è stata po- sta a me in qualità di direttore responsabile del Centro Studi dell’Unione Industriali di Napoli. Per questo ho provato a pen- sare a un momento di confronto non eccessivamente dispersivo tra gli addetti ai lavori. Da tempo il Centro Studi dell’Unione Industriali ha avviato una serie di approfondimenti e di forum tematici su singoli argomenti. Tra questi un ruolo specifico è rivestito, a nostro parere, dall’open innovation e dalla gestione della conoscenza e della circolazione della conoscenza tra il sistema universitario e il mondo delle imprese. Il focus sull’open innovation segue l’approfondimento sulla responsabilità sociale delle imprese, in particolare del rapporto tra uomo e donna rispetto ai ruoli del management all’interno del sistema produttivo. Credo sia opportuno, per rilanciare il sistema delle imprese, guardare con interesse e fiducia all’open innovation. Da tempo si parla della sfida di velocizzare il trasferimento della conoscenza dall’Università, tradizionale luogo di produzione, alle imprese, dove invece la conoscenza viene applicata. Lo sfruttamento produttivo dell’open innovation è un grande tema e una grande sfida competitiva per il Mezzogiorno. Attraverso l’open innova- tion le imprese meridionali possono colmare quel divario che ancora esiste con altre realtà del Paese e attivare una dinamica di trasferimento tecnologico assolutamente rile- vante nel contesto economico attuale. È importante, però, che le imprese conoscano a fondo tutti i vantaggi garantiti dall’open innovation e sappiamo come capitalizzare al me- glio questa risorsa. Perché solo così la nostra realtà produt- tiva può guardare al futuro. Ivano Russo Direttore del Centro Studi dell’Unione degli Industriali di Napoli 9
  9. 9. Atti del Convegno Amedeo Lepore Docente dell’Università degli Studi di Bari e Luiss di Roma Questo incontro di estrema attualità sull’open innova- tion, promosso dal Centro Studi dell’Unione Industriali, costituisce un primo momento di confronto tra personali- tà che svolgono attività in diversi settori degli studi e della ricerca – compreso uno storico economico, come il sotto- scritto –, del web 2.0 e dell’economia della rete, la net-eco- nomy. Si è aperto, infatti, un campo molto vasto e inedito di azione, che, grazie alla “rivoluzione delle comunicazioni” promossa dallo sviluppo di Internet negli ultimi due decen- ni, può consentire una partecipazione di massa alla soluzio- ne di problemi rilevanti per l’innovazione di processo e di prodotto, oltre che per l’affermazione di un nuovo modo di concepire la conoscenza e la sua gestione (knowledge ma- nagement). Il metodo del crowdsourcing, un termine che ri- sulta difficile da tradurre in in taliano, ma che deriva dalla sintesi di due parole crowd (folla) e outsourcing (la pratica di affidare all’esterno alcune attività), si concretizza quando “una società chiede a una comunità indistinta di svolgere per suo conto un compito prima affidato ai propri dipen- denti”, secondo l’indicazione contenuta nella rivista ‘Wired’. Si tratta di una nuova forma di ricerca collaborativa, che permette ad una moltitudine di persone e organizzazioni di contribuire ad un avanzamento del tutto inusitato della co- noscenza, a livello dell’economia globale. Attraverso questa modalità, è possibile, non solo migliorare lo standard e la portata delle iniziative di business aziendale, in quanto tali, ma anche impiegare uno strumento offerto dalla rete per suddividere in piccoli compiti diffusi grandi attività con- centrate e creare nuovo valore, spostandone il baricentro all’esterno dell’impresa. Inoltre, in un’accezione più ampia, questo metodo innovativo serve a rivoluzionare, in molti ambiti, il processo di elaborazione cognitiva e scientifica, i suoi contenuti di merito e i suoi obiettivi: così, è possibile minimizzare i costi e i tempi necessari per il conseguimento dei relativi risultati e, inoltre, mettere in grado istituzioni, 11
  10. 10. l’open innovation come occasione di crescita e di incontro per i talenti del Mezzogiorno gruppi, organizzazioni e singoli individui di soddisfare le proprie esigenze di progresso delle conoscenze, di soluzio- ne di problemi complessi e di partecipazione ad un nuovo stadio dell’accrescimento complessivo del sapere e delle sue applicazioni concrete. Innocrowding, il social network gui- dato da Alexander M. Orlando, che si sta sviluppando a livello internazionale per diffondere la cultura e la pratica dell’open innovation e per realizzare un sistema collaborati- vo di rete sempre più pregnante, è una delle realtà più avan- zate in questo campo, insieme ad InnoCentive (e a diverse altre, in crescita esponenziale nel web). Il confronto che si apre, a partire da questo convegno, con l’esperienza avvia- ta oltreoceano è di fondamentale importanza, anche se si tratta solamente di un primo approccio alla problematica dell’innovazione diffusa e all’analisi delle iniziative dei suoi principali protagonisti, cui dovranno seguire incontri mira- ti con il mondo delle imprese, dell’università, delle compe- tenze e delle professioni, per approfondire le opportunità offerte dall’attuazione e generalizzazione di una tale inno- vazione nel nostro Paese. In ogni caso, il punto di partenza di questo mutamento e della sua promozione deve essere il nostro territorio, le realtà di Napoli e del Mezzogiorno, nella considerazione delle vaste possibilità offerte dall’open innovation, attraverso la piena valorizzazione di un pecu- liare e intenso passato, ma, soprattutto, grazie alla chiara manifestazione della capacità della parte migliore del Sud di assumersi una responsabilità verso il futuro. I trascorsi di questa grande area meridionale hanno profonde radici, con fasi di protagonismo positivo, ma con la persistenza di una situazione di divario rispetto al resto del Paese, che ha caratterizzato la storia del Mezzogiorno, perlomeno negli ultimi centocinquanta anni. Questa situazione è stata defi- nita da un rapporto costantemente divergente tra il Nord e il Sud, eccetto quando si è affrontata la “questione meridio- nale” con strategie nazionali, volte allo sviluppo industriale dell’intera regione, e con politiche di carattere strutturale, in grado di fornire una risposta al dualismo attraverso lo strumento dell’intervento straordinario. Questo scenario, 12
  11. 11. Atti del Convegno tuttavia, è alle nostre spalle perché, ormai, dopo la Cas- sa per il Mezzogiorno, non vi sono state più iniziative di questa natura. Al contrario, sono state operate scelte che, non solo non hanno contribuito a risolvere il problema del Mezzogiorno, ma lo hanno seriamente aggravato. I tempi più recenti, poi, hanno visto prevalere l’immagine deteriore, purtroppo partita da Napoli, di una realtà in via di com- pleta disgregazione. Un territorio rappresentato per la sua arretratezza, il suo declino e i suoi drammi, oltre che per le sue incapacità di fondo, rispetto alle esigenze di un mondo che sta cambiando profondamente. Il Sud, in questo modo, rischia di essere lasciato a sé stesso. Eppure, si può provare a ripartire da un’idea positiva dello sviluppo di questa parte del Paese, attraverso inizia- tive innovative, che non siano solo il prodotto di decisioni dall’alto (o top down, come si dice). Innanzitutto, perché ci troviamo in una situazione molto particolare, nella quale, per ragioni di fondo – cioè, per le compatibilità economico- finanziarie dello Stato, ma, soprattutto, per la delegittima- zione delle istituzioni e della politica meridionali –, non vi è un clima favorevole allo sviluppo di interventi nazionali per questa macro-area italiana. Il Mezzogiorno non ha reso una buona prova di sé, anzi, in questi anni, ha espresso classi dirigenti e capacità di governo del tutto inadeguate, se non pregiudizievoli per il proprio destino. Il “respingi- mento” del Sud è stato motivato anche dal fatto che è emer- sa una “questione settentrionale”, sospinta dalle esigenze di affrancamento dai vincoli burocratico-amministrativi ed espressione di un nuovo protagonismo competitivo della struttura produttiva del Nord, che ha catalizzato attenzio- ne e interessi rispetto alle politiche di sviluppo, forzando la mano sull’abbandono del Sud al suo destino. Di fronte alle serie difficoltà dei prossimi anni di operare nuove scelte di carattere generale, che potrebbero contribuire fortemente a invertire le tendenze negative per il Mezzogiorno, è neces- sario compiere un profondo cambiamento, nel senso di una discontinuità, verificando concretamente le modalità attra- verso le quali il Sud, con il protagonismo dei propri attori, 13
  12. 12. l’open innovation come occasione di crescita e di incontro per i talenti del Mezzogiorno possa riprendere un cammino positivo. In questo senso, la scelta della costruzione e della gestione della conoscenza in una logica di crescita dal basso (o bottom up) assume una rilevanza autonoma ai fini della ripresa dell’area meridio- nale, soprattutto se orientata verso un nuovo paradigma di sistema. Quella dell’open innovation è l’occasione per muoversi in questa direzione. È un’idea-forza che può fare uscire il Mezzogiorno da uno scenario di inerzia e di chiusura in- terna, che andrebbe consegnato alla storia di questa parte del Paese e non alla sua attualità. Il destino del Sud è le- gato alla capacità di emanciparsi, di crescere e di aprirsi ad un rapporto con le aree territoriali dell’Europa e del re- sto del mondo, che stanno già conducendo un processo di profonda trasformazione. Il Mezzogiorno, infatti, non è in grado di trovare la ricetta per risolvere i propri problemi solo al suo interno o dentro i confini nazionali. Il nuovo modello di competizione internazionale richiede l’adozione di una prospettiva di carattere globale, inserendo l’analisi e le possibilità di soluzione dell’atavica contraddizione del dualismo italiano, il divario tra il Nord e il Sud, in un con- testo più ampio e aggiornato. In questo modo, può apparire più chiaramente l’occasione che si presenta per una società difficile e complessa come quella meridionale, ma anche per un mercato che può cogliere, dagli svantaggi della sua con- dizione, una grande opportunità. Il Mezzogiorno si trova in una condizione di grave arretratezza economica. Tuttavia, la presenza di talenti, creatività, intelligenze, competenze diffuse, in questa parte dell’Italia, può rappresentare l’ele- mento di fondo sul quale puntare per introdurre un motore di aggregazione e di crescita, che non è un fattore tradizio- nale nella nostra economia, ma che può diventare, oltre che una grande novità, un elemento di vantaggio considerevole. Gli strumenti dell’economia della conoscenza, con partico- lare riferimento alla rete telematica, possono stimolare no- tevolmente l’utilizzo e l’espansione di un sistema, nel quale agiscono da protagonisti figure come quelle dei seekers e dei solvers, cioè coloro i quali hanno problemi da risolve- 14
  13. 13. Atti del Convegno re (innanzitutto, le aziende) e coloro i quali posseggono la preparazione o l’inventiva per trovare le soluzioni più avan- zate (innanzitutto, i “cervelli” e i ricercatori): uno schema di questo tipo, con una relazione stretta tra domanda e of- ferta di knowledge, può trovare nel Mezzogiorno un’area particolarmente favorevole. E può trovarla per due ragioni fondamentali: la prima è la crisi internazionale, la seconda è la rete in quanto tale, che mette in evidenza il merito e le capacità, consentendo di porre su un piano di pari opportu- nità realtà e soggetti diversi. Internet, infatti, è l’espressione di un mondo aperto, nel quale chi è possessore di ingegno, di cultura e di creatività può dare un contributo effettivo al successo di un’idea innovativa, può entrare in un circuito virtuoso e affermarsi rapidamente. Un nuovo modello può succedere a quello “nordista” della riproduzione del valore semplicemente all’interno dell’azienda: quello delle relazio- ni tra l’impresa, la sua organizzazione interna e il mercato, ovvero i consumatori e gli utenti, nel cui ambito assume de- cisiva importanza la realizzazione di un incremento di ric- chezza e di significato dell’attività svolta. Al tempo stesso, la crisi rappresenta non solo una situazione sfavorevole e di arretramento, ma anche una condizione di svolta, in grado di far fruttare un’opportunità. Questa crisi, infatti, sta ri- definendo gli equilibri internazionali, ma sta anche rideter- minando le modalità attraverso cui funzionano il sistema di produzione e il sistema di fornitura dei servizi. In questo quadro, si sta intensificando ed estendendo la possibilità di realizzare idee, non solo attraverso il contributo di gruppi ristretti di esperti, di uffici interni ai nuclei aziendali, ma attraverso una partecipazione diffusa di idee, di inventiva e di talenti. Vi sono due punti di riferimento teorici, dai quali si può partire, per una più approfondita comprensione di questo percorso. Il primo è lo studio di Chris Anderson su “The long tail”, di grande interesse, perché – oltre ad utiliz- zare un metodo di approfondimento, di indagine e di studio, molto simile a quello di chi si occupa di storia economica, cioè l’analisi quantitativa e seriale dei fenomeni economi- ci, che, partendo da fatti concreti, arriva alla definizione 15
  14. 14. l’open innovation come occasione di crescita e di incontro per i talenti del Mezzogiorno teorica – ha effettivamente indicato un’interpretazione del passaggio dal vecchio sistema del mercato e della produzio- ne di massa, ad un sistema nel quale i mercati di nicchia, se aggregati, messi insieme tra loro, possono rappresentare un’alternativa significativa al sistema precedente. Questo è anche un modo per comprendere e fornire risposte alla com- plicata realtà dei territori meridionali: il fatto che nel Mez- zogiorno vi siano tante piccole iniziative autonome, alcune delle quali hanno anche un carattere fortemente innovativo, può permettere di individuare qui un pezzetto della coda lunga, sviluppatasi a livello internazionale. Il secondo riferimento è a Coimbatore Krishnarao Pra- halad, che ha analizzato la distribuzione del reddito, at- traverso una piramide, la cui base, in precedenza, veniva ritenuta una massa indistinta, una parte della popolazione del mondo bisognosa unicamente di interventi di caratte- re assistenziale. Considerata non nella univocità dei singoli individui, ma in tutta la sua estensione, rappresentativa di una fetta fondamentale della popolazione mondiale con un reddito molto basso – sono stati presi in esame, infatti, i 4 miliardi di persone che hanno un reddito al di sotto di due dollari al giorno –, la base della piramide acquista un altro significato. Questa notevole parte della popolazione, infat- ti, può costituire un grandissimo mercato. Sulla base di tale semplice, ma non scontata valutazione, si è dato il via a tut- ta una serie di strategie e di interventi – soprattutto, in rife- rimento alle aziende private –, che, in qualche modo, hanno sostituito le vecchie politiche di welfare. Basti pensare a ciò che ha rappresentato il microcredito a livello internaziona- le o guardare ad alcune iniziative di considerevole impor- tanza, che alcune aziende multinazionali hanno concepito per i paesi più arretrati del mondo, con la realizzazione di prodotti monodose, in grado di soddisfare una domanda frammentata ed ampia. Facendo riferimento a queste op- portunità, vi è la possibilità di individuare un percorso di grande utilità per la realtà meridionale. Il Sud può fare tesoro dei propri punti di forza e cerca- re di sfruttarli al meglio. Le regioni meridionali mostrano 16
  15. 15. Atti del Convegno il grande limite di una diffusa presenza di intelligenze, di competenze e di creatività, che, solo al di fuori di questo territorio e del suo contesto, riescono a realizzare notevo- li obiettivi, ma che nel Mezzogiorno, in mancanza di un sistema nel quale possano far valere le proprie attitudi- ni, purtroppo, vanno disperse. Il crowdsourcing, la rete e l’open innovation possono aiutare a far maturare decisa- mente queste capacità. Quelli che sono apparsi come punti di debolezza (il mercato frammentato, la presenza di una struttura che si basa prevalentemente sulle piccole e medie imprese, ecc.) possono diventare, al contrario, elementi di particolare vantaggio e un’occasione propizia nel corso di questa nuova fase, nella quale la crescita dal basso delle idee, la diffusione della conoscenza, a partire dal rapporto “da pari a pari”, possono rappresentare una nuova fron- tiera o, perlomeno, essere un contributo ad un nuovo tipo di sviluppo dell’area meridionale e alla responsabilizzazione di chi opera nel Sud. Su questi obiettivi, è possibile oggi costruire una nuova iniziativa di vasta portata per Napoli e per tutto il Mezzogiorno. 17
  16. 16. l’open innovation come occasione di crescita e di incontro per i talenti del Mezzogiorno Costantino Formica Presidente del Cesvitec Mi ritengo un “recente amico” dell’open innovation. Se sono qui, lo devo ad Amedeo Lepore. Ci siamo sentiti qual- che mese in occasione di un convegno sull’innovazione. Ab- biamo avviato un percorso comune di riflessione e di azioni ed eccoci qui. Mi sento coinvolto non solo professionalmente ma anche per il ruolo istituzionale che ricopro. Sono un bro- ker dell’innovazione, in quanto consulente di management. Sono altresì presidente di un’azienda speciale della Camera di Commercio di Napoli che si dedica al trasferimento di tecnologie. Sono dunque fortemente interessato ad aprirmi all’open innovation. Finora, la parola d’ordine è stata: trasfe- rire le tecnologie e le conoscenze dove ci sono e si producono e fare i conti con i brevetti e con la proprietà intellettuale. L’open innovation ci fa capire che esiste un altro approc- cio. Noi broker dell’innovazione dobbiamo tener conto di questa nuova prospettiva prima che la globalizzazione ci lasci indietro. Da troppo tempo inseguiamo. Sforziamoci di produrre idee per tentare di trasformarci in anticipatori. In materia di open innovation possiamo dire che siamo di fronte ad uno scenario di un certo rilievo. Esso porterà dei cambiamenti radicali: innanzitutto sfumeranno i contorni internazionali della competitività, perché se vogliamo aprir- ci agli innovatori tramite web 2.0, dobbiamo sapere che da qualsiasi parte del mondo potrà venire un’idea giusta, una soluzione. In secondo luogo, è molto importante l’esigenza di rafforzare l’ambiente competitivo entro cui operano le imprese. Ovviamente bisognerà ripensare ad un equilibrio più giusto tra il problema della proprietà intellettuale e al modo in cui continuare a tutelarla, ma anche al modo in cui ovviamente diffondere la conoscenza presso coloro che ne hanno bisogno ma non sempre dispongono delle necessarie risorse per acquisirla ; naturalmente la questione non è di facile soluzione. C’è poi la possibilità che di questa opportunità benefi- cino di più le zone ad alta concentrazione imprenditoriale 18
  17. 17. Atti del Convegno ed industriale, inserite in territori meglio gestiti sul piano politico-amministrativo. Dunque, per quanto ci riguarda, dobbiamo perciò guardare alla cosiddetta “dimensione re- gionale e distrettuale delle imprese”; verso questa dimen- sione particolare, di filiera, di concentrazione produttiva si deve puntare fortemente alla diffusione dell’innovazione, per sollecitare nuove condizioni di crescita. In secondo luo- go, nell’ambito di azioni di sistema, tutto ciò non può avve- nire senza che la pubblica amministrazione si rinnovi a sua volta. Non avrebbe senso pensare ad un ambiente competi- tivo, innovativo, senza poter contare su una pubblica ammi- nistrazione quale elemento almeno di incoraggiamento e di traino della innovazione territoriale. Sempre per quanto riguarda i prevedibili cambiamenti dobbiamo aspettarci, naturalmente, la crescita della diffusio- ne delle metodologie di problem solving e di problem setting. Non esiste, in proposito, una metodologia standard: ognuno pratica il suo modello e ciò va visto in maniera positiva per il destino dell’innovazione delle piccole e medie imprese. Si potrà verificare, inoltre, una tendenza alla riduzione dei costi della ricerca. Ciò potrà determinare una prospet- tiva di maggiore incoraggiamento e di accesso delle piccole imprese alla innovazione. Come accedono oggi le piccole aziende all’innovazione, con quali strumenti e opportunita? Qual è il ruolo degli intermediari? Naturalmente non mi riferisco solo degli intermedia- ri istituzionali come il Cesvitec, come il sistema camerale. Penso anche degli intermediari associativi che svolgono una funzione di promozione di primo livello, potremmo dire, di alfabetizzazione e di servizi di base per l’innovazione. Poi ci sono le fiere, ad esempio, nell’ambito delle quali si verifica spesso il primo contatto con l’innovazione, il contatto con fornitore e con il cliente. Non c’è azienda che non innovi grazie al fatto che ha un legame stretto e positivo, soprat- tutto con i fornitori e con il cliente. C’è un accrescimento fisiologico delle competenze tecnologiche interne e infine c’è la pratica dell’acquisizione per copia, per benchmarking 19
  18. 18. l’open innovation come occasione di crescita e di incontro per i talenti del Mezzogiorno in modo più sofisticato. Ma anche l’acquisizione per imi- tazione. Un’interiorizzazione della pratica dell’innovazione. L’open innovation, invece, cambia un po’ questa modalità, innanzitutto poiché abbiamo bisogno di una pratica di in- novazione sistematica che non può essere affidata al caso. Le aziende hanno l’esigenza di capire che cosa va portato fuori e che cosa va tenuto all’interno dell’azienda, che cosa conviene cedere all’esterno e che cosa conviene mantenere al proprio interno. Naturalmente essere assistiti da una cultura ed una intelligenza collettiva, aiuta le imprese e certamente questo è molto importante perché lo strumento del networ- king aumenta la possibilità di raccordarsi, soprattutto con i clienti e con gli utenti. Finora l’innovazione è avvenuta, nella maggior parte dei casi, senza clienti e senza utenti. Oggi si sta diffondendo questa pratica ma non è ancora un fatto acquisito, per cui credo che dobbiamo lavorare soprattutto alla sperimentazione di queste nuove modalità, consapevoli che per le imprese ci saranno problemi. Bisognerà superare i problemi storici di una cultura imprenditoriale delle pic- cole e medie imprese che complessivamente non sono anco- ra adeguate alle sfide e alle esigenze competitive; bisognerà superare l’individualismo, le difficoltà finanziarie che cono- sciamo tutti, superare la diffidenza nei confronti del mon- do dei ricercatori e degli accademici; bisognerà superare la chiusura all’interazione con il mondo esterno, verso i diversi attori dell’innovazione e del cambamento. Di fronte a que- sta prospettiva, gli intermediari tradizionali, compresa una struttura come il Cesvitec, si limitano ad offrire informazio- ne, sensibilizzazione, disponibilità di banche dati, formazio- ne e qualcuno come il Cesvitec, piattaforme tecnologiche di supporto al knowledge management. Pochissimi tra gli in- termediari tradizionali fa scouting, una buona esplorazione delle possibilità che ci sono individuali e collettivi, di centri di ricerca e universitari. Solo recentemente, con una proto- collo di intesa tra Cesvitec e sistema camerale e polo delle scienze e delle tecnologie della Federico II, siamo riusciti ad ottenere una conoscenza aggiornata di qual è lo stato della ricerca e della innovazione nei laboratori della Federico II. 20
  19. 19. Atti del Convegno Così, ovviamente, non andremo molto lontano: c’è il problema di valorizzare e fare marketing delle tecnologie. Le stesse imprese non sempre sono in grado di farlo perché pensano al prodotto piuttosto che alla modalità di trasferi- mento delle proprie tecnologie. L’innovazione territoriale deve assumere dunque un nuo- vo significato, una prospettiva in tempi assai ravvicinati di equilibrio e integrazione tra chi governa lo stato, le comunità locali, i territori e chi governa le imprese : ci sono soggetti, attori che oggi non partecipano a questi processi come le pubbliche amministrazioni locali, le quali si limitano ad of- frire aiuti e sostegno alla innovazione; si fidano dei progetti di innovazione dei sistemi delle imprese ed offrono finanzia- menti. Nulla di più. Esse stesse non sono in grado di offrire nuovi approcci e modalità, tempi e procedure semplificate, che potrebbero davvero essere utili per sostenere il sistema competitivo delle imprese. È dunque forse un po’ audace ri- ferirsi ai Living Lab, laboratori della creatività che sono stati progettati negli Stati Uniti e che sono diffusi in città europee. Questi sono strumenti di integrazione territoriale di cui fa parte la pubblica amministrazione, per favorire l’innovazio- ne. Nel nostro piccolo, la struttura camerale, il Cesvitec in particolare, siamo spesso attivi nel creare dei focus group in- tegrati, nell’ambito dei quali cerchiamo di far convergere tut- te le competenze e le responsabilità possibili per la ricerca, l’innovazione, la messa a punto delle competenze gestionali. E questo è un ulteriore, serio problema. Bisogna standardiz- zare i percorsi di elevazioni e di crescita delle competenze. Non andremo molto lontano se non ci sarà una cultura delle competenze e delle modalità di accrescimento costante delle competenze. Ciò non avviene. E non penso che non avvenga nella Regione Campania bensì nel nostro paese che credo sia uno dei pochi in Europa che non ha ancora standardizzato le modalità con cui si possono raggiungere qualifiche che siano confrontabili all’interno delle singole regioni e confrontabili ovviamente con gli altri paesi. Infine credo che abbiamo bisogno di tre rivoluzioni, avendo la consapevolezza che bisognerà lavorare per tempi 21
  20. 20. l’open innovation come occasione di crescita e di incontro per i talenti del Mezzogiorno medi e lunghi, prima di vedere risultati apprezzabili. Prima di tutto il del digital divide. Non c’è bisogno di richiamare le ultime statistiche dell’Istat per sapere che il nostro pae- se, pur essendo avanti per quanto riguarda l’alfabetizzazio- ne informatica, è invece indietro per quanto riguarda l’uso di internet e della rete. È uno degli ultimi paesi in Europa nell’uso della rete. In secondo luogo bisogna lavorare per una maggiore e duratura apertura internazionale. Non ba- sta esportare o importare merci e servizi. Dobbiamo saper esportare e importare conoscenza, perché senza la conoscen- za non andremo molto lontano. Infine dobbiamo abbando- nare i comportamenti individualistici. Richiamo alla nostra attenzione come le aringhe fanno gruppo. Lo abbiamo visto nei documentari: il modo con cui organizzano il lavoro di gruppo, proprio come fanno gli insetti che hanno una gran- de capacità di lavorare in gruppo. Questo esempio, un po’ banale, deve però farci riflettere sul modo in cui i piccoli im- prenditori nostrani dovrebbero lavorare per una rivoluzione culturale e gestionale, impostata sulle reti, sui partenariati, su una più intensa integrazione produttiva e territoriale. 22
  21. 21. Atti del Convegno Antonio Prigiobbo A Project Sono un creativo, per essere più precisi sono un designer dei prodotti digitali. Svilupperò la mia relazione usando più linguaggi, per questo potrà essere diversa dalle altre relazioni e molto del significato si perderà quando il testo sarà solo scritto. Vorrei che questa relazione seguisse il ritmo generati- vo della serendipidity che mi hanno portato all’open innova- tion e qui ora, ma vorrei che fosse altrettanto chiaro che, in questo stesso momento, potrei essere in un altrove indefinito nel mondo. Vorrei che fosse chiaro che grazie alle ICT quello accade è oltre il senso del luogo. L’open innovation è un settore dell’innovazione legato alle nuove tecnologie, ai nuovi linguaggi e alla transizione dal re- ale al virtuale e viceversa che azzera le distanze territoriali. Inizio dai ringraziamenti perché, se siamo qui questa mattina, è grazie alle persone qui presenti, che hanno in qualche modo, contribuito in diverso modo all’attività che ho sviluppato. Sono “nato” informatico, poi ho esplorato i new media come tecnologie della comunicazione e strumenti generatori di nuovi linguaggi e così sono approdato al design dei servizi. Un percorso sempre sull’asse della creatività. Per fare innovazione, e farla diventare un valore del capi- tale sociale e di mercato, è importante la condivisione della conoscenza: conoscere saperi, persone, “prodotti/contenuti”, parole che possono avere più significati, in questo tipo di eco- nomia, l’informazione è un prodotto. Qualsiasi cosa noi fac- ciamo, nel mondo reale e della rete, si manifesta nei termini di relazione tra saperi, persone e prodotti. Per generare cono- scenza è essenziale creare relazioni tra questi fattori. Tutto questo deve tradursi in informazione. Per agire in un mondo globalizzato basato sull’economia della conoscenza, dobbiamo comprendere come governare con le nuove tecnologie questi fattori che sono, poi, i mattoni della conoscenza. In particolare, noi possiamo avere un pro- dotto nostro o di un’altra persona oppure avere una relazione con una persona per un interesse comune, ma per produrre 23
  22. 22. l’open innovation come occasione di crescita e di incontro per i talenti del Mezzogiorno conoscenza su questi nostri “averi” dobbiamo poter archi- viare in memoria queste informazioni e, se vogliamo, poter condividere queste informazioni con altre persone. I sistemi di social network si fondano su questa logica ed ora danno la possibilità a noi ed altri di aprirci alla condivisione della nostra conoscenza, dei nostri “averi”. Alla base dell’open innovation c’è il principio dell’open source. In informatica open source significa un software i cui autori ne permettono il libero studio e apporto di modi- fiche da parte di altri programmatori indipendenti. L’open source si fonda sul principio che le conoscenze del singolo sono limitate e, dunque, non possono essere paragonate alla conoscenza collettiva. Sia le regole descrittive dell’informatica che le logiche di socializzazione dei new media non sono sufficienti a garanti- re lo sviluppo di una economia basata sulla conoscenza. Per questo ho voluto formarmi al design dei servizi. La cultura del progetto e gli strumenti del design sono alla base dello sviluppo del prototipo di una piattaforma di knowledge ma- nagement folksonomy, il cui lavoro di progettazione è stato la conclusione del mio percorso di studi al corso di laurea in Disegno Industriale. KMF è un generatore di open innovation poichè è sistema digitale per la condivisione della conoscen- za e il suo management basato sull’apertura delle tecniche di knowledge management alle logiche della folksonomy. At- traverso questa piattaforma digitale gli utenti possono essere “providers”, produttori di conoscenza che alimenta il sistema che la gestisce. KMF è un sistema digitale aperto, fondato su una logica di apertura al contributo bottom up, vale a dire che la gen- te (= folks) attribuisce rilevanza al contenuto immesso nella piattaforma. Folksonomy è, dunque, una modalità di classifi- cazione dei contenuti/informazioni/prodotti dal “basso”, cre- ata in modo collaborativo dagli utenti che, attraverso parole chiave tags, manifestano la rilevanza statistica della condivi- sione dei concetti che tali parole rappresentano. Quando 5 anni fa ho conosciuto Alex Orlando, ho pensato immediatamente che per fare realmente open innovation, per 24
  23. 23. Atti del Convegno non essere una filosofia per pochi, ci fosse bisogno di tecnologi capaci di generare linguaggi in grado di comunicare – e far co- municare – i potenziali utilizzatori. KMF può essere un esem- pio di tecnologia per rendere operativo il principio dell’open innovation. Al momento, è allo stato di prototipo perchè per implementarlo con il gruppo Wooom abbiamo bisogno di ri- sorse economiche ed umane. Nel lavoro di tesi con le mie do- centi, Patrizia Ranzo e Carla Langella, avevamo ipotizzato che un settore per il suo sviluppo potesse essere il design applicato all’innovazione sostenibile. Per cui gli utilizzatori del sistema da mettere in relazione tra loro, anche in base a principi di ge- oreferenziazione, sarebbero stati i designer, i centri di ricerca sui materiali (ma non solo), le aziende produttrici di artefatti ecosostenibili, i produttori di risorse (in particolare quelli che si occupano di materiali da riciclo) e i potenziali “buyers” che, attraverso questo sistema, avrebbero potuto esprimere le loro esigenze e, dunque, anche “content providers”. 25
  24. 24. l’open innovation come occasione di crescita e di incontro per i talenti del Mezzogiorno Questo lavoro aveva come obiettivo la messa a sistema di una filiera produttiva su una base territoriale definita, la regione Campania. Ma la scena su cui operano le tecnologie dell’open innovation è aperta come i sistemi utili alla sua re- alizzazione. Il limite della creatività è darle uno spazio in cui agire. Il nostro Mezzogiorno tanto più può avvalersi dei talenti dei suoi creativi tanto più offre loro la possibilità di competere con altri a livello mondiale. E questo credo sia il vero scopo dell’open innovation. 26
  25. 25. Atti del Convegno Lucio Iaccarino Coordinatore generale Think Thanks Innanzitutto siamo felici che l’Unione degli Industriali di Napoli abbia ospitato un appuntamento così importante, poiché l’open innovation più che essere uno strumento è un vero e proprio vincolo nel quale le imprese, soprattutto quelle che hanno una forte caratterizzazione di tipo tecno- logico, sono spinte a operare. È convinzione comune che tra i fattori di maggiore suc- cesso per lo sviluppo economico, ci debbano stare «ricerca» e «innovazione». In genere i due termini sono se non proprio sovrapponibili quantomeno propedeutici l’uno all’altro. Ma «ricerca e innovazione» a loro volta non esauriscono il cam- po delle azioni che le imprese sono chiamate a realizzare per presentarsi sul mercato in modo competitivo. La svolta è impressa dall’open innovation, come vera e propria rivolu- zione organizzativa, volta ad aprire i confini aziendali, svi- luppando innovazione, seguendo modalità di condivisione, coinvolgimento e partecipazione. Si passa dall’impresa che investe all’interno dei suoi confini a un soggetto economico capace di catturare nell’ambiente circostante tutte le cono- scenze indispensabili a mantenere o a espandere le sue quote di mercato. L’open innovation, in realtà, è un principio organizza- tivo basato sulla raccolta delle informazioni dal mondo, generando azioni e innovazioni permeabili rispetto alle competenze diffuse tra la gente. Per intenderci, le grandi aziende sono già dotate di unità interne di Ricerca & Svi- luppo, ma con l’open innovation si punta sulla costituzione di unità di Connessione & Sviluppo che si preoccupano di costruire rapporti con l’esterno, rendendoli parte integrante del processo produttivo. L’invito a partecipare al processo innovativo avviene sempre di più chiedendo alla folla degli internauti di proporre idee e soluzioni per problemi concreti dell’azienda. Il know-how e le conoscenze prodotte attra- verso un utilizzo strategico delle reti (telematiche, profes- sionali, amicali, social-network) o ricorrendo a strategie di 27
  26. 26. l’open innovation come occasione di crescita e di incontro per i talenti del Mezzogiorno Crowdsourcing cambiano le modalità dell’azienda di rin- tracciare le competenze nel mercato del lavoro. In questo senso la mia esperienza imprenditoriale non può prescindere dal nuovo paradigma, poiché l’impresa di cui faccio parte nasce nel bel mezzo di questa svolta. Pro- verò, quindi, a presentarvi le ricadute dell’open innovation sulla sfida imprenditoriale che coordino da appena un paio di anni. Il suo nome è Think Thanks. Fin dal naming pro- poniamo un gioco di parole creato per dare valore all’intel- ligenza nelle scelte aziendali, traducibile con slogan come «pensaci grazie», «grazie del pensiero», ecc. Si tratta di una società napoletana tascabile, che opera nel campo della pro- duzione di conoscenze in tre settori: 1. Ricerca & Comu- nicazione – 2. Assistenza organizzativa – 3. Formazione. Il nostro slogan aziendale può aiutare a comprendere meglio di cosa ci occupiamo: «L’impresa di fare ricerca quando la ricerca si fa impresa». Il mio ruolo è già indicativo di un orientamento open, sebbene in termini di apertura mentale al confronto: sono il Coordinatore generale, non il direttore e coordino una serie di intelligenze spesso molto più grandi della mia. Si tratta di professionisti dislocati in punti diversi del mondo e che Think Thanks coinvolge attraverso una serie di premi e incentivi variabili, a seconda dell’entità di ogni singola com- messa. Ciò che ci differenzia dalle altre società che operano nel settore della comunicazione, è appunto l’innesto della ricerca scientifica e il tentativo di ibridarla con la comuni- cazione. La sfida è particolarmente ardua perché cerchiamo di rendere «business» una serie di saperi che sono ricondu- cibili alle scienze sociali latu sensu: quindi l’antropologia, il diritto, l’economia, la filosofia, la geografia, la psicologia sociale, la scienza politica, la sociologia, la storia, l’urbani- stica. In questo senso, Think Thanks è open, come impresa culturale che opera con un rigido vincolo d’interdisciplina- rietà, una forma di apertura da anteporre a tutte le altre. L’esempio di un prodotto culturale ThTh chiarirà i termi- ni della contaminazione Ricerca & Comunicazione. Guar- dando all’organizzazione di un evento scientifico, come per 28
  27. 27. Atti del Convegno esempio un convegno, Think Thanks può intervenire sia su- gli aspetti tradizionali relativi alla scelta di location, catering e alloggio dei partecipanti, sia alla produzione di conoscenze scientifiche ad hoc da presentare durante il consesso. In questo caso uno o più ricercatori Think Thanks lavo- rano al fianco dei «Responsabili eventi» e dei committenti, arricchendo il programma scientifico con elementi conosci- tivi di aggiornamento e d’inquadramento che possono risul- tare utili o alla riuscita del convegno. Si potrebbe trattare della comparazione tra legislazioni nazionali nelle materie (o su uno degli aspetti normativi) del convegno, piuttosto che l’analisi di dati prodotti da agenzie internazionali sempre sui temi in discussione. Più in generale, tutti i nostri progetti di comunicazione sono supportati da indagini scientifiche e di mercato (analisi del contesto, mercati di sbocco, analisi della concorrenza, customer satisfaction, ecc.), sulla base di uno scambio sinergico tra le competenze dei ricercatori e quelle dei creativi. L’idea di non avere forme di chiusura tra i saperi è un aspetto fondamentale specie nell’elaborazione di una stra- tegia di mercato, o di un piano di comunicazione, dove la possibilità di osservare lo stesso fenomeno con tecniche e approcci diversi si rivela un valore aggiunto, che aiuta a controllare esiti inattesi, migliorando l’efficacia di ciascuna campagna di comunicazione (sensibilizzazione, divulgazio- ne, promozione, prevenzione). Ciò significa che su ciascun progetto lavorano équipe composte da ricercatori o esperti disponibili nel network scientifico e professionale di Think Thanks. Non effettuiamo consulenze, ma «assistiamo tec- nicamente» enti, imprese, organizzazioni non profit e pro- fessionisti, attraverso la costruzione di staff qualificati e qualificanti, con competenze eterogenee, di diversa estrazio- ne scientifica. Al contempo, più banalmente, cerchiamo di essere open anche per la trasparenza che contraddistingue i nostri ricercatori-comunicatori: collegandovi al nostro sito sarà possibile leggere i loro curricula. Think Thanks riserva un’accurata attenzione all’ag- giornamento e alla formazione delle intelligenze che di 29
  28. 28. l’open innovation come occasione di crescita e di incontro per i talenti del Mezzogiorno volta in volta transitano nella sua orbita gravitazionale. A tal fine periodicamente organizziamo meeting, sempre più open, dove elaboriamo nuove ricerche o condividiamo con ricercatori esterni, oltre che con nostri collaboratori, i risultati d’indagini o progetti sviluppati in precedenza. Tanto per dare un’idea di cosa si tratta, nella Plenaria di ThTh, 15-20 ricercatori si riuniscono per due giorni. Per 48 ore lavorano in maniera intensiva sulla ricerca, discutendo delle tecniche adoperate, della metodologia, e dei corret- tivi da apportare in futuro, per avvantaggiare la qualità dei prodotti ThTh. Crediamo che investire nella ricerca, in un’ottica di open innovation, sia fondamentale per ot- tenere vantaggi competitivi nel medio e lungo periodo, e oltre a consentire ad esterni di guardare all’interno dei no- stri confini, in prospettiva futura ci consente di ampliare le reti di ricercatori e professionisti di livello nazionale e internazionale. Grazie a questa rete possiamo rispondere a commesse di ricerche di mercato su scala nazionale con una copertura di partenza che raggiunge la maggior parte delle regioni italiane. Il nostro paradigma, l’elemento teorico più grande den- tro il quale ci muoviamo, è condizionato da una visione re- lazionale del mondo, dove le reti telematiche assolvono ad una funzione di democratizzazione. Attraverso il web c’è un forte accesso democratico ai saperi, da parte di una grande quantità di soggetti. Si tratta di un processo nel quale siamo coinvolti allo stesso tempo come attori e come osservatori, quindi cerchiamo di vedere come si attivano i processi par- tecipativi dal basso sia nel mercato sia nella sfera pubblica. Esistono in rete una serie di opportunità che riguardano l’in- credibile mole d’informazioni recuperabili attraverso il net- surfing, a cui si sommano i potenti mezzi di archiviazione offerti dai computer. Il passaggio al web 2.0 ha moltiplicato meccanismi di interattività, come quello di iscriversi ad un feed e avere la possibilità di accedere a saperi selezionati. Il passaggio successivo è quello di condividere i contenuti. Per cui il get feed e lo share feed sono i due principi cardine che ispirano il consumo della rete. Prelevare, selezionare per 30
  29. 29. Atti del Convegno poi condividere genera un know how diffuso, ormai parte integrante anche della quotidianità dei ricercatori-comuni- catori Think Thanks. Abbiamo un debole per le reti, le organizzazioni, i grup- pi sociali, i comportamenti e le emozioni, che indaghiamo attraverso approcci come il social capital, l’analisi dei grup- pi sociali, il marketing emozionale, lo storytelling. Il no- stro orizzonte di senso è lo slow marketing, vale a dire la necessità di rallentare la velocità dei flussi di comunicazio- ne, a cui i consumatori sono soggetti. La sfida che Think Thanks intende affrontare riguarda lo studio e l’adozione di procedure che consentano al consumatore di frenare gli innumerevoli meccanismi di risposta agli infiniti stimoli co- municativi provenienti dalla pubblicità. A tal fine la nostra ricerca è orientata verso il recupero di approcci centrati sulle relazioni umane, interpersonali, ricorrendo alle innumerevoli tecniche legate al passaparola, tanto faccia a faccia, quanto quelle che possono attivarsi in Internet. Presupposto del nostro approccio è l’osservazio- ne dei comportamenti dei consumatori, utenti e cittadini, finalizzata alla cattura della loro attenzione per periodi decisamente più lunghi rispetto agli standard correnti. Strutturiamo esperienze coinvolgenti del brand, attiviamo giurie popolari per valutare le politiche pubbliche, misu- riamo comportamenti, conduciamo ricerche qualitative per esplorare in profondità i fenomeni sociali. In definitiva svi- luppiamo ricerche in grado di limitare le interferenze deri- vanti dalla contemporaneità degli stimoli pubblicitari, dei messaggi politici e istituzionali catturando l’attenzione dei soggetti coinvolti. In questo modo lo slow marketing recu- pera molti degli strumenti della ricerca qualitativa, come l’osservazione partecipante, l’intervista, i focus group, ecc. Un esempio conclusivo su un processo open potrà chiarire meglio alcune delle considerazioni svolte in precedenza. Ci addentriamo quindi nel campo della produzione del docu- mentario «Mezzogiorno e un quarto», progetto di punta di ThTh che tende a spostare in avanti la lancetta del dibattito sulla «questione meridionale». C’è stata una gara per racco- 31
  30. 30. l’open innovation come occasione di crescita e di incontro per i talenti del Mezzogiorno gliere idee tra i ricercatori collegati a ThTh, per definire il frame teorico dell’iniziativa. I più attivi, portatori delle idee più interessanti, hanno preso parte al comitato scientifico. Lo stesso metodo è stato utilizzato per l’elaborazione del logo, per il quale abbiamo interpellato grafici all’interno della no- stra rete professionale per selezionare l’idea più appropriata al concept. Dal confronto tra creativi e ricercatori è fuoriu- scito il format dell’evento: due esperti, un moderatore. Ha preso quindi forma un’arena di discussione open, nel senso che 14 intelligenze di rilievo nazionale hanno raccontato il Mezzogiorno in dibattiti filmati presso il Centro di documen- tazione Think Thanks. Il comitato scientifico di ricercatori si è fatto carico della costruzione delle domande per tutti e 7 gli incontri da sottoporre ai relatori. Non si è trattato quindi di discussioni libere su un tema prestabilito, ma di un vero e pro- prio discorso focalizzato, all’interno di una griglia di doman- de preventivamente inviata ai relatori affinché le discussioni toccassero tutti i temi selezionati dal comitato scientifico. Le domande sviluppate nel primo incontro sono state registrate in video. I ricercatori le hanno studiate selezionando spunti da sottoporre nel secondo dibattito, rendendo cumulativo il livello di conoscenze prodotte. Un nostro ricercatore ha poi ripreso in video domande provenienti da esperti esterni che sono state proiettate durante il dibattito. La rassegna è stata promossa sui social network con una pagina facebook che ha raggiunto 1500 adesioni, con un pubblico per ogni appunta- mento di circa 50 persone, risultato sbalorditivo consideran- do la perifericità del Centro di documentazione Think Than- ks situato nel quartiere di Bagnoli a Napoli. «Mezzogiorno e un quarto» sarà presto un documentario, arricchito da altri materiali video raccolti durante l’anno in luoghi diversi, della città e del Mezzogiorno. Comincia a profilarsi un elaborato che pensiamo abbia un elevato contenuto di ricerca scaturito da incontri aperti, costantemente preoccupati di raccogliere quanti più stimoli possibili di discussione, aprendo e stra- volgendo i confini del vecchio e annoiato dibattito pubblico. Con la pubblicazione del documentario, «Mezzogiorno e un quarto» potrebbe diventare un format web-tv. 32
  31. 31. Atti del Convegno Daniele Dalli Docente dell’Università degli Studi di Pisa Questo è un argomento che vorrei affrontare dopo aver di- scusso un altro aspetto che richiede – invece – una certa at- tenzione quando si parla di sistemi distribuiti di produzione o di creatività e cioè come si compensano gli input, ovvero il contributo che gli individui danno al sistema. Posto che c’è gente che partecipa a questi sistemi sociali e li sostiene, chi è che si appropria dei risultati economici di questa attività? Ci sono studiosi che sostengono che la partecipazione degli individui a questi sistemi sia sostanzialmente di tipo narcisi- stico. Io partecipo ad un sistema di open innovation o di so- cial production per il semplice motivo che mi interessa farlo, mi interessa avere un ruolo riconosciuto all’interno di que- sta comunità e tendenzialmente mi disinteresso del fatto che qualcuno si appropri del risultato economico del mio lavoro. Perché io ho una qualche forma di ricompensa dal fatto che, all’interno di quella comunità, mi viene assegnato un ruolo di spicco per il valore, per l’originalità, per il successo delle idee che porto avanti. Ci sono altri studiosi invece che han- no elaborato dei modelli molto articolati e interessanti, che sostengono che l’incentivo a partecipare e ad avere successo all’interno di questi sistemi è collegato al fatto che, attraver- so questi meccanismi di riconoscimento della reputazione e quindi il buon lavoro che non produce reddito ma produce reputazione, può essere poi sfruttato da coloro che parteci- pato al sistema sostanzialmente per il proprio curriculum e per incrementare la possibilità di spuntare un reddito via via più significativo sul mercato della professione. E questo è un po’ un modello che si è sviluppato nel sistema di produzione del software open source in cui coloro che hanno operato bene in quel sistema, si sono spostati in mercati di lavoro più tradizionali dove lavorano prestando la propria opera per qualcuno che li paga profumatamente. Ecco, il fatto che questi sistemi esistano, porta con sé la necessaria considerazione che comunque esiste una ratio di natura direttamente o indirettamente economica, una logi- 33
  32. 32. l’open innovation come occasione di crescita e di incontro per i talenti del Mezzogiorno ca di incentivi e ricompense che costituiscono lo stimolo per l’individuo a partecipare al sistema. Si tratta di incentivi so- ciali, economici o tecnici che spiegano la diffusione di que- sti processi in lungo e in largo nel panorama industriale e di servizio a livello internazionale. E ciò a prescindere da una equa redistribuzione dei risultati economici di queste inizia- tive, proporzionalmente ell’effettivo contributo prestato. È peraltro vero che esistono anche casi in cui la redistribu- zione trova spazio (alcune aziende riconoscono ricompen- se ai propri collaboratori esterni proporzionali ai risultati economici ottenuti) o che comunque garantiscono la libera circolazione dei risultati delle attività svolte (creative com- mons, ecc.). Anche nella letteratura di management la questione della equa redistribuzione non trova spazio non ostante nell’am- pio sistema della produzione sociale peer to peer ci siano casi in cui non esiste appropriazione. Cioè esistono sistemi in cui gli individui collaborano tra loro per prestare vicen- devolmente dei servizi che non portano necessariamente, in modo immediato, un reddito. Ne abbiamo studiati alcu- ni che sono abbastanza interessanti. Vi faccio soltanto un esempio indicativo che è il Couchsurfing. È una comunità diffusa in tutto il mondo composta da persone che offrono o richiedono ospitalità a casa di qualcun altro in alternativa all’utilizzo di alberghi, pensioni e simili. Ad esempio perché non vogliono venire a Napoli per un week end pagandosi un albergo, come quello splendido che mi ha messo a di- sposizione l’Unione Industriali o un bed and breakfast, ma vogliono andare a casa da qualcuno che li ospiti. Qualcuno che non abbia incentivi economici ospitandoli. Qualcuno che fornisca loro un occhio genuino per l’interpretazione della città, per poi magari ricambiare l’ospitalità. Potrà far- lo ma senza nessun vincolo, nel senso che un coachsurfer può decidere di ospitare o di essere ospite a casa degli altri senza alcun obbligo di reciprocità. Nessuno paga una lira, non c’è nessun tipo di remunerazione diretta o immediata. Un domani, quando la comunità sarà particolarmente svi- luppata ci sarà un interesse di chi gestisce questa comunità a 34
  33. 33. Atti del Convegno vendere gli spazi all’interno del proprio sito web per ragioni di tipo pubblicitario. Ma questo ancora non è accaduto. Altri esempi sono i sistemi di file sharing che rosicchiano progressivamente le pratiche tradizionali di appropriazione contravvenendo quotidianamente alla logica del copy right. Rosicchiano i sistemi tradizionali con cui i grandi gruppi per esempio del settore discografico, si sono garantiti l’appro- priazione di un prodotto culturale che in parte è sviluppato anche tra le folle tramite il loro atteggiamento di supporto ai musicisti e via discorrendo. Il file sharing è un sistema di recupero e riappropriazione dei valori che gli appassionati di musica hanno contribuito a sviluppare e che sono stati “riscossi” dalle case discografiche. Io credo che i sistemi di cui stiamo parlando, stiano in pie- di per oggettive relazioni di trade off tra incentivi individua- li di tipo economico finanziario ecc., ma ci sono anche altri fattori di natura etica e ideologica che sostengono e fanno crescere sistemi più innovativi e più partecipativi. Detto ciò vorrei fare un brevissimo passo indietro per spiegare il mio punto di vista sul ruolo delle istituzioni nel mondo della produzione sociale e – più specificamen- te – dell’open innovation. Sono un professore universitario e insegno a Pisa. Insegno anche in altre università diversa dalla mia, all’estero, sia in corsi universitari, sia in dottorati, sia in master. Lo dico perché la mia lingua principale dal punto di vista professionale è diventata l’inglese. Il sistema in cui la- voro mi ha costretto a questo passaggio. Per imparare l’open innovation bisogna sapere l’inglese. Non a caso nessuno la chiama “innovazione aperta”. A questo proposito, ritornan- do a ciò che diceva uno dei relatori precedenti, se c’è una rivoluzione che noi dobbiamo fare, e quando dico noi inten- do dire persone che lavorano nelle istituzioni pubbliche (io lavoro in una istituzione pubblica, ma questo vale anche per le istituzioni associative, vale per qualsiasi tipo di ente che si occupi di questioni sociali e di interessi pubblici), è quella della lingua. Cioè, più che questioni di tecnologie, di accesso alla rete (penso che oggi i giovani di belle speranze, al sud e al nord possano avere un vantaggio dall’accesso alla rete e 35
  34. 34. l’open innovation come occasione di crescita e di incontro per i talenti del Mezzogiorno l’accesso lo trovano, lo scroccano per strada pescando dalla rete wireless, che qualche sprovveduto come me ha installato senza metterci una password, insomma, i ragazzini svegli le trovano le soluzioni per accedere al mercato dove mettere a frutto le proprie competenze), ma l’unica cosa che dobbiamo veramente sostenere è la capacità di parlare l’inglese e non a livello elementare. Per lavorare serve la lingua inglese e per di più a un livello altamente specializzato. Lo dico anche perché nella mia università, come in altre, facciamo corsi in lingua inglese (economia, marketing, statistica) che sono pensati per gli studenti Erasmus e Socrates, ma guarda caso, in aula troviamo due tipologie di studenti che mi hanno stuz- zicato questa riflessione che condivido con voi: anzitutto gli studenti dell’Est europeo che non sono Erasmus e Socrates, ma vengono in Italia con o senza le famiglie e studiano con gli studenti italiani. In secondo luogo ci trovo gli studenti italiani, che vengono a seguire un corso in lingua inglese nonostante parlino l’italiano. Ecco con questi ultimi, gli stu- denti italiani, abbiamo discusso una questione delicatissima e cioè che tra breve si troveranno sul mercato del lavoro in Italia dove troveranno persone che hanno passato la prima parte della loro esistenza in un paese diverso dall’Italia, par- lano perciò una loro lingua nativa, imparano rapidamente a parlare italiano e in più parlano inglese. Qui non si tratta di un problema di fuga dei nostri cervelli che vanno all’estero. Qui si tratta addirittura dell’ingresso di cervelli che sono dal punto di vista linguistico molto più dotati dei nostri. Su questa questione – le abilità linguistiche – dovremmo fare investimenti che avrebbero ricadute particolarmente positive anche per le opportunità di sviluppo delle logiche “open” di cui stiamo parlando oggi. E in effetti avrete no- tato che le presentazioni precedenti erano piene di termini inglesi e ciò non è casuale. Ora vorrei riservare qualche minuto alle questioni più professionali. Mi occupo di discipline manageriali e in par- ticolare per un certo periodo di tempo mi sono occupato di modelli manageriali aperti con particolare riferimento ai sistemi di piccole imprese o distretti industriali. Henry 36
  35. 35. Atti del Convegno Chesbrough non aveva ancora immaginato il libro sull’open innovation, quando in Italia si studiava come le imprese ita- liane piccole e medie dei settori tradizionali avessero impa- rato progressivamente a gestire i processi aziendali, anche in chiave aperta: la subfornitura, il decentramento produt- tivo, la specializzazione di sistema, ecc. Il mio maestro, il prof. Varaldo, ma tantissimi altri professori di economia, di economia industriale, di management hanno studiato come nel settore della concia, delle calzature, dell’abbigliamento, del mobile ecc. si siano sviluppati modelli di gestione aperta dove ogni singola impresa svolge un ruolo definito all’in- terno di una filiera o di un network o di una costellazione, come la chiama qualcuno, dove sono fisiologici gli scambi tra numerose unità nel perseguimento di alcuni obiettivi comuni. E la letteratura internazionale ne era e ne è per- fettamente consapevole: vari anni fa Piore e Sabel, per non parlare di Michael Porter sono venuti in Italia a studiare come funzionano i sistemi della filiera produttiva, come la gestione della catena del valore possa avere una dimensio- ne interaziendale, come si gestisce la governance di questi processi. Lo dico poiché oggi si sta discutendo della tra- sferibilità di alcuni modelli dal contesto Nord Americano a quello Italiano e in particolare al Mezzogiorno, quando forse siamo stati noi a insegnare questa modalità di orga- nizzazione della produzione a chi invece aveva basato lo sviluppo economico-industriale sul modello della grande impresa integrata. E questa capacità assume un valore an- cora più significativo quando si passa da una capitalismo di tipo fordista ad uno post-fordista o post-industriale come ci insegnano Enzo Rullani e la sua scuola. Perciò, dal punto di vista delle competenze, delle strut- ture e delle risorse, non vedo grosse difficoltà a recepire la logica “open” nella nostra organizzazione industriale. Anche nell’industria meridionale ci sono numerosi esempi di sistemi di produzione locale basati sul forte ricorso a varie forme di decentramento produttivo. Quindi diciamo che non abbiamo un Dna incompatibile con questo tipo di processo. Il problema è che i modelli della open innovation 37
  36. 36. l’open innovation come occasione di crescita e di incontro per i talenti del Mezzogiorno e del InnoCrowding, hanno come oggetto attività su cui, invece, tradizionalmente, le nostre imprese sono deboli e cioè l’innovazione, la creatività, il dominio delle variabili tecnologiche ecc. Le nostre imprese tradizionalmente fanno poca ricerca e sviluppo, quindi da questo punto di vista, come diceva Formica, abbiamo continuato ad inseguire modelli e prassi che vengono da altri contesti, dove invece queste attività sono molto sviluppate. Aggiungo, inoltre, un terzo campo di attività in cui si sviluppa molto il modello del crowdsourcing e della lean production che è quella del- le cosiddette attività a valore aggiunto che non risultano soltanto nella creazione di nuovi prodotti, nuovi processi, nuovi modelli o nuove soluzione tecniche e tecnologiche, ma riguarda molto più le variabili soft del marketing e della comunicazione che costituiscono il mio campo professio- nale più specifico. Una volta inventato il prodotto, il pro- blema è portarlo sul mercato con una certa probabilità di successo e le risorse necessarie a questo scopo provengono da competenze che nelle piccole e medie imprese italiane non sempre sono facilmente riscontrabili. Anche in questo campo riscontriamo una logica “open”, quando ad esempio i clienti dell’impresa sono chiamati ad agire anche come de- gli ambasciatori del prodotto e, se adeguatamente incenti- vati, contribuiscono a diffonderlo presso altri consumatori. Oppure possono agire in una logica peer-to-peer rendendo disponibili su internet le proprie conoscenze per aiutare al- tri consumatori a risolvere problemi di utilizzo del prodotto (come accade nei forum tecnici relativi a telefoni cellulari, computer, software, ecc.) Queste sono forme che le azien- de in prima persona ma anche le comunità di consumatori spontaneamente promuovono e sollecitano sul web metten- do a disposizione di un pubblico estremamente ampio dei meccanismi di soluzione dei problemi che direttamente o indirettamente determinano l’incremento di valore dei beni a cui si riferiscono. Tutto ciò per dire che le imprese italiane ancorché dei set- tori manifatturieri hanno una certa abilità o attitudine alla gestione di processi open, aperti, ancorché su attività tra- 38
  37. 37. Atti del Convegno dizionali, legate alla produzione, alle operations. I processi nuovi che stiamo imparando ad usare hanno strutturalmen- te e funzionalmente alcune proprietà simili ai precedenti, ma si declinano su variabili nuove: innovazione, creatività, tecnologia su cui forse dobbiamo recuperare un po’. Esisto- no inoltre anche molte attività non necessariamente legate all’innovazione tecnologica in senso stretto, ma alla com- mercializzazione, alla comunicazione del prodotto, che de- terminano un valore aggiunto sul mercato e che non neces- sariamente richiedono una competenza tecnologica, da cui la necessità di perseguire una certa padronanza di alcune variabili soft, peraltro più accessibili di quelle tecnologiche, come appunto il marketing, la comunicazione e via dicen- do. Credo che da questo punto di vista l’open innovation e più in generale il crowdsourcing siano una opportunità per un tessuto industriale di piccole e medie imprese. Credo inoltre che questa sia un’ottima opportunità anche per i la- voratori di un nuovo scenario professionale che si muovono a livello nazionale e internazionale attraverso piattaforme come InnoCrowding e che trovano la propria strada verso il proseguimento di una professione che non è innovativa in quanto tale, ma che segue percorsi innovativi nell’incontro tra domanda e offerta di lavoro. 39
  38. 38. l’open innovation come occasione di crescita e di incontro per i talenti del Mezzogiorno Alexander M. Orlando Presidente e CEO InnoCrowding Group Grazie a tutti per essere intervenuti questo lunedì matti- na e con un sole così bello fuori. Arrivo dagli Stati Uniti e mi chiedo se l’innovazione può esistere o meno anche qui in Italia. Da molto tempo tutte le grandi imprese italiane sono diventate nostri clienti. La open innovation è un pianeta, anzi è un continente. È l’ottavo continente del mondo. In altre parole si tratta di un’intelligenza superiore perché ar- riva dalle masse. In questa stanza esistono dei catalyst, Iva- no Russo e Amedeo Lepore, dei champion come Antonio Prigiobbo e altre persone che hanno dato vita a qualcosa di nuovo sulla scia della open innovation. Queste persone portano quel valore aggiunto in grado di mostrarci concre- tamente cos’è la open innovation. Il tema principale, infatti, è che “noi” insieme siamo più intelligenti di ciascuno preso singolarmente. Questo è il primo fattore da cui deve parti- re la nostra riflessione. Basta un semplice dato: alle ultime presidenziali americane John McCain decide di servirsi di YouTube per la sua campagna elettorale, ma ci arriva trop- po tardi e perde le elezioni. Due mesi mesi dopo, anche la Camera dei deputati italiana decide di intraprendere lo stes- so esperimento degli americani. Nel mondo in generale, e in quello dell’innovazione diffusa in particolare, è possibile imbattersi in due diverse personalità: i leader, che aprono la strada alle innovazioni e i seguaci, che preferiscono se- guire le orme dei pionieri. Il dato oggettivo, che ciascuno di noi sperimenta quotidianamente, è che la creatività esiste dovunque. Si parlava poc’anzi di lingua. È vero, la lingua è l’inglese perché l’inglese ci accomuna tutti. Illustrerò poi, con alcuni esempi pratici, come abbiamo usato la lingua a nostro vantaggio. Qualche giorno fa ho tenuto una lezione all’Università di Bari. La prima cosa che ho fatto, è stato cercare di vedere se la creatività esiste o meno nelle persone comuni. Il risultato è che dodici delle quaranta persone pre- senti in aula, benché timide e intimorite, hanno dimostrato 40
  39. 39. Atti del Convegno di avere una creatività decisamente spiccata. Questo sta a significare che quando si stimolano le persone, la creatività finisce sempre per emergere. Ognuno di noi ha un qualche problema di carattere fi- nanziario: c’è chi, forse, ha bisogno di vendere più prodotti o è alla ricerca di un nuovo metodo per costruire un mondo diverso. Ogni problema ha una soluzione: è sufficiente im- parare a scomporre e a frazionare il problema per cercare di capire come arrivare alla soluzione. A tale proposito, la open innovation non promette una soluzione a tutti i nostri problemi: se chiedessimo come trovare l’acqua sulla Luna, è certo che nessun solutore risponderebbe. La prima vera sfida è iniziare a pensare in modo diverso, controcorren- te, proprio come in questo esempio. Due persone partono armate di sci, di zaino e di scarponi per scalare una mon- tagna. A un certo punto compare un orso affamatissimo. Di fronte al pericolo, una delle due persone si libera dello zaino, toglie gli scarponi e si mette le scarpe da ginnasti- ca. L’altro gli dice: “Scusa ma non sai che l’orso è molto più veloce dell’essere umano?”. “Sì”, risponde l’altro. “Io voglio solo fuggire da te, così l’orso ti prende per primo”. Questa scenetta umoristica ci aiuta a comprendere un con- cetto fondamentale: ciò che conta è capire come fare le cose prima degli altri, prima di venire sopraffatti. Ne parlano in tanti. Tanti sono i PR che si rivolgono alla nostra azien- da. Sono tutti visibili in Rete. Il disegno che prima Antonio ha usato, è un’espressione che nasce dalla open innovation. Come fare di un’arte, l’arte delle parole, delle parole chiave. E queste sono le parole che vi indicano le discipline in cui si utilizzano il Crowdsourcing e la open innovation. Dal crowdsourcing a InnoCrowding. Jeff Howe decide di scrivere sul giornale Wired la parola “crowdsourcing” che diventa immediatamente sinonimo di creazione della mas- sa. Da quel momento si viene a costituire un vero e pro- prio popolo del social network, grande quanto un continen- te. Si vengono a formare tanti social network che nascono all’esterno delle aziende per arrivare al loro interno. Ho tra- scorso gli ultimi due anni con Innocentive, azienda che na- 41
  40. 40. l’open innovation come occasione di crescita e di incontro per i talenti del Mezzogiorno sce da un’idea particolare di Eli Lilly, una casa farmaceutica che conta settemila persone, tutte molto intelligenti. Eli Lilly aveva un problema con una molecola. Si decide allora di pubblicare sulla Rete un challenge a cui viene assegnato un premio del valore di tremila dollari per fare in modo di ot- tenere una risposta in grado di risolvere il problema. A quel punto cosa succede? Qualcuno da un paese lontano, con un inglese appena decente, invia una formula matematica. Que- sta persona, che proviene da un settore di specializzazione opposto a quello della chimica e della medicina, risolve un problema che oggi permette a Eli Lilly di produrre medici- nali particolarmente efficaci nel trattamento delle malattie polmonari. Così nasce Innocentive che si specializza nelle te- matiche che riguardano la medicina, passando, negli ultimi due anni, anche al mondo del business. Si ritrova alle spalle persone altamente qualificate dal punto di vista scientifico e inizia a fare promozione. Ma comprende che deve anche av- valersi del contributo di altri social network. Da qui parte il vero e proprio blog di Innocentive. Ho sempre creduto che le PMI costituiscono la massa dell’innovazione. In realtà Go- ogle è nato da sole due persone e non da trentamila indivi- dui. E anche Outlook. Basti pensare che l’innovazione parte dall’individuo e non dalla grande azienda. Attenzione, quel- lo che è successo è che bussando alla porta di ognuno di loro gli abbiamo proposto una cosa, un progetto pilota che era completamente innovativo. Partiva dal Crowd, ossia dalla “folla”, e ci ha dettato cosa fare. Innocentive ci ha permesso di adottare parte del loro sistema per adattarlo ai marchi commerciali delle piccole e medie imprese, alla “massa”. A questo punto abbiamo suddiviso il territorio in due zone: una in cui esistono aziende che hanno un coinvolgimento interno e un’altra in cui le aziende attingono dall’esterno e lo portano al loro interno. Philip Morris e P&G adottano da tempo il sistema della open innovation e si avvalgono di un vero e proprio processo di innovazione. Così come esiste un reparto finanziario, esistono anche un reparto e un direttore di open innovation. Esistono anche aziende che rivolgono richieste di innovazione altamente specializzate, 42
  41. 41. Atti del Convegno ad esempio Philip Morris e P&G. Queste aziende partono dall’esterno verso l’interno e cercano in primo luogo di ca- pire cos’è la massa, che cosa desidera, e solo in un secondo tempo innovano. In altre parole, creano il prodotto dalla massa all’azienda. Molti di voi, forse, non conoscono tutte le aziende che fanno innovazione, ma conoscono sicuramente eBay. Molte di loro sono simile a quelle che esitono anche qui in Italia. Sono piccole e medie aziende. Quindi, dopo aver esaminato la situazione di tutti e sei i continenti e por- tato avanti svariati programmi in diverse lingue, abbiamo capito che Henry Chesbrough aveva un’idea che si chiamava open innovation. Non era una pizza, non la si poteva man- giare, né toccare. Come facciamo a dare vita a un qualcosa che è completamente intangibile? È da lì che è partito il vero e proprio “dissecting”, ovvero il sezionamento del ciclo di sviluppo di prodotti/servizi. Abbiamo dichiarato che esisto- no tre fasi: la fase propedeutica, lo sviluppo del prodotto e il lancio del prodotto. A questo punto parte la nuova idea. Ognuno di noi può dire: voglio vedere se il mondo reagisce o meno. Può esserci un politico che dice: “voglio vedere se riesco ad essere famoso su Internet” o una persona come me che decide di arrivare a due milioni e mezzo. Come faccio a fare una cosa del genere? Il secondo passo è quello di avere qualcuno che ci offre la creatività, ci propone idee a cui non abbiamo mai pensa- to, qualcosa di completamente innovativo. Da lì parte Ber- ryQuest, un’idea brevettata da me e da altre tre persone che sviluppano il software per BlackBerry. Tutto è nato tramite LinkedIn e da uno scambio di idee su twitter, sui due tra i più famosi social network degli ultimi tempi. Ho inserito la mia richiesta, che era quella di voler fare qualcosa di com- pletamente innovativo – BerryQuest appunto – ed è nata una vera e propria tribù di persone che hanno in comune una cosa: un cellulare chiamato BlackBerry o iPhone. Da lì si passa poi alla pianificazione, al vero piano di lavoro. Come riesco a fare tutto? Come faccio a ottenere le informa- zioni che mi consentono di portare a termine questa impresa? Se è un prodotto, voglio avere la possibilità di crearmi il 43
  42. 42. l’open innovation come occasione di crescita e di incontro per i talenti del Mezzogiorno prototipo, progettarlo, mostrarlo alle persone, toccarlo. Per venire incontro a queste esigenze abbiamo introdotto una bacheca elettronica delle tecnologie. Questo tipo di offerta mancava completamente dall’elenco dei servizi degli altri broker di innovazioni nostri concorrenti. La Tecnobacheca presenta nuove idee che sono allo stato puro, che richiedo- no di essere finanziate o adottate da altre aziende. Ma non solo: la bacheca contiene anche soluzioni tecnologiche e prototipi scartati dalle aziende richiedenti perché non con- formi ai requisiti stabiliti dall’azienda richiedente al mo- mento del lancio della richiesta di innovazione sul portale del broker. La nostra bacheca dispone di oltre 7400 tecno- logie in vendita o concesse in licenza. BerryShout!, invece, è un vero e proprio sistema basato sul passaparola tramite telefono cellulare. Quindi una sorta di twitter scambiato attraverso i cellu- lari. A livello geo-demografico, poiché a ogni persona che fa parte della tribù di BerryShout! viene assegnato un profilo speciale, il passaparola è qualcosa di immediato. Al termine di questa catena il prodotto è pronto: occorre solo trovare qualcuno disposto a commercializzarlo. Questa è la parte più semplice, ma manca la parte prin- cipale: i soldi. Come faccio, io piccola azienda, a fare qual- cosa del genere? Negli Stati Uniti è molto diffuso il Crowdsourcing per- ché permette due cose: la prima è che le masse contribui- scono alla realizzazione di progetti per i quali vale la pena contribuire. Quanti di voi potrebbero pagare un caffè qui? Nessuno? È un euro, giusto? Ma se noi lo chiediamo a 400 mila perso- ne quel caffè diventa qualcosa di molto più grande. La Fondazione Rockefeller ha dato la sua disponibilità, dicendoci: “preparateci il contenuto, noi vi finanziamo”. Se questo progetto viene accettato dalle masse può es- sere portato avanti e diventare qualcosa di nuovo? Negli Stati Uniti non esiste l’abitudine di guardare un progetto, decidere di dare un qualche aiuto per avviarlo e vedere fin dove si arriva. 44
  43. 43. Atti del Convegno In Inghilterra, quando una persona o un’azienda va in bancarotta, per sei anni non può riaprire una nuova attività. Negli Stati Uniti se una persona ha fatto bancarotta almeno tre volte, i Venture capitalist non lo ascoltano. È fondamen- tale capire quali sono i problemi. Se si inquadra il problema fin dall’origine si può comprendere ciò che accadrà dopo. In primo luogo occorre definire l’obiettivo. Obiettivi quali procurarsi un nuovo computer o crearsi un nuovo Apple non sono considerati obiettivi validi nella open innovation: qui esiste frammentare il problema, scom- porlo nei minimi particolari. Si tratta di un obiettivo ben preciso, non di aggregare il prodotto ma di scomporre il problema che intendiamo risolvere. Occorre anzitutto individuare la richiesta di soluzione/ innovazione: ciascuno di noi può subentrare in qualsiasi fase della open innovation e presentare la propria richiesta per una nuova idea. Oppure, sono un Venture capitalist e voglio vedere se vale la pena investire in un prodotto. Si pas- sa all’istituzione di un premio: il premio è molto importante perché, non dimentichiamolo, nessuno mai ci darà un’idea se il premio in palio non equivale a ciò che si offre. È quindi inutile rivolgere richieste di soluzione/innovazione ambizio- se mettendo in palio solo 100 dollari. Nessuno rispondereb- be alla nostra richiesta. L’abbiamo già visto, l’abbiamo già testato. Si passa poi alla scomposizione della richiesta in diverse fasi. Analizziamo attentamente e svisceriamo il contenuto della richiesta per estrapolare le parole chiave e le tecniche in modo che chiunque possa capire di cosa si tratta. Infatti, uno dei principi della open innovation è quello di rivolgere la richiesta di soluzione/innovazione non agli esperti di quel dato settore, ma a persone che operano in aree collaterali e questo per stimolare in loro il pensiero creativo, per farli pensare in modo completamente innovativo. A questo punto, il testo della richiesta viene pubblicato online sul nostro portale – senza alcuna indicazione o rife- rimento all’azienda richiedente -e da lì passa direttamente all’interno di una stanza virtuale riservata in cui il Problem 45
  44. 44. l’open innovation come occasione di crescita e di incontro per i talenti del Mezzogiorno Solver, ossia la persona che si propone di risolvere il proble- ma, inizia a lavorarci. Quando il testo della richiesta di soluzione/innovazio- ne (Contest) viene approvato dal cliente è privo di qualsiasi riferimento che possa rimandare all’identità del richieden- te. Si inviano le richieste ai solutori selezionati per lavorare alla richiesta. In tutte queste fasi viene garantita la massima protezione dell’identità di Problem Solver (i solutori) e Solu- tion Seeker (i clienti). Uno dei problemi originati dall’attività in Rete è proprio quello di capire come stabilire chi per primo propone una soluzione, quindi di proteggerne l’identità. Il solutore accede inizialmente alla parte generale della richiesta che contiene solo una descrizione generica del problema, ad esempio che il soggetto richiedente è alla ricerca di un nuovo fiore. Da qui il solutore o i solutori passano alla seconda fase che prevede la firma di un accordo di riservatezza che consente agli interes- sati di accedere a informazioni riservate e più precise in rela- zione alla richiesta contenuta in una stanza virtuale privata. Solo a quel punto uno o più solutori decidono di lavorare o meno al progetto, perché in questa fase hanno raccolto tutte le informazioni necessarie per comprendere l’esatta natura della richiesta e indicare di quale materiale hanno bisogno per procedere. Il Solution Seeker (richiedente) può decidere di utilizzare più solutori per la sua richiesta e di suddividere tra più persone il premio in palio alla scadenza della presen- tazione della proposta. In questa fase giungono le proposte di soluzione/innovazione dei solutori che possono andare da 0 a 27.000 risposte per una sola richiesta. Quando sono state raccolte tutte le risposte dei solutori ha inizio la fase di sele- zione delle proposte durante la quale occorre stabilire se le soluzioni pervenute valgono la pena di essere esaminate. A quel punto il Problem Solver e il Solution Seeker si co- noscono personalmente. Forse penserete che questo faccia venire meno il segreto e tradisca il principio di riservatezza, ma non è così. Non esiste un segreto nella open innovation. Ciò che esiste è la motivazione dei solutori e dei soggetti richiedenti. 46
  45. 45. Atti del Convegno Ma torniamo a BerryShout! In inglese blackberry sono le more, frutti che stimolano la creatività. Si dice, infatti, che se un bambino mangia le more la mattina, diventa più intelligente. Con il servizio BerryShout! si chiede alle masse di esprimere la loro opinione e rispondere a mini-sondaggi mediante l’invio di un sms della lunghezza di 162 caratteri. Si tratta di un sistema molto semplice. Ecco alcuni esempi di quello che possiamo fare con il servizio BerryShout!: cercare un nuovo slogan, un nuovo nome o lanciare una richiesta de- mografica. Ad esempio, sono un produttore di motociclette e intendo chiedere a persone di età compresa tra i 32 e 35 anni che guidano una moto e che amano la musica jazz di trovare un nuovo slogan. La persona che appartiene alla BerryTribe decide di dare il suo contributo direttamente in Rete. È il pri- mo social network a pagare gli utenti che partecipano dando il loro contributo. Il 90% dei membri della tribù fanno busi- ness o sono persone che viaggiano per lavoro. BerryQuest! è nato per l’esigenze comuni. Nella prima fase di test hanno risposto 500.000 persone e il server è an- dato in tilt. Ci aspettavamo, infatti, una risposta da parte di 50.000 persone e non di 500.000! Avevamo chiesto un nuo- vo nome per Nike e il premio era di 10.000 dollari. Il mon- do è letteralmente impazzito. Quando arrivano le risposte, il server BlackBerry analizza tutte quelle pervenute, inizia a condurre analisi matematiche per individuare il nome più usato. Ma cosa succede nel caso in cui due o più persone trovano lo stesso nome? Chi vince? Si aggiudica il premio chi invia per primo l’sms contenente la risposta selezionata. A ogni partecipante viene dato un BerrySeed: si tratta di semplici semi – i seed, appunto – che, una volta accumulati, possono essere riscattati sotto forma di premi di varia na- tura: computer, telefoni, vacanze, ecc. Tutto questo esiste solo grazie al social networking. Le persone che hanno par- tecipato a questo tipo di applicazione sono tutte invisibili e fanno tutte parte della open innovation. Ma come si fa ad adottarla in azienda? Se l’innovazione non parte dall’inter- no dell’azienda non si può passare al livello successivo. Il successo che si ottiene dalla pubblicazione sul portare della 47
  46. 46. l’open innovation come occasione di crescita e di incontro per i talenti del Mezzogiorno richiesta è qualcosa di tangibile: può consistere nell’amplia- mento del mercato, con la possibilità di produrre più beni e servizi e, quindi, più prospettive di lavoro. Il valore che offriamo è proprio la diversità dei solutori. Il processo di in- novazione ha inizio dal singolo reparto aziendale, passa poi al secondo livello, quello che vede coinvolta tutta l’azienda e, da lì, passa alle risorse esterne all’azienda (possono es- sere un consorzio, un pannello di esperti, le università, i consulenti che conosciamo, ecc). Se non giungono risposte soddisfacenti da questa cerchia di risorse immediatamente esterne all’azienda, InnoCrowding si occupa di trovare un gruppo eterogeneo e diversificato di professionisti e appas- sionati da cui ottenere nuove risposte, quelle che ci aspettia- mo, ma anche quelle inattese. Ciò che abbiamo presentato oggi è un progetto che ha già due anni. L’1% dei nostri solutori arriva dall’Italia. Diversi mesi fa “La Repubblica” aveva chiesto a una ragazza di Bologna che ha risolto un problema molto importante perché avesse deciso di parteci- pare alla soluzione del contest. La risposta è stata che non lo ha fatto solo per una motivazione economica, ma anche per acquisire notorietà. Il motivo per cui oggi sono qui è perché tramite la open innovation e i social network ho conosciuto Antonio da lì è partito un “passaparola” attraverso il Web. La open innovation non guarda solo al prodotto o al metodo per stimolare le vendite, ma è anche un catalizza- tore. L’ultimo esempio che voglio fare è quello di Cordova, Alaska. Nel 1989 Exxon Valdez fa fuoriuscire oltre 10 ton- nellate di petrolio nei mari dell’Alaska. Per 10 anni i mag- giori scienziati e i più illustri accademici non sono riusciti a risolvere il problema di come dividere il petrolio dall’acqua, perché l’acqua ghiacciava. Jim Davis, un muratore, crea e trova la soluzione. La scrive su un pezzo di carta e la manda via fax. È riuscito a risolvere un problema che ha afflitto e interrogato tante persone per 10 anni, trasferendo sem- plicemente ciò che aveva appreso dalla sua professione di muratore (separava con un vibratore l’acqua e il cemento facendole diventare fluide). Ogni giorno ci sono problemi, 48
  47. 47. Atti del Convegno vecchi e nuovi. I siti della open innovation sono favolosi e offrono da 5.000 a 250.000 mila dollari di premi. Ho letto stamattina il giornale che diceva che gli stipendi in Italia sono i più bassi. Sono bassi ma c’è la possibilità per tutti noi di esplorare una terra che è ancora vergine: quella dell’inno- vazione diffusa. Molti di voi credono che solo con particola- ri titoli di studio e un grande bagaglio di esperienza si possa accedere alla open innovation. Credo, invece che chiunque indipendentemente dalla razza, dalla professione, dall’età e da dove vive è capace di insegnare qualcosa di nuovo, di proporre soluzioni che non conosciamo. Non fermiamoci qui. Abbiamo fatto una presentazione fantastica. Quanti di voi avranno un profilo visibile? Quan- ti di voi inizieranno a parlare la lingua della open innova- tion, l’inglese? Anche se molti credono di parlare l’inglese e di capirlo, almeno per iscritto, ci si imbatte spesso in ri- chieste a tal punto specialistiche che diventa difficile capirne il contenuto e quindi fornire una soluzione adeguata. Per risolvere il problema della lingua, InnoCrowding si avvale delle competenze di esperti linguisti che hanno il compito di tradurre il contenuto delle richieste di innovazione da una lingua all’altra. Oggi è la “tempesta perfetta”, è il momento propizio per abbracciare la open innovation: è in atto una crisi economi- ca e la creatività è sfruttata al massimo. Basta solo capire come arrivare all’open innovation e come utilizzare i social network per poterla attivare. Vi invito, quindi, a rivolgermi le vostre domande sulla open innovation, anche quelle che ritenete più strampalate. 49
  48. 48. Finito di stampare nel mese di dicembre 2009 presso la Cangiano Grafica – Volla (Napoli)

×