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En este documento se exponen siete experiencias reales de organizaciones en distintos niveles de desarrollo. No son empresas excelentes, ni modélicas, ni perfectas... Todo lo contrario: conviven diariamente con el conflicto, con la duda, con la incertidumbre, con los miedos, con la inseguridad... exactamente igual que cualquier otra organización del entorno.
Sin embargo, tienen “algo” que les permite afrontar esas dificultades con el convencimiento de que el camino por el que están apostando merece la pena.

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Siete experiencias de participacion

  1. 1. Siete experiencias departicipación: luces ysombras en el caminar Con la colaboración de
  2. 2. Coordinadores del proyecto• ervicio de Innovación del Departamento de Promoción S Económica de la Diputación Foral de Bizkaia• Idoia Bidaurrazaga (Innobasque)Coordinadores de la publicación• osune Baniandrés J• iguel Angel Larrinaga MAutores• Leire Alcañiz• Marta Alvarez• Amaia Apraiz• osune Baniandrés J• Almudena Eizaguirre• María García Feijoo• M.ª Felisa Iribar• iguel Angel Larrinaga MTraducción• Deustuko Unibertsitateko Itzulpen eta Laguntza ZerbitzuaEdita: Diputación Foral de BizkaiaISBN: 978-84-96543-83-6 Los contenidos de este libro, en la presente edición, se publican bajo la licencia: Reconocimiento–No comercial–Sin obras derivadas 3.0 España de Creative Commons (más información http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/deed.es_CO)Edición y PMP Management Factorymaquetación: E-mail: pmp@pmp.es Web: www.pmp.es
  3. 3. Siete experiencias de participación: luces y sombras en el caminarÍndiceAgradecimientos 6Prólogo 7Empresas participantes 9Participación en las organizaciones 10 En qué consiste la participación 10 Participación y control compartido 13 Procesos implícitos en la participación 14 Cómo conseguir una participación eficaz 16Artez – Euskara Zerbitzua 22 La necesidad de transformarse 22 Un vistazo general al proyecto 24 ¿Qué desacelera el proyecto de cambio? 25 Los pilares del cambio 25 Resultados de Artez – Euskara Zerbitzua hoy en día 30 El proceso en primera persona 32Fabricaciones Electromecánicas EDER, S. A. 34 Historia y características de la empresa 34 El proyecto: trabajar en gestión participativa 36 Condiciones para el éxito del proyecto 40 Aspectos que pueden paralizar el proyecto 43 3
  4. 4. El papel del consultor/facilitador 43 Cambios en la organización fruto del proyecto 44 Resumen de los logros y los retos futuros 45Fundación Etorkintza Elkargoa 46 La organización 46 Origen y desarrollo del proyecto 48 Condiciones para el éxito del proyecto y aspectos que pueden paralizarlo 54 El papel del consultor/facilitador 56 Cambios en la organización fruto del proyecto 57 Conclusiones 59INAUXA 61 Historia y características de la empresa 61 El proyecto 63 El papel del consultor/facilitador 71 Cambios en la organización fruto del proyecto de participación 72Lancor 74 Historia de la empresa 74 La necesidad del cambio 75 El cambio: el papel del compromiso 76 La renovación del liderazgo 78 La transparencia en la gestión 80 Los principales obstáculos 81 Los principales factores de éxito 81 Palabras finales: el futuro 82
  5. 5. Siete experiencias de participación: luces y sombras en el caminarVirtualware 84 Historia y características de la empresa 84 El proyecto Conectando: personas, ideas, experiencias y redes 87 Origen y desarrollo del proyecto 89 El papel del consultor/facilitador 98 Cambios en la organización fruto del proyecto Conectando 99 Conclusiones 101Walter Pack 102 Historia y características de la empresa 102 El proyecto de transformación 103 Aspectos que deben considerarse para lograr el éxito 107 El papel del consultor/facilitador 108 Cambios en la organización 109 Conclusiones 111Conclusiones 113 Origen del cambio 113 Las palancas del cambio 114 Carácter del cambio 115 El papel del consultor 118 Los frenos 120 Los resultados visibles en la organización 121 Unas palabras finales: la participación como camino hacia la innovación 122Bibliografía 124 5
  6. 6. Siete experiencias de participación: luces y sombras en el caminar Agradecimientos Queremos agradecer el valor y la generosidad de todas y cada una de las personas de Artez, S. Coop., Fabricaciones Electromecánicas Eder, S. A., Fundación Etorkintza, Inauxa, Lancor, Virtualware y Walter Pack. Sin duda, su testimonio aporta mucha luz en torno a cómo construir organizaciones que contribuyan a crear riqueza humana y social en los tiempos que vivimos. Igualmente, deseamos dar las gracias a Idoia Bidaurrazaga, de Innobasque, y al equipo de redacción de la Universidad de Deusto, Amaia Apraiz, Leire Alcañiz, Marta Alvarez, Almudena Eizaguirre, María García Feijoo y M.ª Felisa Iribar, quienes, coordinadas por Josune Baniandrés y Miguel Angel Larrinaga y con el apoyo de Rosa García, han con- tado estas historias que encierran muchas puertas al aprendizaje.6
  7. 7. Siete experiencias de participación: luces y sombras en el caminarPrólogoCada vez más a menudo se oye eso de que hay que fomentar la participación de laspersonas en las organizaciones.Es cierto que esa es una necesidad muy sentida, muy buscada y, muchas veces, pocohallada.Haciéndonos eco de esta cuestión, en el Departamento de Promoción Económica dela Diputación Foral de Bizkaia llevamos años impulsando este tipo de iniciativas y faci-litando espacios para compartir experiencias y alentar debates en torno a estas cues-tiones.La participación es algo que, si bien siempre ha sido necesario, es más que nuncaimprescindible si queremos apostar por la innovación, por la internacionalización, porlos proyectos en cooperación... por el futuro de nuestra sociedad.Si el conocimiento se ha convertido en el factor clave de competitividad y este resideen las personas, podremos convenir que entender cómo se crean los contextos orga-nizativos para favorecer este tipo de dinámicas se convierte en algo fundamental en eldevenir de las organizaciones del siglo xxi.En este documento se exponen siete experiencias reales de organizaciones en distin-tos niveles de desarrollo. No son empresas excelentes, ni modélicas, ni perfectas...Todo lo contrario: conviven diariamente con el conflicto, con la duda, con la incertidum-bre, con los miedos, con la inseguridad... exactamente igual que cualquier otra organi-zación del entorno.Sin embargo, tienen “algo” que les permite afrontar esas dificultades con el convenci-miento de que el camino por el que están apostando merece la pena. 7
  8. 8. Siete experiencias de participación: luces y sombras en el caminar Han decidido que para conseguir diferentes resultados hace falta emprender nuevos caminos. Y, aunque esta aventura da vértigo, también promete mucho aprendizaje en el camino. Siete experiencias, siete caminos diferentes, siete propuestas distintas. Ese es uno de los mensajes de esta publicación. Apostar por lo genuino. Se trata de que cada uno de noso- tros encontremos nuestro propio camino. Es muy aleccionador observar otras experien- cias sin perder de vista que para elegir nuestra ruta hace falta, sobre todo, mirar dentro: ¿quiénes somos?, ¿qué queremos?, ¿cómo lo queremos hacer?, ¿cómo identificamos nuestros propios retos?, ¿cómo afrontamos nuestros miedos y nuestras dificultades?... Lo dicho: no hay recetas..., pero sí señales en el camino. Os sugerimos que antes de leer sobre estas experiencias imaginéis que esconden las respuestas a algunas de las preguntas que os estáis planteando justo en estos momentos. Por ello, os animamos a leer entre líneas para encontrar cuáles de las claves que en este texto se proponen podrían ser de interés para vosotros. Suelen decir que, cuando el alumno (o la alumna) está preparado, el maestro (o la maestra) aparece. No dudamos de que estáis preparados. Sabemos que la sabiduría para poner en mar- cha este tipo de procesos ya reside en vosotros. Este documento pretende ser como un hilo que os conecte con vuestra propia fuente de inspiración. Confiamos en que la lectura detenida de estos ejemplos os sirva para sacar aquello que sea necesario para mejorar vuestras organizaciones. En cualquier caso, desde el Departamento de Promoción Económica complementaremos la edición de esta publi- cación con otros espacios en los que podamos alimentar mil y un debates. ¡Que la lectura sea nutritiva! Imanol Pradales Diputado de Promoción Económica8
  9. 9. Siete experiencias de participación: luces y sombras en el caminarEmpresas participantes Artez – Euskara Zerbitzua Fabricaciones Electromecánicas Eder, S. A. Fundación Etorkintza Elkargoa Inauxa Lancor, S. L. Virtualware Walter Pack 9
  10. 10. Siete experiencias de participación: luces y sombras en el caminar Participación en las organizaciones En estas líneas queremos exponer nuestra perspectiva sobre “la participación en las empresas” y sobre la forma en la que podemos hacerla realidad para que realmente sea eficaz desde una perspectiva de negocio, así como de alineamiento estratégico de las personas. Ahora bien, es preciso reconocer que no hay fórmulas magistrales. Cada organización ha de encontrar las soluciones prácticas que mejor se ajusten a su reali- dad. Tendrá que diseñar su propio recorrido y elegir sus estrategias y acciones a partir de un diagnóstico de su situación de partida y potencial de cambio y, sobre todo, a partir de los deseos y los objetivos de las personas individuales y de la organización en su conjunto. Pero vayamos por partes. Empecemos por clarificar en qué consiste la participación. En qué consiste la participación Pensamos en participación y nos viene a la cabeza esta historia clásica: Un hombre golpeaba fuertemente una roca, con rostro duro, sudando. Alguien le preguntó: —¿Cuál es su trabajo? Y contestó con tristeza: —¿No lo ve? Picar piedra. Un segundo hombre golpeaba fuertemente otra roca, con rostro duro, sudando. Alguien le preguntó: —¿Cuál es su trabajo? A lo que contestó: —¿No lo ve? Tallar un peldaño.10
  11. 11. Siete experiencias de participación: luces y sombras en el caminar Un tercer hombre golpeaba fuertemente una roca, sudando, con rostro alegre. Alguien le preguntó: —¿Cuál es su trabajo? Y contestó: —Estoy construyendo una catedral.Cuando pensamos en “participación” en la empresa, nos surge el nombre de Jan Carl-zon, exempresario sueco que ocupó el cargo de director ejecutivo del Grupo SAS entre1981 y 1993 y que llevó a cabo la transformación de la aerolínea mediante la creaciónde un modelo descentralizado en el que la toma de decisiones se daba en todos losniveles de la estructura organizacional.También vienen a nuestra cabeza expresiones como participación ciudadana o partici-pación política y, quizá, términos como democracia, etc. El hecho es que participaciónes una palabra y también una idea muy utilizada en el ámbito de muchos procesos rela-cionados con la toma de decisiones. Se refiere a la forma en la que se toman dichasdecisiones y a las personas implicadas en ellas. La participación se inscribe en el marcode las formas de trabajar: es el tránsito de hacer cosas para las personas (quienes diri-gen) a hacerlas con esas mismas personas. Es también el tránsito del poder sobre alpoder para.No obstante, en el ámbito de las organizaciones debemos diferenciar tres áreas para elejercicio de la participación1: • Participación en la gestión. Esta es la participación de las personas en la ge- neración del proyecto empresarial, en la toma de decisiones, en las tareas relacionadas con su control y en las actividades llevadas a cabo por la empre- sa. Ejemplo: Virtual Ware. • Participación económica. El ejercicio de la participación en la gestión debe llevar asociado un reconocimiento, que se concreta en la participación en lo logrado, a través del salario, de la participación en beneficios u otra variante económica. Ejemplo: Eder.1 Albizu, E.; Altzerreka, R. y otros (2005): La participación de las personas, Universidad del PaísVasco, Bilbao. 11
  12. 12. Siete experiencias de participación: luces y sombras en el caminar • Participación en la propiedad. Esta forma de participación considera la relación de las personas con la propiedad de la organización, ya sea como accionistas o como cooperativistas. Ejemplo: Lancor. En nuestra opinión, estas áreas de participación no son independientes, sino que pue- den estar perfectamente relacionadas: la participación en la gestión muchas veces lleva a la participación en los resultados, la participación en la propiedad puede conllevar la participación en la gestión y, de igual manera, la evolución natural de la participación en los resultados es la participación en la propiedad. Lo ilustramos en la figura 1. ¿Cómo se relacionan estas formas de participación? • La participación en la gestión genuina y con compromiso de todas las partes lleva a contemplar la opción de participación en los resultados como forma de motivar y premiar dicho compromiso. Figura 1 Avance de la participación En la gestión En los resultados En la propiedad12
  13. 13. Siete experiencias de participación: luces y sombras en el caminar • La participación en la propiedad hace sentir a las personas propietarias el dere- cho a participar no solamente en los resultados económicos, sino también en la forma en la que estos se habrán de generar (participación en la gestión).A su vez, el deseo de lograr una participación con compromiso puede conllevar no solola participación en los resultados, sino también un vínculo más estrecho, como el quese genera en la participación en la propiedad.Las distintas formas de participación están en la práctica íntimamente relacionadas ymuchas veces la evolución de una de ellas lleva a la práctica de otra u otras.Participación y control compartidoEn el ámbito del discurso intelectual parece existir un elevado grado de acuerdo so-bre el hecho de que la participación es una buena manera de hacer y, además, fun-ciona. Entonces, ¿por qué seguimos teniendo hoy tantos ejemplos de decisionescentralizadas, de falta de participación? ¿Qué es lo que “no nos atrae” de la partici-pación?Siguiendo brevemente ese discurso teórico, dos modelos culturales en las organizacio-nes pueden ser confrontados: el control unilateral, en el que una parte controla a laotra, y el de construcción compartida oaprendizaje mutuo, en el que ambas par-tes comparten su dosis de control (Eiza- La participación se inscribeguirre y Longo, 2012). en el marco de las formasDe la observación de nuestro entorno de trabajar: es el tránsitopodemos concluir que no funciona el de hacer cosas ‘para’ las“padre/profesor dictador”, que marcanormas para todo, que exige a un alto personas (quienes dirigen)nivel, que controla todo el tiempo lo que a hacerlas ‘con’ esas mismasuno hace o dice... Y tampoco funciona el“padre/profesor flete”, que no marca nin- personas; es también elguna norma, que no exige nada, quedeja hacer a cada persona lo que le da la tránsito del poder ‘sobre’gana... Ambos son ejemplos de control al poder ‘para’ 13
  14. 14. Siete experiencias de participación: luces y sombras en el caminar unilateral. En el primer caso, el control total lo pretende el padre/profesor; en el segun- do, el control total ha sido cedido al estudiante/hijo. En las empresas sucede igual: los directivos autoritarios pertenecen al primer modelo y muchas veces el resultado es que se les teme. Por otro lado, los directivos excesiva- mente permisivos pertenecen al segundo. En este caso, muchas veces el resultado es que no se les respeta y el equipo va a la deriva. El reto no está en que una de las partes ejerza el control total, sino en lograr el control compartido: entre profesor y estudiante, entre jefe y subordinado, entre los miembros del equipo... Según la situación concreta será preciso concretar qué proporción de control es deseable que tenga cada parte. Los procesos de participación son un ejem- plo de “control compartido” en las organizaciones. Procesos implícitos en la participación El acercamiento a los procesos de participación se hace desde una doble perspectiva: • La perspectiva de quien lanza “la invitación a participar” normalmente con la idea de “Se ruega contestación”. • La perspectiva de quien recibe La participación en la gestión esa invitación y, en consecuen- cia, debe contestar aceptándola muchas veces lleva a la o rechazándola. Este receptor participación en los debe leerla como “la invitación a aceptar la participación”. resultados, la participación en la propiedad puede conllevar Profundicemos en esa doble perspectiva con un pequeño ejemplo. la participación en la gestión y, de igual manera, la evolución “La invitación a participar” natural de la participación en Imaginemos a una joven de 18 años que llega a casa feliz con su carnet de conducir los resultados es la recién obtenido. Es el momento de poner participación en la propiedad14
  15. 15. Siete experiencias de participación: luces y sombras en el caminara prueba la capacidad de delegar de sus padres.Es el momento de que confíen en su hija, le dejenconducir su propio coche (el de los padres) y asu-man el rol de copilotos. Es el momento de que ledejen tomar decisiones: es la nueva conductoraquien parará o no ante un semáforo en rojo, quiendesacelerará o no en una curva cerrada, quienrealizará o no un adelantamiento en un momentoconcreto... Son los padres (y quizá los hermanos menores...) quienes, junto con la jovenconductora, asumen el riesgo de que el coche sufra desperfectos o, lo que es muchopeor, de que ella misma sufra un accidente que tenga consecuencias en su propia perso-na o en las personas a las que más quiere, es decir, el riesgo de decisiones equivocadas.Y, a pesar de los enormes riesgos potenciales, necesitan confiar y dejarle decidir para quepueda llegar a ser una buena conductora y para que, llegado el momento, ella mismapermita a otros comenzar a conducir. Este último aspecto es clave: solo podremos confiaren otras personas si hemos vivido la experiencia de que confiaban en nosotros.¿De verdad tenemos directivos que confían en las capacidades de las personas que lesrodean y están dispuestos a ceder parte de su control para propiciar procesos de de-cisión y ejecución más participativos? ¿Qué miedos afloran en ocasiones ante la posi-bilidad de participación de las personas? ¿Quizá salen a colación las inseguridades, losmiedos... de nuestros directivos? ¿Cómo ayudar a las empresas a llevar a la prácticaprocesos verdaderamente participativos?De nuestra observación en el día a día de las empresas podemos extraer la conclusiónde que, cuando un equipo directivo cree de verdad en la participación de las personas,casi cualquier herramienta ayuda. Sin embargo, cuando no existe un verdadero con-vencimiento de sus bondades y está demasiado presente el miedo a perder el controlde la decisión y la situación, entonces las herramientas poco pueden aportar. En estoscasos, incluso podemos afirmar que el uso de herramientas supuestamente participa-tivas, cuando no se tiene la creencia íntima de la bondad de la participación, generadesconfianza en las personas invitadas a aportar o colaborar.“Aceptar la invitación”Veamos ahora la situación desde la perspectiva de esa joven de 18 años con su reciénestrenado título de conductora novel. 15
  16. 16. Siete experiencias de participación: luces y sombras en el caminar A esta persona se le supone capacitada; ya tiene el carnet de conducir. Esta es la pri- mera cuestión que debemos resolver en nuestras organizaciones. Confiar en alguien que no sabe conducir sería una locura. Lo primero es enseñarle “el oficio”. ¿Se siente ella así, capacitada? Probablemente sí, pero tiene miedo: ya no lleva al lado al profesor de la autoescuela, quien, utilizando los dobles mandos del coche, le puede sacar de “situaciones difíciles”. Ahora tiene que asumir riesgos. Además de la confianza, necesi- ta práctica y no podemos exigirle que lo haga todo bien desde el primer momento. Asimismo, no podemos esperar ni exigir que “conduzca” como lo hacemos nosotros. Tiene su “propio estilo” y es tan válido o mejor que el nuestro. Todavía más: debe- mos potenciar su propio estilo y posibili- Los procesos de participación tar que nos supere, que conduzca mejor que nosotros. son un ejemplo de “control compartido” en las Podemos afirmar que la participación es un proceso que consiste en confiar, organizaciones desplegar el poder de decisión, asumir riesgos (tanto la dirección como las “nuevas personas decisoras”), responsabilizarse cada persona de sus opiniones y de sus acciones, aceptar la diferencia y superar miedos (las personas que dirigen, a ser superadas; las emergentes, a equivocarse y a defraudar). Si nos referimos al caso de una empresa, al reto de reconocer a las otras personas ca- pacitadas se unen otras dificultades, como la percepción de pérdida de control y de poder por parte de la dirección o de quien propicie dichos procesos de participación. Cómo conseguir una participación eficaz De nuestra reflexión anterior se deduce que, si queremos mayores dosis de participa- ción en nuestras organizaciones, y parece un deseo razonable a la vista de un primer diagnóstico intuitivo, debemos introducir cambios. Los cambios a los que nos referimos tienen que ver con la modificación de algunas creencias, el desarrollo de capacidades, la formación y la mejora de la comunica- ción, así como con cambios en las formas de dirigir y de relacionarnos en las orga- nizaciones.16
  17. 17. Siete experiencias de participación: luces y sombras en el caminarUna primera reflexión interesante es ¿y quién desencadena el cambio? En este sentido,como señala José Manuel Gil2, las organizaciones y los grupos humanos tienden a la es-tabilidad, ya que necesitan cierto grado de ella para desarrollarse. Necesitan poder prede-cir el futuro y eso no es posible hacerlo sin estabilidad. Esto nos lleva a pensar en la nece-sidad de que el cambio sea impulsado por una persona, de forma individual. Este es undenominador común de todos los grandescambios: una persona que lo ha iniciado. De nuestra observaciónNuestra opinión es que es necesario que en el día a día de lashaya una persona o un núcleo de perso-nas en la organización que consideren la empresas podemos extraerparticipación lo suficientemente impor- la conclusión de que, cuandotante como para proponer a los demás elcambio y como para inspirar a los de- un equipo directivo creemás. Su papel es determinante para quese produzca la reacción. de verdad en la participación de las personas, casiEsta persona o personas han de formarparte preferiblemente del equipo de di- cualquier herramienta ayudarección o, al menos, estar en la organiza-ción en un nivel alto. Esto no significa necesariamente que no pueda prosperar uncambio iniciado desde abajo, aunque sí creemos que el esfuerzo necesario será muchomayor. El equipo de dirección es como el cubo de la rueda. Los cambios que desdedicho equipo se generen se propagarán con gran efecto sobre todo el resto de la orga-nización.Cuando una persona es la que trata de iniciar el cambio, es importante que enseguidalogre el apoyo de una coalición fuerte, esto es, debe crear un grupo de fuerzas tracto-ras suficientemente robusto para impulsar el desarrollo del cambio.Por otro lado, creemos que el rol de esta persona iniciadora del proceso de participa-ción se irá transformando a lo largo del proceso: si bien en un comienzo tiene un papelmuy activo y visible (“a la cabeza”), irá cediendo protagonismo al equipo y su cometidoserá facilitar el proceso y dar oportunidades. Y verá cumplirse la máxima “Haciendomenos se consiguen más resultados”. Si, por el contrario, esa persona iniciadora del2 Gil, J. M. (2011): Solo a los bebés les gusta que les cambien, LID Editorial Empresarial, España. 17
  18. 18. Siete experiencias de participación: luces y sombras en el caminar proceso de participación tiene dificultades para ceder el protagonismo y el poder de decisión, terminará incurriendo en lo mismo que pretendía abolir, y lo único que suce- derá es un cambio del foco de poder de unas personas a otras. Completamos esta reflexión sobre cómo conseguir una participación eficaz siguiendo la propuesta de Albizu, Altzerreka y otros (2005), quienes señalan ocho factores clave que inciden en la participación de las personas trabajadoras en las empresas: 1. El entorno cultural en el que vive la organización. Las oportunidades y las ame- nazas del entorno, interrelacionadas con las fortalezas y las debilidades de la organización, establecen los límites a la participación. Figura 2 Factores que inciden en la participación Estilo de dirección Entorno Proyecto cultural compartido Organiza- Factores ción de las que impulsan Información y actividades la partici- comunicación productivas y pación operativas Autonomía Trabajo de las en equipo personas Competencias, actitudes y modelos mentales18
  19. 19. Siete experiencias de participación: luces y sombras en el caminar2. El estilo de dirección practicado por las personas responsables de la organiza- ción. Un estilo de dirección abierto y que de verdad confíe en las capacidades de las personas, la coherencia de la gerencia, su capacidad para generar con- fianza y su compromiso determinan la adhesión de las demás personas em- pleadas.3. La existencia de un proyecto compartido. Un proyecto es compartido si todas las personas de la organización conocen qué es lo que pretende la dirección y por qué, cómo lo pretende realizar, dónde, con quiénes, qué van a ganar y a perder como personas empleadas...4. Una información y comunicación completa, fluida, en tiempo real, veraz y ob- jetiva, que permita generar, además de eficacia y eficiencia en la gestión, la confianza necesaria para compartir el conocimiento y la seguridad y el reconocimiento que hacen posible La participación es un el empoderamiento. Por tanto, la emergencia de espacios de comu- proceso que consiste en nicación y mucha transparencia son confiar, desplegar el poder vitales. de decisión, asumir riesgos5. l trabajo en equipo, que permitirá E (tanto la dirección como las modificar las relaciones de poder en los grupos y en la organización, “nuevas personas decisoras”), aprender nuevos valores y transfor- mar los procesos productivos. Es responsabilizarse cada importante que surjan múltiples sis- persona de sus opiniones temas de distribución del poder y toma de decisiones. En este sentido y de sus acciones, aceptar destacamos la creación de estruc- turas organizativas que fomenten la la diferencia y superar miedos coordinación y la autoorganización. (las personas que dirigen,6. as competencias, actitudes y mo- L a ser superadas; las delos mentales de todas las perso- emergentes, a equivocarse nas de la organización. Muchos proyectos fracasan por la falta de y a defraudar) 19
  20. 20. Siete experiencias de participación: luces y sombras en el caminar competencias de las personas La participación genuina que asumen responsabilidades de gestión (desde la gerencia a desde el aprecio a las los mandos intermedios). Así, aportaciones de todas las identificar potenciales de lideraz- go entre las personas de la orga- personas es algo que nización y apoyar su crecimiento debemos a nuestra sociedad a través de programas de forma- ción y desarrollo integral resulta y a todas las personas clave. Por otro lado, los modelos mentales que propician la parti- trabajadoras, con el cipación son aquellos que inclu- convencimiento de que esa yen creencias como “Si confías verdaderamente en las perso- riqueza de aportaciones y nas, dan lo mejor de sí mismas”, capacidades nos llevará a “La escucha genuina enriquece las posturas individuales”, “To- mayores cotas de efectividad das las personas tienen algo re- y felicidad levante para aportar”, “Dedicar tiempo a conocer y acercar las posturas de unas personas y otras antes de tomar una decisión nos hará ga- nar tiempo en la puesta en práctica de la solución escogida”, etc. 7. La autonomía de las personas. El empoderamiento y la autonomía en el puesto de trabajo van a incidir profundamente en el éxito de los procesos de participa- ción. Es fundamental que cada puesto de trabajo tenga objetivos claros y au- tonomía de decisión para que la persona que lo ocupa se sienta “propietaria” de sus actividades y de los resultados alcanzados. Así, el enriquecimiento de puestos desempeña un papel importante como impulsor de procesos de par- ticipación. 8. La organización de las actividades productivas y operativas. Las tareas ejerci- das en los puestos y los desafíos que conlleva la actividad del puesto dan un reconocimiento social que favorece más o menos la participación según el nivel de este reconocimiento. Por otro lado, su riqueza competencial y el tipo de relaciones que permite establecer también van a facilitar o frenar la partici- pación.20
  21. 21. Siete experiencias de participación: luces y sombras en el caminarNos gustaría acabar esta introducción compartiendo una experiencia de participación.Hace unos meses, tres de las autoras tuvieron la oportunidad de participar en un “pro-yecto”: escribir un artículo para el BEE. La metodología de trabajo consistió en escribirun primer borrador e ir escribiendo encima de él en sucesivas versiones. Cada vez quealguna de ellas añadía o corregía algo, renumeraba la versión y la enviaba. Lo que nosresultó especialmente interesante fue que los cambios se integraban directamente en eltexto, no con el control de cambios. Se trataba de volver a leer la nueva versión y realizaraportaciones hasta “quedarse a gusto con el resultado final”. Esta manera de funcionarera posible partiendo de la confianza en la capacidad de los demás, en sus criterios, ensus ganas de aportar... Fueron la existencia de un “proyecto compartido” y la confianzabásica existente las que permitieron trabajar exitosamente de esta manera.En los capítulos que siguen narraremos los proyectos de participación llevados a caboen siete empresas de nuestro entorno. Podremos ver que son historias diferentes, perocon algunos puntos en común. De ellas, de sus experiencias, palancas y barreras,queremos aprender. El análisis de sus diferentes proyectos nos permitirá descubrir al-gunos factores comunes en los procesos de participación, que animen y ayuden aotras organizaciones a iniciar su recorrido hacia mayores cotas de participación.La participación genuina desde el aprecio a las aportaciones de todas las personas esalgo que debemos a nuestra sociedad y a todas las personas trabajadoras, con elconvencimiento de que esa riqueza de aportaciones y capacidades nos llevará a ma-yores cotas de efectividad y felicidad. 21
  22. 22. Siete experiencias de participación: luces y sombras en el caminar Artez – Euskara Zerbitzua Artez se creó en 1990 con el objetivo de acercar el euskera al mundo empresarial y en 1999 se convirtió en cooperativa. En aquel momento trabajaban 12 personas. Actual- mente, el equipo de Artez lo componen 20 personas, además de las personas colabo- radoras que trabajan en red junto con la cooperativa. La actividad de Artez se divide en tres áreas, en las que el euskera y la innovación han sido los ejes principales: 1. Asesoría lingüística. Gestión lingüística en ayuntamientos, empresas y organi- zaciones. Es decir, desarrollan planes de euskera donde se encargan del ase- soramiento, la estrategia y la gestión del euskera. Es el área más importante de la empresa, en la que trabaja aproximadamente el 65 % de la plantilla. 2. Traducción. Se realizan traducciones para empresas o traducciones administrati- vas. También se ofrecen herramientas que ayudan a la comunicación adecuada, como libros de estilo, diccionarios electrónicos, adaptación de impresos, etc. 3. Papelería. Se producen y distribuyen artículos de papelería en euskera. Hoy en día se ofrecen gran variedad de productos, como postales, agendas, calendarios, ma- teriales de oficina y otros tantos productos tanto en papelerías como on-line. La necesidad de transformarse Hasta 2007, el estilo de dirección era vertical, no participativo. Aunque era una coope- rativa, no se compartía la información, ni se explicaba cuál era la estrategia de la em- presa y, además, los trabajadores estaban acostumbrados a este estilo de dirección. La falta de comunicación interna dio lugar a problemas de confianza. De hecho, la re- presentación de la empresa de cara al exterior se concentraba en una sola persona.22
  23. 23. Siete experiencias de participación: luces y sombras en el caminarPor otro lado, ni los trabajadores ni los equi- Aunque Artez era unapos tenían posibilidades de desarrollo. Enaquel momento trabajaban en Artez unas 12 cooperativa, el estilopersonas. La tasa de rotación llegó a ser del de dirección era vertical,50 %, es decir, cada año cambiaba la mitaddel equipo sistemáticamente. no participativo; no seDebido a la alta rotación, no se podía fijar compartía la información,ningún proyecto de empresa y seguían hacia ni se explicaba cuál era ladelante con mucho esfuerzo; muchos de lostrabajadores, para cuando comenzaban a estrategia de la empresaentender el proyecto, se marchaban. Al te-ner que dedicar tanto tiempo a los procesos de selección, se perdía la oportunidad decomenzar nuevos proyectos y trabajos. En definitiva, se estaban perdiendo oportunida-des para crecer como proyecto o empresa.En aquel período, Eva Isasi, consultora especialista en la transformación organizacionalbasada en las personas, comenzó a trabajar con ellos y puso la situación de Artez en-cima de la mesa. Les puso delante un espejo con el que comenzaron a ser más cons-cientes de su situación y de la realidad que estaban viviendo.En aquel momento, debido a estos problemas y al desencanto de los trabajadores, sehizo patente la necesidad de un cambio. En el caso de Artez, el cambio no vino propi-ciado por la necesidad de conseguir mejores beneficios económicos, sino por la altarotación, el desengaño y la desilusión. En palabras de Leire Solozabal, sabían qué es loque no querían, y eso fue el punto de partida para la transformación.Por tanto, en 2007 se da el punto de arranque para el cambio: los trabajadores que seencontraban en el consejo rector de la cooperativa deciden encauzar la transformación.Desde un primer momento comenzaron a verse indicios del cambio que estaba por venir.Los cambios físicos son igual de importantes que los psicológicos a la hora de creer en 23
  24. 24. Siete experiencias de participación: luces y sombras en el caminar que un cambio de cultura es posible; por ejemplo, cambiar la imagen corporativa, renovar el local, insertar una foto de todo el equipo en la página web (con el objetivo de otorgar a las personas la importancia y el protagonismo que tienen en la organización) y, finalmente, transmitir el cambio a los clientes, los proveedores y las instituciones. Un vistazo general al proyecto En los procesos para incrementar la participación no hay recetas mágicas; cada empresa tiene que seguir su camino. En el caso de Artez, siguieron el eslogan Erein, eragin eta egin (‘Sembrar, impulsar y hacer’), es decir, la empresa tiene que poner los recursos para que las personas puedan desarrollar su potencial. Leire Solozabal cree que es importante que el cambio sea de un modo colectivo, que sea un cambio de la organización en su conjunto. Como primer paso, hay que comenzar a creer que el cambio es posible, que las cosas se pueden hacer de otro modo, que cada uno es el protagonista de su vida y que tiene las claves para ello. El proyecto se tiene que construir y compartir entre todos, para lo cual hay que desarrollar la comunicación interna de la empresa y la confianza. De todas formas, en Artez el cambio es constante, por lo que, si una idea, un proceso, un equipo, etc. no fun- ciona, se cuestiona o se modifica. De esta forma se consigue una gran flexibilidad y se crea una dinámica de relaciones distinta. “Sabíamos qué era lo que no queríamos, y eso fue el Como en un principio el poder estaba muy centralizado y a cada trabajador se le enco- punto de partida para mendaba una tarea, tuvieron que aprender a la transformación” funcionar de forma autónoma. Cada persona tiene que hacerse dueña de su propio trabajo, (Leire Solozabal) tiene que responsabilizarse de él y tiene que ser capaz de tomar decisiones. Una vez que se consigue, se pueden crear equipos, de forma que la gestión y la organización de cada uno pueden ser distintas. Haber podido for- mar estos equipos de una forma natural ha sido un paso importante para la organización. De todas maneras, aunque en general en la organización se quiera un cambio, como se verá posteriormente, es difícil que todas las personas que la integran se impliquen de igual manera en este proyecto, lo que también hay que aprender a gestionar. En pala- bras de Arritxu Zelaia, “cada uno tiene su ritmo, claro”.24
  25. 25. Siete experiencias de participación: luces y sombras en el caminar¿Qué desacelera el proyecto de cambio?En el caso de Artez ha habido dos causas principales que han podido desacelerar elproceso de cambio. En primer lugar, sobre todo, querer resultados rápidos desde elprimer momento. La cultura empresarial está acostumbrada a querer resultados rápi-dos, usar indicadores, gráficas, etc. Sin embargo, hay que entender que, cuando sequiere modificar la forma de trabajar de las personas, no se puede realizar una planifi-cación detallada y también hay que comprender que necesita su tiempo, sobre todo sise quiere conseguir una transformación profunda. No tener esto en cuenta puede ge-nerar cierta frustración. Conseguir autonomía, autogestión, hacer de uno mismo elproyecto, implicación..., en definitiva, conseguir un cambio profundo en la organizaciónpuede conllevar seguir un ritmo lento.En segundo lugar, además de en el ámbito organizacional, cada trabajador tiene quecambiar en el ámbito individual. Es un proceso de aprendizaje y, para algunas perso-nas, la participación es motivadora, pero para otras puede no serlo. De hecho, puedeque haya personas que prefieran que les digan qué hacer y cómo hacerlo, sin innova-ciones ni dificultades. Para las personas que persiguen el cambio suele resultar difícilcomprender que haya compañeros que no quieran esa clase de desarrollo.Los pilares del cambioEl equipo gestorEl equipo gestor actual cree que debe actuar como creador de espacios y posibilida-des, es decir, tiene que impulsar y motivar. Además, debería promover el desarrollo detodas las personas del equipo y crear espacios apropiados para la generación de ideasy proyectos. Por tanto, se puede decir que han salido del marco del control y que hanpromovido la confianza, el dejar hacer; resumiendo, el equipo gestor actual cree en laspersonas.El poderEstar involucrado en un proceso de participación no quiere decir que no exista poderen la empresa. Hay poder, pero hay que distinguir entre el poder para y el poder sobre;hoy en día Artez está más unida al primero. Cada persona tiene que ser dueña de su 25
  26. 26. Siete experiencias de participación: luces y sombras en el caminar trabajo y tiene que poder tener fallos de los que aprender. De todas formas, hay que tener en cuenta que en las cooperativas se puede mezclar la propiedad con el trabajo, por lo que hay que entender de forma correcta el poder que da la propiedad. Aunque existe un poder para, también hay que establecer unos límites. Con relación a Artez, habría que establecer dos límites fundamentales: por un lado, el respeto a los compañeros y, por otro, la responsabilidad para con el trabajo de cada uno. A un nivel o a otro, todos los trabajadores pueden te- ner poder, pero al quebrantarse uno de es- Conseguir un cambio tos dos límites es cuando tendrá que apa- recer el poder de la gerencia o del equipo. profundo en la organización puede conllevar seguir Actualmente no existen luchas de poder en Artez, pero tienen que hacer frente a otro tipo un ritmo lento de conflictos. Normalmente, hay que pensar que puede existir más de un modo de hacer algo, que lo que otro compañero ha propues- to también puede ser correcto; por ello, en estos casos, el problema puede arreglarse de un modo natural. Aun así, los conflictos hay que gestionarlos y canalizarlos correctamente, con flexibilidad y paciencia. La información y la comunicación No es lo mismo información que comunicación, aunque ambos conceptos puedan lle- gar a confundirse. La información es necesaria, pero no garantiza la comunicación. Para que haya comunicación es necesario crear espacios especiales y no solo tiene que producirse en las reuniones formales, sino también compartiendo esos espacios y hablando entre los distintos equipos. Para mejorar la comunicación y la inteligencia emocional se estudiaron y se aplicaron ciertas técnicas, como el coaching, el feedback de 360 grados, etc. La consultora Eva Isasi les está ayudando a trabajar tanto en el desarrollo personal y profesional mediante las herramientas anteriores como en el pro- ceso en sí mismo. ¿En qué y cómo ha variado la comunicación que había en Artez? En primer lugar, actual- mente la estrategia se decide entre todos; se revela y se transmite la información. Antes, la estrategia se encontraba en manos del director, por lo que los demás socios trabaja- dores o empleados veían los objetivos como algo ajeno a ellos. La información no se compartía y mucha llegaba a esconderse. Esto no quiere decir que no hubiera nuevas26
  27. 27. Siete experiencias de participación: luces y sombras en el caminarideas o nuevos proyectos, pero no tenían continuación, es decir, se realizaba el diseño,pero, al no estar protegidos por un equipo, no se continuaba con ellos. Además, en al-gunos casos, las nuevas ideas no se compartían por falta de confianza. Por ello, uno delos pasos que se han dado ha sido el de fomentar la confianza, para que la comunica-ción también sea más fluida. Hoy en día se ha llegado a que todos los proyectos e ideasse planteen sin ningún miedo. De hecho, anteriormente había una gran falta de confian-za, que hacía que hubiera un control exhaustivo sobre el uso de Internet, etc.La comunicación interna se ha desarrollado, pero la externa también ha sufrido unamejora sustancial. Antes solo tres o cuatro personas se encargaban de hablar con losclientes, pero ahora se ha querido mostrar al resto de los stakeholders de la empresa elproceso de cambio que han sufrido, siguiendo una orientación al cliente y respondiendoel equipo en su conjunto frente a los clientes. De esta manera, la mayoría de las perso-nas del equipo actual han modificado y mejorado la relación que tenían con ellos.Se puede decir que antes miraban hacia el interior de la empresa y ahora, por el contra-rio, hacia el exterior (al mercado y a los clientes). Sin embargo, el cambio no se limita aeso; también han creado alianzas con otras empresas para conseguir nuevos proyec-tos, han comenzado a participar en distintos foros (como los foros organizados por laDiputación Foral de Bizkaia) para contar su experiencia, etc. En resumen, también handesarrollado la transparencia en la información hacia el exterior de la empresa.Autonomía en la toma de decisionesGracias al incremento de la comunicación y al mayor poder que se ha transmitido a laspersonas del equipo de Artez, se ha promovido el desarrollo de la autonomía personalen la empresa. Téngase en cuenta que no es fácil desarrollar la autonomía en un grupode personas que anteriormente no tenían que tomar decisiones. Tener autonomía yponerla en práctica es un proceso de aprendizaje. Cada uno tiene que aprender a to-mar decisiones de manera responsable, pero al mismo tiempo debe existir cierta coor-dinación; es decir, hay que contrastar las decisiones con el equipo y, finalmente, com-partirlas con el resto de la organización. En sus propias palabras, los trabajadores sonautónomos, pero no forman “satélites” aislados, sino que forman parte de equipos ycomparten las ideas y la información.Hoy en día, en Artez prácticamente todas las personas participan en la estrategia de laempresa, teniendo la posibilidad de construir todo el proyecto y hacerlo suyo. Para ello 27
  28. 28. Siete experiencias de participación: luces y sombras en el caminar resulta importante suministrar información. Además, siendo una cooperativa, en la jun- ta general se deben explicar y aceptar las cuentas anuales. Por ello, si se da toda la información y se explica correctamente, cada persona y cada equipo podrán observar cuál ha sido el resultado de su proyecto específico, aparte del resultado global de la empresa, de forma que podrán conocer más fácilmente cómo va la cooperativa, cómo se podría mejorar un trabajo en concreto o qué debería ser modificado. Participación en los beneficios En este caso, como Artez es una cooperativa de trabajo y todos los trabajadores son socios trabajadores de la cooperativa, todos tienen la oportunidad de participar en los beneficios. Actualmente, prácticamente el 90 % de ellos son socios-trabajadores con responsabilidad ilimitada. Sin embargo, en un principio tenían problemas para cubrir los porcentajes, ya que existía una rotación Hoy en día, en Artez muy alta. prácticamente todas las La Junta General de la Cooperativa decide personas participan en la cuál va a ser el reparto de resultados. estrategia de la empresa, Aún no consideran que su sistema de retri- teniendo la posibilidad bución esté totalmente desarrollado, por lo de construir todo el proyecto que comenzarán a trabajar en un nuevo sis- tema de retribución y en un mapa de carre- y hacerlo suyo ras que estarán unidos al proceso de trans- formación basado en las personas. Creen que se debería aplicar un principio de justicia o de equilibrio, de modo que aquellas personas que más se involucren y estén más implicadas con el proyecto empresarial deberían ser las que más obtuvieran. La figura de la persona consultora La consultora, Eva Isasi, ha sido un pilar fundamental para conseguir el cambio. En un principio, en 2005, el acercamiento a la empresa se hizo con el objetivo de ayudar a desarrollar un plan de gestión. En ocasiones es necesario que aparezca alguien exter- no a la empresa para tomar conciencia de cuál es la verdadera situación de la organi- zación. En Artez no eran realmente conscientes de cuál era su situación; solo veían los síntomas (como puede ser la alta rotación existente). La consultora actuó como un28
  29. 29. Siete experiencias de participación: luces y sombras en el caminarespejo y les ayudó a comprender que el cambio era posible. Aun así, en un primermomento existía una gran tensión, como es normal; había cierta preocupación sobrecómo podía afectar esto a los clientes y a los trabajadores. Fue complicado salir de esaprimera situación, pero la consultora les ayudó a romper las resistencias y a superar losmiedos iniciales.Hay que destacar que no les entregó ninguna “receta”, aunque las empresas normal-mente tienen la necesidad de conocer cuáles son los pasos específicos que debenseguir. Preparó el camino, pero ha sido la propia cooperativa la que ha ido experimen-tando y haciendo su propio camino. Al fin y al cabo, la persona consultora es unacompañante en el camino en todas las fases del proceso. Debe ser generosa e im-plicarse verdaderamente con el cambio de la organización. Tanto la cooperativa comola consultora deben amoldarse la una a la otra, ya que deben construir el camino y elproceso conjuntamente. Para ello, destacan que se debe actuar con humildad. Lapersona consultora debe facilitar el desarrollo de la empresa, proporcionándole el va-lor y la confianza necesaria. Todo esto debe realizarse sin crear dependencia; no debetirar de la organización diciéndole qué es lo que debe hacer, sino que debe estar allado de la empresa, debe ir a su ritmo. Si la compañía en su conjunto no da un paso,la persona consultora no puede pasar a la siguiente fase. En verdad, es necesario quesea provocadora y, en muchos casos, saque a las personas del área de confort quese hayan creado. Las personas de la organización son las protagonistas del procesoy la persona consultora es una compañera del camino. Por eso los procesos de trans-formación son siempre distintos en una empresa y en otra; son las personas las quemarcan esa diferencia.Con el paso de los años, han llegado a entender que la consultora no mantiene unasimple relación comercial como cliente-proveedor, sino que es algo más. Al final, llega aformar parte de la empresa y a sentir comosuyos la organización, el proceso y su pro- La consultora, Eva Isasi, hayecto, siendo una compañera de trabajomás. Cuando se comprende este punto, se sido un pilar fundamentalconsiguen resultados más profundos, yaque no es una consultora tradicional ni un para conseguir el cambio,proveedor más. actuando como un espejo yEn conclusión, el proceso de cambio es ayudándoles a comprendercontinuo; no termina. Aunque no mantie- que el cambio era posible 29
  30. 30. Siete experiencias de participación: luces y sombras en el caminar nen una relación de dependencia con la figura de la consultora, siendo parte como es del proceso, a Leire Solozabal y Arritxu Zelaia les gustaría crear una colaboración en el futuro para que siga siendo un apoyo en el camino que deben recorrer. Resultados de Artez – Euskara Zerbitzua hoy en día Hay que recordar que el proceso de cambio en Artez surgió de la alta rotación existen- te (50 %). Ese fue el síntoma que observaban; la gente no quería trabajar en esa em- presa. Hoy en día la rotación está en niveles mínimos, con un máximo del 5 %. ¿Por qué? ¿Cómo es la actual Artez para que los trabajadores quieran quedarse? Antes la organización se basaba en el control (control en la puntualidad, en el uso ade- cuado de Internet, etc.) y en el poder centralizado, había escasas oportunidades de aprender y desarrollarse, falta de confianza, etc. Claramente es necesario llevar el control o realizar un seguimiento de los costes, los resultados y los proyectos en un sentido de gestión, pero no resulta procedente controlar de forma rigurosa y severa a las personas. Por tanto, se puede decir que la forma de tra- bajo ha variado, ya que ahora se da una ma- yor libertad y ha aumentado la capacidad de los empleados para tomar decisiones y acep- tar responsabilidades. Mientras que la estruc- tura anterior era vertical, actualmente la toma de decisiones no está tan centralizada; se toman las decisiones entre todos y se comparten los resultados, los retos y los pro- yectos. Además, los equipos surgen de la manera más natural posible y no son estáti- cos, sino que pueden variar; es decir, los equipos no nacen bajo un organigrama espe- cífico, sino que se crean. De esta manera se logran una mayor flexibilidad y una mayor autogestión. Si se comparan, distintos equipos pueden tener diferentes formas de ges- tionarse; cada uno buscará la forma que le sea más apropiada. Por otro lado, se ha conseguido que haya un mayor desarrollo profesional y personal. En un principio querían que el proceso de cambio acabara enseguida, ya que exige un ritmo de trabajo muy fuerte. Sin embargo, hoy en día aquellos que han dado el paso30
  31. 31. Siete experiencias de participación: luces y sombras en el caminarpara el cambio no quieren que acabe, ya Ha aumentado la capacidadque el proceso para el desarrollo de la par-ticipación en la empresa implica tener ga- de los empleados para tomarnas de aprender, hacer frente a nuevos re- decisiones y aceptartos, autogestionarse, tener autonomía, etc.Mientras que antes ciertos conceptos, co­ responsabilidadesmo asistir a conferencias o acudir a sesio-nes formativas, se consideraban un gasto, ahora se entiende que son una inversión,que se puede aprender y conseguir otro tipo de resultados a partir de estas activida-des. Por ello, los miedos están disminuyendo y las personas comienzan a disfrutar delproceso, lo que hace que el desencanto inicial que tenían las personas que trabajabanen Artez haya desaparecido y ahora estén implicadas en el proyecto y acudan más agusto a trabajar.Hoy en día también pasan todo el tiempo que pueden en tareas cooperativas, siemprebuscando un equilibrio. Las reuniones pueden ser formales o informales, se han bus-cado espacios para compartir información y las reuniones normalmente son más efec-tivas.Además de todos los puntos positivos mencionados anteriormente, gracias a la flexibi-lidad que han logrado también han conseguido mejores rendimientos económicos.Con sus nuevas fuerzas de aprendizaje y para realizar trabajos diferentes, se han co-menzado a presentar a proyectos que antes no hubieran intentado y han cultivadonuevas alianzas, por lo que han obtenido resultados positivos en unos momentos decrisis como los que actualmente se están viviendo. Por otro lado, anteriormente la de-pendencia respecto a ciertos clientes era mucho mayor; ahora, por el contrario, al ha-cer frente a nuevos proyectos, están consiguiendo nuevos clientes que disminuyen ladependencia respecto a los primeros. Hay que tener en cuenta que, al trabajar máspersonas en el área de planes de normalización, se dio prioridad a esta área, con lo queha sido el área en la que mejores resultados se han obtenido y en la que se han logradouna velocidad y un desarrollo mayores.Finalmente, como ya se ha indicado anteriormente, se cambiaron la imagen corporativay también su imagen hacia el exterior. De acuerdo con el feedback que han recibido, loque antes transmitía la organización y lo que transmite hoy en día han cambiado. Entreotras cosas, por tener una mayor relación con los clientes, forjar alianzas estratégicascon otras empresas (por ejemplo, Iparbit, Invesco, e+i, Di-Da, Bi klik...), formar parte de 31
  32. 32. Siete experiencias de participación: luces y sombras en el caminar organizaciones como Kontseilua, Bai Euskarari ziur ta bidearen elkartea, el Cluster de Sociolingüística, Langune, Innobasque, Erkide, etc. y participar en distintos foros; entre ellos, los foros sobre innovación de la Diputación Foral de Bizkaia. El proceso en primera persona Leire Solozabal, gerente de la cooperativa “Diría que la transformación organizacional basada en las personas nos ha llevado a otra situación, a otra posición. Para mí, está siendo una experiencia muy enriquecedo- ra, de la que estoy constantemente aprendiendo. Sinceramente, creo que verdadera- mente merece la pena. En general, me siento satisfecha con los resultados que esta- mos obteniendo con la transformación, en todos los sentidos, al igual que con el desarrollo profesional y personal que estamos alcanzando la mayoría de las personas del equipo, con las alianzas y las sinergias que estamos consiguiendo con nuestra consultora y con otras empresas, con los retos que compartimos, con las ganas y la ilusión de seguir creciendo, etc.”. Arritxu Zelaia, presidenta de la cooperativa “Para mí, la transformación basada en las personas significa coherencia. Coherencia entre la forma y la esencia de la cooperativa. Facilitar la participación, dar opción y autonomía y fomentar la autogestión conlleva poner la entidad al nivel de las personas. Hemos recorrido gran parte del camino, pero todavía nos queda trayecto por recorrer. Tiene sus dificultades inherentes al ser humano: miedos, resistencias..., pero la otra parte de la balanza compensa con creces esas dificultades. Hemos crecido como em- presa y como personas”. Eva Isasi, consultora especialista en la transformación basada en las personas “La vivencia que he tenido con Artez en el proyecto de transformación organizacional basado en las personas ha sido muy profunda y muy enriquecedora. Desde el primer momento han sabido integrarme en el equipo de Artez y, desde ese lugar, he podido aportar, como consultora, desde la pertenencia y desde la implicación en el proyecto. Han entendido que el resultado del proyecto surge, para empezar, de la calidad del vínculo que se establece entre las personas del proyecto. Han sabido repartir el ‘po-32
  33. 33. Siete experiencias de participación: luces y sombras en el caminarder’, de verdad, con las consecuencias que ello conlleva, sobre todo, para las perso-nas acostumbradas a decidir y a utilizar el poder. Esta es una de las bases más impor-tantes de cualquier proyecto de transformación y esta ha sido también una de lasbases del éxito en Artez: repartir el poder y dejar hacer. Además, han jugado siemprecon sinceridad, con ellos mismos y con los demás, con coherencia, y han sabido con-fiar en las personas, en el sentido más amplio y profundo de la palabra. Y, sobre todo,han sido muy generosos, dando espacio a todas personas de Artez. Todo esto se estátraduciendo en una mejora de los resultados económicos, nuevas contrataciones, nue-vos servicios, nuevos retos, ilusión y ganas, buen ambiente de trabajo, nuevas alianzas,nuevas oportunidades y un mayor orgullo de pertenencia al equipo de Artez”. 33
  34. 34. Siete experiencias de participación: luces y sombras en el caminar Fabricaciones Electromecánicas EDER, S. A. Historia y características de la empresa ¿Cómo puede sobrevivir hoy una pequeña empresa en el competitivo y global mundo del sector auxiliar de automoción? ¿Cómo garantizar la continuidad de la empresa mediante una mayor implicación en la gestión? ¿Puede un estilo de dirección participa- tivo mejorar los resultados de la organización? ¿Cuáles son claves para avanzar en la gestión participativa? Fabricaciones Electromecánicas EDER es un ejemplo de lucha y superación. Esta em- presa, fundada en el año 1954 y situada en el valle de Trápaga, centra su actividad en el diseño y la fabricación de moldes y utillajes especiales destinados principalmente al sector del automóvil. EDER está especializada en el diseño, la fa- bricación y la puesta a punto de todo tipo de utillajes necesarios para la fabricación de piezas de revestimiento interior del automó- vil en general. Diseñan y fabrican moldes de termoconfor- mado incluso con circuito de atemperamien- to cuando es necesario, de vacío, útiles de control y para montaje de componentes, troqueles para el corte y punzonado en dis- tintas tecnologías y también máquinas autó- nomas para distintos propósitos o necesida­ des, como el estabilizado de piezas, pun­­ zo­ nados o cortes selectivos, montaje de com- ponentes, etc.34
  35. 35. Siete experiencias de participación: luces y sombras en el caminarLas piezas a las que van dirigidos sus pro-ductos son principalmente revestimientosde techos, paneles de puerta, bandejas,alfombras, etc. EDER, además, se en-cuentra presente en otros sectores, comoel de sanitarios y mobiliario de cocina, elaeronáutico, el ferroviario y el de la maqui-naria industrial.Se trata de una empresa familiar. En 1997,cuando toma las riendas la segunda generación, la evolución del mercado es buena y elnegocio, rentable. Sin embargo, hacia 2005 empiezan a sentir la crisis porque el sector delautomóvil se suele adelantar al alza y depresión del ciclo económico. De hecho, en 2012,los pedidos aumentan aun cuando el resto de la economía está en pleno deterioro.Desde el punto de vista organizativo, se trata de una organización de 28 personas, conuna media de edad de 42 años. Esto es así porque, en previsión de la evolución delmercado, han ido aprovechando las oportunidades de jubilación y, en 2010, medianteun ERE, su plantilla disminuye en 8 personas.La organización departamental heredada funcionaba como reinos de taifas entre losque no fluía la información y en los que, en algunos casos, los enfrentamientos y losconflictos eran habituales. Estaba instalada una visión parcelada de la empresa, con uninterés restringido al área en la que cada uno desempeñaba su actividad.El sector al que proveen (sector de la automoción) exige la acreditación ISO 9000, porlo que empiezan su relación con la Diputación Foral de Bizkaia para conseguir acredi-tarse. La acreditación supuso un trabajo burocrático enorme y con escaso valor adicio-nal para la empresa (más allá de conseguir la acreditación que el cliente les exige). Sinembargo, gracias a esta experiencia siguen colaborando en otros programas que laDiputación Foral de Bizkaia ofrece y que para ellos han sido mucho más ricos en apor-taciones, como los programas de cali-dad o los de innovación en personas,por ejemplo. Fabricaciones ElectromecánicasLa reducción de dimensión que acome- EDER es un ejemplo de luchaten en 2005-2006, cuando empiezan a y superación 35
  36. 36. Siete experiencias de participación: luces y sombras en el caminar atisbar la crisis, aporta una mayor flexibili- dad a la empresa, pero supone un cambio generacional total (se jubilan prácticamente todas las personas que empezaron la aven- tura empresarial con su fundador), por lo que quedan muy pocas personas con vi- sión de la trayectoria de la empresa. La si- tuación de aquel momento, además, se caracteriza por el hecho de que no había suficiente comunicación interdepartamental. Las personas utilizaban esa falta de informa- ción como escudo para evitar la asunción de responsabilidades. En esta situación se inicia la transformación de la organización, buscando la ruptura de las fronteras interdepartamentales y la mayor colaboración entre los distintos niveles jerárquicos y entre los distintos miembros de la plantilla, con el objetivo de garantizar la viabilidad de la empresa. El proyecto: trabajar en gestión participativa Se trata de un sistema de participación voluntaria en la gestión que se propone a toda la plantilla. La propuesta de cogestión buscaba una amplia participación y se propuso en los si- guientes términos: el que aceptaba se comprometía exclusivamente a formar parte de un sistema de gestión participativa con obligación de entrar en la dinámica de reuniones diarias de gestión de proyectos. A cambio se establecía la participación en beneficios. En concreto, la propuesta de participación es por tramos: el 25 % sobre los primeros 250.000 euros y el 50 % sobre el resto del beneficio neto después de impuestos. El objetivo último es la copropiedad de los trabajadores; es decir, que los trabajadores participen en la propiedad de la empresa a largo plazo. A corto plazo se buscaba una mayor integración de las personas en el proceso y en el conjunto de la empresa. Fases del proyecto Empiezan a trabajar en gestión participativa (ayudados por el Programa de Innovación en Personas de la Diputación Foral de Bizkaia). Además del apoyo y la formación pro-36
  37. 37. Siete experiencias de participación: luces y sombras en el caminarpiamente dichos, este programa les per-mite conocer casos de otras empresasque habían afrontado la adversidad refor-zando el compromiso y la colaboración.De hecho, salvando las distancias, se po-dría considerar a Fabricaciones Electro-mecánicas EDER como sucesora, en estesentido, de Autobuses Irizar, aunque quizáde manera menos ambiciosa, porque enEDER avanzan con acuerdos apoyadosen la mayoría, aun cuando no hayan conseguido unanimidad.En definitiva, aprovechan la oportunidad de la crisis y del cambio generacional parapromover una transformación basada en la gestión participativa.Como arranque del proyecto, en enero de 2011 inician una nueva etapa al proponer atoda la plantilla el sistema de participación voluntaria ya descrito.Se entregó a todas las personas de la plantilla un cuestionario en el que se presentabauna propuesta de cogestión que recogía la posibilidad de llegar como culminación delproceso a la copropiedad. Se estableció el plazo de un mes para recabar la respuesta.El resultado alcanzó un 28,5 % de participa-ción: de los 28 miembros de la plantilla,ocho contestaron que sí (todas las perso- Las personas utilizabannas de ingeniería y una persona de fabrica- esa falta de informaciónción). El resto del personal se mantenía a laexpectativa. como escudo para evitar la asunción deEstas ocho personas constituyen el Grupode Avance (GA). Cabe destacar que todos responsabilidadeslos miembros del equipo directivo son partedel GA. Dentro del GA, por tanto, hay dos niveles de participación: equipo directivo yresto.La propuesta de cogestión busca la máxima respuesta posible al establecer comocontrapartida a la participación voluntaria una participación en resultados, por lo quees de esperar una ampliación, con el tiempo, del número de personas comprometi- 37
  38. 38. Siete experiencias de participación: luces y sombras en el caminar das. Además, en lo que a la naturaleza del contenido se refiere, la siguiente etapa sería pasar de un GA con un sentido técnico/organizativo a ser un grupo involucrado en la propiedad. Funcionamiento Desde el punto de vista práctico, el trabajo de los ocho miembros del GA consiste en dedicar una parte de su jornada a efectuar el seguimiento de los proyectos. Existen dos tipos de reuniones: • Reuniones diarias. Los lunes, martes, miércoles y jueves a primera hora de la mañana, dentro de la jornada laboral, se dedican 15 o 20 minutos al seguimien- to. Los viernes pueden durar un poco más (entre 50 y 75 minutos). En ellas se resuelve lo más urgente. • Reuniones de periodicidad mensual. En ellas se tratan oportunidades de mejo- ra, inversiones, etc. Se celebran fuera del horario laboral y suelen acompañarse de una comida. Pedido = proyecto En su esquema de trabajo, un proyecto es un pedido (entendido como unidad objeto de seguimiento serio). El proyecto se inicia con la solicitud de oferta por parte del clien- te, entra en el estudio y valoración por ingeniería, se convierte en pedido, da lugar a una orden de fabricación y así hasta acabar con la entrega y el cobro. Se refiere, por tanto, a cualquier diseño y fabricación de maqueta que el cliente solicite. Tienen unos cin- cuenta proyectos al año. La experiencia ha demostrado que para que el pedido vaya bien tiene que fluir la infor- mación entre los departamentos (compartir información). Se tiene que instalar dentro de la empresa la mentalidad de que cada uno es cliente del equipo anterior y proveedor Se buscaba una mayor del siguiente, con el fin de entender que to- dos forman parte de un todo con sentido integración de las personas completo. En definitiva, se trata de que el trabajo de cada uno se engrane en el con- en el proceso y en el junto. conjunto de la empresa38
  39. 39. Siete experiencias de participación: luces y sombras en el caminarEn cuanto a la planificación de su actividad, La experiencia hadurante los últimos cinco años los pedidosque van consiguiendo vienen a cubrir demostrado que tieneaproximadamente el trabajo a un mes y que fluir la información entremedio o dos meses (máximo tres) vista. los departamentosDiseñan y fabrican llave en mano y los pedi-dos suelen ocuparles de seis semanas a seis meses (período de maduración), por loque la presión en las áreas de diseño y fabricación es importante.Balance de un añoEn enero de 2012 hay una serie de resultados tangibles: • Ha mejorado la permeabilidad de la información. • Ahora se gestionan mejor. • Son más eficientes.Con relación al GA, el primer año se cumplirá la segunda semana de febrero de 2012 yestá previsto hacer una reflexión de autocrítica, que se espera que concluya con uncambio de su composición.Hay una clara mejora del ambiente laboral. Siguen existiendo algunos comportamien-tos aislados problemáticos, pero los problemas ya no se enquistan. Hay que tener encuenta que su ambiente estaba bastante deteriorado porque en 2010 habían estadoprácticamente sin trabajo (el mundo de automoción se había parado y, además, dispo-nían de stock). Fabricaciones Electromecánicas EDER afrontó un ERE ese año.ProyecciónHan sido capaces de soportar estos años porque tenían una estructura financiera sa-neada, fruto de años muy buenos y una prudente política financiera. Algunos competi-dores han cerrado. Sus clientes repartieron sus pocos pedidos entre todos sus provee-dores de tal forma que muy pocos pudieron salir adelante con tan exiguos pedidos. Lapeor herencia de esta situación es el deterioro de precios que queda como resultado 39
  40. 40. Siete experiencias de participación: luces y sombras en el caminar de los cierres de competidores (en situaciones de cierre inminente es una práctica ha- bitual tirar los precios y con posterioridad el cliente exige ese nivel de precios sin con- siderar que esos precios no cubrían los costes). En 2011 llegaron los pedidos. Se trabajó con tensión para lograr cubrir los pedidos que llegaban. En esta actividad existe un problema de vaivén entre períodos de subac- tividad (horas muertas) y sobreocupación (horas extras). En el convenio están recogi- das 100 horas de flexibilidad de las 1.745, pero no son suficientes. Por tanto, se planteó la conveniencia de que las personas de la empresa se adaptaran a esta reali- dad. Ante la situación de la empresa, los trabajadores y los sindicatos convinieron en que había que trabajar a un mayor ritmo (a presión) y con una mayor flexibilidad. Aun- que en un primer momento hubo cierto enfado, se va aceptando como dinámica normal de trabajo. La evolución de los resultados que están teniendo les permite pensar que en breve van a volver a ser rentables. Los indicadores de 2012 así lo hacen creer. En 2011 no van a tener grandes pérdidas. Aunque el resultado no es malo (porque la evolución es de mejora), habría sido muy positiva la obtención de beneficios, porque han trabajado casi al 100 % con un alto ritmo de trabajo. El hecho de que los miembros del GA puedan obtener su participa- ción en beneficios, además de reforzar el compromiso, probablemente animaría a to- dos a trabajar mejor. Condiciones para el éxito del proyecto El papel del director general ha sido clave La determinación y el compromiso del director para tirar hacia delante con paciencia, pero con tesón, de este proyecto son los aspectos sin duda esenciales. La búsqueda de decisiones consensuadas y la responsabilidad compartida Los proyectos (pedidos) se paralizan por diversos motivos: porque el cliente detiene el proyecto o lo cambia, por prioridades personales, etc. Tienen de doce a quince pro-40
  41. 41. Siete experiencias de participación: luces y sombras en el caminaryectos diarios habitualmente. Son proyec- Gracias a este proyectotos vivos, que tienen incidencias por distin-tos motivos, y cada cambio en un proyecto de gestión participativainfluye en los otros proyectos en curso. cada vez hay una mayorEn la práctica, una persona de Fabricacio- integraciónnes Electromecánicas EDER es la que ha-bla con una persona del cliente (o clientes distintos). En los momentos en los que hayque tomar una decisión, se intenta compartir la información para tratar de compartir laresponsabilidad. Se abre un proceso de permeabilización de la información que buscaun mayor reparto de la responsabilidad. Buscan la decisión consensuada (al menos delos ocho que forman el GA).En la actualidad, las decisiones las toma el equipo directivo (el director general, el jefede ingeniería, el de fabricación y el de administración y compras), pero cuenta con laopinión de todos los miembros del GA y es de esperar que todos los miembros del GAse comprometan en la toma de decisiones.El problema es que, a pesar del relevo generacional, la mayoría de las personas de laplantilla no tienen experiencia de haber trabajado en otras empresas y asumen condificultad su implicación en la toma de decisiones. Gracias a este proyecto de gestiónparticipativa cada vez hay una mayor integración.Antes había un salto desde la cúspide de la pirámide hasta la base, con un corte claroen el medio.Figura 3Distancia entre la dirección general y los operarios Dirección general Operarios 41
  42. 42. Siete experiencias de participación: luces y sombras en el caminar El trabajo por procesos, potenciando la colaboración interdepartamental Debido a los esfuerzos realizados para promover un mayor grado de participación y colaboración, aunque mantienen un organigrama por departamentos, han conseguido trabajar por proyectos. Figura 4 De la separación por departamental al trabajo por procesos Dirección general Ingeniería Fabricación Comercial Administrativo/ Ingeniería Fabricación financiero Capacitación (‘empowerment’) La filosofía y la forma de trabajo que se proponen buscan capacitar a las personas para tomar sus propias decisiones y gestionar su trabajo. La mayor dificultad está en conseguir que muchas de las personas de la empresa cam- bien su percepción, salgan de su apatía, comprendan la situación en la que están y cambien de actitud. Despliegue de información: transparencia La información relevante está al alcance del GA y de ahí se despliega dentro de cada área. La información está estructurada a nivel del GA, pero es abierta. Se ofrece un determi- nado grado de información, pero a escala individual cualquiera puede preguntar lo que considere oportuno. Se busca la transparencia.42
  43. 43. Siete experiencias de participación: luces y sombras en el caminarAspectos que pueden paralizar el proyectoAsunción de responsabilidadesLa mayor dificultad está en conseguir que un mayor número de personas asuman laresponsabilidad de las decisiones de mayor alcance. En el propio GA resulta a vecesdifícil que sus miembros se comprometan en la toma de decisiones relevantes.Esta asunción de responsabilidades resulta crucial, porque se trata de garantizar lacontinuidad de la empresa. Es necesaria la participación de todos; por eso se estruc-tura la participación en los beneficios como vía a largo plazo para acceder a la partici-pación en la propiedad de la empresa.Falta de canales de comunicaciónEl nivel de interlocución, por ejemplo, entre ingeniería y fabricación, que antes era bi-personal (uno a uno), ahora es multipersonal. Cuanta más gente participa, menosproblemas hay. Todo ello da lugar a un trabajo en cooperación (se despliega el GA encada área).ConflictosLa gestión de los conflictos es difícil por la tendencia a obviarlos o a desviarlos haciaotras áreas o personas. Sin embargo, ahora disponen de un foro que antes no exis-tía. Ahora se canalizan hacia los afectados o se resuelven en el GA, aunque frecuen-temente al final el director tome la decisión. Por tanto, se considera muy importanteabrir canales de comunicación y participación que no solo eviten que se enquistenlos problemas, sino que además ayuden a resolver los conflictos o a evitar que segeneren. La mayor dificultad está enEl papel del consultor/facilitador conseguir que un mayorEl consultor ha sido condición necesaria, número de personas asumanpero no suficiente. Ha sido una gran ayuda,porque aportó una visión externa no conta- la responsabilidad de lasminada. Les obligó a disciplinarse, a marcar decisiones de mayor alcance 43
  44. 44. Siete experiencias de participación: luces y sombras en el caminar tiempos. Además, en su caso es entusiasta. Los tutela. Los desbloquea. Las mejoras en la gestión las unen a los programas ofrecidos por la Diputación Foral de Bizkaia. Cambios en la organización fruto del proyecto Los logros se pueden recoger de manera resumida tal como aparece en el cuadro 1. Cuadro 1 Logros de Fabricaciones Electromecánicas EDER, S. A. Dimensiones Consecuencias Participación y De cara a la toma de decisiones, a día de hoy se ha conseguido capacidad de decisión aumentar la participación, aunque sea en relación con incorporar la opinión de los miembros del GA que no forman parte del comité de dirección. Se espera que aumente el número de personas que quieren ofrecer su participación y comprometerse en la toma de decisiones. Gestión de la Sin duda se ha mejorado en este sentido. La información está información ahora al alcance de todo aquel que quiera disponer de ella y existe un mayor intercambio de información interdepartamental. Participación en los Sí hay participación en los beneficios con el objetivo de que beneficios y en el conduzca a la participación en el capital social. capital social Se está a la espera de generar beneficios. Organización del Gracias al proyecto se ha empezado a modificar la organización trabajo y gestión de buscando una mayor participación en la gestión y en la toma de los equipos decisiones, lo cual ha afectado al trabajo del día a día. Confluencia entre los Se trabaja por una mayor confluencia entre los intereses intereses de las individuales y los de la organización. personas y los de la organización Gestión de los En la organización se intenta abordar los conflictos lo antes conflictos posible y, si hace falta, ayudar a su explicitación. Lo importante es buscar vías de solución y evitar que se “enquisten”. Esto ha supuesto una increíble mejora en el ambiente laboral. Innovación y El conocimiento de las personas se utiliza un poco más. competitividad El GA es también responsable de buscar elementos de innovación para diversificarse. Aunque ahora mismo están centrados en la supervivencia, tienen dos proyectos de innovación a la espera.44
  45. 45. Siete experiencias de participación: luces y sombras en el caminarResumen de los logros y los Se trabaja por una mayorretos futuros confluencia entre losLos mayores logros son una mayor satisfac- intereses individuales y losción de casi todas las personas de la planti-lla y un mejor ambiente de trabajo. Este año de la organizaciónhan tenido una mayor tensión de trabajo;sin embargo, el ambiente está más relajado. En este sentido conviene considerar que suentorno habitual era de crispación, la cual se ha reducido tremendamente.Las condiciones laborales económicas son iguales, pero se han conseguido una mayorparticipación y mejores resultados. Además, el ambiente de trabajo es muy positivo. Esun caso de esfuerzo y superación de una pequeña empresa en un sector tan competi-tivo como el sector auxiliar de piezas de automoción. El proyecto les ha permitido so-brevivir y esperar razonablemente entrar en beneficios. Y todo ello con una mejora delambiente de trabajo y una mayor satisfacción de casi todas las personas de la organi-zación.El papel del director, una persona con talante emprendedor, abierta a la escucha y a lanegociación y volcada en la capacitación de su gente, es garantía de avance en estadirección. Se trata de ir sumando las energías y los esfuerzos de las personas quecomponen la organización en la misma dirección. 45
  46. 46. Siete experiencias de participación: luces y sombras en el caminar Fundación Etorkintza Elkargoa La organización Etorkintza es una fundación sin ánimo de lucro, fundada en Bilbao en 1984 y orientada a la atención integral de las drogodependencias, la vulnerabilidad social y la salud men- tal mediante la prevención, la asistencia y la inserción social. Los objetivos de Etorkin­za t están centrados en prestar un servicio de calidad a los colectivos que aparecen refleja- dos en la figura 5. Figura 5 Colectivos relacionados con Etorkintza Toda la sociedad mediante programas de sensibilización Familias Instituciones sanitarias, educativas y sociales Infancia y adolescencia Personas en situación de Adolescentes en exclusión social situación de riesgo Personas con problemas de Entorno adicción penitenciario Personas con problemas de salud mental46
  47. 47. Siete experiencias de participación: luces y sombras en el caminarTanto el Patronato como los profesionales y los voluntarios de la Fundación Etorkintzacomparten la misión y los principios rectores de la organización, que se manifiestan enla sensibilidad hacia las personas a las que van dirigidos los programas y los servicios.Estos principios rectores son los siguientes: • Ética y compromiso con la sociedad: adaptabilidad a las necesidades y expec- tativas de sus clientes, usuarios y pacientes. • Personas: un equipo de personas vinculadas con la misión, competentes, mo- tivadas y creativas y con versatilidad, polivalencia y corresponsabilidad. • Abordaje integral: la Fundación Etorkintza desarrolla su labor con pacientes y usuarios de manera integral con un abordaje científico, individualizado e interdisciplinar, coordinada con los centros, las instituciones y las entidades con los que colabora. • Liderazgo participativo: sigue un modelo de calidad en la gestión, donde se promueven la comunicación, el trabajo en grupo y el estímulo hacia la mejora continua.Fruto de la aplicación de estos principios rectores a su trabajo diario, la FundaciónEtorkintza ha sido merecedora de varios premios y reconocimientos a lo largo de susmás de cuatro lustros de actividad humanitaria. Entre ellos destacan los siguientes: • Premio Sabino Arana, apartado “Sociedad” (1990). • Premio Reina Sofía, otorgado a la labor social con toxicómanos (1992). • Premio Eduardo Ruiz de Velasco a la labor social, otorgado por el Club Saguzar (1998). Tanto el Patronato como los • Premio Utopía, otorgado por la Diputación Foral de Bizkaia profesionales y los voluntarios (2002). de la Fundación Etorkintza comparten la misión y los • Diploma de la Academia de las Ciencias Médicas (2006), por la principios rectores de la labor en la lucha contra el SIDA. organización 47

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