Pedro Arboleda - Global Innovation Day 2012
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Ha sido director de proyectos de competitividad sostenible e innovación trabajando directamente junto a Michael E. Porter.

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Pedro Arboleda - Global Innovation Day 2012 Pedro Arboleda - Global Innovation Day 2012 Presentation Transcript

  • Innovación en Nuevos Escenarios 20 de septiembre 2012 BEIJING CAMBRIDGE CHICAGO DELHI DUBAI JOHANNESBURG LONDON LOS ANGELES MOSCOW MUMBAI MUNICH NEW YORK PARISSAN FRANCISCO SÃO PAULO SEOUL SHANGHAI SINGAPORE TORONTO ZURICH Copyright © 2012 by Monitor Company Group, L.P. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means — electronic, mechanical, photocopying, recording, or otherwise — without the permission of Monitor Company Group, L.P. This document provides an outline of a presentation and is incomplete without the accompanying oral commentary and discussion. COMPANY CONFIDENTIAL
  • Confidential Experiencia reciente en proyectos de desarrollo económico e innovación Reino Unido Nueva Jersey Massachusetts Georgia Holanda Alemania Portugal Escocia Eslovaquia 1993, 2004, 2002–2003 1991–2010 2007–2009 2006 2000–2003 2004–2006 1994, 2003 1992–1993 1996–1997 California Dinamarca Rusia Carolina del Sur Polonia Italia Grecia Francia 1993-1994, 2003–2006, 1995–1999, 2003–2009 2003 2009–2011 2004–presente 2004–2006 1993 1999 2002–2003 España Columbus Ucrania Andorra Estonia Noruega 1990–1993 2004–2006 2008–presente 2012–presente 2010 1999 2006–2010 Nueva York 1995 China 2004–presente Canadá India 1990–1991, 2006–2007 2000, 2009–11 EEUU Japón Chile 1999–2002, 2006 2006–presente 2010–2011 Brasil Norte de Irak Filipinas Venezuela 2000–2003, 2008–2010 2005–presente 1996–1997 2006–2008 Colombia Jordania Arabia Saudita Singapur Ecuador 1993–1997, 2010–presente 2006–presente 2001–presente 2011–presente 1995 EAU Marruecos Israel Vietnam Brunei Bolivia Perú 1993–1995, 2004–presente 2005–presente 2000, 2012 2007–presente 2003 1994–1995 1994–1997 Sudáfrica Catar Kuwait Líbano Camboya Corea del Sur Proyectos recientes 1994–presente 2008 2006–presente 2000–2002 1994-1996 1998, 2000 2ZMK-REC-Prez-Date-CTL Copyright © 2012 Monitor Company Group, L.P. — Confidential
  • Ejemplos de clientes previos de Monitor en esta Confidential área de trabajo 3ZMK-REC-Prez-Date-CTL Copyright © 2012 Monitor Company Group, L.P. — Confidential
  • Confidential 1. Innovación y prosperidad 4ZMK-REC-Prez-Date-CTL Copyright © 2012 Monitor Company Group, L.P. — Confidential
  • Confidential Si la habilidad para adaptarse es esencial, entonces la innovación es imperativa «Las especies que sobreviven no son las más fuertes ni las más inteligentes, sino las que se adaptan mejor al cambio». Charles Darwin «Si no se mueve a la velocidad del mercado usted ya está muerto... sólo le falta dejar de respirar». Jack Welch 5ZMK-REC-Prez-Date-CTL Copyright © 2012 Monitor Company Group, L.P. — Confidential
  • Confidential Prosperidad, productividad e innovación La fuente clave de la prosperidad regional es la mayor productividad, que proviene de la innovación  El objetivo ideal de todo esfuerzo de desarrollo Prosperidad económico es un nivel de vida elevado y en aumento  Para que los salarios y las utilidades aumenten, los Productividad trabajadores y sus empresas deben crear más (competitividad) valor año tras año  Deben reforzar la productividad o competitividad  La productividad no aumentará si las empresas Innovación siguen haciendo los mismos bienes y servicios y usando los mismos métodos y procesos  Deben hacer algo nuevo y mejor  Deben innovar 6ZMK-REC-Prez-Date-CTL Copyright © 2012 Monitor Company Group, L.P. — Confidential
  • Confidential La innovación es afectada por lo que ocurre dentro y fuera de las empresas Competitividad Dentro de las empresas Fuera de las empresas Sofisticación de Calidad del entorno las operaciones y comercial estrategia de la microeconómico empresa Innovación 7ZMK-REC-Prez-Date-CTL Copyright © 2012 Monitor Company Group, L.P. — Confidential Copyright © 2009 Monitor Company Group, L.P.
  • Confidential Nuestra encuesta muestra que ejecutivos esperan que la innovación provenga de fuentes externas e internas ¿De dónde vienen las mejores ideas innovadoras? Otras 5% Logística 10% Otras 4% Compras 5% 5% Clientes Producción 9% 5% Proveedores 9% Socios Investigación y desarrollo 17% 51% 19% Competidores externas Mercadeo 19% 49% Canales internas 19% Ventas 19% 33% Consumidores Planificación 21%Nota: La encuesta sobre innovación fue hecha con la gerencia de empresas de primera línea, n=107Fuente: Encuesta de CEO, Análisis de Monitor 8ZMK-REC-Prez-Date-CTL Copyright © 2012 Monitor Company Group, L.P. — Confidential Copyright © 2009 Monitor Company Group, L.P.
  • Confidential 2. La evolucion del I+D+i 9ZMK-REC-Prez-Date-CTL Copyright © 2012 Monitor Company Group, L.P. — Confidential
  • La ruta “clásica” de innovación de Silicon Valley es Confidential posible solo para muy pocas regiones del mundo 1 Propiedad Intelectual desarrollada por la universidad se comercializa, Enfoque Clásico en gran parte con la ayuda de capital de riesgo 10ZMK-REC-Prez-Date-CTL Copyright © 2012 Monitor Company Group, L.P. — Confidential
  • Confidential Existen alternativas al modelo “clásico” de Silicon Valley que ayudan a crear un ecosistema de innovación y emprendimiento Camino Breve Descripcion Ejemplos 1 Propiedad Intelectual desarrollada por la universidad se comercializa,  Silicon Valley Enfoque Clásico en gran parte con la ayuda de  Boston capital de riesgo 2 Una región atrae fabricas sucursales y Empresa centros de I+D de donde salen start-  Research ups, muchas veces debido a la ayuda Triangle “Ancla” de empresas “ancla”  Vancouver 3 Disminución de empleados en las  San Diego Basado en un empresas establecidas o en Evento organizaciones de investigación  Seúl, Corea motiva esfuerzos de emprendimiento 4 Un emprendedor local llega a tener  Seattle Genio Local gran éxito, lo que motiva y crea  Bangalore, oportunidades para mas India emprendimiento 11ZMK-REC-Prez-Date-CTL Copyright © 2012 Monitor Company Group, L.P. — Confidential
  • Confidential Caso de Research Triangle: Empresa “Ancla” Durham Duke University 18 km 14,000 empleados North Carolina State University Chapel Hill University of North Carolina at Chapel Hill «La gente piensa que incubación se trata de Raleigh edificios y paredes. No es cierto. Más bien se trata de crear comunidades de conocimiento y aprendizaje con gente que se siente dueña de sus actividades de manera voluntaria y sin pago.» 12ZMK-REC-Prez-Date-CTL Copyright © 2012 Monitor Company Group, L.P. — Confidential
  • Confidential La historia de innovación en San Diego, California, EEUU empieza en 1908 «Literalmente todo lo que se ve hoy día en San Diego tiene que ver con la visita de la Gran Armada Blanca el 14 de abril de 1908 cuando los 37,000 habitantes de San Diego decidieron gastar $440,000 [en dólares de hoy dia] para celebrar la visita de los 16 barcos…los cuales no podían entrar al puerto». Bruce Linder, Historiador naval de San Diego 13Fuente http://www.signonsandiego.com/uniontrib/20080413/news_1n13fleet.htmlZMK-REC-Prez-Date-CTL Copyright © 2012 Monitor Company Group, L.P. — Confidential
  • Confidential Cronología del innovación en San Diego, California, EEUU 1900 1910 1930 1950 1970 1990 Hospitalidad y turismo Artículos Transporte y deportivos logística Vehículos aeroespaciales Clima y y de defensa Equipo para geografía comunicaciones Instrumentos analíticos Informática Educación y Base militar creación de de EEUU conocimientos Dispositivos ¿Cuál es el punto de médicos origen del país o Biotecnología y productos región con respecto Centros de farmacéuticos a la innovación? investigación de biociencia Fuente: Clusters of Innovation Initiative, análisis del Monitor Group 14ZMK-REC-Prez-Date-CTL Copyright © 2012 Monitor Company Group, L.P. — Confidential
  • Confidential ¿Cuál ha sido el impacto de UCSD Connect?  Estimuló una cultura de innovación a través de emprendimiento de alto impacto  Ayudó a establecer más de 1,000 empresas, con un nivel de éxito 3x de lo habitual  Sirve a 68 empresas, 75 firmas de servicios profesionales, 30 proveedores de capital de riesgo, 10 centros de investigación y conocimiento 15Fuente: Análisis Monitor; www.connect.orgZMK-REC-Prez-Date-CTL Copyright © 2012 Monitor Company Group, L.P. — Confidential
  • Confidential 3. Reconsideremos qué es la innovación… 16ZMK-REC-Prez-Date-CTL Copyright © 2012 Monitor Company Group, L.P. — Confidential
  • Confidential Para ganar en la carrera de la innovación, las estrategias nacionales, regionales tienen que adaptarse a las ultimas tendencias Velas de bajo peso, resistente al desgarro, repelente al agua, con cero porosidad, y de alta estabilidad Mástil de alta compresión y resistente al viento Timón corto para una maniobrabilidad Adhesión Casco fuerte, rígido, Casco “inteligente“ con máxima y mínima resistente al increíblemente ligero, y de baja sensores de fibra óptica resistencia disminuyo de la porosidad laminación entre capas de la piel y el núcleo del Materiales en contacto casco con la superficie que minimizan el arrastre El Ganador de la Carrera No. 31 de America’s Cup 17ZMK-REC-Prez-Date-CTL Copyright © 2012 Monitor Company Group, L.P. — Confidential
  • Confidential Manejar la innovación suele ser un gran reto ©2011 Monitor Company Group LP — 1818ZMK-REC-Prez-Date-CTL Copyright © 2012 Monitor Company Group, L.P. — Confidential Confidential
  • Confidential 19 Perspectivas incompletas de la innovación Diseño centrado en el usuario Etnografía Innovación por diseño Concepto de “lean startup” Innovación Abierta Innovación de modelo de negocios ©2012 Monitor Company Group LP — Confidential 19ZMK-REC-Prez-Date-CTL Copyright © 2012 Monitor Company Group, L.P. — Confidential
  • Confidential Innovaciones requieren una perspectiva sistemática de cómo interactúan varios de sus componentes 20ZMK-REC-Prez-Date-CTL Copyright © 2012 Monitor Company Group, L.P. — Confidential
  • Confidential Los Diez Tipos de Innovación Modelo de Operación Estructura Proceso Desempeño Sistemas Servicio Canal Marca Experiencia Negocios en Red del producto del producto del Cliente C O N F I G U R A C I O N O F E R T A E X P E R I E N C I A 21ZMK-REC-Prez-Date-CTL Copyright © 2012 Monitor Company Group, L.P. — Confidential
  • Confidential Cómo utilizar procesos Cómo se conecta la empresa a superiores que añaden valor otros para crear valor Modelo de Operación Estructura Proceso Negocios en Red C O N F I G U R A C I O N Cómo gana dinero la Cómo alinea la empresa su empresa gente y sus activos 22ZMK-REC-Prez-Date-CTL Copyright © 2012 Monitor Company Group, L.P. — Confidential
  • Confidential Cómo se ampliaron productos o servicios complementarios Proceso Desempeño Sistemas Servicio del producto del producto O F E R T A Cómo se utilizaron características diferenciadas, desempeño y funcionalidad 23ZMK-REC-Prez-Date-CTL Copyright © 2012 Monitor Company Group, L.P. — Confidential
  • Confidential Cómo conecta su oferta con sus clientes y Cómo crea una interacción usuarios distinguida para sus clientes Servicio Canal Marca Experiencia del Cliente E X P E R I E N C I A Cómo apoyar y mejorar el Cómo expresa a sus clientes valor del servicio al cliente las ventajas e ideas de su oferta 24ZMK-REC-Prez-Date-CTL Copyright © 2012 Monitor Company Group, L.P. — Confidential
  • Confidential La reinvención del uso de coches---una hora por día Coches por la hora o por día, en su vecindario Gasolina y seguro incluido 6 tipos de innovación: Modelo de Operación Estructura Proceso Desempeño Sistemas Servicio Canal Marca Experiencia Negocios en Red del producto del producto del Cliente C O N F I G U R A C I O N O F E R T A E X P E R I E N C I A 25ZMK-REC-Prez-Date-CTL Copyright © 2012 Monitor Company Group, L.P. — Confidential
  • Confidential Investigación empírica y análisis Una lista combinada de los principales innovadores en 2010-11 según + publicaciones de referencia Muestra aleatoria de las innovaciones de 2009-11, mediante imágenes en revistas y medios de comunicación social 26ZMK-REC-Prez-Date-CTL Copyright © 2012 Monitor Company Group, L.P. — Confidential
  • Confidential Resultados del promedio Modelo de Operación Estructura Proceso Desempeño Sistemas Servicio Canal Marca Experiencia Negocios en Red del producto del producto del Cliente C O N F I G U R A C I O N O F E R T A E X P E R I E N C I A 300 Promedio de los tipos de innovación en uso?: 1.8 tipos n = 306 empresas, recopilados a partir de análisis aleatorio de Sysomos y bases de datos de Dialog. Análisis de los Diez Tipos de Innovación se realizó sobre la oferta de cada compañía, y después se sumaron. A continuación, se calculo cuántos tipos diferentes fueron utilizados por cada empresa, en promedio. 27ZMK-REC-Prez-Date-CTL Copyright © 2012 Monitor Company Group, L.P. — Confidential
  • Confidential Resultados de los lideres Modelo de Operación Estructura Proceso Desempeño Sistemas Servicio Canal Marca Experiencia Negocios en Red del producto del producto del Cliente C O N F I G U R A C I O N O F E R T A E X P E R I E N C I A 200 Promedio de los tipos de innovación en uso?: 3.6 tipos n = 214 empresas, recopiladas del2010 -2011 de las listas de "empresas más innovadoras" de Forbes, BusinessWeek, MIT Technology Review, y FastCompany. Análisis de los Diez Tipos de Innovación se realizó sobre la oferta de cada compañía, y después se sumaron. A continuación, se calculo cuántos tipos diferentes fueron utilizados por cada empresa, en promedio. 28ZMK-REC-Prez-Date-CTL Copyright © 2012 Monitor Company Group, L.P. — Confidential
  • Confidential Modelo de Operación Estructura Proceso Desempeño Sistemas Servicio Canal Marca Experiencia Negocios en Red del producto del producto del Cliente C O N F I G U R A C I O N O F E R T A E X P E R I E N C I A Innovación derivada de Modelo de Negocios Reconfigurar activos de manera diferente para desarrollar valor 29ZMK-REC-Prez-Date-CTL Copyright © 2012 Monitor Company Group, L.P. — Confidential
  • Confidential Modelo de Operación Estructura Proceso Desempeño Sistemas Servicio Canal Marca Experiencia Negocios en Red del producto del producto del Cliente C O N F I G U R A C I O N O F E R T A E X P E R I E N C I A Innovacion derivada de una plataforma Re-inventar o combinar capacidades de una manera distinta para traer valor 30ZMK-REC-Prez-Date-CTL Copyright © 2012 Monitor Company Group, L.P. — Confidential
  • Confidential Innovacion derivada de una Experiencia Captar el interes de clientes de manera distinta para dar valor Modelo de Operación Estructura Proceso Desempeño Sistemas Servicio Canal Marca Experiencia Negocios en Red del producto del producto del Cliente C O N F I G U R A C I O N O F E R T A E X P E R I E N C I A 31ZMK-REC-Prez-Date-CTL Copyright © 2012 Monitor Company Group, L.P. — Confidential
  • Confidential Modelo de Operación Estructura Proceso Desempeño Sistemas Servicio Canal Marca Experiencia Negocios en Red del producto del producto del Cliente C O N F I G U R A C I O N O F E R T A E X P E R I E N C I A 10 tipos de innovación: 32ZMK-REC-Prez-Date-CTL Copyright © 2012 Monitor Company Group, L.P. — Confidential
  • Confidential Recordando el Principio de Pareto: Menos del 2% de los proyectosproducen más del 90% del valor… Numero de compañías 175 140 105 70 35 0 0 Tipos 1 Tipo 2 Tipos 3 Tipos 4 Tipos 5 Tipos 6 Tipos 7 Tipos 8 Tipos 9 Tipos 10 Tipos Fuente: Monitor Group 33ZMK-REC-Prez-Date-CTL Copyright © 2012 Monitor Company Group, L.P. — Confidential
  • Confidential Innovadores exitosos miran más allá de rendimiento del producto, e integrar dos veces más numero de tipos de innovación Numero de compañías 175 140 105 70 29 % 0–2 Tipos de Innovación 71% 3–10 Tipos de Innovación 35 0 0 Tipos 1-2 Tipos 3-4 Tipos 5+ Tipos 0% 29% 45% 26% 34ZMK-REC-Prez-Date-CTL Copyright © 2012 Monitor Company Group, L.P. — Confidential
  • Confidential 4.Liderazgo en innovación (y su repercusión en la competitividad regional y nacional ) 35ZMK-REC-Prez-Date-CTL Copyright © 2012 Monitor Company Group, L.P. — Confidential
  • Confidential Comparación de tendencias de innovación entre países innovadores, 2009 REINO UNIDO, 1998-2009 EEUU REINO UNIDO CHINA SINGAPUR Modelo de Operación Estructura Proceso Desempeño Sistemas Servicio Canal Marca Experiencia Negocios en Red del producto del producto del Cliente 36 C O N F I G U R A C I O N O F E R T A E X P E R I E N C I A 36ZMK-REC-Prez-Date-CTL Copyright © 2012 Monitor Company Group, L.P. — Confidential
  • Confidential Impulsores clave de prosperidad, productividad e innovación para naciones y regiones Muchos factores diferentes contribuyen al entorno comercial general, que al final de cuentas, impulsan la prosperidad y la innovación. Prosperidad (Creación de empleos de alta remuneración) Productividad (Creación de alto valor por parte de trabajadores) Innovación (Nuevas configuraciones, ofertas y experiencias) Modelo Operació Estructur Proceso Desempeño Sistemas Servicio Canal Marca Experiencia de n en Red a del producto del producto del Cliente Negocio s Educación Entorno fiscal Investigación universitaria y Cultura de preescolar a y reglamentario transferencia de tecnología competencia grado 12 Programas de re- Infraestructura de transporte Colaboración y Iniciativa empresarial entrenamiento y comunicaciones operación en red Calidad de vida y Proveedores y Reclutamiento y Receptividad atracción de talentos compradores retención de personal gubernamental 37ZMK-REC-Prez-Date-CTL Copyright © 2012 Monitor Company Group, L.P. — Confidential
  • Confidential Transición de responsabilidades para la innovación y desarrollo económico Modelo antiguo Modelo nuevo  El Gobierno promociona el  El desarrollo económico es un desarrollo económico a través de proceso de colaboración que políticas e incentivos implica al gobierno en diversos niveles, a empresas, a instituciones educativas y de investigación y a instituciones de colaboración Fuente: Prof. Michael Porter 38ZMK-REC-Prez-Date-CTL Copyright © 2012 Monitor Company Group, L.P. — Confidential
  • El sector publico debe liderar en innovación Confidential dando ejemplo Otorgando datos para los A través de la ciudadanos como estadísticas Pionero en alumbrado subcontratación, Toronto Importando universidades, de criminalidad, modelo de de edificios y racionaliza sus servicios y como Georgetown & Transformación de la vida tráfico, etc., para hacer nuevo laboratorio de nuevas actividades para los Carnegie Mellon tecnologías urbana y el espacio comunal uso de información residentes y visitantes Ciudad de la Datos cívicos Alumbrado Servicios en Habitabilidad de Educación de Qatar de Londres de Helsinki Georgia, EEUU Copenhague Modelo de Operación Estructura Proceso Desempeño Sistemas Servicio Canal Marca Experiencia Negocios en Red del producto del producto del Cliente Samsø (Dinamarca) Semana Laboral Transporte Datos “Mashable” Cluster BiotecNeutralidad Energitica de Utah Urbano enTokyo’s en San Francisco de Singapore Esta pequeña isla Al cambiar a una semana Designados ciencias de danesa es neutra en Con una de las redes Datos de la ciudad disponibles laboral de 4 días, el gobierno de la vida como pilar en el emisiones de carbono y ferroviarias más extensos en Open311 API con Utah ahorrado millones de año 1999, invirtió US $3 genera el 10% de la del mundo, los automóviles aplicaciones para permitir los dólares a través de la reducción mil millones para energía sobrante de privados desempeñan un servicios de localización como del uso de los días de promover, atraer talento energía renovable papel secundario en el el tráfico, el aparcamiento, el enfermedad y mejoro la calidad y empresas. 39 transporte urbano crimen y muchos más © 2012 Monitor Company Group, L.P. — ConfidentialZMK-REC-Prez-Date-CTL de vida de los trabajadores Copyright
  • Confidential El Estudio del Entorno de Emprendimiento mide las percepciones de los emprendedores innovadores en países y regiones de referencia Países, regiones, y organizaciones involucradas en el estudio: 2003-2012 40ZMK-REC-Prez-Date-CTL Copyright © 2012 Monitor Company Group, L.P. — Confidential
  • Confidential Se desarrolló un modelo empresarial dinámico para medir los factores que fomentan de manera más eficaz la iniciativa empresarial Iniciativa empresarial Impulsores de política Activos Asistencia de Aceleradores de Motivaciones empresariales negocios políticas Habilidades y Servicios de Carga Modo de Financiación Infraestructura Legislación Capital Humano Asesoramiento administrativa pensar Financiación Financiación Habilidad de Servicios de Programas de Formación y Comercialización Impuestos e Costos de mediante mediante gestión Infraestructura asesoramiento desarrollo Competencia Cultura y actitud capacitación de la tecnología incentivos transacción capital préstamos empresarial de negocios empresarial Oferta de Oferta de Legitimidad de la Oferta de financiación Desarrollo de Experiencias y Infraestructura proveedores de Programas del Acceso a la Créditos e Apertura del Regulaciones actividad capital mediante habilidades competencia física servicios a gobierno tecnología incentivos mercado del gobierno empresarial deuda empresas Acceso a Coste de los Acceso a Asociaciones y financiación proveedores de Coste de la Impuestos de Impacto Cultura capital de Preparación Oportunidades mediante servicios a tecnología sociedades gubernamental individualista equity de Networking deuda empresas Calidad de Legislación Actitudes hacia Estrategias de proveedores de Nuevas Incubadoras sobre opciones el impuesto de la financiación servicios a empresas de acciones renta empresas Actitud hacia la Estrategias de quiebra y salida bancarrota Cada indicador compuesto de sexto nivel tiene un promedio de 3 a 5 preguntas que Actitud hacia el miden distintos aspectos de la iniciativa empresarial uso de opciones de compra de acciones Indicador compuesto de primer nivel Indicador compuesto de cuarto nivel Indicador compuesto de segundo nivel Indicador compuesto de quinto nivel Indicador compuesto de tercer nivel Indicador compuesto de sexto nivel Fuente: Análisis de Monitor Group, FORA, A.R.T. 41ZMK-REC-Prez-Date-CTL Copyright © 2012 Monitor Company Group, L.P. — Confidential
  • Confidential Nuestro objetivo: medir políticas enfocadas en las necesidades de “Emprendedores de Alto Impacto” y averiguar cuáles les ayudan más Emprendedores de alto impacto Ingresos CAGR El emprendimiento aunque Iniciativa fundamental en todas sus formas, tiene su mayor potencial en el empresarial emprendimiento de alto impacto tradicional (ej., autoempleo, micro- emprendimiento, iniciativas familiares con alcance limitado de desarrollo) Beneficio Neto 42ZMK-REC-Prez-Date-CTL Copyright © 2012 Monitor Company Group, L.P. — Confidential
  • Confidential Súmate al esfuerzo de Global Entrepreneurship Week  Versión abreviada de la encuesta en más de 60 países en colaboración con la Fundación Kauffman  Los resultados preliminares se mostrarán en noviembre de 2012 en el marco de los eventos de la Global Entrepreneurship Week http://www.zoomerang.com/Survey/WEB22G6BFTVTUY http://www.unleashingideas.org/content/gew-policy-survey 43ZMK-REC-Prez-Date-CTL Copyright © 2012 Monitor Company Group, L.P. — Confidential