Partaidetzako zazpiesperientzia:argi-ilunak ibilbidean  Laguntzaileak
Proiektu koordinatzaileak•  izkaiko Foru Aldundiko Ekonomia Sustatzeko Saileko  B  Berrikuntza Zerbitzua• Idoia Bidaurraza...
Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbideanAurkibideaEskerrak	                                               ...
Aholkulariaren/bideratzailearen eginkizuna	                              42	    Erakundean izandako aldaketak, proiektuare...
Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbideanVirtualware	                                                      ...
Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean    Eskerrak    Erakunde hauetako pertsona guztiei eskerrak eman n...
Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbideanHitzaurreaGero eta sarriago entzuten da jendeak erakundeetan parte...
Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean    ikasten da beste esperientzia batzuetatik, kontuan hartuta gur...
Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbideanParte hartu duten enpresak       Artez – Euskara Zerbitzua       F...
Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean     Erakundeetako parte hartzea     Lerrootan azalduko dugu “enpr...
Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean     Hirugarren gizon bat kolpe eta kolpe ari zen harkaitzean, ize...
Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean     Gure iritziz, parte hartzeko arlo horiek ez dira independente...
Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbideanEra berean, konpromisoarekin parte hartzea lortu nahi bada, horrek...
Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean     durra diegula. Beste alde batetik, gehiegi onartzen duten zuz...
Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbideandu aurreko autoa aurreratuko duen… Gurasoek(eta, beharbada, neba-a...
Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean     eskatu guk gidatzen dugun bezala “gidatzeko”. “Bere estiloa” ...
Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbideanGure iritziz, ezinbestean egon behar da erakundean parte hartzea g...
Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean     2. irudia     Partaidetzan eragina duten faktoreak           ...
Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean  eta eraginkortasuna, jakintza parte-      Parte hartzeko prozesu...
Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean           7.	Pertsonen autonomia. Lanpos-               Jende guz...
Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbideannahi dugu. Proiektu horien azterketaren bidez, parte hartzeko proz...
Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean     Artez –     Euskara Zerbitzua     Artez 1990. urtean sortu ze...
Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbideanBeste alde batetik, lantaldeek eta langileek       Nahiz eta Artez...
Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean     pertsonek daukaten garrantzia eta protagonismoa erakusteko et...
Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbideanZerk moteldu dezake proiektua?Artezen kasuan, kausa nagusi bik era...
Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean     ere, kooperatibetan, askotan, jabetza eta lana nahastu egiten...
Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbideanra, batzuetan ideia berriak eduki bazituzten, baina ez zuten elkar...
Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean     Mozkinetan parte hartzea     Kasu honetan, lan elkartuko koop...
Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbideaninplikatu behar da enpresaren aldaketan,          Aldaketa lortzek...
Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean     Enpresa, lehen, kontrolean oinarritzen zen (puntualtasuna, In...
Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbideanproiektuetara aurkeztu dira eta beste harre-      Askatasun handia...
Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean     lan jartzea. Artezen ibilbidea egin dugu, eta egiteko dugu be...
Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbideanFabricacionesElectromecánicasEDER, S. A.Enpresaren historia eta ez...
Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean     alfonbretarako, etab. erabiltzen dira.     EDER, gainera, bes...
Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbideantzailearekin batera enpresari hasiera emanzioten ia pertsona guzti...
Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean     ma horrek aukera eman zien beste enpre-     sa batzuen kasuak...
Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbideanzeukan Aitzinamendu-talde izatetik jabegoan sartuta egongo zen tal...
Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean     Erabiltzeko prest diseinatu eta fabrikatzen dute, eta eskabid...
Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean2011n eskabideak iritsi ziren. Tentsioan lan egin zen, heltzen zir...
Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean     Gaur egun, Zuzendaritza Taldeak (zuzendari nagusiak, ingeniar...
Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean4. irudiaSailen araberako banaketatik prozesuen araberako lanera  ...
Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean     gehiagok parte hartu, arazo gutxiago dago.             Irisme...
Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean1. KoadroaFabricaciones Electromecánicas EDERen lorpenakArloak    ...
Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean     Zuzendaria ekintzaile jarrera duen pertsona da, entzuteko eta...
Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbideanFundaciónEtorkintza ElkargoaErakundeaEtorkintza irabazi-asmorik ga...
Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean     Etorkintza Fundazioko Patronatuak, profesionalek eta boluntar...
Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbideanProiektuaren sorrera eta garapenaHasieran esan dugun moduan, Etork...
Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean     Gizataldea 48 pertsonak osatzen zuten. Euretariko batzuek 20 ...
Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbideanZuzendari berriaren aburuz, bere zeregi-       Etorkintzaren lana ...
Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean     7. irudia     Autokudeaketako unitateak         Nerabeen     ...
 Partaidetzako zazpi esperientzia
 Partaidetzako zazpi esperientzia
 Partaidetzako zazpi esperientzia
 Partaidetzako zazpi esperientzia
 Partaidetzako zazpi esperientzia
 Partaidetzako zazpi esperientzia
 Partaidetzako zazpi esperientzia
 Partaidetzako zazpi esperientzia
 Partaidetzako zazpi esperientzia
 Partaidetzako zazpi esperientzia
 Partaidetzako zazpi esperientzia
 Partaidetzako zazpi esperientzia
 Partaidetzako zazpi esperientzia
 Partaidetzako zazpi esperientzia
 Partaidetzako zazpi esperientzia
 Partaidetzako zazpi esperientzia
 Partaidetzako zazpi esperientzia
 Partaidetzako zazpi esperientzia
 Partaidetzako zazpi esperientzia
 Partaidetzako zazpi esperientzia
 Partaidetzako zazpi esperientzia
 Partaidetzako zazpi esperientzia
 Partaidetzako zazpi esperientzia
 Partaidetzako zazpi esperientzia
 Partaidetzako zazpi esperientzia
 Partaidetzako zazpi esperientzia
 Partaidetzako zazpi esperientzia
 Partaidetzako zazpi esperientzia
 Partaidetzako zazpi esperientzia
 Partaidetzako zazpi esperientzia
 Partaidetzako zazpi esperientzia
 Partaidetzako zazpi esperientzia
 Partaidetzako zazpi esperientzia
 Partaidetzako zazpi esperientzia
 Partaidetzako zazpi esperientzia
 Partaidetzako zazpi esperientzia
 Partaidetzako zazpi esperientzia
 Partaidetzako zazpi esperientzia
 Partaidetzako zazpi esperientzia
 Partaidetzako zazpi esperientzia
 Partaidetzako zazpi esperientzia
 Partaidetzako zazpi esperientzia
 Partaidetzako zazpi esperientzia
 Partaidetzako zazpi esperientzia
 Partaidetzako zazpi esperientzia
 Partaidetzako zazpi esperientzia
 Partaidetzako zazpi esperientzia
 Partaidetzako zazpi esperientzia
 Partaidetzako zazpi esperientzia
 Partaidetzako zazpi esperientzia
 Partaidetzako zazpi esperientzia
 Partaidetzako zazpi esperientzia
 Partaidetzako zazpi esperientzia
 Partaidetzako zazpi esperientzia
 Partaidetzako zazpi esperientzia
 Partaidetzako zazpi esperientzia
 Partaidetzako zazpi esperientzia
 Partaidetzako zazpi esperientzia
 Partaidetzako zazpi esperientzia
 Partaidetzako zazpi esperientzia
 Partaidetzako zazpi esperientzia
 Partaidetzako zazpi esperientzia
 Partaidetzako zazpi esperientzia
 Partaidetzako zazpi esperientzia
 Partaidetzako zazpi esperientzia
 Partaidetzako zazpi esperientzia
 Partaidetzako zazpi esperientzia
 Partaidetzako zazpi esperientzia
 Partaidetzako zazpi esperientzia
 Partaidetzako zazpi esperientzia
 Partaidetzako zazpi esperientzia
 Partaidetzako zazpi esperientzia
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Partaidetzako zazpi esperientzia

1,137 views
1,000 views

Published on

Agiri honetan, zazpi erakunderen esperientziak azaldu dira, bakoitza garapen maila batean. Ez dira enpresa bikainak, ez eta ereduzkoak eta perfektuak ere. Gatazka, zalantza, duda, beldurra, segurtasunik eza dute, inguruneko beste edozein erakundek bezala.
Baina, badute zailtasun horiei aurre egiteko “zerbait”, hautatu duten bideak merezi duela jakinda. Badakite kontrolatu nahi dutenaren kontrolpean daudela.

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
1,137
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
2
Actions
Shares
0
Downloads
10
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Partaidetzako zazpi esperientzia

  1. 1. Partaidetzako zazpiesperientzia:argi-ilunak ibilbidean Laguntzaileak
  2. 2. Proiektu koordinatzaileak• izkaiko Foru Aldundiko Ekonomia Sustatzeko Saileko B Berrikuntza Zerbitzua• Idoia Bidaurrazaga (Innobasque)Publikazio koordinatzaileak• osune Baniandrés J• iguel Angel Larrinaga MEgileak• Leire Alcañiz• Marta Alvarez• Amaia Apraiz• osune Baniandrés J• Almudena Eizaguirre• María García Feijoo• M.ª Felisa Iribar• iguel Angel Larrinaga MItzulpena• Deustuko Unibertsitateko Itzulpen eta Laguntza ZerbitzuaArgitaratzailea: Bizkaiko Foru AldundiaISBN: 978-84-96543-84-3 cc-by-sa Creative Commons Aitortu-Ez merkataritzarako-Lan eratorririk gabe http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/2.5/deed.euArgitalpena PMP Management Factoryeta diseinua: E-mail: pmp@pmp.es Web: www.pmp.es
  3. 3. Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbideanAurkibideaEskerrak 6Hitzaurrea 7Parte hartu duten enpresak 9Erakundeetako parte hartzea 10 Zer da parte hartzea? 10 Parte hartzea eta kontrol partekatua 13 Partaidetzako prozesuak 14 Nola lortu parte hartzea eraginkorra izatea? 16Artez – Euskara Zerbitzua 22 Eraldatzeko beharra 22 Proiektua orokorrean 24 Zerk moteldu dezake proiektua? 25 Aldaketaren oinarriak 25 Emaitzak: Artez – Euskara Zerbitzua gaur egun 29 Prozesuaren bizipena lehenengo pertsonan 31Fabricaciones Electromecánicas EDER, S. A. 33 Enpresaren historia eta ezaugarriak 33 Proiektua: kudeaketa partekatuan lan egitea 35 Proiektuak arrakasta izateko baldintzak 39 Proiektua oztopa dezaketen alderdiak 41 3
  4. 4. Aholkulariaren/bideratzailearen eginkizuna 42 Erakundean izandako aldaketak, proiektuaren ondorioz 42 Lorpenen laburpena eta etorkizuneko erronkak 42Fundación Etorkintza Elkargoa 45 Erakundea 45 Proiektuaren sorrera eta garapena 47 Proiektuak arrakasta izateko baldintzak eta proiektua oztopa dezaketenak 53 Aholkulariaren/bideratzailearen eginkizuna 54 Erakundean izandako aldaketak, proiektuaren ondorioz 55 Ondorioak 56INAUXA 59 Enpresaren historia eta ezaugarriak 59 Proiektua 61 Aholkulariaren/bideratzailearen eginkizuna 69 Parte hartzeko proiektuak antolamenduan eragindako aldaketak 69Lancor 71 Enpresaren historia 71 Aldatzeko beharra 72 Aldaketa: konpromisoaren eginkizuna 73 Gidaritza berritzea 75 Gardentasuna kudeaketan 77 Oztoporik handienak 78 Arrakasta izateko faktore garrantzitsuenak 78 Azken hitzak: etorkizuna 79
  5. 5. Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbideanVirtualware 81 Enpresaren historia eta ezaugarriak 81 Conectando proiektua: pertsona, ideia, esperientzia eta sareen arteko konexioa 84 Proiektuaren jatorria eta garapena 86 Aholkulariaren/bideratzailearen eginkizuna 94 Erakundean izandako aldaketak, Conectando proiektuaren ondorioz 95 Ondorioak 95Walter Pack 99 Enpresaren historia eta ezaugarriak 99 Aldaketarako proiektua 100 Arrakasta izateko kontuan hartu beharrekoak 104 Aholkulariaren/bideratzailearen eginkizuna 105 Erakundean izandako aldaketak 106 Ondorioak 108Ondorioak 110 Aldaketaren jatorria 110 Aldaketarako palankak 111 Aldaketaren ezaugarriak 112 Kudeatzailearen eginkizuna 115 Balaztak 117 Erakundean ikusten diren emaitzak 117 Azken hitzak: parte hartzea berrikuntzarako bide 119Bibliografia 121 5
  6. 6. Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean Eskerrak Erakunde hauetako pertsona guztiei eskerrak eman nahi dizkiegu, beren ausardiaga- tik eta eskuzabaltasunagatik: Artez, S.Koop., Fabricaciones Electromecánicas Eder, S.A., Etorkintza Fundazioa, Inauxa, Lancor, Virtualware eta Walter Pack. Zalantzarik gabe, haien lekukotzak lagundu egiten du ulertzeko zelan eraiki giza eta gizarte abe- rastasuna ekarriko duten erakundeak. Era berean, eskerrak eman nahi dizkiegu istorio hauek kontatuz ikasteko ateak zabal- du dizkigutenei: Innobasqueko Idoia Bidaurrazagari eta Deustuko Unibertsitateko ida- zle taldeari, Amaia Apraiz, Leire Alcañiz, Marta Alvarez, Almudena Eizaguirre, Maria García Feijoo eta M.ª Felisa Iribarreri, haien koordinatzaile izan diren Josune Banian- drési eta Miguel Angel Larrinagari, eta Rosa García laguntzaileari.6
  7. 7. Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbideanHitzaurreaGero eta sarriago entzuten da jendeak erakundeetan parte hartzea sustatu behar dela.Eta hori da benetako beharrizana, lortu nahi dena eta, askotan, aurkitzen ez dena.Bizkaiko Foru Aldundiaren Ekonomi Sustapeneko Sailean horren jakitun gaude, etazenbait urte daramagu horrelako ekimenak sustatzen eta esperientziak partekatzekoeta gai horiei buruzko eztabaidak sustatzeko espazioak sortzen.Parte hartzea beti beharrezkoa izan bada ere, gaur egun inoiz baino beharrezkoagoada, baldin eta berrikuntza, internazionalizazioa, lankidetza proiektuak, eta abar susta-tu nahi baditugu, gure gizartearen etorkizuna antolatzeko.Jakintza lehiakortasunerako faktore nagusi da eta jakintza pertsonengan dago; ho-rrenbestez, argi dago ezinbestean ulertu behar dela, XXI. mendeko erakundeen bi-lakaeran, dinamika horiek errazteko antolaketaren testuinguruak nola sortzen diren.Agiri honetan, zazpi erakunderen esperientziak azaldu dira, bakoitza garapen mailabatean. Ez dira enpresa bikainak, ez eta ereduzkoak eta perfektuak ere. Gatazka,zalantza, duda, beldurra, segurtasunik eza dute, inguruneko beste edozein erakun-dek bezala.Baina, badute zailtasun horiei aurre egiteko “zerbait”, hautatu duten bideak mereziduela jakinda. Badakite kontrolatu nahi dutenaren kontrolpean daudela.Bestelako emaitzak lortzeko, bide berriei ekin behar zaiela erabaki dute. Esperientziahonek beldurra ematen badu ere, bidean asko ikastea ere badakar.7 esperientzia, 7 bide, 7 proposamen. Hori da argitalpen honetako mezuetako bat.Benetakoaren aldeko apustua egitea. Nork bere bidea aurkitzea da kontua. Asko 7
  8. 8. Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean ikasten da beste esperientzia batzuetatik, kontuan hartuta gure ibilbidea ezagutzeko, batez ere, barrura begiratu behar dela: nor gara? Zer nahi dugu? Nola egin nahi dugu? Nola identifikatzen ditugu geure erronkak? Nola egiten diegu aurre gure beldur eta zailtasunei?… Ez dago horretarako errezetarik, baina seinaleak daude bidean. Esperientzia hauek irakurri aurretik, zera eskatu nahi dizuegu: pentsatu hemen zeuon buruari galdetzen dizkiozuen zenbait galderaren erantzunak daudela. Hori dela eta, lerro artean irakurtzera animatu nahi zaituztegu, testu honetan propo- satzen diren gakoetatik zuon interesekoak zein izan daitezkeen aurkitzeko. Esan ohi dute ikaslea prest dagoenean agertzen dela irakaslea. Prest zaudete, badakigu. Badakigu horrelako prozesuak martxan jartzeko jakituria zuok duzuela. Agiri honen helburua da zuon inspirazio iturriarekin konektatzeko bidea izatea. Gure asmoa da adibide hauek zehaztasun handiz irakurri eta horietatik beharrezko zaizuena jaso ahal izatea, zuon erakundeak hobetzeko. Nolanahi ere, Ekonomi Sus- tapeneko Sailean argitalpen honen edizioa osatzeko, milaka eztabaida elikatzeko beste espazio batzuk sortuko ditugu. Irakurketa mesedegarria izango ahal da! Imanol Pradales Ekonomia Sustatzeko foru diputatua8
  9. 9. Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbideanParte hartu duten enpresak Artez – Euskara Zerbitzua Fabricaciones Electromecánicas Eder, S. A. Fundación Etorkintza Elkargoa Inauxa Lancor, S. L. Virtualware Walter Pack 9
  10. 10. Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean Erakundeetako parte hartzea Lerrootan azalduko dugu “enpresetan parte hartzea” dela eta zein iritzi dugun eta, gure ustez, parte hartzea –negozioaren ikuspuntutik eta pertsonen lerrokatze estrategikotik– nolakoa izan behar den. Hala ere, esan behar dugu ez dagoela formula magistralik. Erakunde bakoitzak bere errealitatera hobekien egokitzen diren irtenbide praktikoak aurkitu behar ditu. Bere ibilbidea diseinatu beharko du eta bere estrategiak eta ekintzak aukeratu beharko ditu; horretarako, abiapuntuaren eta aldaketarako ahalmenaren diag- nostikoa izan beharko ditu oinarri eta, batez ere, norbanakoen eta erakundearen nahiak eta helburuak. Baina ikus ditzagun pausoak, banan-banan. Lehenengo eta behin, parte hartzea zer den argitu behar da. Zer da parte hartzea? Parte hartzea azaltzeko, beti datorkigu burura istorio klasiko hau: Gizon bat kolpe eta kolpe ari zen harkaitzean, kopetilun, izerditan. Batek galdetu zion: —Zertan zabiltza? Eta gizonak, triste: —Ez al duzu ikusten? Harria zulatzen. Beste gizon bat kolpe eta kolpe ari zen harkaitzean, kopetilun, izerditan. Batek galdetu zion: —Zertan zabiltza? Eta gizonak: —Ez al duzu ikusten? Maila lantzen.10
  11. 11. Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean Hirugarren gizon bat kolpe eta kolpe ari zen harkaitzean, izerditan, pozik. Batek galdetu zion: —Zertan zabiltza? Eta gizonak: —Katedrala eraikitzen.Enpresan “parte hartzeaz” ari garenean, Jan Carlzon datorkigu burura, enpresaburuohia, suediarra. SAS taldearen zuzendari exekutiboaren lanpostua bete zuen 1981. eta1993. urteen artean, eta airelinean aldaketa eragin zuen; horretarako, eredu deszentra-lizatua sortu zuen, eta, horren bidez, erakundeko egiturako maila guztietan hartzen zi-ren erabakiak.Termino hauek ere badatozkigu burura: herritarren parte hartzea, parte hartze politikoa,demokrazia, etab. Kontua da parte hartze hitza eta ideia oso erabilia izan dela erabakiakhartzearekin lotutako prozesu askotan. Erabaki horiek hartzeko moduari eta tarteandauden pertsonei dagokie. Parte hartzea lan egiteko moduei dagokie: “pertsonentzako”(zuzentzen dutenentzako) gauzak egin beharrean, orain “pertsonekin” egingo dira. Bes-talde, zerbaiten gaineko ahalmena izan beharrean, zerbaitetarako ahalmena izatea dakontua.Baina erakundeen arloan, hiru arlo bereizi behar ditugu, parte hartzeko1: • Kudeaketan parte hartzea. Hau da pertsonek enpresa proiektuan parte hartzea, bai eta erabakiak hartzen eta horien kontrolarekin lotutako zereginetan eta enpresak egindako jardueretan ere, besteak beste. Virtual Ware. • Parte hartze ekonomikoa. Kudeaketan parte hartzeak aitorpena ekarri behar du berekin; hots, lortutakoan ere partaide izatea ekarri behar du: soldatan, onuren edo beste aldagai ekonomiko baten partaidetzan, etab. Eder. • Jabetzan parte hartzea. Parte hartzeko modu honen gakoa da nolako erlazioa duten pertsonek erakundearen jabetzarekin, bai akziodun gisa, bai kooperati- bista gisa. Lancor.1 Albizu, Altzerreka eta beste batzuk (2005): La participación de las personas, Euskal Herriko Uni-bertsitatea, Bilbo. 11
  12. 12. Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean Gure iritziz, parte hartzeko arlo horiek ez dira independenteak, oso egoki lotuta egon daitezke. Kudeaketan parte hartzeak, sarritan, emaitzetan parte hartzea dakar; jabe­ tzan parte hartzeak kudeaketan parte hartzea ekar dezake; eta, era berean, emaitzetan parte hartzearen eboluzio naturala jabetzan parte hartzea da. 1. irudian ageri da. Nola lotzen dira parte hartzeko modu hauek? • Alde guztiek konprometiturik kudeaketan benetan parte hartzeak emaitzetan parte hartzeko aukera motibatzeko eta konpromiso hori saritzeko modutzat ulertzera garamatza. • Jabetzan parte hartzeak jabeei emaitza ekonomikoetan ez ezik, horiek sortzeko moduan ere parte hartzeko eskubidea dutela sentiarazten die (kudeaketan par- te hartzekoa). 1. irudia Aurrerakuntza partaidetzan Kudeaketan Emaitza ekonomikoetan Jabegoan12
  13. 13. Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbideanEra berean, konpromisoarekin parte hartzea lortu nahi bada, horrek emaitzetan partehartzeaz gain, lotura estuagoa ere ekar dezake, jabetzan parte hartzean sortzen dena,alegia.Parte hartzeko moduak praktikan oso lotuta daude eta, sarritan, horietako baten ebo-luzioak besteen praktika dakar.Parte hartzea eta kontrol partekatuaDiskurtso intelektualaren mailan, badirudi adostasunez baiezta daitekeela parte hartzeaegiteko modu egokia dela eta, gainera, balio duela. Orduan, zergatik jarraitzen dugu,gaur egun, erabaki zentralizatuen eta parte hartzerik ezaren hainbeste adibide izaten?Zerk “ez gaitu erakartzen” parte hartzetik?Diskurtso teoriko horrekin jarraitzeko, erakundean bi kultura eredu egon daitezke: aldebakarreko kontrola, alegia, alde batek bestea kontrolatzen du; eta eraikuntza parteka-tua edo alde bien ikaskuntza, alegia, alde biek kontrol dosiak partekatzen dituzte (Eiza-guirre eta Longo, 2012).Gure ingurunea aztertuta, ondorioztatu dezakegu ez duela “guraso/irakasle diktado-reak” ezertarako balio; edozertarako arauak ezartzen dituenak, maila altua eskatzenduenak, egiten eta esaten dena betikontrolatzen duenak… ez du ezertarakobalio. Era berean, araurik ezartzen ez Parte hartzea lan egitekoduen eta bakoitzari nahi duena egiten moduei dagokie:uzten dion “guraso/irakasle eskasa” iza-teak ere ez du ezertarako balio. Biak dira “pertsonentzako” (zuzentzenalde bakarreko kontrolaren adibide. Le- dutenentzako) gauzak eginhenengo kasuan, kontrol osoa gurasoakedo irakasleak du, eta, bigarrenean, beharrean, orain “pertsonekin”kontrol osoa ikasleari edo seme-alabei egingo dira. Bestalde,uzten zaie. zerbaiten gaineko ahalmenaEnpresetan gauza bera gertatzen da: zu-zendari autoritarioak lehenengo ere- izan beharrean, zerbaitetarakodukoak dira eta ondorioa izaten da bel- ahalmena izatea da kontua 13
  14. 14. Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean durra diegula. Beste alde batetik, gehiegi onartzen duten zuzendariak bigarren taldekoak dira. Kasu horretan, sarritan, azkenean ez zaie errespeturik, eta taldea nora ezean dabil. Kontua ez da aldeetako batek kontrol osoa izatea, baizik eta kontrol partekatua lortzea: irakaslearen eta ikaslearen artean, nagusiaren eta mendekoaren artean, taldekideen artean. Egoera zehatzaren arabera, alde bakoitzak zenbateko kontrola izatea komeni den zehaztu beharko da. Erakundeetako parte hartzeko prozesuak “kontrol partekatua- ren” adibide dira. Partaidetzako prozesuak Parte hartzeko prozesuetara ikuspegi hauetatik hurbiltzen gara: • “Parte hartzera gonbidatzen duenaren” ikuspegitik, eta normalean horrekin ba- tera doa: “erantzun, mesedez”. • Gonbidapen hori jasotzen due- naren ikuspegitik, baietza edo Kudeaketan parte hartzeak, ezetza eman behar duela kon- tuan hartuta. Hartzaileak honela sarritan, emaitzetan parte irakurri behar du gonbita: “parte hartzea dakar; jabetzan parte hartzea onartzeko gonbita”. hartzeak kudeaketan parte Ikuspegi horietan sakontzeko, adibide hartzea ekar dezake; eta, era bat emango dugu. berean, emaitzetan parte “Parte hartzeko gonbita” hartzearen eboluzio naturala 18 urteko gazte bat pozik doa etxera, gi- jabetzan parte hartzea da dabaimena lortu duelako. Gurasoak erantzukizuna gaztearen esku uzteko gai diren ikusteko unea da. Aitak eta amak semearengan edo alabarengan konfiantza iza- teko unea da, beren autoa gidatzen uzteko unea eta eurak kopilotu izateko unea. Era- bakiak hartzen utzi behar diote: gidari berria geratu beharko da gorri dagoen semafo- roaren aurrean, berak erabakiko du nola galgatu autoa kurba itxi batean, berak erabakiko14
  15. 15. Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbideandu aurreko autoa aurreratuko duen… Gurasoek(eta, beharbada, neba-arreba adingabeek…)onartuko dute, gidariarekin batera, beren autoakkalteak izatea, edo, are txarrago, eurek eta ge-hien maite dituztenek istripuren bat izatea; ale-gia, erabaki okerrak hartzeko arriskua onartukodute. Eta arrisku horiez gainera, konfiantza izaneta erabakiak hartzen utzi behar diote, gidari onaizan dadin eta, garaia iristen denean, berak beste batzuei utz diezaien gidatzen hasten.Hori ezinbestekoa izango da: besteengan konfiantza eduki dezagun, gugan konfiantzaeduki behar izan dute aurretik.Benetan al ditugu beren inguruko pertsonen gaitasunetan konfiantza duten eta, eraba-ki eta gauzatze prozesu parte hartzaileagoak izateko, beren kontrolaren zati bat laga­tzeko prest dauden zuzendariak? Zein beldur izaten dituzte, jendeak parte hartzeko?Baliteke, gure zuzendarien segurtasunik ezak, beldurrak, eta abar egotea tartean? Nolalagundu behar zaie enpresei praktikan jartzeko benetako prozesu parte hartzaileak?Guk enpresetan ikusi ohi dugunetik ondorioztatu dezakegu zuzendaritza talde batekbenetan pertsonen parte hartzean sinesten duenean ia edozein tresnak laguntzen due-la. Hala ere, parte hartzearen ontasunaz guztiz ziur ez gaudenean eta erabakien etaegoeraren kontrola galtzeko beldur nabarmena dagoenean, orduan tresnek ezin duteaskorik lagundu. Kasu horietan esan dezakegu tresna parte hartzaileak erabiltzeak–parte hartzean federik ez dagoenean– ekarpenak egitera edo laguntzera gonbidatudiren pertsonen konfiantzarik eza dakarrela.“Gonbita onartzea”Ikus dezagun egoera gidabaimena atera berri duen 18 urteko gazte horren ikuspegitik.Pertsona honek, ustez, gidatzeko gaitasuna du, gidabaimena du eta. Hori da gureerakundeetan aztertu beharreko lehenengo kontua. Gidatzen ez dakien norbaitengankonfiantza izatea zorakeria izango litzateke. Lehenengo eta behin, “lanbidea” erakutsibehar zaio. Bera gai sentitzen da? Beharbada bai, baina beldur da: dagoeneko ez duautoeskolako irakaslea gidalagun, autoaren kontrol bikoitzak erabiltzen, “egoera zaile-tatik” irteten laguntzeko. Orain arriskuak hartu behar ditu. Konfiantzaz gainera, praktikabehar du eta ezin diogu eskatu guztia hasieratik ondo egiteko. Era berean, ezin diogu 15
  16. 16. Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean eskatu guk gidatzen dugun bezala “gidatzeko”. “Bere estiloa” du, eta gurea bezain onargarria edo are onargarriagoa da. Are gehiago, bere estiloa bultzatu behar dugu, eta guk baino hobeto egiteko aukera eman behar diogu. Esan daiteke parte hartzeko prozesuak oinarri hauek behar dituela: konfiantza izatea, erabakiak hartzeko ahalmena izatea, arriskuak hartzea (bai zuzendaritzak, bai “pertsona erabakitzaile berriek”), pertsona bakoitza bere iritzi eta ekintzen erantzule izatea, des- berdintasuna onartzea eta beldurrak gainditzea (zuzentzen dutenek eurak baino hobeak izango ote diren beldurrak gainditzea eta berriek okerrak egiteko eta nagusiei huts egiteko beldurrak uxatzea). Erakundeetako parte hartzeko prozesuak “kontrol Enpresa batean, gaitasuna duten pertso- nei erantzukizunak onartzea ez da kontu partekatuaren” adibide dira bakarra, badaude beste zailtasun batzuk ere, besteak beste: zuzendaritzak edo parte hartzeko prozesu horiei bide ematen dienak kontrola eta boterea galdu dituelako ustea izatea. Nola lortu parte hartzea eraginkorra izatea? Aurreko hausnarketa horretatik ondoriozta daiteke, gure erakundeetan parte hartze handiagoak nahi izanez gero (diagnostiko intuitiboa kontuan hartuta, badirudi arrazoizko nahia dela), aldaketak eragin behar ditugula. Aldaketa horiek hauexekin daude lotuta: zenbait uste aldatzearekin, gaitasunak gara­ tzearekin, prestakuntza jasotzearekin, komunikazioa hobetzearekin eta, halaber, zuzen- daritzarako eta erakundeetan harremanetarako aldaketak sartzearekin. Egin beharreko lehenengo hausnarketa hauxe da: eta nork eragingo du aldaketa? José Manuel Gil-ek2 adierazten duen bezala, erakundeek eta giza taldeek egonkortasunera jotzen dute, egonkortasuna behar baitute garatzeko. Etorkizuna aurreikusteko ahalmena behar dute eta hori ezinezkoa da, egonkortasunik gabe. Horrek pentsarazten digu ezinbestekoa dela aldaketa pertsona batek eragitea, modu in­ ibidualean. Hori aldaketa d nagusi guztien izendatzaile komuna izango da: hasiera eman dion pertsona. 2 Gil, J. M. (2011): Solo a los bebés les gusta que les cambien, LID Editorial Empresarial, Espainia.16
  17. 17. Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbideanGure iritziz, ezinbestean egon behar da erakundean parte hartzea garrantzitsutzat duenpertsona bat edo pertsona talde bat, gainerakoei aldaketak proposatzeko eta gaine-rakoengan eragiteko. Bere zeregina erabakigarria da, erantzuna egoteko.Pertsona horrek edo horiek zuzendaritza taldean hartu behar du edo dute parte, ahal dela,edo, behintzat, erakundean goian egon behar du. Horrek ez du esan nahi behetik hasi denaldaketa batek ezin duenik aurrera egin, baina, gure ustez, horretarako behar den ahalegi-na askoz ere handiagoa da. Zuzendaritzataldea gurpegia da. Talde horrek eragitendituen aldaketak erakundean zabaldukodira, eta eragin handia izango dute. Guk enpresetan ikusi ohi dugunetik ondorioztatuAldaketa eragiteko ahalegina pertsonabatek egiten duenean, garrantzitsua da dezakegu zuzendaritza taldeahalik eta lasterren koalizio sendo baten batek benetan pertsonenlaguntza aurkitzea, alegia, aldaketarengarapena sustatzeko indarra duten parte hartzean sinestentrakzio indarrak sortzea. duenean ia edozein tresnakBeste alde batetik, gure ustez, parte har­ laguntzen duelatzeko prozesu honetan hasi den pertsona-ren zeregina aldatzen joango da, proze-suan zehar: hasieran oso zeregin aktiboa eta agerikoa izango badu ere (“buruan”),taldeari protagonismoa ematen joango da, eta bere zeregina prozesuari bide ematea etaaukerak ematea izango da. Eta “gutxiago eginda, emaitza gehiago lortzen dira” esaldiabetetzen dela ikusiko du. Aitzitik, parte hartzeko prozesuari hasiera ematen dion pertsonahorrek protagonismoa eta erabakitzeko boterea beste bati emateko zailtasunik badu, al-daketa bakarra izango da boterea, batzuek izan beharrean, beste batzuek izango dutela.Parte hartze eraginkorra lortzeko hausnarketarekin jarraitzeko, Albizu, Altzerreka etabeste batzuen (2005) proposamena hartuko dugu kontuan: enpresetan lan egiten du-ten pertsonen parte hartzean eragiten duten 8 faktore nagusiak adierazten dituzte.Hauexek dira: 1. Erakundearen kultura ingurunea. Ingurunearen aukerek eta mehatxuek, erakun- dearen indargune eta ahuluneak kontuan hartuta, parte hartzeko mugak ezar­ tzen dituzte. 17
  18. 18. Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean 2. irudia Partaidetzan eragina duten faktoreak Zuzendaritza estiloa Kultur Proiektu ingurua partekatua Eragiketa Partaidetza Informazioa eta ekoizpen bultzatzen eta sistemen duten komunikazioa antolaketa faktoreak Pertsonen autonomia Talde lana Gaitasunak, jarrerak eta buru ereduak 2. Erakundeko arduradunen zuzendaritza estiloa. Gainerako enplegatuak proze- suari atxikitzeko, hauexek behar dira: zuzendaritza estilo irekia eta benetan pertsonen gaitasunetan sinesten duena; gerentziaren koherentzia, konfiantza eragiteko gaitasuna eta bere konpromisoa. 3. Proiektu partekatua egotea. Proiektua partekatua da, baldin eta erakundeko pertso- na guztiek badakite Zuzendaritzak zer eta zergatik nahi duen, nola, non eta norekin egin nahi duen, lanean ari diren pertsonek zer irabazi eta galduko duten, etab. 4. Informazio eta komunikazio osoa, arina, denbora errealekoa, egiazkoa eta ob- jektiboa, honako hauek sortzeko aukera ematen duena: kudeaketan efikazia18
  19. 19. Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean eta eraginkortasuna, jakintza parte- Parte hartzeko prozesuak katzeko beharrezko konfiantza eta ahalduntzeko segurtasuna eta onar- oinarri hauek behar ditu: pena. Horrenbestez, komunikazio espazioak eta erabateko gardenta- konfiantza izatea, erabakiak suna ezinbestekoak dira. hartzeko ahalmena izatea,5. Talde lana. Talde lanak aukera arriskuak hartzea (bai emango du taldeetan eta erakun- zuzendaritzak, bai “pertsona dean aginte harremanak aldatzeko, balio berriak ikasteko eta ekoizpen erabakitzaile berriek”), prozesuak aldatzeko. Garrantzitsua da agintearen eta erabakiak hartze- pertsona bakoitza bere iritzi ko gaitasunaren banaketa sistema eta ekintzen erantzule izatea, ugari sortzea. Koordinazioa eta au- toantolaketa sustatzen dituzten egi- desberdintasuna onartzea eta turak sortzearen garrantzia nabar- mendu nahi dugu. beldurrak gainditzea (zuzentzen dutenek eurak6. Erakundeko pertsona guztien gai- tasunak, jarrerak eta buru ereduak. baino hobeak izango ote diren Proiektu askok porrot egiten dute, beldurrak gainditzea eta kudeaketa erantzukizunak hartzen dituzten pertsonen gaitasunik eza- berriek okerrak egiteko eta gatik (bai gerentziakoak, bai bitar- teko aginteetakoak). Horrela, nagusiei huts egiteko erakundeko pertsonen arteko li- beldurrak uxatzea) dergorako ahalmenak identifika­ tzea eta hazkuntza sustatzea, prestakuntza eta garapen integraleko programen bidez, ezinbestekoa da. Beste alde batetik, parte hartzea sustatzen duten buru ereduak honelako us- teak dituztenak dira: “jendearengan benetan konfiantzarik baduzu, duten al- derik onena ematen dute”, “benetan entzuteak jokabide indibidualak aberas- ten ditu”, “pertsona guztiek daukate zer emanik”, “pertsona batzuen eta beste batzuen jokabideak ezagutzeak eta horiek hurbiltzeak, erabaki bat har- tu aurretik, aukeratutako irtenbidea praktikan jartzeko denbora irabaztea eka- rriko digu”, etab. 19
  20. 20. Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean 7. Pertsonen autonomia. Lanpos- Jende guztiaren ekarpenak tuko ahalduntzeak eta autono- miak sakon eragingo dute parte aintzat hartuko dituen hartzeko prozesuaren arrakas- benetako parte hartzea zor tan. Ezinbestekoa da lanpostu bakoitzak helburu argiak eta era- diogu gizarteari, bai eta bakiak hartzeko autonomia iza- langile guztiei ere, jakinik tea, lanpostua betetzen duena bere jardueren eta lortutako ekarpenen eta gaitasunen emaitzen “jabe” sentitzeko. Hor- taz, lanpostuak aberastea ga- aberastasun horrek rrantzitsua da parte hartzeko eraginkortasun eta poztasun prozesuak sustatzeko. handiagoak eragingo 8. Jarduera produktibo eta operati- dizkigula boen antolaketa Lanpostuko ze- reginak eta lanpostuko jarduerak dakartzan erronkak zenbateraino garen aintzat hartuak erakusten dute, eta, ho- rren arabera, parte hartzea handiagoa edo txikiagoa izan daiteke. Beste alde batetik, lanpostuko jarduerek zenbat gaitasun eta nolako harremanak eskatzen dituzten, horrek parte hartzea sustatu edo motelduko du. Sarrera hau amaitzeko, partaidetzazko esperientzia bat azaldu nahi dugu. Duela hilabe- te batzuk, autoreetako hiruk aukera izan zuten “proiektu” batean parte hartzeko: BEE- rako artikulua idaztea. Lan metodologia izan zen lehenengo zirriborroa idaztea eta ho- rren gainean beste bertsio batzuk idazten joatea. Autore bakoitzak gauzak gehitu edo zuzentzen zituen bakoitzean, berriro bertsioari zenbakia eman eta bidali egiten zuen. Aldaketak zuzenean sartzen ziren testuan, aldaketen kontrola erabili beharrean, eta hori izan zen bereziki interesgarria. Bertsio berria irakurri behar zen berriro eta ekarpenak egin, “harik eta azken emaitza egoki ikusi arte”. Lan egiteko modu hori bidezkoa zen, besteen gaitasunaren, irizpideen eta ekarpenak egiteko gogoaren gaineko konfiantza zegoelako. “Proiektu partekatua” izatea eta oinarrizko konfiantza egotea izan ziren ho- rrela arrakastaz lan egiteko gakoa. Hurrengo kapituluetan, gure inguruneko zazpi enpresatan egindako parte hartzeko proiektuak azalduko ditugu. Proiektu desberdinak dira, baina ezaugarri batzuk proiektu guztiek dituzte. Proiektu horietatik, haien esperientzia, palanka eta oztopoetatik ikasi20
  21. 21. Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbideannahi dugu. Proiektu horien azterketaren bidez, parte hartzeko prozesu guztiek dituztenzenbait faktore identifikatuko ditugu eta horiek lagungarri izan daitezke beste erakundebatzuei parte hartze handiagoa lortzera animatzeko.Jende guztiaren ekarpenak aintzat hartuko dituen benetako parte hartzea zor diogugizarteari, bai eta langile guztiei ere, jakinik ekarpenen eta gaitasunen aberastasun ho-rrek eraginkortasun eta poztasun handiagoa eragingo digula. 21
  22. 22. Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean Artez – Euskara Zerbitzua Artez 1990. urtean sortu zen, lan-munduan euskara sustatzeko. 1999an Lan Elkartuko Kooperatiba bihurtu zen; 12 langile zituen orduan. Gaur egun, 20 lagunek egiten dute lan enpresan. Artezen euskara eta berrikuntza izan dira ardatz nagusiak eta jarduera hiru arlotan ba- natzen da: 1. Hizkuntza aholkularitza: enpresa, udal eta erakundeetarako normalizazio planak egiten dituzte, hizkuntzen kudeaketaz arduratzen dira. Aholkularitzaz, estrate- giaz, kudeaketaz, prestakuntzaz arduratzen dira, besteak beste. Arlo garrantzi­ tsuena da, langileen %65 inguruk lan egiten du bertan-eta. 2. Itzulpengintza: enpresentzako itzulpenak eta itzulpen administratiboak egiten dituzte. Komunikazio egokiak egiteko lagungarriak diren bestelako tresnak ere eskaintzen dituzte: estilo liburuak, hiztegi elektronikoak, inprimakien egokitza- pena, etab. 3. Papergintza: Euskarazko papergintzako artikuluak produzitu batetik, eta beste- tik, banatu egiten dituzte. Agendak eta bulego materiala, postalak eta beste hainbat produktu saltzen dituzte paper-dendetan eta on-line. Eraldatzeko beharra 2007. urtera arte, enpresaren zuzendaritza-estiloa oso bertikala zen eta ez zen partai- detza-estilokoa. Nahiz eta kooperatiba izan, ez ziren estrategiak eta informazioa konpar- titzen; langileak estilo horretara ohituta zeuden. Komunikazio falta horrek konfiantza- arazoak ekarri zituen. Kanpora begira ere, enpresaren ordezkaritza pertsona bakar batengan kontzentratzen zen.22
  23. 23. Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbideanBeste alde batetik, lantaldeek eta langileek Nahiz eta Artezez zeukaten garapenerako aukerarik. Sasoihorretan, Artezen 12 langile inguruk lan egi- kooperatiba bat izan,ten zuten. Lantaldearen errotazio-maila enpresaren zuzendaritza%50era ere heldu zen, hau da: urtero langi-leen kopuruaren erdia berritzen zen. estiloa oso bertikalaHori dela eta, ezin zen proiektua finkatu, ne- zen eta ez zen partaidetza-kez ateratzen ziren aurrera; pertsona asko, estilokoaproiektua ezagutzen hasterako, kooperati-batik joaten ziren. Denbora handia ematen zuten hautaketa-prozesuak egiten eta proie-ktu berriekin hasteko aukerak galtzen zituzten. Azken finean, proiektu edo enpresa be-zala hazteko aukerak galtzen ari ziren.Garai horretan, Eva Isasi, pertsonengan oinarritutako eraldaketan aholkulari espezialis-ta, hasi zen haiekin lanean, eta Artezen egoera eta beharrak mahai gainean jarri zituen.Ispilua jarri zuen euren aurrean eta horrela, hasi ziren euren egoeraz kontzienteagoizaten.Momentu hartan, arazo horiek guztiak eta langileen atsekabea zirela-eta, aldatzekobeharra ikusi zuten. Kasu honetan, transformazio beharra ez zen arrazoi ekono-mikoengatik sortu, baizik eta aipatutako errotazio handiagatik eta atsekabeagatik.Bazekiten zer ez zuten nahi, eta hori izan zen eraldaketaren abiapuntua, Leire Solo-zabalen hitzetan.Hortaz, 2007a aldaketaren abiapuntua izan zen: momentu hartan kooperatibaren Ar-tezkaritza Kontseiluan zeuden bazkide langileek aldaketa bideratzea erabaki zuten. Ha-sieratik ikusten ziren enpresaren bide berria adierazten zuten aldaketak. Bai aldaketafisikoak, baita aldaketa psikologikoak ere garrantzitsuak dira enpresaren kultura aldatudaitekeela benetan sinesteko. Adibidez, prozesuarekin hasteko, irudi korporatiboa etalokala berritu zituzten, webgunean talde osoaren argazkia jarri zuten, erakunde batean 23
  24. 24. Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean pertsonek daukaten garrantzia eta protagonismoa erakusteko eta bezero, hornitzaile eta euren inguruko erakundeengana jo zuten aldaketa transmititzera. Proiektua orokorrean Parte-hartze prozesuetan ez dago errezeta magikorik, bakoitzak bere bidea egin behar du. Artez enpresaren kasuan, “Erein, eragin eta egin” eslogana jarraitu dute; hau da, enpresak baliabideak jarri behar ditu, pertsonek gehiago egin ahal izateko. Beraz, modu kolektiboan, hau da, erakunde moduan aldatzea ere, garrantzitsua dela uste du Leire Solozabalek. Lehenengo eta behin, gauzak beste modu batera egin ahal direla sinesten hasi behar da; norbera dela bere bizitzaren protagonista, norberak dauzkala klabeak eta giltza. Taldean proiektua eraiki eta konpartitu behar da, eta horretarako komunikazioa eta kon- fiantza garatu eta landu behar dira. Dena dela, Artezen, aldaketa konstantea da: zerbait (ideia bat, prozesua, taldea, ekipoa, …) behar bezala ez badabil edo hobetu badaiteke, birplanteatu edo aldatu egiten da. Horrela, malgutasun handia lortu dute eta beste er- lazio dinamikak sortzen dira. Zikloa hauxe da: pentsatu-egin-pentsatu…, jada ez dute balio betiko Plan Estrategikoek; merkatua eta ingurua aldakorrak dira, eta ziurgabeta- sun horrek beste egiteko modu bat eta bes- “Bagenekien zer ez genuen te malgutasun bat eskatzen du. nahi, eta hori izan zen Lehen boterea oso zentralizatuta zegoenez eta pertsona gehienei egin beharreko lana eraldaketaren abiapuntua” zein zen esan eta agindu egiten zitzaienez, (Leire Solozabal) autonomia lantzen ikasi behar izan dute. Pertsona bakoitza bere lanaren jabe egin behar da, erantzukizunez jokatu behar du eta erabakiak hartzeko gai izan behar du. Horrela, lantaldeak sortu ahal izango dira, eta lantalde bakoitzak behar duen kudeaketa edo antolamendua izan dezake. Lantaldeok modu naturalean osatu ahal izatea oso garrantzitsua izan da haientzat. Dena dela, enpresan orokorrean aldaketa nahi duten arren, pertsona guztiak maila ber- dinean proiektuan inplikatzea oso zaila da. Eta hori kudeatzen ere ikasi behar da. “Bakoitzak bere erritmoa dauka, noski” aipatzen du Arritxu Zelaiak.24
  25. 25. Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbideanZerk moteldu dezake proiektua?Artezen kasuan, kausa nagusi bik eragin izan dute proiektua moteltzea. Lehenik, batezere, lehen momentutik emaitzak arin ikusi nahi izateak. Kultura enpresarialak, norma-lean, emaitzak arin ikusi nahi ditu, adierazleak, grafikoak, … baina ulertu behar da, ba-tetik, pertsonek lan egiteko duten era aldatzeko ezin dela plangintza zehatza egin eta,bestetik, denbora behar dela horretarako; eraldaketa sakona izatea lortu nahi badabehintzat. Hori guztia kontuan ez hartzeak frustrazioa sor dezake. Autonomia, autoges-tioa, bakoitzak proiektua bere egitea, inplikazioa, eta abar geureganatzeko, hau da,eraldaketa sakona lortzeko erritmoa motela izan daiteke.Beste alde batetik, enpresa-mailaz gain, langile bakoitza maila indibidualean ere aldatubehar da. Ikasketa-prozesua da eta, batzuentzat, parte-hartzea motibagarria da; bestepertsona batzuentzat, berriz, ez. Izan ere, pertsona batzuek, agian, nahiago izangodute norbaitek zer egin behar duten edo nola egin behar dituzten lanak esatea, be-rrikuntzarik gabe eta zailtasunik gabe. Aldaketa nahi dutenentzat zaila da pertsona ba­tzuek garapen-mota hori ez dutela nahi ulertzea.Aldaketaren oinarriakZuzendaritza taldeaLehen kontrol handia zegoen eta ez ziren eginkizunak eskuordetzen. Orain dagoenzuzendaritza-taldearen ustez, zuzendaritza-taldeak berak inguru eta aukera sortzaileizan behar duela pentsatzen du; hau da, eragin eta motibatu egin behar du. Pertsonaguztiengan garapena sustatu behar du, inguru aproposak sortuz haien ideiak ekartzekoeta proiektua garatzeko. Beraz, kontrol-markotik atera dira eta konfiantza sustatu dute,egiten uzten dute; labur esanda, pertsonengan sinesten dute.BotereaParte-hartze prozesu batean sartuta egoteak ez du esan nahi enpresan botererik ezdagoenik. Boterea egon badago, baina eragiteko boterearen eta norbaiten gaineko bo-terearen artean bereizten bada, gaur egun Artez lehenengoari lotuago dago. Pertsonabakoitzak bere lanaren jabe izan behar du eta akatsak egiteko aukera izan behar du,horien bidez ikasi ahal izateko eta aukera berriak lortzeko bidean jarri ahal izateko. Hala 25
  26. 26. Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean ere, kooperatibetan, askotan, jabetza eta lana nahastu egiten dira. Jabetzak ematen duen boterea ondo ulertu behar da. Beraz, eragiteko boterea egon arren, mugak ere ezarri behar dira. Bi funtsezko muga egon beharko lirateke: alde batetik, lankideekiko errespetua eta, beste alde batetik, bakoitzaren lanarekiko erantzukizuna. Maila batean edo bestean, langile guztiek bote- rea izan dezakete, baina bi muga hauek gainditzen direnean, gerentziaren edo tal- dearen botereak esku hartu behar du. Enpresa batetan eraldaketa Gaur egun, Artezen ez dago botere- sakona lortzeko erritmoa borrokarik, baina beste gatazka-mota bat- motela izan daiteke zuk egon daitezke. Normalean, pentsatu behar da gauza bat egiteko bide bat baino gehiago dagoela, besteak esaten duena ere ondo egon daitekeela; beraz, arazoa modu naturalean konpon daiteke. Dena dela, gatazkak kudeatu behar dira eta ondo bideratu behar dira, malgutasunez eta pazientzia handiz. Informazioa eta komunikazioa Informazioa eta komunikazioa ez dira gauza bera, batzuetan kontzeptuak nahasten badira ere. Informazioa beharrezkoa da, baina horrek ez du komunikazioa bermatzen. Komunikazioa egoteko espazio bereziak behar dira, eta, bilera formaletan ez ezik, es- pazio horiek konpartitzean eta ekipoen artean elkarri eragitean eta elkarrekin hitz egi- tean ere egon behar da komunikazioa. Komunikazioa eta adimen emozionala hobetze- ko teknika batzuk ikasi dituzte eta horiek erabiltzen dituzte lanean; esate baterako: coachinga, 360º-ko feedbacka, etab. Honekin eta prozesuarekin berarekin garapen pertsonala eta profesionala lantzen ari dira, Eva Isasi aholkulariarekin. Baina, zertan eta nola aldatu da Artezen zegoen komunikazioa? Lehenengo eta behin: estrategia. Orain, guztien artean erabakitzen da, informazioa erakusten eta transmiti­ tzen dute. Lehen estrategia zuzendariaren eskuetan zegoen; hortaz, gainerako langi- leek enpresaren helburuak beren eskumenetik kanpo ikusten zituzten. Informazioa ez zen elkarbanatzen, eta informazio asko ezkutatu ere egiten zen. Horrek ez du esan nahi proiektu berriak burutzeko ideiak ez zegoenik, baina ez zuten segidarik, hau da: disei- nua egiten zen, baina ez zuten talde baten babesa, seguruenik gainontzeko pertsonek ez zutelako bere egiten; hori dela eta, ez zen proiektu horiekin aurrera jarraitzen. Gaine-26
  27. 27. Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbideanra, batzuetan ideia berriak eduki bazituzten, baina ez zuten elkarbanatzeko konfiantzanahikorik. Horregatik, konfiantza ere landu da; horrela, besteak beste, komunikaziohobea izateko. Gaur egun, proiektuak eta ideiak plantea daitezke, beldurrik gabe. Izanere, lehen, konfiantza eza oso handia zen; kontrol handia zegoen Interneten erabileraneta antzekoetan.Egun, barneko komunikazioa garatu da, baina kanpokoa ere bai. Lehen bizpahiru pertso-nek besterik ez zuten bezeroekin hitz egiten eta ordezkaritza lana egiten. Enpresaren bes-te stakeholder-ei ere enpresaren aldaketa erakutsi nahi izan diete eta, horretarako, beze-roarekiko orientazioa landu dute eta, talde osoak erantzuten du bezeroaren aurrean. Horidela eta, lankide gehienek bezeroekin daukaten erlazioa aldatu eta hobetu egin da.Lehen barrura begira zeudela eta orain, berriz, kanpora begira daudela (merkatuari etabezeroari) esan daiteke. Baina ez da hori aldaketa bakarra, beste enpresekin ere harre-manak finkatu dituzte proiektu berriak lortzeko, hainbat forotan parte hartzen hasi dira(adibidez: Bizkaiko Foru Aldundiko foroetan), haien esperientzia kontatzeko, etab. La-burbilduz, informazio-gardentasuna enpresatik kanpo ere garatu da.Erabakiak hartzeko autonomiaKomunikazio handiagoa dagoenez eta langileei botere osoa eman zaienez, autonomia-ren garapena sustatu da. Ez da erraza autonomia garatzea bere garaian erabakiakhartu behar ez zituen lantalde batean. Autonomia edukitzea eta erabiltzea ikasketa-prozesua da. Bakoitzak erabakiak erantzukizunez hartu behar ditu, baina koordinazioaegon behar da; hau da, erabakiak taldean kontrastatu behar dira eta. Haien hitzetan:langileak autonomoak dira, baina ez dira agente edo “satelite” isolatuak; taldean daudeeta ideiak eta informazioa konpartitzen dituzte.Gaur egun, Artezeko pertsona guztiek kooperatibaren estrategian parte hartzen dute,eta proiektu osoa eraikitzeko aukera daukate, estrategia nork bere egiteko eta denonartean erabakitzeko. Horretarako, informazioa ematea garrantzitsua da. Berez, Koope-ratiba izanda, urtero Batzar Nagusian urteko kontuak aurkeztu eta onartu behar dira.Hori egiteaz gain, bitartean informazio guztia ematen bada eta ondo azaltzen bada,pertsona eta talde guztiek enpresa osoaren emaitza orokorraz gain, haien lanarenemaitza espezifikoak ere ezagutu ahal izango dituzte. Horrela, enpresa nola doan,bakoitzaren lantaldea izaten ari den emaitza, lan bat edo prozesu bat nola hobetu edo,zer aldatu beharko litzatekeen errazago ikusiko da. 27
  28. 28. Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean Mozkinetan parte hartzea Kasu honetan, lan elkartuko kooperatiba da, eta langile guztiak kooperatibako bazkide langile direnez, danek daukate mozkinetan parte hartzeko aukera. Esan behar da gai- nera, gaur egun lantalde osoaren %90 inguru izaera mugagabeko bazkide langile dela. Lehen ordea, portzentaje horietara ailegatzeko arazoak zituzten, errotazio-maila oso handia baitzen. Kooperatibaren Batzar Nagusiak, beraz, emaitzak nola banatu erabakitzen du. Orain- goz, ordainsarien sistema ez dago guztiz garatuta, eta karreren mapa eta ordainsarien sistema berri bat lantzen hasiko dira, pertsonengan oinarritutako eraldaketa prozesua- rekin lotuta egongo dena. Azkenean, eraldaketa prozesuari lotuta justizia edo oreka printzipioa aplikatu beharko litzatekeela pentsatzen dute. Hau da, proiektuarekin in- plikazio handiagoa duten pertsonek eta ge- Gaur egun, Artezeko hiago ematen dutenek gehiago jaso be- pertsona guztiek harko lukete, oreka lortze aldera eman eta jasotzen denaren artean. kooperatibaren estrategian parte hartzen dute, eta Aholkularia proiektu osoa eraikitzeko Aldaketa lortzeko, Eva Isasi, euren aholku- aukera daukate, estrategia laria funtsezko oinarria izan zen. Hasiera batean, kudeaketa plana garatzen lagun­ nork bere egiteko tzera joan zen enpresara, 2005ean. Ba­ tzuetan, kanpoko norbait behar da, enpresa nola dagoen benetan ohartzeko, eta hori izan zen Artezen kasua. Ez ziren haien egoeraz jabetzen, sintomak besterik ez zituzten ikusten (besteak beste, errotazio-maila altua). Aholkulariak egoera erreala ikusarazi zien eta aldaketa gerta zitekeela ulertzen lagundu zien. Hasieran, tentsio handia egon zen aldaketa horien aurrean, enpresan bezeroen eta langileen erantzunaren beldur ere bai- tziren. Egoera horretatik irtetea zaila izan zen, baina aholkulariak beldur horiek baretzen lagundu zien. Aholkulariak ez zien errezeta berezirik eman, nahiz eta enpresek, normalean, eman beharreko urratsak zeintzuk diren jakin nahi izaten duten. Aurrera egiteko bidea pres- tatu zuen, baina enpresak berak esperimentatu behar izan du. Azken finean, aholkula- ria bide-laguntzailea izan da fase guztietan. Bihotz-zabala izan behar da eta benetan28
  29. 29. Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbideaninplikatu behar da enpresaren aldaketan, Aldaketa lortzeko, Eva Isasi,ausardiarekin. Aholkulariak eta enpresakbat egin behar dute, bidea eta prozesua euren aholkularia funtsezkoelkarrekin eraiki behar baitituzte. Horreta- oinarria izan zen eta egoerarako, hasieratik umiltasunez jokatu behardute denek. Aholkulariak enpresaren gara- erreala ikusarazi zien etapena erraztu behar du, ausardia eta kon- aldaketa gerta zitekeelafiantza eman behar dizkie langileei. Bainaez du menpekotasunik sortu behar, ez die ulertzen lagundu zienzer egin behar duten esan behar; enpresa-ren ondoan egon behar du, erritmo berajarraitu behar du. Enpresak pauso bat ematen ez badu, aholkulariak ezin du bestepauso desberdin bat eman. Egia da, garrantzitsua dela aholkularia probokatzailea iza-tea ere, kasu askotan, konfort gune horretatik ateratzeko. Erakundeko pertsonak diraprozesuaren protagonistak, eta aholkularia prozesu horretan bide-laguna. Bera proze-suan aditua da, horixe da azala; eta mamia, pertsonek jartzen dute. Horregatik beti,eraldaketa prozesuak diferenteak dira erakunde batean edo bestean: pertsonekmarkatzen dute diferentzia hori.Aurrera egin ahala, ulertu dute aholkulariak ez dituela soilik bezero eta hornitzailearenarteko merkataritza-harremanak mantentzen. Aholkulariak, azkenean, enpresan, proze-suan eta proiektuan bertan parte hartzen du eta proiektuaren parte sentitzen da. Arteze-ko beste lankide bat da. Hau ulertzen denean, emaitza sakonagoak lortzen dira, ez baitaaholkularitza tradizionala; ez da, besterik gabe, zerbitzua ematen duen hornitzaile bat.Nahiz eta prozesua garatu eta aldaketa eta emaitzak lortu, Artezek prozesua ez delaamaitzen ulertzen du, etengabeko prozesua dela. Horregatik, gaur egun, aholkularitzaproiektuaren parte denez, bidelagun eduki eta etorkizunerako lankidetza sortu nahikolukete, Leire Solozabal eta Arritxu Zelaiak.Emaitzak: Artez – Euskara Zerbitzua gaur egunGogoratu behar da Artezen eman den aldaketa-prozesu osoa errotazio handiak (%50)eragin zuela. Hori izan zen haiek ikusi zuten sintoma: jendeak ez zuen enpresa horretangeratu nahi, proiektu horretan inplikatu nahi. Gaur egun, errotazio-maila minimoa da,%5ekoa, gehienez. Zergatik? Nolakoa da orain Artez, langileak enpresan geratzeko? 29
  30. 30. Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean Enpresa, lehen, kontrolean oinarritzen zen (puntualtasuna, Interneten erabilera egokia, etab.), komunikazio falta eta boterea zentralizatuta zegoen, ikasteko eta garapenerako aukera gutxi zeuden, konfiantzarik eza, … Argi dago kostuak, emaitzak, proiektuak, kudeaketa, eta abar, nolabait, kontrolatu edo hobeto esanda, jarraipena egin behar dela, baina ez dira pertsonak zorroztasunez kontrolatu behar. Beraz, lan egiteko era aldatu da, askatasun handiagoa eman da eta erabakiak hartzeko ahalmen eta erantzukizun handiagoa dago. Lehen egitura bertikala zena, orain ez dago hain zentralizatuta eta guztien artean har daitezke erabakiak eta konpartitzen dira emai­ tzak, erronkak eta proiektuak. Bestalde, lantaldeak ahalik eta modurik naturalean sor­zen t dira eta aldakorrak izan daitezkeela ulertzen da. Zer esan nahi du horrek? Lantaldeak ez direla sortzen organigrama baten menpean, taldea bera sortzen dela. Horrela, malguta- suna eta autogestioa lortzen da. Lantaldeak erkatuta, baliteke bakoitzak kudeaketa egiteko modu bat izatea; izan ere, bakoitzak hobeto datorkion kudeaketa-era bilatu behar du. Beste alde batetik, garapen profesionala eta pertsonala lortu da. Hasieran, aldaketa- prozesua ahalik eta lasterren bukatzea nahi zuten, lan-erritmo eta energia handia eska­ tzen zielako, baina, gaur egun, pausoa eman dutenek ez dute prozesua bukatu nahi. Enpresan parte hartzeko garapen-prozesu honek ikasteko gogoa izatea, erronkei aurre egitea, autogestioa eta autonomia eduki­ tzea baitakar. Lehen gastua zela ulertzen zena (hitzaldiak, prestakuntza-saioetara joa- tea, …) orain inbertsioa dela uste da; hortik ikasi eta beste mota bateko etekinak atera ahal direla ulertzen baitute. Beraz, beldurrak galdu dira eta prozesuaz disfrutatzen ari dira. Horregatik, orain langileen errotazioarekin eta lehen zegoen atsekabe horrekin amaitu da; motibatuta daude, proiektuan inplikatuta eta lanera gustura joaten dira. Lankidetza-lanetan ere ahal duten denbora guztia ematen dute, baina oreka bilatuz. Bilerak formalak ala ez formalak izan daitezke, informazioa konpartitzeko espazioak bilatzen dituzte eta bilerak eraginkorragoak izaten dira. Lortu duten malgutasunari esker, etekin ekonomiko handiagoak lortzen ari dira. Ikaste- ko eta lan desberdinak egiteko duten indar berriarekin lehen aurkeztuko ez ziratekeen30
  31. 31. Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbideanproiektuetara aurkeztu dira eta beste harre- Askatasun handiagoa emanman batzuk lortu dituzte; horrela, emaitzapositiboak lortu dituzte, krisi garai honetan. da eta erabakiak hartzekoGainera, lehen menpekotasun handiegia ahalmen eta erantzukizunzeukaten bezero batzuekiko, baina orainbezero berriak dituzte proiektu gehiagori handiagoa dagoerantzuten dietelako. Normalizazio-planenarloan pertsona gehiagok lan egiten duenez, lantalderik handiena denez, lehentasunaeman zitzaion arlo horri, eta, beraz, bertan lortu dira eraldaketa-prozesuaren emaitzaonenak, bai eta abiadura eta garapen handiagoa ere.Lehenago esan denez, irudi korporatiboa aldatu zuten eta haien irudia kanpoan ere al-datu egin da. Jaso duten feedback-aren arabera, lehen transmititzen zutena eta oraintransmititzen dutena desberdina da. Orain aliantza estrategikoak egiten dituzte besteenpresa batzuekin (Iparbit, Invesco, e+i, Di-Da, Bi klik, …), hainbat erakundeetan partehartzen dute (Kontseilua, Bai Euskarari ziur ta bidearen elkartea, Soziolinguistika Klus-terra, Langune, Innobasque, Erkide, …) eta hainbat forotan ere, besteak beste BizkaikoForu Aldundiko berrikuntza foroetan.Prozesuaren bizipena lehenengo pertsonanLeire Solozabal (kooperatibako gerentea)“Pertsonengan oinarritutako eraldaketak beste toki-posizio batera eraman gaituela ustedut. Oso esperientzia aberatsa izaten ari da niretzat, asko ikasten ari naiz eta benetanmerezi duela pentsatzen dut. Pozik nago eraldaketarekin lortzen ari garen emaitzekinoro har, pertsona gehienok lortzen ari diren eta ari garen garapen profesional eta per­tsonalarekin, gure aholkulariarekin eta beste erakunde eta enpresa batzuekin lortu du-gun lankidetza eta sinergiekin, egun konpartitzen ditugun erronkekin, aurrera egitekogogoekin, etab.”Arritxu Zelaia (kooperatibako presidentea)“Niretzat pertsonengan oinarritutako eraldaketak koherentzia esan nahi du; koherentziakooperatibaren izena eta izanaren artean. Parte hartzea bideratu, aukerak eman etaautonomia eta autogestioaren bidea urratzeak berekin dakar erakundea pertsonen mai- 31
  32. 32. Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean lan jartzea. Artezen ibilbidea egin dugu, eta egiteko dugu beste horrenbeste. Bere zail- tasunak ditu, pertsonon izateari lotutakoak asko: beldurrak, erresistentziak eta abar. Baina balantzaren beste aldean dagoenak pisu handiagoa du, hazi egin gara enpresa eta pertsona moduan.” Eva Isasi (pertsonengan oinarritutako eraldaketan aholkulari espezialista) “Artezen eraldaketa proiektuan izan dudan bizipena oso sakona izan da. Lehenengo momentutik, Artezeko beste langile bat bezala hartu naute, haien lantaldean sartuta, eta hori niretzat klabea izan da, emaitza askoz positibo eta sakonagoak lortzen dira maila guztietan. Nik ere asko ikasi dut eta ikasten ari naiz prozesu honekin, eta nire­ tzako klabea da boterea banatzea eta benetan konfiantzaz eta zintzotasunaz jokatzea; beste dena ia bakarrik dator. Oso harro nago prozesuan ikasten eta disfrutatzen ari garenarekin eta lortzen ari garen emaitzekin, zentzu guztietan: ekonomikoak, bizipoza, laneko giroa, zerbitzu berriak, garapen pertsonala eta profesionala, aliantzak, aukera berriak etab.”32
  33. 33. Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbideanFabricacionesElectromecánicasEDER, S. A.Enpresaren historia eta ezaugarriakZelan iraun dezake bizirik automozioaren sektore osagarriko enpresa txiki batek mundulehiakor eta global honetan? Zelan bermatu daiteke enpresak irautea kudeaketan in-plikazio handiagoa izanik? Zuzendaritza estilo parte hartzaileagoak hobetu ditzakeerakundearen emaitzak? Zeintzuk dira kudeaketa parte hartzailean aurrera pausoakemateko gakoak?Fabricaciones Electromecánicas EDER borroka eta hobekuntza lanaren eredu dugu.1954an sortu zen enpresa Trapagaranen, eta, batez ere, automobilaren sektoreko mol-de eta lanabesen diseinuan eta fabrikazioan hasi zen.EDER automobilaren barruko estaldura pie-zak fabrikatzeko behar diren era guztietakotresneria diseinatzen, fabrikatzen etadoikuntzak egiten espezializatuta dago.Termokonformatzeko moldeak diseinatu etafabrikatzen dituzte, tenperatura kontrolatzekozirkuitu eta guzti behar denean, hutsean mol-datzekoak, kontroleko tresnak, osagaien mun-taketarako tresnak, mozteko eta zulatzekotrokelak (hainbat teknologiatakoak), eta maki-na autonomoak hainbat zereginetarako: pie-zak egonkortzeko, zulaketa edo mozketa ze-hatzak egiteko, osagaiak muntatzeko, etab.Egiten dituzten tresnak sabaien estaldura-rako, ateen paneletarako, erretiluetarako, 33
  34. 34. Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean alfonbretarako, etab. erabiltzen dira. EDER, gainera, beste sektore batzuetan ere ari da: osasun arloan, sukaldeko altza- rigintzan, aeronautikan, tren-industrian eta industriarako makinerian. Famili enpresa bat da. 1997an, bigarren belaunaldiak negozioa bere esku hartu zuenean, merkatuaren eboluzioa ona zen eta negozioa errentagarria. Baina, 2005 inguruan krisia nabaritzen hasi ziren, automobilgintza sektoreak aurrea hartzen baitu ziklo ekonomikoan goranzko joera zein depresioa datozenean. Izan ere, 2012an eskae- rak igotzen ari dira, ekonomia hondatze egoera betean sartuta egon arren. Antolaketa ikuspegitik, 28 pertsonako erakundea da, eta langileek, batez beste, 42 urte dituzte. Gauzak horrela daude, merkatuaren eboluzioaren aurreikuspena eginik, erreti- roa hartzeko aukerak aprobetxatu egin zirelako, eta 2010ean, enplegua erregulatzeko espediente baten bidez, langileen taldea 8 pertsonatan gutxitu zelako. Lehengo sailen antolaketa taifa erreinuen antzekoa zen: informazioa sailen artean ez ibiltzeaz gain, kasu batzuetan liskarrak eta gatazkak oso ohikoak ziren. Enpresaren atalkako ikuspegia zegoen, bakoitzaren jarduerari mugatutakoa, bakoitzaren arlokoa. EDErrek hornitzen duen sektoreak –automozioarenak– ISO 9000 ziurtagiria eskatzen du eta Bizkaiko Foru Aldundiarekin (BFA) harremanetan jarri ziren, ziurtagiria eskuratze- ko. Ziurtagiria eskuratzeak lan burokra- tiko izugarria eta enpresarako balio erantsi eskasekoa ekarri zuen (beze- Electromecánicas EDER, roak eskatzen zien ziurtagiria kenduta). Hala ere, esperientzia horri esker, BFAk borrokaren eta hobekuntzaren eskaintzen dituen beste programa ba­ eredu tzuetan parte hartzen jarraitzen du eta programa horiek enpresarako askoz aberasgarriagoak izan dira ekarpenetan; adibidez, kalitateko programak edo pertsonen berrikuntzakoak. 2005/06an krisia antzematen hasi zirenean egiten hasi ziren murrizketak malgutasun handiagoa eman zion enpresari, baina erabateko belaunaldi aldaketa ekarri zuen (sor­34
  35. 35. Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbideantzailearekin batera enpresari hasiera emanzioten ia pertsona guztiak erretiratu ziren).Hortaz, enpresaren ibilbidearen ikuspegiazuten oso pertsona gutxi geratu ziren. Unehartan, gainera, ez zegoen sailen artekobehar adinako komunikaziorik. Informaziofalta hori ezkutu gisa erabiltzen zuen jen-deak, ardurarik bere gain ez hartzeko.Gauzak horrela zeudela ekin zitzaion erakundearen moldaketari, sailen arteko mugakapurtzeko eta hierarkia maila desberdinen arteko eta langileen arteko lankidetza handi-agoa lortzeko, horrela enpresaren bideragarritasuna bermatzeko asmoz.Proiektua: kudeaketa partekatuan lan egiteaKudeaketan borondatez parte hartzeko sistema bat proposatu zitzaion langile-taldeosoari.Elkarren arteko kudeaketako proposamenak partaidetza zabala lortu nahi zuen eta ho-nela planteatu zen: onartzen zuenak konpromisoa hartzen zuen elkarren arteko ku-deaketa sistema batean parte hartzeko, proiektuak kudeatzeko eguneroko bilera eska­tzen zuen dinamikan sartu behar zuelarik. Horren trukean, etekinetan partaidetza izateaezartzen zen. Zehazki, partaidetzako proposamena, atalkakoa zen. % 25ekoa lehenen-go 250.000 euroetan, eta % 50ekoa gainerako etekin garbiaren gainean, zergak ordain-du ondoren.Azken helburua hauxe zen: langileak jabekide izatea, hau da, langileek enpresaren jabe-goan parte hartzea epe luzera.Epe laburrean pertsonen integrazio handiagoa lortu nahi zen prozesuan eta enpresanoro har.Proiektuaren faseakKudeaketa partekatuan lanean hasi ziren (Bizkaiko Foru Aldundiaren Pertsonen be-rrikuntzarako programaren laguntzaz). Berez laguntzaz eta prestakuntzaz gain, progra- 35
  36. 36. Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean ma horrek aukera eman zien beste enpre- sa batzuen kasuak ezagutzeko, egoera zailari konpromisoaren eta lankidetzaren bidez zelan aurre egin zioten jakiteko. Izan ere, eta aldeak alde, Fabricaciones Elec- tromecánicas EDER Autobuses Irizarren ondorengotzat har zitekeen, baina ez hain asmo handiz, EDERen gehienen arteko akordioetan oinarrituta aurrera egiten bai­ tzuten, erabateko adostasuna lortu ez arren. Azken batean, krisiaren eta belaunaldi aldaketaren aukera baliatu zuten, kudeaketa par- tekatuan oinarritutako aldaketa sustatzeko. Proiektuaren abiapuntua. 2011ko urtarrilean etapa berriari eman zitzaion hasiera, des- kribatutako borondatezko partaidetzako sistema langile guztiei proposatuta. Galdesorta bat eman zitzaien langile guztiei, elkarren arteko kudeaketako proposamena aurkeztuz, eta, prozesuaren amaieran jabekidetzara heltzeko aukera jasotzen zelarik. Hilabeteko epea ezarri zen erantzunak jasotzeko. % 28,5ek parte hartu zuen: langileen taldeko 28 pertsonetatik 8k baietz erantzun zuten (ingeniaritzako guztiek eta fabrika- zioko batek). Gainerako langileak zain geratu ziren. Zortzi pertsona horiek eratu zuten Aitzinamendu-taldea (AT). Azpimarratu behar da Zu­ zen­ aritza-taldeko kide guztiak ATko parte direla. ATren barruan, hortaz, bi partaide- d maila zeuden (zuzendaritza-taldea eta gainerakoak). Elkarren arteko kudeaketako proposamenak ahalik eta erantzunik handiena lortu nahi du, borondatez parte hartu nahi dutenei or- dainetan emaitzetan partaidetza eskainiz. Informazio falta hori ezkutu Hortaz, espero izatekoa zen konpromisoa hartuko zuten pertsonen kopurua zabal- gisa erabiltzen zuen jendeak, tzea, denborak aurrera egin ahala. Gainera, edukiaren izaerari dagokionez, hurrengo ur- ardurarik bere gain ez ratsa izango zen teknika/antolaketa zentzua hartzeko36
  37. 37. Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbideanzeukan Aitzinamendu-talde izatetik jabegoan sartuta egongo zen talde izatera pa­satzea.FuntzionamenduaATko zortzi kideen lana hauxe da, ikuspegi praktiko batetik: eguneko jardunaren zati batproiektuen jarraipena egiten ematea. Bi motatako bilerak daude: • Eguneroko bilerak: astelehen, astearte, asteazken eta ostegunetan, goizeko le- hen orduan, laneko jardunaldiaren barruan, 15-20 minutu eskaintzen zaizkio jarraipena egiteari. Ostiraletan luzetxoagoa izan daiteke (50-75 minutu bitar- tean). Premiazkoena konpontzen da bilera horietan. • Hileroko bilerak: hobetzeko aukerak, inbertsioak, etab. aztertzen dira. Laneko orduetatik kanpo egiten dira eta bazkaria izaten dute bitartean.Eskabidea = proiektuaLaneko eskemaren barruan, proiektu bat eskabide bat da ((jarraipen serioko unitategisa). Proiektua bezeroak egiten duen “Eskaintzaren eskaera”rekin hasten da, “Ingenia-ritzako azterketa eta balorazioa”n sartu, es-kabide bihurtu, “Fabrikazio-agindu” bat egineta horrela jarraitzen du eman eta kobratuarte. Hortaz, bezeroak eskatzen duen edo- Pertsonen integraziozein diseinu eta fabrikazioko maketa da. 50 handiagoa lortu nahi zenproiektu inguru dituzte urteko. prozesuan eta enpresanEsperientziak erakutsi du, eskabidea ondo oro harjoan dadin, sailen artean informazioak ibiliegin behar duela (informazioa partekatu).Enpresan pentsaera bat sartu behar da: bakoitza aurreko taldearen bezeroa dela etahurrengoaren hornitzaile. Horrela, denek ulertu behar dute zentzu osoa duen osota-sun baten parte direla. Azken batean, kontua da bakoitzaren lana taldearenean txer-tatzea.Jardueraren plangintzari dagokionez, azken 5 urteotan lortzen ari diren eskabideekinhilabete eta erdi edo bi hilabeteri (gehienez 3ri) begirako lana betetzen da. 37
  38. 38. Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean Erabiltzeko prest diseinatu eta fabrikatzen dute, eta eskabideek 6 astetik 6 hilabetera bitartean behar izaten dituzte (heltze-aroa). Hortaz, diseinu eta fabrikazio arloetako pre- sioa nahiko handia da. Urtebeteko balantzea 2012ko urtarrilean, badaude emaitza material batzuk: • Hobetu egin da informazioaren iragazkortasuna. • Orain hobeto kudeatzen da. • Eraginkorragoak dira. Aitzinamendu-taldeari dagokionez: Lehenengo urtea 2012ko otsaileko bigarren astean betetzekoa da, eta hausnarketa autokritikoa egiteko asmoa dago. Emaitza gisa, taldea- ren osaera aldatzea espero da. Laneko giroa nabarmen hobetu da. Jokaera problematiko bakanen batzuk oraindik mantentzen diren arren, arazoak ez dira enkistatzen. Kontuan izan behar da giroa oso narrastuta zegoela, 2010ean ia lanik gabe egon zirelako (automozioaren mundua gelditu egin zen eta, gainera, stock handia zegoen). Fabricaciones Electromecánicas EDERek enplegua erregulatzeko espediente bati egin behar izan zion aurre orduan. Proiekzioa Gai izan dira urteotan irauteko, finantza egitura onbideratua zutelako, urte onen fruitu eta finantza politika zuhurrari esker. Lehiakide batzuek itxi egin dituzte ateak. Beze- roek hornitzaile guztien artean banatu zituzten eskabide urriak, eta, ondorioz, gutxi atera ahal izan ziren aurrera hain eskabide eskasekin. Egoera horren herentziarik txa- rrena prezioen narriadura izan da, lehiaki- deak itxi izanaren ondorioz (itxiera hur- Esperientziak erakutsi digu hurrean dela, ohikoa da prezioak oso jaistea, eta gerora bezeroak prezioen maila sailen artean informazioa hori eskatzen du, prezio horiek kostuak ki- batetik bestera ibili behar tatzeko ere ez dutela balio izaten kontuan izan gabe). dela38
  39. 39. Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean2011n eskabideak iritsi ziren. Tentsioan lan egin zen, heltzen ziren eskabideei erantzu-teko. Lan honetan gora-behera handiak izaten dira lan kargan: batzuetan, ia lanik ez(orduak bete ezin); eta, beste batzuetan, lan gehiegi (aparteko orduak egin behar). Lan-hitzarmenean 100 orduko malgutasuna dago jasorik, 1745 orduetatik, baina ez diranahikoa. Hori dela eta, planteatu zen enpresako pertsonak errealitate horretara egoki­tzea. Enpresaren egoera ikusirik, langileak eta sindikatuak bat etorri ziren: erritmo han-diagoan lan egin behar zen (presiopean) eta malgutasun handiagoarekin. Hasiera ba-tean haserre puntu bat izan bazen ere, onartzen ari dira laneko dinamika normal gisa.Emaitzen eboluzioak pentsarazten die laster errentagarriak izango direla. 2012ko adie-razleek halaxe erakusten dute. 2011n ez dute galera handirik izango.Emaitza txarra ez bada ere (eboluzioa hobera doalako), oso positiboa izango zatekeenmozkinak izatea, % 100ean lan egin dutelako eta lan-erritmo bizian, gainera. Eta Aitzi-namendu-taldekoek (AT) mozkinetan partaidetza izateak indartu egingo luke konpromi-soa, hobeto lan egiten animatuko lituzke denak, seguru asko.Proiektuak arrakasta izateko baldintzakZuzendariaren papera funtsezkoa izan daPazientziaz baina irmotasunez proiektu horretan aurrera egiteko zuzendariak izan duenausardia eta konpromisoa erabakigarria izan da, zalantzarik gabe.Adostutako erabakiak bilatzea. Erantzukizuna partekatzeaProiektuak (eskabideak) hainbat arrazoirengatik gelditzen dira: bezeroak gelditu edoaldatzen duelako, lehentasun pertsonalengatik, etab. 12-15 proiektu izan ohi dituzteegunero. Proiektu biziak dira, gertakariak dituztenak hainbat arrazoi direla medio, etaproiektu bateko aldaketa bakoitzak aribidean dauden gainerakoetan eragiten du.Praktikan, Fabricaciones Electromecánicas EDEReko pertsona batek bezeroaren (edobezeroen) ordezkari batekin hitz egiten du. Erabakia hartu behar den uneetan, informa-zioa partekatzen da, erantzukizuna ere partekatzen saiatzeko. Informazioa iragazkor­tzeko prozesu bat zabaltzen da, erantzukizuna gehiago banatzeko. Erabaki adostuabilatzen dute (behintzat, AT osatzen duten 8ena). 39
  40. 40. Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean Gaur egun, Zuzendaritza Taldeak (zuzendari nagusiak, ingeniaritzako buruak, fabrika- zioak eta Administrazio eta erosketetakoak) hartzen ditu erabakiak, baina ATko kide guztien iritzia kontuan hartuta, eta itxarote- koa da ATko kide guztiak erabakiak hartze- Kudeaketa partekatuko ko orduan konprometitzea. proiektu honi esker, gero eta Belaunaldien erreleboa izan arren, langile- integrazio handiagoa dago taldeko pertsonarik gehienek ez dute beste enpresa batzuetako laneko esperientziarik eta zailtasun handia da haientzat inplikatzea erabakiak hartzeko orduan. Kudeaketa partekatuko proiektu honi esker, gero eta inte- grazio handiagoa dago. Lehen jausia zegoen piramidearen tontorretik oinarrira, erdian eten argia zegoelarik. 3. irudia Zuzendaritza Nagusiaren eta langileen arteko distantzia ZN Langileak Prozesuen araberako lana, sailen arteko lankidetza sustatuz Partaidetza eta lankidetza maila handiagoa sustatzeko egin diren ahaleginei esker, sai- len araberako organigrama mantendu arren, proiektuen arabera lan egitea lortu dute. Ahalduntzea (empowerment) Proposatzen den lan egiteko filosofiak eta moduak pertsonak trebatu nahi ditu euren erabakiak har ditzaten eta lana kudeatu dezaten. Zailtasunik handiena da enpresako pertsona askok ikuspegia alda dezaten lortzea, go- gogabetasunetik irten eta zein egoeratan dauden ulertzea eta jarrera aldatzea.40
  41. 41. Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean4. irudiaSailen araberako banaketatik prozesuen araberako lanera ZN Ingeniaritza Fabrikazioa Merkataritza Administrazioa/Ingeniaritza Fabrikazioa FinantzakInformazioa zabaltzea. GardentasunaGarrantzizko informazioa ATren esku dago eta hortik sail bakoitzera zabaltzen da.Informazioa AT mailan egituratuta dago, baina irekia da. Informazio maila jakin bat ema-ten da, baina maila indibidualean edonork galde dezake, egoki deritzona. Gardenta-suna lortu nahi da.Proiektua oztopa dezaketen alderdiakZailtasunik handienaIrismenik handieneko erabakietan, ahalik eta pertsonarik gehienek erantzukizuna hardezan lortzea. ATn bertan zaila izaten da batzuetan kideak konprometitzea, erabakigarrantzitsuak hartzeko orduan.Erantzukizunak hartze hori erabakigarria da, enpresak aurrera jarrai dezan bermatzeabaita kontua. Beharrezkoa da denek parte hartzea; horregatik antolatzen da etekine-tako partaidetza, epe luzera enpresaren jabegoan partaide izateko bide gisa.Komunikabiderik ez izateaIngeniaritzaren eta fabrikazioaren hitzezko harreman maila, esaterako, lehen bi pertso-naren artekoa zen (1 eta 1); orain pertsona ugariren artekoa da. Zenbat eta pertsona 41
  42. 42. Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean gehiagok parte hartu, arazo gutxiago dago. Irismenik handieneko Horrek guztiak lankidetzan egindako lana dakar (AT sail bakoitzera zabaltzen da). erabakietan, ahalik eta pertsonarik gehienek Gatazkak erantzukizuna har dezaten Gatazken kudeaketa oso zaila da, saiheste- lortzea ko edo beste arlo edo pertsona batzuetara desbideratzeko dagoen joeragatik. Hala ere, lehen ez zegoen foro bat dute orain. Orain eraginak jasaten dituztenengana bide- ratzen dira, edo ATn konpontzen dira, nahiz eta sarritan erabakia zuzendariak hartu behar izan azkenean. Hortaz, garrantzitsua da komunikatzeko eta parte hartzeko bi- deak zabaltzea, arazoak enkistatzea ekiditeko ez ezik, gatazkak konpontzen eta sor­ tzen direnak saihesten laguntzeko. Aholkulariaren/bideratzailearen eginkizuna Aholkularia beharrezkoa izan da, baina ez nahikoa. Oso lagungarria izan da, kanpoko ikuspegi kutsatu gabea eman zuelako. Diziplinaz jokatzera behartu zituen, denbora markatzera. Gainera, kasu honetan oso kartsua da. Tutoretza egiten die. Desblokeatu egiten ditu. Kudeaketako hobekuntzak BFAk eskainitako programekin lotzen dira. Erakundean izandako aldaketak, proiektuaren ondorioz Lorpenak 1. koadroan jasotzen dira laburbilduta. Lorpenen laburpena eta etorkizuneko erronkak Lorpenik handiena. Langileen taldeko pertsonarik gehienentzat pozgarria izatea eta lan giro hobea lortzea. Aurten lan-tentsio handiagoa izan dute; hala ere, giroa lasaiago dago. Ildo horretatik, kontuan izan behar da euren ohiko ingurua ernegazio handikoa zela, eta hori nabarmen murriztu da.42
  43. 43. Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean1. KoadroaFabricaciones Electromecánicas EDERen lorpenakArloak OndorioakPartaidetza eta Erabakiak hartzeari begira, gaur egun partaidetza areagotzea lortuerabakitzeko gaitasuna da, aitzinamendu-taldeko kideen arteko iritzia jasotzean behintzat, ez baitute Zuzendaritza Batzordea osatzen. Partaidetza eskaini eta erabakiak hartzean konprometituko diren pertsonen kopurua gehitzea espero da.Informazioaren Zalantzarik gabe, hobetu egin da arlo horretan; informazioa, orain,kudeaketa jaso nahi duten guztien eskura dago eta sailen arteko informazio trukea handiagoa da.Partaidetza mozkinetan Badago partaidetza mozkinetan, kapital sozialean ere partaidetzaeta kapital sozialean bideratzeko. Mozkinak sortzearen zain daude.Lanaren antolaketa eta Proiektuari esker, moldatzen hasi da erakundea, kudeaketan etataldeen kudeaketa erabakiak hartzean partaidetza handiagoa lortu nahian, eta horrek egunez eguneko lanean eragin du.Pertsonen eta Interes indibidualen eta erakundearen interesen arteko bateratasunerakundearen interesak handiagoa lortzeko lan egiten da.bateratzeaGatazken kudeaketa Gatazkei ahalik eta lasterren heltzen saiatzen da erakundea eta, behar izanez gero, gatazka bera azaleratuz. Garrantzizkoena irtenbideak bilatzea da, “enkistatzea” saihestea. Horrek sekulako hobekuntza ekarri du laneko giroan.Berrikuntza eta Pertsonen ezagutza gehitxoago erabiltzen da.lehiakortasuna AT ere arduratzen da berrikuntzako elementuak bilatzen, dibertsifikatzeko. Nahiz eta orain bizirautea izan ardatza, berrikuntzako bi proiektu dituzte zain.Lan-baldintza ekonomiko berdinak, baina partaidetza handiagoa eta emaitza hobeak.Eta laneko giroa, oso positiboa.Enpresa txiki baten ahalegin eta hobetzeko grinako kasu bat da, automozioko piezaosagarrien sektorea bezalako sektore lehiakorrean. Proiektuak aukera eman die bizirau-teko eta etekinak izateko zentzuzko itxaropena izateko. Eta hori guztia, laneko giroahobetuz eta erakundeko ia pertsona guztiak pozago daudela. 43
  44. 44. Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean Zuzendaria ekintzaile jarrera duen pertsona da, entzuteko eta negoziatzeko presta eta bere langileak trebatzera emana, eta bere papera ildo horretan aurrera egiteko bermea da. Helburua da erakundea osatzen duten pertsonen indarra eta ahalegina batzen joa- tea norabide berean.44
  45. 45. Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbideanFundaciónEtorkintza ElkargoaErakundeaEtorkintza irabazi-asmorik gabeko fundazioa da, Bilbon sortua 1984an eta droga-menpekotasunen, gizarte egoera ahulean daudenen eta osasun mentalaren goitik be-herako arretan diharduena, horretarako prebentzioan, asistentzian eta gizarteratzeanlan egiten duelarik. Etorkintzaren helburua da kalitateko zerbitzua eskaintzea honakotaldeei:5. irudiaEtorkintzarekin lotutako taldeak Gizarte osoa, sentsibilizazio programen bidez Familiak Osasun, hezkuntza eta gizarte erakundeak Haurrak eta nerabeak Gizartean baztertuta dauden pertsonak Arrisku egoeran dauden nerabeak Adikzio arazoak dituzten pertsonak Gartzelak Osasun mental arazoak dituzten pertsonak 45
  46. 46. Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean Etorkintza Fundazioko Patronatuak, profesionalek eta boluntarioek erakundearen mi- sioa eta oinarrizko jokabideak partekatzen dituzte, eta hala erakusten dute programa eta zerbitzuen hartzaile diren pertsone- kiko sentsibilitatean. Oinarrizko jokabide horiek hauexek dira: Etorkintza Fundazioko Patronatuak, profesionalek eta • Etika eta gizartearekiko konpro- misoa: Bezero, erabiltzaile eta boluntarioek erakundearen pazienteen beharrizan eta iguriki- misioa eta oinarrizko penetara egokitzea. jokabideak partekatzen • Pertsonak: Misioarekin konpro- dituzte metitutako pertsona taldea, tre- bea, motibatua eta sortzailea; eta aldatzeko gaitasuna duena, polibalentea eta arduretan kide dena. • Arazoei bere osoan ekitea: Gaixo eta erabiltzaileekin egiten du lan bere osoan, ikuspegi zientifiko, bana-banako eta diziplina artekotik, lankide dituen zentro eta erakundeekin koordinatuta. • Lidergo parte-hartzailea: kudeaketaren kalitateko eredua, komunikazioa, talde- lana, eta etengabeko hobekuntzara bideratutako pizgarriak sustatzen dituena. Oinarrizko jokabide horiek eguneroko lanera aplikatu izanaren fruitu, Etorkintza Funda- zioak hainbat sari eta merezimendu jaso ditu, lan humanitarioan jardun duen 20 urte baino gehiagotan. Sarien artean, honako nabarmendu ditzakegu: • Sabino Arana saria, “Gizartea” atalean (1990). • Reina Sofía saria, toxikomanoekin egindako gizarte lanagatik emana (1992). • Eduardo Ruiz de Velasco saria gizarte lanean, Saguzar Klubak emana (1998). • Utopia saria, Bizkaiko Foru Aldundiak emana (2002). • Zientzia Medikoen Akademiaren diploma (2006), HIESaren kontra egindako la- nagatik.46
  47. 47. Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbideanProiektuaren sorrera eta garapenaHasieran esan dugun moduan, Etorkintzaren lana bi esparrutan egiten da, prebentzioaneta asistentzian; eta halaxe islatu da iragan hurbileko ondorengo organigraman.6. irudiaEtorkintzaren organigrama lehen Patronatua Zuzendari gerentea Prebentzioa Asistentzia Nerabeen Prebentzio Komunitate Anbulatorioa zerbitzua unibertsala terapeutikoa Artatzeko Hezkuntza Aisia arloa Udal Prebentzio Gizarteratzea Gizarteratzea zentroa arloa inguru irekian prebentzioa komunitarioaPrebentzioan sartzen da sentsibilizazio eta prebentzio komunitarioko zerbitzua, Preben-tzio Unibertsala eta Nerabeen Zerbitzua izenekoa, arriskuan dauden gazteekin lan egi-ten duena. Asistentzian, bestalde, gaixoarekin banan-banan lan egiten da Bilbokoanbulatorioan. Lan hori osatzeko, badago Komunitate terapeutiko bat Kortezubin, Bil-botik 40 kilometrora, eguneko 24 orduetan funtzionatzen duena, egoitzako tratamen-dua behar dutenak artatzeko. Gaixoa eta erabiltzailea artatzeko oinarrizko ziklo horiGizarteratzeko programekin osatzen da.Erakundearen bi arloek funtzionatu dute kudeaketa bertikal, estatikoko ereduari jarrai-tuz, sail definitu eta estankoetan, jardueren artean dagoen lotura islatu gabe, pertsonenarteko elkarreragin handirik gabe eta zeregina ardatz harturik. 47
  48. 48. Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean Gizataldea 48 pertsonak osatzen zuten. Euretariko batzuek 20 urte zeramatzaten erakundean, nahiz eta elkar ez ezagutu. “25 urteotan funtzionatu zuen eredua, azken batean, eta gauden lekura heltzen lagundu diguna”. 2005ean, Patronatuko presidentearen ekimenez, Etorkintzak bikaintasunaren bideari ekin zion. Horretarako, Europako EFQM bikaintasun eredua hartu zuen erreferente moduan. Sarritan eredu horren interpretazio desegokiak dakarren karga burokratikoa saihesteko, Etorkintzak Novia Salcedo Fundazioa kontratatzea erabaki zuen, aholkula- ritza lanetarako. Fundazio horrek esperientzia zabala du eredu hori erabiltzen, eta in- terpretazioa arrazionala egingo zuelako konfiantza eman zien, edozein ukitu burokra- tikotatik urrundurik. 2010ean, prozesuan buru-belarri sarturik zeudela, Fundazioaren zuzendari­zari eragin zion aldaketa bat gertatu zen sistemaren egituran. Historikoki, t zuzendaritza nagusian erreleboa gertatu zen hiru kasuetan, patronatuak zuzendari- Proiektu berriaren erronka kudea­zaile profesionalak kontratatu ditu, t aurretiaz kudeaketan esperientzia zute- honetan datza: baterako nak. Laugarren errelebo horretan, patro- natuak kontuan izan zuen Etorkintzak prozesu bat lideratzean kudeaketa sisteman lortutako barne au- erakundeko pertsona rrerakuntzek ikaskuntza sortzen zutela, eta modua ematen zuela egoera hura guztiekin, sailen arteko barne sustapenaren bidez konpontzeko. harreman handiagoa Gauzak horrela, kargua Salvia Hierro Za- tóni eskaini zitzaion, prestakuntzako bermatuz psikologo klinikoa izan eta ordura arte Prebentzio saileko zuzendari izan zenari. Erakundearen barruko norbaitek proiektua lideratzea erabaki zen, hortaz. Horrek funtzionatzeko beste eredu bat zekarren lotuta. Egiteko modu berria hasieratik geratu zen argi. Izan ere, Salvia Hierrok, patronatuak ira- dokita, kargua onartzeko, zera eskatu zuen: kudeaketa eta lidergo partekatuko proiektu bat onartzea langileen % 80k gutxienez. Horretarako bilera bat egin zen eta % 96k ba- bestu zuen proiektua. Une horretatik aurrera, zuzendari kudeatzaile berria izango zen. Proiektu berriaren erronka honetan datza: baterako prozesu bat lideratzea erakundeko pertsona guztiekin, sailen arteko harreman handiagoa bermatuz, autokudeaketako uni- tateen eredu batera bidean. Unitateek ezagutza osoa dute eta partaidetza aktiboa, era- bakiak hartzeko orduan.48
  49. 49. Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbideanZuzendari berriaren aburuz, bere zeregi- Etorkintzaren lana bina, administratzea baino gehiago daerraztea. Beraz, proiektu hori burutzeko, esparrutan egiten da,pertsona bakoitzaren beharrizanak, gai- prebentzioan eta asistentziantasunak eta proiektuak jasoko zituen sis-tema bat sortu behar izan zen, hobetubeharreko arloak identifikatuz eta zereginak betetzeko eta denen arteko harremanetanbalio aniztasuna sustatuz.Harreman sistema horizontalagoan sartu ziren, hortaz.Proiektuaren faseakHasieran, beharrizanak eraginda eta ez aukeratuta, Prebentzio arloan eman zitzaionhasiera prozesuari, zuzendari-kudeatzaile berriak sail horren zuzendaritzan zihardue-lako lanean azken lau urteetan, eta 20 urte taldearen barruan.Autokudeaketako 4 unitate sortu ziren, hiru arlo, irizpide geografikoari begira, eta zere-ginak eta jarduera globala partekatuta: Bilbo Handia, Barnealdea eta Barakaldo. Eta,laugarrena, Nerabeak artatzeko Zentroa izan zen.Bitartean, asistentzia arloak antzinako egiturarekin jarraitu zuen: anbulatorioa Deustukoegoitza nagusiaren aurrez aurre, eta Kortezubiko zentroa 40 km-ra. Arlo horren buru,zuzendaria zegoen. Zuzendaritza berriak bazekien aurrera egin beharra zegoela arlohorretan, proiektu berriak lideratu beharra zegoela, presentzia eta irudia hobetu beharrazegoela erakundeekiko harremanetan...Ildo horretako lehenengo neurria izan zen egiten ziren prozesuak, izaten zituzten zailta-sunak eta motibazioak ezagutaraztea, ulertzea eta ikastea, ea hobeto antolatzeko era-rik zegoen ikusteko. Horretarako elkarrizketa prozesu bat zabaldu zen, helburu horreta-ra bideratutako lan-saioen bidez. Elkarrizketa horren fruitu legez, zuzendaritzareneskema aldatzea erabaki zen, Asistentzia saileko ordura arteko zuzendariak erakundemailan ardura handiagoa har zezan, zuzendaritza orokorrari lagunduz eta aholku ema-nez. Tradizioz inkomunikatuta zeuden bi sailetako pertsona liderrek, “ordura arteko kon-tuak alde batera utzi”, eta etorkizunera begirako lankidetza eta elkarren arteko harre-man faseari eman zioten hasiera. 49
  50. 50. Partaidetzako zazpi esperientzia: argi-ilunak ibilbidean 7. irudia Autokudeaketako unitateak Nerabeen Barakaldo A udalerriak B udalerriak zentroa Olatz Prebentzioa eta goiz antzematea. Ikastetxea Inma Eneritz Iragartze Pili Janire Prebentzioa eta goiz antzematea. Aisia eta inguru irekia Iragartze Prebentzio adierazia Olga Maider Sonia Arantza M. Udal prebentzioa Diego Tito Laguntza prozesuak Aldi berean, aspaldiko urteetan irauten zuen egoera hobetzeko prozesu bat jarri zen abian. Kortezubi kudeatzen zuen zuzendaritza 40 km-ra zegoen eta kudeaketa zehatza behar zuen, garrantzi handiko unitatea baita, urtean 850.000 euro daramatzana, guzti- ra 2.000.000 euroko aurrekontuaren ia erdia. Hausnarketa horien ondorioz, 2010. ur- tearen amaieran, Kortezubiko zentroa berrantolatu egin zen, hiru koordinatzaile izenda- tu zirelarik. Azkenik, 2011ko urtarrilean, anbulatorioa berrantolatu zen, hasierako egitura manten- duz, baina gizarteratzeko proiektuen garapenerako berariazko ildo bat jasoz. Horrela amaitu zen proiektuaren lehen fasea: berrantolaketa. Emaitza 8. irudian ageri da.50

×