María Saiz: Presentación Conceptual

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  • 1. Jornada de Intraemprendizaje ARABA. Innobasque Intrapreneurship: “comportamiento emprendedor corporativo” Estudio de Casos María Saiz, 1 de diciembre de 2009
  • 2. Jornada de Intraemprendizaje ARABA. Innobasque 1. Dificultades de conceptualización 2. Conceptualización: corporate entrepreneurship versus venturing corporativo 3. Estudio de casos: equipo, empresas y trabajo realizado
  • 3. Primera dificultad de conceptualización intrapreneurship • Ni siquiera en el ámbito de creación de empresas (Entrepreneurship) existe consenso académico conceptual. • El campo Entrepreneurship es un campo de investigación relativamente nuevo, todavía existe una escasez de modelos conceptuales y teóricos generales. • Escaso consenso con respecto a la definición de la figura del emprendedor, lo cual impide la delimitación de fronteras en el campo de investigación Entrepreneurship. • En lo que sí existe un amplio consenso es justamente en admitir que no lo hay, ni acerca del significado exacto de entrepreneurship, ni tampoco de la función de los nuevos empresarios (Cole, 1969; Gartner, 1990; Bygrave y Hofer, 1991, Amit et al., 1993; Aldrich y Baker, 1997; Shane y Venkataraman, 2000; Busenitz et al, 2003).
  • 4. Primera dificultad de conceptualización intrapreneurship • Los diversos puntos de vista, niveles de análisis y áreas de conocimiento desde los que se estudia este fenómeno han generado también abundantes metodologías de aproximación. Existe además una tendencia a la especialización en áreas particulares (Cooper et al, 1997), que se esta acentuando cada vez más. • La naturaleza ecléctica de este campo de investigación (Grilo y Thurik, 2005), parece estar impidiendo el consenso, es indudable que también lo está enriqueciendo. • Pero a pesar de las discrepancias, el campo de investigación entrepreneurship está madurando (Shook et al, 2003), sobre todo a partir del enfoque aportado por (Shane y Venkatraman, 2000), basado en el concepto de IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES (Shane, 2003; Eckhard y Shane, 2003). • Estos autores, definen el campo de investigación entrepreneurship como “el análisis académico de cómo, por quién y con qué efectos son descubiertas, evaluadas y explotadas las OPORTUNIDADES para crear bienes y servicios futuros”.
  • 5. Enfoque de aprovechamiento de oportunidades • Este enfoque se centra en la interacción entre los individuos emprendedores y el entorno, y más específicamente, en su modo de actuar descubriendo, evaluando y explotando oportunidades. ¿Qué papel juega el intrapreneurship? • Covin y Slevin afirman que las tres posturas emprendedoras y de aprovechamiento de oportunidades en unidades de negocio nuevas e independientes: – Asunción de riesgo – Innovación – Comportamiento proactivo también son validas en procesos corporativos, en el seno de empresas establecidas.
  • 6. Emprendedor vs intraemprendedor Con algunas diferencias… • Podemos definir tanto a emprendedores como a intraemprendedores: – como individuos que innovan, identifican y crean oportunidades de negocio, reuniendo y coordinando nuevas combinaciones de recursos para extraer los máximos beneficios de innovaciones en un entorno incierto (Amit, et al, 1993). • Su esencia: sea entrepreneurship o intrapreneurship, es la creación y/o reconocimiento de oportunidades, seguido de la iniciativa y deseos de cuantificarla y promoverla. (Shane y Venkatraman, 1997).
  • 7. Emprendedor vs intraemprendedor “Sea dentro o fuera de la empresa, de manera independiente o en colaboración de otra empresa, estamos hablando de espíritu emprendedor” • La diferencia estriba en el contexto en el que tiene lugar el acto emprendedor. Los emprendedores innovan para sí mismos, mientras que los intraemprendedores y los emprendedores corporativos innovan para/con las empresas en las que trabajan. • Sin embargo, para hablar de intrapreneurship no es suficiente con adoptar un comportamiento emprendedor en la formulación de las estrategias empresariales.
  • 8. Corporate entrepreneurship vs corporate venturing • El espíritu emprendedor (corporate entrepreneurship) dentro de la corporación puede dar lugar a la renovación estratégica y a la innovación, pero cuando se trate de la creación de un nuevo negocio dentro de la corporación, con todo lo que ello implica en términos de cambio de cultura, diseño organizativo, etc., entonces estaremos hablando de corporate venturing (Galán y Pizarro, 2007). • Literatura Ej: Burgelman, 1983; Nielsen et al, 1985; Covin y Slevin, 1991; Carrier, 1994, 1996; Zahra et al., 1999; Covin y Miles, 1999, 2007, Sharma y Chrisman, 1999, Dess et al., 2003; Nielsen, 2000; Antoncic y Hisrich, 2004; Galan y Pizarro, 2007).
  • 9. Intrapreneurship: corporate venturing • La literatura avala que cuando hablamos de intrapreneurship o corporate venturing ello supone el desarrollo de un nuevo negocio. • Intrapreneurship es distinto de descentralización y diversificación (Nielsen, 2000). Las unidades intraemprendedoras pueden crecer inicialmente como divisiones descentralizadas en el seno de la empresa tractora pero deben generar (en un plazo dado) unidades organizativas independientes dentro o fuera del grupo empresarial. • El hecho de intraemprender es un proceso temporal, transitorio y paralelo en la empresa que lo fomenta.
  • 10. Intrapreneurship: corporate venturing Fuente: Sharma y Chrisman (1999)
  • 11. Intrapreneurship: riesgo emprendedor • La unidad intraemprendedora supone una oportunidad para la organización para formarse, probar y poner en práctica nuevas direcciones estratégicas. Es decir, la empresa experimenta y genera pensamiento innovador a través del equipo intraemprendedor. • Por otra parte, la empresa aporta seguridad de empleo si la aventura intraemprendedora fracasa por lo que el temor a afrontar riesgos se reduce mucho en el equipo promotor. • Las empresas que lo promueven lanzan una estrategia incremental que fomenta el cambio y la innovación, y a la vez, moderan los riesgos del equipo intraemprendedor y los de la propia empresa, por lo que las probabilidades de éxito deberían incrementarse.
  • 12. Intrapreneurship: cambio organizativo Por tanto en el Estudio de Casos: • Las organizaciones que desarrollan y animan actividades intraemprendedoras son empresas con espíritu emprendedor. • Por ello, promueven dentro de sus organizaciones: – los intraemprendedores – la identificación de nuevas oportunidades – y el desafío de su lanzamiento. • La generación de nuevas unidades de negocio independientes supone normalmente un proceso de renovación estratégica y de cambio de la cultura organizativa para ser capaces de reconocer, entender y explotar nuevas oportunidades • La empresa necesita diagnosticar, valorar y reconocer las capacidades de sus RRHH para explotar las oportunidades detectadas.
  • 13. Intrapreneurship: identificación • Partiendo de que intrapreneurship supone la creación de nuevos negocios dentro de la empresas, podemos encontrarnos con nuevas tecnologías, desarrollo de nuevos productos y servicios, entrada en nuevos mercados, etc. • Y muchas veces la diferencia entre intrapreneurship y una actividad de diversificación puede no quedar muy clara. • Block y MacMillan (1993) sugieren seis características para identificar corporate venturing: 1. Es una actividad nueva para la organización. 2. Es iniciado o desarrollado internamente. 3. Supone mayor riesgo o mayores pérdidas que la línea básica de la empresa 4. Implica mayor incertidumbre que la línea básica de la empresa 5. Será gestionado separadamente en algún momento de su vida. 6. Su propósito es incrementar las ventas, beneficios, productividad o calidad.
  • 14. Tipologías Intrapreneurship interno y externo • Intrapreneurship externo: actividades que dan como resultado nuevas unidades autónomas o semiautónomas fuera del dominio de la empresa matriz. Las más habituales: las adquisiciones, spin off y joint ventures. • Intrapreneurship interno: las nuevas unidades de negocio son creadas por empleados de la empresa y están, al menos temporalmente bajo el dominio de la matriz.
  • 15. Tipologías
  • 16. Tipologías • Venture Capital: inversión en otra • Participación en la Venture: inversión en otra más gestión • Venture Spin-off: I+D interno, externamente • Joint Venture: empresa grande y pequeña juntas • Fusión de ventures: unión de distintos negocios • Ventures Internas: dentro de la matriz
  • 17. Tipologías apoyo financiero (Galán y Pizarro, 2007) • Intrapreneurship interno y con financiación directa. Las nuevas unidades de negocio son creadas sin financiación intermedia (directamente a través de los presupuestos operativos o estratégicos) y se desarrollan dentro del dominio de la corporación y mediante empleados corporativos. • Intrapreneurship externo y con financiación directa. La corporación sin usar un fondo dedicado a la nueva unidad de negocio, adquiere capital en una empresa emprendedora externa, con el objetivo de facilitar la transferencia de tecnología, recursos, capacidades, etc., entre las dos entidades de negocios. • Intrapreneurship interno y con financiación indirecta. La corporación invierte en un fondo de capital para nuevos negocios (venture capital fund, VCF) para animar a sus empleados a que desarrollen nuevas actividades de negocios internas. El fondo se origina y gestiona dentro de la corporación y por empleados corporativos. • Intrapreneurship externo con financiación indirecta. La corporación invierte en un VCF que persigue nuevas actividades externas en sectores específicos. El VCF puede originarse y gestionarse tanto dentro de la corporación como fuera.
  • 18. Tipologías riesgo y conveniencia • Para empresas con procesos de I+D consolidados: – Intrapreneurship interno. > riesgo financiero, < riesgo tecnológico – Intrapreneurship externo: < riesgo financiero, > riesgo tecnológico • Para empresas con baja intensificación en I+D: intrapreneurship externo
  • 19. Estudio de Casos EQUIPOS DE AUTORES PARA ESTUDIO TEMÁTICO DE CASOS DE INTRAEMPRENDIZAJE (9 empresas, 16 investigadores UPV/EHU y DEUSTO/ESTE) • ESCUELA POLITÉCNICA (Casos Vicomtech y Sener) Carlos Ochoa Laburu. carlos.ochoa-laburu@ehu.es Eneritz Onaindia (EUITI Eibar). eneritz.onaindia@ehu.es Unai Goyogana. unai.goyogana@ehu.es • ESCUELA EMPRESARIALES SAN SEBASTIÁN (Caso TTT) Ana Beraza Garmendia (Economía Financiera II): ana.beraza@ehu.es José Mari Beraza (Economía Financiera II); josemaria.beraza@ehu.es (Caso Batz) Aitziber Núñez (Economía Financiera I); aitziber.nunez@ehu.es Unai Nuñez (Organización de empresas), unai.nunez@ehu.es • ESTE SAN SEBASTIÁN, UNIVERSIDAD DE DEUSTO (Caso IKUSI) Asun Ibañez: asibanez@ud-ss.deusto.es Isabel Fernández: ifernand@tecnologico.deusto.es Milagros Pérez: milperez@ud-ss.deusto.es
  • 20. Estudio de Casos • FCEE de la UPV/EHU (SARRIKO) (Caso Ormazabal) Koldo M. Zabalza (koldo.zabalza@ehu.es) Jesús Matey (jesus.matey@ehu.es) Oskar Villarreal (oskar.villarreal@ehu.es) (Caso Progenika) María Saiz (maria.saiz@ehu.es) Jon Hoyos (jon.hoyos@ehu.es) Eneka Albizu (eneka.albizu@ehu.es) • EQUIPOS MIXTOS (Caso Abantail) Ana Beraza Milagros Pérez (Caso PCB) Aitziber Núñez Oskar Villarreal • Coordinación temática: María Saiz (maria.saiz@ehu.es) • Interlocutor Interno: José Maria Ruiz de Urchegui • Coordinación metodológica: Oskar Villarreal (oskar.villarreal@ehu.es) l
  • 21. Estudio de Casos Cuestionario orientado a conocer: • ¿Cambio organizativo? • ¿Que promueven? • ¿Como lo promueven? • ¿Tipologías generadas? • ¿Tipologías de apoyo? Objetivo: armonizar resultados de los casos para la obtención de conclusiones comunes, comparables y aplicables
  • 22. Modelo teórico
  • 23. Modelo teorico GEM (Global Entrepreneurship Monitor) Condiciones Generales del Grandes Entorno Nacional o Regional : corporaciones • Apertura (Comercio exterio r ) • Go bierno (Rol) • M ercado fin anciero (E ficiencia) Nuevos • Tecno logía, I+D (Int ensidad) Establecimientos • Infraes tructu ra (Física) y empresas • Gestión ( Habil idades ) • M ercado laboral (Flexib ilidad) Microempresas • Instituciones (M arco legal) y demás PYMES • Crecimiento Contexto económico Social, • , Innovación Cultural y Político Empleo : Condicionespara Emprender Oportunidades • Financiació n para empre nder • Políticas g ubernamentales • Programas públicos • Ed ucació n y formaci ón • Trans ferencia I+D Nuevas • Infraes tructu ra comercial, legal,. .. empresas • Infraes tructu ra física • M ercado interno (A pertura) Capacidad para • No rmas so ciales y culturales : empre nder • Habilidades • Motivaci n ó
  • 24. Datos GEM 2008 Disminución de la actividad emprendedora simultánea de varias iniciativas por parte de los emprendedores (del 10,9% al 3,5%) 2005 2006 2007 2008 Actividad emprendedora de empresas Población con empresas nuevas que generan nacientes 0,4% 0,0% 4,0% 1,4% Población con empresas consolidadas que generan nacientes 3,2% 2,1% 5,9% 1,4% Población con empresas consolidadas que poseen nuevas 5,7% 0,4% 1,0% 0,7% Total 9,3% 2,5% 10,9% 3,5%
  • 25. Jornada de Intraemprendizaje ARABA. Innobasque Intrapreneurship: “comportamiento emprendedor corporativo” Estudio de Casos María Saiz, 1 de diciembre de 2009