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Business ProcessManagement BPM: 9 y 10
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    Business ProcessManagement BPM: 9 y 10 Business ProcessManagement BPM: 9 y 10 Presentation Transcript

    • Business Process Management BPM Sesión 9 James Huiza Pereyra Jameshuizap@hotmail.com
    • Solución Interrogantes 1.- ¿Qué recursos serán necesarios para hacer el rediseño de los procesos seleccionados? Gente Tecnología 2.- ¿Qué oportunidades inmediatas existen? Cómo pueden ser logradas ? 3.- ¿Qué actividades serán responsabilidad de cada equipo de rediseño? ¿Qué prioridades existen? 4.- ¿Qué objetivos y medidas deberemos establecer? 5.- ¿Qué programa de entrenamiento serán necesarios? 6.- ¿Quiénes se resisten a los cambios? Cómo pueden ser motivados para aceptar estos cambios? Qué otros obstáculos existen? 7.- ¿Cómo debería ser nuestra “nueva” organización?
    • Infraestructura tecnológica del nuevo proceso
    • Diagrama de Recorrido Actual
    • Consultorio 7 Consultorio 6 Oftalmología Oftalmología Consultorio 9 5 Odontología s Consultorio 5 s Ginecología s Consultorio 8 Odontología s 6 4 Consultorio 4 Ginecología s Consultorio 3 Med General 3 Diagrama de Recorrido Propuesto 2 Consultorio 2 Med General Consultorio 1 Med General s Of. Coord. 1 Preventiva s Imagenes Sala de Espera 1 Triaje Laboratorio Counter Admision
    • Definición nuevos puestos/grupos ACTUAL Orden- Emisor NUEVO Representante del Orden - Empleado servicio al cliente Orden Pendiente- Empleado Representante del servicio a l cliente Gerente de Créditos Asesor de Crédtitos Almacenero Almacenero Despacho Logística Equipo de Registrador Despacho Bodeguero Despacho Los puestos de supervisor de inventarios, empleado del almacén y empleado de documentación fueron eliminados de estos procesos
    • Facultar al personal de atención al cliente ROL RESPONSABILIDAD/AUTORIDAD CONOCIMIENTO HABILIDADES HERRAMIENTAS Tomar, cambiar y terminar órdenes. Política de créditos. Interpersonal On-line System PROCESA- Tomar acciones de crédito con Línea de Productos. Teclado Sistema DOR asesoría, Operaciones de Teléfono experto de ORDENES Resolver problemas con clientes y Almacén, Clientes Negociación crédito vendedores. Responder preguntas ALMACÉN- Recojo, empaque y movimiento de ór- Linea de productos EROS Operaciones de alma- Operación de monta- On-line terminales carga Uso de System denes al área de embarque cén DESPACHA- Seleccionar tiempo y método de embar- Métodos de Operación de monta- DORES que. Programar y asistir a transportistas embarque carga interpersonal On line System Embarcar Clientes Administra- GERENTE Revisar y establecer límites de crédito ción de créditos Historia contable CREDITO Tomar decisiones de crédito excep- Fuentes de informa- Análisis de crédito Sistema experto ciónales. ción de crédito de crédito
    • ¡ Comparar métricas ! Proceso nuevo vs. Proceso actual Proceso actual Proceso mejorado Costo $ 100 Costo $ 30 Calidad 10% Calidad 95 % Tiempo 30 Días Tiempo 2 Horas Servicio 20 % Servicio 100 %
    • Redefinir límites organizacionales COMPAÑIA DE JUGUETES ABC 478 MARKETING & FINANZAS Y OPERACIONES DISTRIBUCION ADMINISTRACION 394 44 36 ADMINISTRA. RECURSOS MANUFACTURA INGENIERIA VENTAS MATERIALES HUMANOS CONTRALOR TESORERO 372 12 24 8 15 DISEÑO DE GRUPO RELACIONES CONTADOR ADMINISTRA. PLANEAMIENTO INDUSTRIALES GENERAL EFECTIVO PRODUCTOS DE COMPA SERVICIO AL PRODUCCION 3 2 1 20 INGENIERIA 3 CLIENTE 7 6 INGENIERIA CONTROL DE ADMINISTR. CUENTAS POR PRODUCCION LOGISTICA INDUSTRIAL INVENTARIO DESARROLLO PAGAR DESEMBOLSOS 300 1 3 3 2 3 EQUIPO DE TRANSPORTE CUENTAS POR MANTENIMIENTO NOMINA IMPUESTOS 3 COBRAR 50 5 2 3 Organizaciones afectadas por reingeniera EQUIPO DE ALMACEN CONTABILIDAD BENEFICIOS DE COSTOS 8 3 2 Cuentas por pagar envía facturas
    • Seleccionar el mejor diseño Dos Evaluaciones Factibilidad Impacto •Costos •Clientes •Beneficios •Proveedores •Riesgos •Organización •Requerimientos •Capacidades
    • Business Process Management BPM Sesión 10 James Huiza Pereyra Jameshuizap@hotmail.com
    • El Cambio El cambio es una constante en todas las organizaciones y debemos tomar conciencia de este proceso para convertirlo en una oportunidad. Todo cambia cuando se dan procesos de transformación , nuevos procesos, nuevos procedimientos, nueva ubicación, nuevos roles, nuevas herramientas, nueva organización. Es importante implementar una adecuada gestión del cambio comprendiendo los porque del cambio y su dinámica. Asimismo, es necesario un liderazgo de transformación que requiere competencias y habilidades en las personas responsable de la dirección del cambio en sus organizaciones.
    • Tipos de Cambio Cambio evolutivo: • El status que varía parcialmente Cambio Revolucionario: : • El status quo cambia totalmente en forma vertiginosa é inadecuada. Generan resistencia al cambio. Cambio sistemático: • El status quo cambia totalmente pero poco a poco
    • Razones para la resistencia al cambio Existe cuatro razones básicas: 1.-RACIONALIDAD.- No es bueno para ellos personalmente o para su organización, lo considera como amenaza para su seguridad. 2.- MIEDO.- Experimenta incertidumbre, este miedo y ansiedad pueden conducir a las personas a suponer lo peor acerca de lo que puede ocurrir. 3.- INCOMODIDAD.- Pueden ver el cambio como algo que le exige comportarse en una forma que no se ajusta a sus paradigmas. 4.- ESCEPTICISMO.- El tipo mas destructivo de personas que se resisten, estos no creen que algo realmente vaya a cambiar, el escéptico se resistirá abiertamente.
    • La Parálisis Paradigmática La enfermedad mortal de la certidumbre. El paradigma actúa como un filtro fisiológico; un filtro de cierto color ante los ojos. La reglas del paradigma nuevo son totalmente INVISIBLES al que todavía se suscribe al paradigma antiguo.
    • MODELOS DEL CAMBIO MODELO: William Bridges Tiene tres componentes FINAL - TRANSICION - COMIENZO Todo cambio se inicia con un final, y que el final o la pérdida deben resolverse antes de que pueda iniciarse una transición eficaz y darse un nuevo comienzo.
    • MODELOS DEL CAMBIO MODELO: Elizabeth Kuber-Ross Consta de cinco fases NEGACION-IRA-NEGOCIACION-TRISTEZA-ACEPTACION Kuber-Ross, al trabajar con pacientes terminales enfermos encontró un patrón de acontecimientos fácil de predecir. El modelo de Kuber-Ross se aplica al cambio que provoca el rediseño radical por que las emociones del paciente terminal tienden ser iguales a las de una organizaciòn en el mismo estado.
    • Reingeniería del alma La obra interior y la obra exterior La obra interior  Es el aprendizaje personal, se interioriza y se convierte en hábito subconsciente.  La persona piensa y siente que los nuevos conocimientos y habilidades son útiles La obra exterior  Producto de la obra interior  Resultado que produce el uso de los conocimientos y habilidades de las personas  Es la que produce beneficios a la organización. Debe nacer de la obra interior
    • Trabajo Elaborar el modelo propuesto Analizar proceso actual Innovar el proceso Modificar o cambiar radicalmente Realizar un Benchmarking Definir habilitadores Definir métricas Elaborar el diseño de la infraestructura Definir infraestructura tecnológica del nuevo proceso Definir aspectos organizacionales Nueva organización Evaluación financiera del proyecto Elaborar el plan de implantación
    • Agenda de la Próxima Clase Presentación de trabajos  Los grupos deben entregar su trabajo y presentación antes de iniciar la clase  Cada grupo tendrá 12 minutos para su exposición  Examen final
    • ¿PREGUNTAS?