Your SlideShare is downloading. ×
Artikel Maatschappelijk Leiderschap
Artikel Maatschappelijk Leiderschap
Artikel Maatschappelijk Leiderschap
Artikel Maatschappelijk Leiderschap
Artikel Maatschappelijk Leiderschap
Artikel Maatschappelijk Leiderschap
Artikel Maatschappelijk Leiderschap
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

Artikel Maatschappelijk Leiderschap

270

Published on

Artikel in tijdschrift voor management development over leiderschap in maatschappelijke organisaties, en wat dit anders maakt dan leiderschap in een commerciele organisatie.

Artikel in tijdschrift voor management development over leiderschap in maatschappelijke organisaties, en wat dit anders maakt dan leiderschap in een commerciele organisatie.

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
270
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
3
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. Md | najaar 2011 Martijn de Loor, Inge van Rijswijk, Frans-Jozef Snoeks Maatschappelijk leiderschap*4 Is leiding geven aan een maatschappelijke organisatie wezenlijk anders? In de huidige systeemcrisis kunnen we ook een leiderschapscrisis herkennen: grote mannen zijn uit, dienend leiderschap is in. Tegenwoordig is er (weer) veel aandacht voor zogenoemde ontsporingsfactoren. Denk aan een groot samen met gedrag van vooral mannen in topposities, die iets te veel ‘in hun eigen sprookje zijn gaan geloven’ of zichzelf ‘schaamteloos hebben verrijkt’. Bij leiderschap in een arbeidsorganisatie gaat het er onder meer om hoe de leider zich persoonlijk verhoudt met de doelstellingen van de organisatie. On- derdeel daarvan kan zijn een actief bewustzijn van en verbondenheid met de maatschappelijke opgave van de organisatie. Dat zou je maatschappelijk lei- derschap kunnen noemen, en zou als ‘antistof’ kunnen dienen tegen een al te en besturen van de organisatie. Maatschappelijk leiderschap schept de ruimte voor verschillende belangen (stakeholder value). De vraag die we in dit artikel willen beantwoorden is of er zoiets bestaat als “maatschappelijk leiderschap” en hoe dat zou kunnen helpen bij ons denken over – en vormgeven van – leiderschap in andere organisaties? *Dit artikel is gebaseerd op een onderzoek dat Atrivé bij woningcorporaties heeft uitgevoerd.
  • 2. Md | najaar 2011 5drs. H.M de Loor MMC (martijn.de.loor@planet.nl) is sinds kort Maatschappelijk leiderschapzelfstandig organisatiecoach op het terrein van organisatieleren, In dit artikel spitsen wij maatschappelijk leiderschap toe op hetcultuurverandering en leiderschapsontwikkeling. Daarnaast besturen van private organisaties met een publieke taak. Dezeheeft hij als haptonoom een coachings- en intervisiepraktijk. De hybride organisaties opereren tussen overheid, markt en ge-afgelopen jaren was hij werkzaam bij adviesbureau Atrivé. meenschap in. In Nederland zijn woningcorporaties, zorg-, on- derwijs- en welzijnsinstellingen voorbeelden van maatschappe- lijke organisaties.drs. I.F.M. van Rijswijk (i.van.rijswijk@atrive.nl) werkt 7 jaar voorwoningcorporaties, de laatste 5 jaar als adviseur bij adviesbu-reau Atrivé. Na haar studie bedrijfswetenschappen, heeft de steeds vaker een beroep gedaan op maatschappelijk leider- schap. Via bijvoorbeeld MVO hebben deze ondernemingen deinteresse gegrepen en niet meer losgelaten. publieke zaak aan hun core business verbonden. Internationaal bekend is de Grameen Bank met haar microkredieten. Voorbeel- den in Nederland zijn de Triodosbank of ASN-bank en GreenDrs. F.J.M. Snoeks (f.snoeks@atrive.nl) werkt ruim 30 jaar als Choice. Maar ook Eneco, Van Gansewinkel, TNT, KPN, DSM,psycholoog, adviseur en manager en interim-bestuurder. De Akzo Nobel, Unilever zijn dit pad opgegaanlaatste jaren specialiseert hij zich steeds meer in de rol van lei-derschap bij het succes of falen van maatschappelijke onder- Je zou kunnen zeggen dat maatschappelijk leiderschap gaat overnemingen. het bewerkstelligen van ‘het goede’ voor ‘de mensheid’. En hoe- wel aan de ene kant undisputed – wie is er nu tegen een schoon >>
  • 3. Md | najaar 2011Maatschappelijk leiderschapIs leiding geven aan een maatschappelijke organisatie wezenlijk anders?milieu, goede huisvesting voor allen, of het aanpakken van armoe-de? – gaat het ook over kwesties waarover men nooit eenduidig- Organisatiegrenzen vallen nietheid kan verkrijgen. Immers: wat is een goed milieu en hoe ver samen met het systeem dat je wiltga je daarin, rekening houdend met de (korte en lange termijn)belangen van allen die daarmee te maken hebben? beïnvloeden. Voor en achter de troepeneen opgave in hybriditeit. Een maatschappelijk leider dient de De gesprekspartners geven aan dat bescheidenheid, het die-kenmerken, waardesystemen en handelingslogica’s van publieke nend en samenbindend kunnen zijn, wezenlijke kenmerken zijnen private belangen met elkaar te verbinden, hetgeen tot spanning van hun functie. Het gaat niet om hen als persoon, het gaat omleidt. Praktisch gezien betekent maatschappelijk leiderschap: hetcreatief kunnen omgaan met die spanning of populair gezegd: het huurder eraan dat de bestuurder een mooi interview geeft of eenkunnen vergelijken van appels met peren. prijs wint.Een maatschappelijk leider zal de kunst moeten verstaan ver- Tegelijk is het soms functioneel om je verhaal op de bühne te ver- tellen. Door status en naamsbekendheid krijg je soms zaken voorWij veronderstellen dat het omgaan met deze spanning of balans, elkaar bij een wethouder of een samenwerkingspartner.vraagt. In ons onderzoek hebben wij ons vooralsnog beperkt tot Appels en peren 7het leiderschap van bestuurders van woningcorporaties. Hieron- Eén bestuurder merkte op: “Ik word gestuurd op een effectieve ender staan de uitkomsten van onze eerste verkenning. efficiënte organisatie en daar heb ik ook nog het nodige te win- nen, maar de maatschappij of samenleving vragen van mij andereDilemma’s prioriteiten”.In een kleine 20 gesprekken met bestuurders van woningcorpora- Het zijn soms onverenigbare aspecten die je alle drie op ordeties zijn wij op zoek gegaan naar de kenmerken van maatschap- moet hebben: “Je moet appels met peren kunnen vergelijken”.pelijk leiderschap. Het waren zonder uitzondering uiterst boeiendegesprekken. Gesprekken waar onze gesprekspartners ook spra- Kwaliteiten van de maatschappelijk leiderken over hun persoonlijke drijfveren. Uit de gesprekken halen we een aantal kwaliteiten die kenmer-In de gesprekken kwam een aantal dilemma’s van maatschappelijk kend lijken te zijn voor een maatschappelijk leider bij een woning-leiders meerdere malen terug. We lichten er de belangrijkste uit. corporatie: Het snel kunnen schakelen tussen het concreet en abstract.Mijn pakkie an? Concrete (anekdotische) ervaringen, die emotioneel rakenEen wijk ligt niet in je eigen werkgebied, maar heeft wel de pro- worden gemakkelijk vertaald naar abstracte concepten en an-blemen van de toekomst in zich. Wat doe je? Een maatschappelijk dersom. Je moet je met hier-en-nu-zaken bezighouden en te-ondernemer redeneert vanuit het belang van de samenleving en gelijk het grotere verband kunnen blijven zien waarin die zakenstelt wellicht: “dit is ‘mijn pakkie an’, ik neem mijn verantwoor- plaatsvinden. Je moet snel kunnen schakelen en informatie opdelijkheid”. Een maatschappelijke organisatie maakt haar eigen meer niveaus tegelijkertijd kunnen verwerken. Vertrouwen op je intuïtie. Niet alle investeringen van een woning-rendement. Organisatiegrenzen vallen niet samen met het sy- corporatie zijn van te voren precies te bepalen. Een bestuurdersteem dat je wilt beïnvloeden: namelijk zorgen voor een goed moet op zijn intuïtie kunnen vertrouwen: “ik weet niet hoe hetfunctionerende woningmarkt met kansen voor alle doelgroepen, zal uitpakken, maar ik voel dat deze actie goed is voor de wijk”.nu en in de toekomst. Patroonherkenning. Een niet (te) analytische manier van kijken >>
  • 4. Md | najaar 2011 en samenbrengen van gebeurtenissen, feiten of ervaringen tot Vindt men zeer Vindt men zeer Vindt men minder een groter geheel. “De loop van de gebeurtenissen in deze wijk belangrijk en belangrijk, en bezit belangrijk, en lijkt te duiden op een aantal elkaar versterkende omstandighe- bezit men zelf in men zelf in mindere bezit men zelf in den, zoals de condities van de woningen, het aantal probleem- aanzienlijke mate. mate aanzienlijke mate. gezinnen en de lage sociale cohesie”. Ook is moed en durf nodig. Je nek durven uitsteken voor het maatschappelijk belang, ervoor willen gaan, als vanzelfsprekend: - “we laten die mensen toch niet in de kou staan!?”. gericht Doorzettingsvermogen. Lange termijn doelen vragen een lange - adem. Soms moeten zaken organisch groeien, niet alles is te plan- gezind nen. Je moet willen doorgaan in een gekozen richting. Mededogen. Tot steun willen voor anderen die het moeilijk hebben en iets willen verbeteren in het leven voor anderen. 24 persoonlijkheidskenmerken Om kunnen gaan met een meervoudige maat voor succes: klant, Invloed Leidinggevend Assertief en uitlaat moet overeenstemmen met het verhaal dat je binnen de Overtuigend8 organisatie vertelt. Bescheidenheid. Je ervan bewust zijn dat je rol en betekenis als Netwerken Gericht op relaties leider of maatschappelijke organisatie bestaat uit het leveren van Samenwerkingsgericht een bijdrage in een krachtenveld van belangen. Wees je bewust dat die bijdrage (soms) bescheiden is. Dat helpt te voorkomen dat Gericht op gedrag je (te) veel belang en betekenis aan je eigen rol toekent. Uitvoering Planmatig Kunnen verbinden van mensen aan elkaar en aan een visie of missie. Resultaatgericht Flexibel Resultaten kwantitatief onderzoek Besluitvaardig Hoewel bijna 20 bestuurders geen representatieve steekproef Nauwgezet is, geven de uitkomsten van het kwantitatieve deel wel interes- sante aanknopingspunten voor vervolgonderzoek. We hebben Visie Analytisch de gesprekspartners gevraagd 24 persoonlijkheidskenmerken te Conceptueel ordenen aan de hand van de vraag: Welke acht kenmerken zijn Verstandig volgens jou het belangrijkst voor een maatschappelijk leider? Vindingrijk Vervolgens is hen gevraagd middels een gevalideerde vragenlijst Veranderingsgezind de eigen persoonlijkheid op de 24 kenmerken te scoren. Emotie De rangorde levert de volgende vijf belangrijkste persoonlijk- Prestatiegericht heidskenmerken op: Competitief 1. Gericht op samenwerking Optimistisch 2. Optimistisch Beheerst 3. Resultaatgericht Gedreven 4. Gedreven 5. Flexibel Bron: HRorganizer
  • 5. Md | najaar 2011Maatschappelijk leiderschapIs leiding geven aan een maatschappelijke organisatie wezenlijk anders? -mene eigenschappen van goed leiderschap, zoals resultaatge- -schillen zitten tussen de gewenste persoonlijkheidskenmerkenen de gemeten kenmerken bij de bestuurders zelf.De bestuurders voldoen (gemiddeld genomen) dus maar ten dele -schappelijk leider. De bestuurders geven bijvoorbeeld aan datgericht zijn op samenwerking de belangrijkste eigenschap is voorHetzelfde geldt voor gedreven en optimistisch. ...gericht zijn op samenwerking is de belangrijkste eigenschap...Belangrijk is dat de meerderheid van de bestuurders zelf onder- 9kent dat ze ‘uit bijzonder hout’ gesneden zijn, ook al kennen zede kenmerkende kwaliteiten van maatschappelijk leiderschap,maar ten dele aan zichzelf toe. Op grond van deze eerste ver-kenning denken wij dat leiding geven aan een woningcorporatieleiderschapskwaliteiten vraagt. In de discussie gaan we daar nogwat nader op in.Een tweede conclusie is dat de interviews een rijker beeldopleveren van de leiderschapskwaliteiten dan het gebruikte -lijkheidskenmerken zijn als enige indicator nogal algemeen -petentie- en capaciteitskenmerken zullen moeten worden ge-koppeld.Een lijn voor vervolgstudie is het gebruik van aanvullende instru-van gevalideerde real life situaties kan een goede indruk van eenmaatschappelijk leider geven.Een tweede lijn voor vervolg kan onderzoek zijn naar de eigen-schappen die het goed functioneren van een maatschappelijkeleider ondermijnen of ertoe kunnen leiden de leider ‘ontspoort’. >> >>
  • 6. Md | najaar 2011 Dit onderzoek heeft zich beperkt tot bestuurders van wo- Ontsporing ningcorporaties. Het onderzoek zou verbreed mogen wor- We weten ook dat leiderschap een kwestie van attributie is: den naar leiders van andere maatschappelijke ondernemin- als leider word je op het schild gehesen; geen leiders zonder volgers. In die verhouding ligt eveneens de kiem van ontspo- maatschappelijke opgave. Ook hier komen we in de discus- ring: leiders die geen tegenspel meer krijgen of ‘vergeten’ sie op terug. dat te organiseren. Is dat anders bij maatschappelijk leiders? Betekenis voor andere organisaties Geen leiders zonder volgers. In die - dervraagde 20 bestuurders van woningcorporaties meer zeg- verhouding ligt eveneens de kiem gen over de kenmerken van leiders uit andere maatschappelijke van ontsporing. ondernemingen of uit ondernemingen die inhoud geven aan hun maatschappelijke betekenis, bijvoorbeeld via MVO? Enkele van onze leiders van woningcorporaties leken zich bewust te zijn van de riskante kanten van hun rol en po- Uit enkele gesprekken die wij hebben gevoerd met leiders uit sitie; de voorbeelden van zich verrijkende corporatiebe- - stuurders zijn bekend. Tegelijkertijd maakt het ‘geval DSK’ gie-, drinkwater- en afvalbedrijven, milieuorganisatie) krijgen wij duidelijk dat het beoordelen van de maatschappelijke10 de indruk dat ook zij over eigenschappen beschikken die wij ook leiderschapskwaliteiten geen eenvoudige kwestie is: wat bij de corporatiebestuurders aantroffen, zoals durf, gericht op sa- zegt ‘het incident’ over de kwaliteiten van de man als leider menwerking, doorzettingsvermogen en gedrevenheid om iets te van het IMF? willen betekenen voor de wereld. En ook veranderingsgezindheid en optimisme kwamen we wel tegen. Hier dient zich een interessant onderzoeksterrein aan; niet alleen naar de eigenschappen die het goed functioneren Vitaliteit van een (maatschappelijke) leider ondermijnen maar vooral Volgens ’t Nut 2 vraagt ondernemen met maatschappelijke naar het psychologisch vermogen om die factoren te kun- betekenis van leiders dat zij zich bewust zijn van hun rol en nen reguleren. positie in een maatschappelijk krachtenveld. Het gaat om het Bruggenbouwen stevige dadendrang en een persoonlijke hang het goede te Leiderschap is vanzelfsprekend niet voorbehouden aan de willen doen. Ondernemen met maatschappelijke betekenis hoogste leiding. Dat tref je overal aan in een organisatie. heeft iets van bewegen ‘tegen de orde in’. Het is ondernemen Jaap Boonstra3 heeft het over initiatiefnemers, betekenis- met verschil en lijkt te gaan over zelfbewustzijn, een gevoel verleners en gangmakers. Iedereen kan dus maatschap- van verantwoordelijkheid en een kritische en betrokken op- pelijk leider zijn en dat lijkt te gaan over zelf leiding en ver- stelling. antwoordelijkheid nemen. Daaraan is in deze tijd eens te meer behoefte. Dat kan een bron zijn voor anderen om zich eveneens dui- delijker en meer betrokken in te zetten. Dat geeft energie, De systeemcrisis maakt duidelijk dat maatschappelijke brengt scherpte in de discussie en omgang met elkaar, en vraagstukken zich niet (meer) binnen afzonderlijke bedrijfs- bevordert een verantwoordelijke en zelfstandige opstelling. kolommen laten oplossen. Daarvoor zijn ze te complex en Het geeft iets fris. Deze vitaliteit en dit leiderschap troffen te zeer onderling verweven. Denk aan de schuldenproble- wij vooral aan bij een jonge milieubelangen–organisatie. matiek, duurzaamheidsbevordering, openbare veiligheid 2 Leiderschap in maatschappelijke ondernemingen. ’t Nut 21. Groningen, januari 2008. 3 Jaap Boonstra. Leiders in cultuurverandering – Hoe Nederlandse organisaties suc- cesvol hun cultuur veranderen. Van Gorcum, 2010. 4 Pieterjan van Delden. Samenwerking in de publieke dienstverlening – Ontwikkelings- verloop en resultaten. Eburon, 2009.
  • 7. Md | najaar 2011Maatschappelijk leiderschapIs leiding geven aan een maatschappelijke organisatie wezenlijk anders?en leefbaarheid, sociale mobiliteit e.d. Dat vraagt een an-dere samenwerking tussen bedrijfskolommen om tot eentransitie naar duurzame oplossingen te komen. Hier ligtkans voor maatschappelijk leiderschap, in het bijzonderhet creatief omgaan met de spanning tussen uiteenlopen-de en onvergelijkbare belangen.Onderzoek onder professionals in de wijk4 heeft geleerddat samenwerking tussen verschillende bedrijfskolom-men goed kan werken. Verschillende jeugdhulpverlenersnemen zelf initiatief om creatieve oplossingen te beden- -ken. Daarin durven zij ook hun persoonlijke beperkingenmet elkaar te delen: men neemt verantwoordelijkheid enbrengt zichzelf in. Daarmee ligt persoonlijk leiderschapaan de basis van het samenbrengen en overbruggen van het kenmerk van de maatschappelijk leider:verschillen en belangen. Misschien is dat in essentie het bruggen willen en kunnen bouwen.kenmerk van de maatschappelijk leider: bruggen willen en 11kunnen bouwen. | Md † Co de Koning Bestuursjournaal diende in 1992 als lichtend voorbeeld 1935 - 2011 bij het oprichten van MD Journaal, nu Tijdschrift voor MD. In naam, kleurstelling, redactionele samenstelling en organisatie, vertrok MD Journaal uit dezelfde haven. Op 3 juni jl. overleed Co de Koning, medeoprichter Later maakten we andere keuzes en werden de gelijke- van bureau Horringa & De Koning, bestuursadvi- nissen minder. seur. Co was een inspirerende professional, een In De Duif, tijdens de afscheidsbijeenkomst van Co, onderhoudende verteller, en een hartelijke mentor. realiseerde ik me weer hoeveel indruk hij destijds op me Ik maakte in de jaren ‘80 enkele jaargangen deel maakte, hoe inspirerend zijn voorbeeld was. Het bleek uit van de redactie van Bestuursjournaal, Co’s ‘ei- daar nog eens dat hij dit effect had op honderden ande- gen’ blad, uitgegeven door Kluwer. De vergaderin- ren. Hij leefde volop, inspireerde, was de vertrouwens- gen in het befaamde Amsterdamse tuinhuis van man van menig Raad van Bestuur, en deelde zijn vele Co waren steeds boeiende, unieke discussies van gaven gul met familie, vrienden en collega’s. zeer goed ingevoerde managers en adviseurs. Rino Schreuder

×