Programa gerencia de proyectos de i&d defin

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Programa gerencia de proyectos de i&d defin

  1. 1. UNIVERSIDAD RAFAEL BELLOSO CHACÍN VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO MAESTRIA EN GERENCIA DE PROYECTOS DE INVESTIGACION Y DESARROLLO GERENCIA DE PROYECTOS DE I&D FACILITADOR: Dr. Pablo Reyes OviolIngeniero Químico (1992), magister en Gerencia de Proyectos de Investigación yDesarrollo; Especialista en Proyectos de Investigación; Doctor en Ciencia yTecnología; Doctor en Cibernética; postdoctoral en Ciencias de la Investigación;postdoctoral en Derechos Humanos egresado de la Universidad del Zulia (LUZ)(2002). Experiencia en el control y desarrollo de proyectos durante 20 años enempresas como OVIOL ₰ ASOCIADOS, Coeditor de la Revista Científica ERUDIS,en una gama de proyectos tales como: “Optimización del manual de operacionesen el área de polimerización y granulación en el proceso de producción de PEBD.”FÁBRICA DE ELEMENTOS Y ACCESORIOS DE POLIETILENO DE ALTA DENSIDAD(PEAD)Teléfono: Movil: 04146290367 04169698816email: pablo.reyes@urbe.edu Marzo 2012
  2. 2. GERENCIA DE PROYECTOS DE INVESTIGACION Y DESARROLLOINTRODUCCIÓN En el mundo que hoy nos ha tocado vivir, cada vez más las empresas establecidas quedesean mantenerse competitivas en el mercado se ven obligadas a definir y redefinir sus planesestratégicos con frecuencia. Estos planes surgen de un análisis de la situación actual y de unavisión de futuro que muestra el escenario al cual se pretende llegar. Definidos estos parámetros,se proceden a fijar una serie de estrategias que determinarán los cambios que deben lograrse,bien sea en la organización, los procesos, las instalaciones o incluso en los recursos humanos. La manera de llevar adelante cada uno de estos cambios requeridos conllevara a laejecución de un “Proyecto”, cuyo objetivo estará dirigido a producir esa transformación especifica:una nueva organización, un nuevo proceso con una tecnología más actualizada, una ampliacióndel tren de producción de un bien específico, un sistema de entrenamiento al personal para eluso de nuevas herramientas, entre otras cosas. El nivel de competitividad de las empresas actualmente, requiere realizar análisisestratégicos cada vez con mayor frecuencia. Hoy día los escenarios de largo plazo de 20 y 30años, han sido alterados de tal modo que en casi ningún tipo de negocios pueden establecersecon certeza metas más allá de los 5 años, con revisiones de estrategias anuales y hastasemestrales, y hay casos como el desarrollo de software y electrónica donde si no se revisanmensualmente se puede correr el peligro de dejar de ser competitivo. Al existir revisionesestratégicas cada vez más cercanas, se tiene mayor posibilidad de visualizar situaciones defuturo que obliguen a cambios importantes, hay incremento en los niveles de información que seposeen y nuevas tecnologías que se desarrollan en forma acelerada. Por lo indicado cada día nos alejamos más de trabajos repetitivos, y vivimos en labúsqueda constante de objetivos específicos a ser logrados en tiempo definido, con la calidadesperada y al menor costo, lo que fundamenta la necesidad de la “Gerencia de Proyectos”, comoinstrumento conectivo de todas los aspectos indicados, que permita manejar “exitosamente” losProyectos, dentro de un escenario altamente dinámico donde “…lo único constante es elcambio…”OBJETIVO GENERAL
  3. 3. Proveer una visión de los conceptos gerenciales aplicados a los proyectos,comprendiendo el propósito de la Gerencia de Proyectos como metodología para ejecutar laboresde duración limitada, de acuerdo a los lineamientos del Project Management Institute (PMI), conénfasis en los Proyectos Tecnológicos como fuente principal de la Investigación y Desarrollo.CONTENIDOS Introducción a los proyectos. Actores (Stakeholders). Ciclo de vida. Fases de un proyecto.Metodología de la Gerencia de Proyectos. Gerencia del alcance, tiempo, costo, calidad, recursoshumanos, comunicaciones, riesgos, adquisiciones e integración.PROGRAMA DE SESIONES# Tema Ejercicios/Trabajos Evaluación 1  Programa de la materia  Biografía de Competencias  Participaciòn  Introducción a los proyectos • Programa de la materia • Introducción a los proyectos • 2  Ciclo de vida y fases de un  Planificación de Matrimonio  Entrega Trabajo No. 1 proyecto  Caso Megaelecciones  Líder de proyectos  Gerencia del alcance  FEL para proyectos de I&D 3  Gerencia del tiempo  Cine Foro  Entrega Trabajo No. 2  Gerencia del costo  Informe inicial del equipo con  Evaluativo 1  Gerencia de la calidad los integrantes y la ficha  Planificación de Proyectos técnica del proyecto a Tecnológicos auditar 4  Gerencia del recurso humano  Caso Practico  Entrega Trabajo No. 3  Gerencia de las comunicaciones  Formulación de Proyectos Tecnológicos 5  Gerencia del riesgo  Caso Práctico  Entrega Trabajo No. 4  Riesgo de Proyectos Tecnológicos  Evaluativo 2  Gerencia de las adquisiciones  Gerencia de la Integración 6  Feria de casos  Presentación Auditorias  Entrega final del proyecto analizadoPLAN DE EVALUACIÓN
  4. 4. 1) Exposiciones 8%2) Participación 8%3) Trabajos Prácticos No. 1 7% No. 2 7% No. 3 7% No. 4 7%4) Exámenes escritos i. Evaluativo 1 Sesiones 1 y 2 10% ii. Evaluativo 2 Sesiones 3 y 4 10%5) Auditoría o “Autopsia” de un proyecto. Análisis del caso profesional 36%BIBLIOGRAFÍA  Palacios, Luis (2002). Benchmarking de proyectos en Venezuela. Publicaciones UCAB. Venezuela.  Palacios, Luis (2da. Edición 2000). Principios esenciales para realizar proyectos. Un enfoque latino. Publicaciones UCAB. Venezuela.  P.M.I. Standards Committee (1996). A guide to the project management body of knowledge. P.M.I. Publications. U.S.A.  Kerzner, Harold (1997). Project management. A systems approach to planning, scheduling and controlling. Editorial Van Nostrand Reinhold Company Inc. U.S.A. TRABAJO FINAL Auditoría o “Autopsia” de un proyecto. Análisis del caso profesional (30%)
  5. 5. Cada equipo de mínimo 3 y máximo 4 integrantes se responsabiliza de auditar un proyecto bajola metodología de la gerencia de proyectos, en el que se puedan visualizar el cumplimiento de losprocesos según cada área presentada por el PMBOK y se pueda comparar objetivamente susresultados, aplicando una evaluación que presente para cada proceso la siguiente escala: • Deficiente: El proceso no se realizó o se hizo con muchas fallas, impactando negativamente los resultados del proyecto, constituyéndose en un factor clave de fracaso. • Regular: El proceso no se realizó o se hizo con algunas fallas, pero el impacto en los resultados del proyecto fue poco significativo. • Bien: El proceso se cumplió de forma muy básica con documentación limitada. • Muy Bien: El proceso se cumplió de acuerdo a lo esperado y los resultados en el proyecto fueron productivos. • Excelente: La correcta aplicación del proceso influyó significativamente en los resultados positivos del proyecto, constituyéndose en un factor clave de éxitoUna vez completado el análisis por proceso y por área, el grupo debe crear las leccionesaprendidas finales del proyecto analizado. El proceso de presentación y evaluación del casoprofesional es el siguiente: • Informe inicial en el que se indique el proyecto a auditar, con su historial (Fechas de inicio y terminación, alcance básico, costo, organización promotora, personal involucrado, etc.). Cualquier información relevante de complemento se entrega en anexos. (10% de la nota) • Informe final del proyecto auditado (Evaluación de cada área y cada proceso en base a la escala con su justificación, así como lecciones aprendidas), anexando los documentos del proyecto que sirvan de sustento al análisis, en físico y formato digital. (40%) • Feria de casos: Cada equipo entrega un resumen ejecutivo de su caso auditado a los demás participantes y cada grupo simultáneamente realiza una presentación informativa sobre su proyecto, de forma que cada participante pueda dialogar con los auditores y hacer preguntas sobre el caso (50%).
  6. 6. Ejemplo: TABLA RESUMEN DE RESULTADOS DEL PROYECTO ÁREA Original Final Variación Fecha de % arranque Fecha de % terminación Duración % Costo % Alcance Hitos
  7. 7. INSTRUMENTO DE EVALUACIÓN DE LA GERENCIA DEL PROYECTO 1-Deficiente: El proceso no se realizó o se hizo con muchas fallas, impactando negativamente losresultados del proyecto, constituyéndose en un factor clave de fracaso. 2-Regular: El proceso no se realizó o se hizo con algunas fallas, pero el impacto en los resultados delproyecto fue poco significativo. 3. Básico: El proceso se consideró y se realizó de forma muy básica, dado que no era fundamental paraeste proyecto o no fue formalmente realizada. 4. Bien: El proceso se cumplió de acuerdo a lo esperado y los resultados en el proyecto fueronrelativamente productivos, documentándose adecuadamente. 5-Excelente: La correcta aplicación del proceso influyó significativamente en los resultados positivos delproyecto, constituyéndose en un factor clave de éxito. ÁREA Procesos de la gerencia del proyecto 1 2 3 4 51. Alcance Iniciación: Se formuló y evaluó económicamente el proyecto según un sistema de administración de proyectos que permite decidir cuáles deben ser ejecutados, con una descripción del proyecto indicando su relevancia y los productos deseados Planificación del alcance: Se empleó una metodología para definir el alcance considerando distintos actores, usuarios, clientes e interesados en los resultados Definición del alcance: Se realizó un documento tipo WBS en el que se delimitó claramente el alcance del proyecto Verificación del alcance: Se chequeó a medida que se ejecutaba el proyecto que se estaban haciendo las actividades contempladas Control del alcance: Se empleó un sistema para manejar los cambios de alcance correctamente, tomando acciones correctivas2. Tiempo Definición de actividades: Se delimitaron correctamente acciones que derivaron productos específicos Secuenciación: Se identificaron prelaciones entre actividades, desarrollando una red que permitió secuenciarlas adecuadamente Estimación de duraciones: Se empleó algún criterio para asignar tiempos de ejecución en consulta con los involucrados Programación de actividades: Se construyó un cronograma coherente que permitiera ver cuando se haría las actividades Control de cronograma: Se aplicó alguna metodología para medir desviaciones del avance del trabajo y sus posibles correcciones3. Costos Planificación de recursos: Se desarrolló un plan que permitiera identificar los recursos requeridos para hacer las actividades Estimación de los costos: Se prepararon estimados de costos empleando información y métodos de estimación consistentes Presupuesto: Se creó un presupuesto coherente que permitiera ajustar los distintos costos estimados a las fechas programadas Manejo de la tesorería: Se manejó adecuadamente las entradas y salidas de dinero en el proyecto Control de costos: Se controló el presupuesto tomando las acciones correctivas cuando surgieron cambios en el presupuesto
  8. 8. 4. Calidad Planificación de la calidad: Se especificaron los resultados que deben ofrecer los productos finales con indicadores de gestión Aseguramiento de la calidad: Se manejó un sistema de calidad que asegurara el correcto cumplimiento con las especificaciones Control de calidad: Se midieron indicadores y se tomaron acciones correctivas cuando se detectaron desviaciones5. Recurso humano Planificación de la organización: Se detectaron roles requeridos para cumplir adecuadamente con las distintas tareas identificadas Reclutamiento del personal: Se buscaron y asignaron responsables con el perfil adecuado para las distintas tareas Desarrollo del equipo: Se trabajó en mejorar la efectividad del equipo por medio de entrenamiento, la distribución física, la motivación y otras acciones que contribuyeran al buen trabajo Evaluación del desempeño: Se realizó algún tipo de evaluación del desempeño de los participantes del proyecto, conllevando a su mejoramiento profesional6. Comunicaciones Planificación de las comunicaciones: Se identificaron las necesidades de información de los involucrados (Usuarios, trabajadores, alta gerencia, etc.) Distribución de la información: Los miembros del equipo estaban debidamente informados, sabiendo dónde o cómo conseguir los datos que requerían Reportes de progreso: Se realizaron reportes periódicos y reuniones para mantener informados a los distintos actores Cierre administrativo: Se realizó un cierre final que permitiera recoger en un sistema de manejo de la información los principales aprendizajes del proyecto.7. Riesgos Identificación de riesgos: Se determinaron que sucesos riesgosos pueden afectar la efectividad del proyecto, usando listas de chequeo, tormentas de ideas, etc. Calificación: Se evaluó la probabilidad de que ocurrieran los eventos riesgosos detectados y su impacto o efecto Plan de respuesta: Se diseñaron planes de respuesta para adelantarse a los riesgos, ya sea para mitigar o absorber el riesgo Control de respuestas: Se hicieron revisiones periódicas de riesgos, verificando posibles riesgos y activando contingencias8. Adquisiciones y Plan de compras: Se creó un plan de compras que identificara los materialescontrataciones o subcontratos que requieren para hacer sus proyectos. Plan de requerimientos: Se diseñó la manera como las compras se realizarían en función de las necesidades detectadas Ciclo de solicitación: Se hizo un buen proceso, buscando proveedores, obteniendo ofertas y eligiendo al más adecuado Administración de contratos: Se efectuó una labor eficiente en el manejo e inspección de los contratos, con algún sistema para hacerle seguimiento Cierre de contratos: Se realizó adecuadamente el cierre de los contratos otorgados9. Integración Plan integral: Se preparó un plan integral y coherente que considerara las distintas áreas de la gerencia de proyectos Ejecución global: Se consideraron los principales elementos del plan en la
  9. 9. ejecución de las actividades y se manejaron integradamente como un todo Control global: Se manejaron integralmente los cambios y sus efectos sobre cada área del proyecto, revisándose las variaciones y sus repercusionesEjemplo: Tabla resumen con la tabulación de resultados de las consultas Entrevistados Promedio Criterio del evaluador Contratante Contratista Proceso Gte. Especialist ... ... ... Proyect a técnico o IniciaciónPlanificación del alcance Definición del alcance … Subtotal área alcance Definición actividades ... Total general

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