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Come ridurre i costi e incrementare la produttività con il sistema Lean Six Sigma
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Come ridurre i costi e incrementare la produttività con il sistema Lean Six Sigma

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Vivien Charrey è un Lean Six Sigma (LSS) Master Black Belt (massimo livello di certificazione della metodologia Lean Six Sigma). Eccoti una prima introduzione al suo sistema.

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  • 1. Esempi pratici di applicazione di una metodologia internazionale di riduzione dei costi – Il Lean Six Sigma Aosta, 20 Maggio 2013
  • 2. - 2 -Aosta, 20 Maggio 2013 • Presentazione Vivien Charrey – Consulente di direzione • La metodologia internazionale Lean Six Sigma • Caratteristiche dei progetti: rapidità di implementazione ed efficacia • Esempi di applicazione della metodologia • Riferimenti
  • 3. - 3 -Aosta, 20 Maggio 2013 Sono un consulente aziendale libero professionista specializzato in progetti di riduzione dei costi e di miglioramento delle performance aziendali. Ho maturato esperienze sia in ambiti di aziende private, sia di enti pubblici. I progetti da me gestiti hanno portato risultati sia in termini di miglioramenti qualitativi sia di riduzione dei costi. Ho avuto esperienze in primarie società di consulenza (Accenture, KPMG, BMGI) in qualità di business advisor / consulente senior. Attualmente sono impegnato presso il cliente Société Générale per la gestione del progetto di riduzione dei costi con metodologia Lean Six Sigma. Sono un Lean Six Sigma (LSS) Master Black Belt (massimo livello di certificazione della metodologia Lean Six Sigma). Consulente di direzione (freelance) Esperto in riduzione dei costi e miglioramento delle performance aziendali Lean Six Sigma Master Black Belt Nato ad Aosta il 24/02/1977 Cell. +39 345 8988493 E-mail: charreyvivien@hotmail.com http://www.linkedin.com/in/viviencharrey Profilo Aree di competenza • Alenia Aeronautica • Avip • Giordano Vini • Homberger • Monviso • Regione Piemonte • TNT • Ferrero • Société Générale • Regione Autonoma Valle d’Aosta • Regione Sicilia • Inva • Avis Budget Group • Office Depot Principali Clienti Vivien Charrey Riduzione dei costi operativi Riduzione degli sprechi (metodologia Lean Six Sigma) Ridisegno dei processi aziendali Miglioramento della qualità dei processi aziendali Controllo di gestione Business plan Pianificazione strategica (metodologia Hoshin Kanri)
  • 4. - 4 -Aosta, 20 Maggio 2013 Cliente Progetto Avis Budget (Roma / Milano) • Programma di riduzione dei costi e miglioramento dei processi con metodologia Lean Six Sigma Société Générale (Milano) • Programma di riduzione dei costi e miglioramento dei processi con metodologia Lean Six Sigma Alenia Aeronautica (Torino / Napoli) • Ottimizzazione / razionalizzazione della funzione IT AVIP (Torino) • Revisione di tutti i processi in ottica di ristrutturazione aziendale Ferrero (Alba) • Due diligence di mercato in ambito supply chain Homberger (Genova) • Ottimizzazione della Supply chain con metodologia di performance improvement Lean Six Sigma • Svolgimento di un training in ambito Supply Chain Management Monviso (Torino) • Revisione del Business plan elaborato dalla società e valutazione dell’Enterprise value InVa (Aosta) Giordano Vini (Alba) • Progettazione del Sistema di controllo di gestione ed in particolare del Tableau de bord direzionale ed elaborazione del Manuale del sistema di controllo di gestione Noleggio auto Banca multinazionale Sistemi di volo civili e militari Pubblicità esterna Multinazionale alimentare Soluzioni per l’industria Alimentare Sistemi informatici Azienda vinicola Office Depot (Olanda) • Programma di riduzione dei costi e miglioramento dei processi con metodologia Lean Six Sigma Forniture per uffici • Ottimizzazione dei flussi operativi / Implementazione del sistema di gestione aziendale integrato per gestire problematiche inerenti a: Qualità, D.Lgs. 231/01, Sicurezza e Privacy
  • 5. - 5 -Aosta, 20 Maggio 2013 • Presentazione Vivien Charrey – Consulente di direzione • La metodologia internazionale Lean Six Sigma • Caratteristiche dei progetti: rapidità di implementazione ed efficacia • Esempi di applicazione della metodologia • Riferimenti
  • 6. - 6 -Aosta, 20 Maggio 2013 Il Lean Six Sigma è una potente metodologia di ottimizzazione di processo che, partendo dalla Voce del Cliente (VOC), ricerca la modalità più efficiente per soddisfarla, riducendo la variabilità in ogni fase del processo sia esso mirato alla produzione di un prodotto, sia all’erogazione di un servizio Il Lean Six Sigma, attraverso la riduzione sistematica della variabilità di processo, garantisce contemporaneamente il raggiungimento di due obiettivi strategici dell’impresa apparentemente antitetici: migliorare i livelli qualitativi dei prodotti e dei servizi e allo stesso tempo, ridurre drasticamente i costi (sprechi) dei processi L’approccio metodologico del Lean Six Sigma si fonda su rigore, sistematicità e metodo ed è basato sull’utilizzo dei dati e dell’analisi statistica Il Lean Six Sigma è sempre più utilizzato anche come approccio metodologico per il corretto dimensionamento degli organici aziendali in quanto:  misura in modo oggettivo le inefficienze dei processi  identifica le attività che consumano tempo e risorse senza aggiungere valore e allo stesso tempo migliora i livelli qualitativi degli output dei processi Riduzione costi (sprechi) Miglioramento della qualità dei prodotti e dei servizi
  • 7. - 7 -Aosta, 20 Maggio 2013 LEAN SIX SIGMA RIDUZIONE DEI COSTI OPERATIVI, DEGLI SPRECHI E RAZIONALIZZAZIONE DEGLI ORGANICI AUMENTO DELL’EFFICIENZA E PRODUTTIVITÀ DEI PROCESSI INCREMENTO DELLA REDDITIVITÀ MIGLIORAMENTO DELLA QUALITÀ (soddisfazione del cliente)
  • 8. - 8 -Aosta, 20 Maggio 2013 SIX SIGMA LEAN Motorola General Electric Toyota • Orientamento alla performance • Gestione scientifica • Riduzione della difettosità • Orientamento al cliente • Struttura snella e veloce • Riduzione dei Lead Time LEAN SIX SIGMA Limiti: non orientato alla velocità e alla creazione di un’azienda snella Limiti: non orientato alla riduzione delle difettosità di prodotto / processo Riduzione degli sprechi, gestione snella, orientamento al cliente e alla performance in termini di sprechi, errori e velocità di risposta al cliente, dimensionamento degli organici
  • 9. - 9 -Aosta, 20 Maggio 2013 Misurare (Measure) Analizzare (Analyse) Migliorare  (Improve) Controllare (Control) D M A I C Definizione della situazione attuale Individuazione  delle cause  potenziali Analisi delle  cause potenziali Individuazione  delle soluzioni  potenziali Controllo dell’efficacia nel tempo Definizione della situazione auspicata Quantificazione del problema Selezione delle  cause originali Selezione /  implementazione delle soluzioni Implementa‐ zione dei mezzi di  controllo Definizione del  problema. Potenziali vantaggi Punto di  partenza del  problema ed elenco delle cause Cause  quantificate e  cause originali  selezionate Soluzioni pilota e  implementazione definitiva Controllo e  monitoraggio dei processi. Vantaggi confermati FasiAttivitàRisultati Definire (Define)
  • 10. - 10 -Aosta, 20 Maggio 2013 Eliminare le attività non a  valore aggiunto per il  cliente Creare flussi di  processo e ridurre la  variabilità Realizzare la cultura del  Continuous Improvement Lavorare in maniera più  intelligente invece di  lavorare di più Soluzioni semplici  ideate dai team locali Teamwork Processo Lavorare con le persone  on the floor Sostenibilità Local Intelligenza LEAN Focus Ridurre gli sprechi e migliorare i flussi lavorando con le persone
  • 11. - 11 -Aosta, 20 Maggio 2013 • Presentazione Vivien Charrey – Consulente di direzione • La metodologia internazionale Lean Six Sigma • Caratteristiche dei progetti: rapidità di implementazione ed efficacia • Esempi di applicazione della metodologia • Riferimenti
  • 12. - 12 -Aosta, 20 Maggio 2013
  • 13. - 13 -Aosta, 20 Maggio 2013
  • 14. - 14 -Aosta, 20 Maggio 2013 Esistono due modalità per ottenere il miglioramento:  Progetto  Evento “kaizen” Miglioramenti in tempi rapidi Progetti:  Sono di portata più ampia  Hanno una durata di settimane o mesi  Si implementano all'interno della struttura man mano che le teorie vengono testate  Si concludono con l’ottenimento di vantaggi significativi Eventi kaizen:  Sono di portata estremamente limitata  Hanno una durata di alcuni giorni  Si spostano rapidamente all’interno della metodologia con finalità sperimentale  Si concentrano su modifiche a basso rischio  Si concludono con l’implementazione delle modifiche
  • 15. - 15 -Aosta, 20 Maggio 2013 La Società, ha avviato a livello mondo il programma Pex (Performance Excellence) con l’obiettivo di ottenere una drastica riduzione dei costi di tutte le controllate nazionali Avis Budget Group ha scelto di adottare la metodologia Lean Six Sigma, seguendo l’approccio “kaizen”, termine giapponese che indica il miglioramento continuo, ovvero un percorso di miglioramento che procede con costanza ininterrotta e che coinvolge l'intera struttura aziendale Gli obiettivi strategici del programma Pex sono: Migliorare il margine operativo e riconquistare quote di mercato Creare e diffondere in maniera sistematica e strutturata una cultura dell’eccellenza attraverso la formazione L’approccio seguito è quello di sviluppare una serie di progetti kaizen di miglioramento dei processi seguendo l’approccio SCORE: Select Clarify Organize Run Evaluate Identificazione dell’ambito di progetto e del problema Quantificazione e misurazione del problema Studio delle possibili soluzioni di miglioramento Test sul campo delle soluzioni Valutazione dei benefici
  • 16. - 16 -Aosta, 20 Maggio 2013 PROGETTI Descrizione Pianificazione 2012 RISPARMI Mar Apr Mag Giu Lug Damage Recovery Check in Processo di rilevazione delle vetture danneggiate. Aumento dell’addebito medio effettuato al cliente a seguito della rilevazione del  danno. € 102.000 Infleeting Processo di preparazione della flotta per la resa a disposizione per il noleggio. Velocizzazione delle fasi di processo. € 96.264 Damage Repair Processo di riparazione delle vetture danneggiate. Riduzione dei tempi di riparazione e riduzione dei costi di riparazione. € 42.789 Check Out Processo di prelievo della vettura da parte del cliente. Riduzione delle rilavorazioni di processo e aumento delle vendite dei prodotti  integrativi. € 51.000 Maintenance Process (internal/external) Processo di manutenzione ordinaria delle vetture. Riduzione delle tempistiche di manutenzione e riduzione dei costi di  manutenzione. € 44.000 On Request Processo di predisposizione delle prenotazione sullo status “a richieste”. Eliminazione completa del processo. € 752.000 Out of Service  Stock/Slack Days Processo di messa fuori servizio delle vetture. Riduzione del numero di vetture non utilizzabili per il noleggio e riduzione dei  giorni di medi di fuori servizio. € 40.000 Buy Back car collection Processo di raccolta delle vetture da restituire alla casa costruttrice. Velocizzazione del processo con conseguente riduzione del numero di giorni di  fermo delle vetture.  € 70.000 Buy Back Rectification Cost Processo di ripristino delle vetture da restituire alla casa automobilistica. Riduzione dei costi di ripristino e riduzione delle penali contrattuali dalle case  automobilistiche. € 150.000 AON (Damage recovery 2) Processo di  gestione dei sinistri. Internalizzazione delle attività  gestite da un fornitore esterno. € 155.000 TOTALI € 1.503.053 !!→Ogni progetto ha avuto una durata di circa 10 / 12 gg
  • 17. - 17 -Aosta, 20 Maggio 2013 • Presentazione Vivien Charrey – Consulente di direzione • La metodologia internazionale Lean Six Sigma • Caratteristiche dei progetti: rapidità di implementazione ed efficacia • Esempi di applicazione della metodologia  Stazione di noleggio auto dell’Aeroporto di Fiumicino  Stazione di noleggio auto dell’Aeroporto di Linate  Stazione di noleggio auto dell’Aeroporto di Malpensa  Corriere, filiale di Milano • Riferimenti
  • 18. - 18 -Aosta, 20 Maggio 2013 Attività  Gestione della consegna dell'auto da parte del cliente e verifica dello stato del veicolo, finalizzata ad eventuale rilevazione e recupero dei danni tramite addebito diretto al cliente Numeri  7 rilevazioni danni mediamente ogni giorno  Addebito medio al cliente pari a 115 Euro Verifica stato veicolo Compilazione buono entrata con firma cliente Invio auto per lavaggio presso la facility Verifica danno / necessità tagliando Inserimento danno nei sistemi Processo Station manager RRA (Rapid Return Agent) Capo Gararage (Facility) Car Care (Facility) 1 6 1 14
  • 19. - 19 -Aosta, 20 Maggio 2013 Problema  Processo in esame è caratterizato dalle seguenti 3 problematiche: 1. mancato recupero danni 2. rilevazioni danni non corrette 3. rilavorazioni manuali (reworking) Costo del problema 1. Costo mancato recupero danni: 7.000 Euro/mese 2. Costo rilevazione danno non corretta: 5.000 Euro/mese − differenza tra il valore medio dell’addebito al cliente (115 €) e il valore medio del danno addebitabile al cliente (138 €) 3. Costo delle rilavorazione manuali: circa 1 ora al giorno (circa 600 euro/mese) TOTALE COSTO MENSILE DEL PROBLEMA: 12.600 Euro/mese TOTALE COSTO ANNUO DEL PROBLEMA: 151.200 Euro/anno Obiettivo 1. Aumento dell’addebito medio da € 115 a € 138 2. Aumentare il numero di danni recuperati dal cliente (hit rate dal 3,8% al 4,2%) 3. L’importo recupero danni passa da € 308.000 a € 395.000 ed aumenta di € 87.000
  • 20. - 20 -Aosta, 20 Maggio 2013 Team di lavoro e effort  Durata: 15 giorni lavorativi  Team di lavoro: una persona a tempo pieno dell’azienda ed un consulente  Richiesto impegno parziale da parte di alcune persone operative Define Measure Analyze Improve Control  Definizione del problema e delle variabili che influiscono sul problema: − Tasso di danni recuperati dal cliente − Addebito medio al cliente − Importo totale addebitato al cliente
  • 21. - 21 -Aosta, 20 Maggio 2013 Define Measure Analyze Improve Control  Definizione delle variabili che influiscono sul problema attraverso lo strumento del digramma di Ishikawa  Le principali cause che generano il problema (ovvero il mancato recupero danno dal cliente) sono: − Pearl non corrispondenti − VCR non conformi − N. status pearl non conformi − N. danni rilevati − Tempi di spedizione della documetazione al fornitore assicurativo (AON)
  • 22. - 22 -Aosta, 20 Maggio 2013  COPQ (Cost of Poor Quality) = Costo della qualità povera  Rispetto alle variabili che influiscono sul problema (vedi slide precedente) è stato calcolato il COPQ medio giornaliero: − Tempo perso dagli operatori a causa di documentazione non correttamente compilata (1 ora e 5 min) − Impatto negativo sulla soddisfazione del cliente Define Measure Analyze Improve Control
  • 23. - 23 -Aosta, 20 Maggio 2013  Defnizione di nuove procedure operative (SOP Standard Operating Procedure) Define Measure Analyze Improve Control  Definizione delle soluzioni di miglioramento
  • 24. - 24 -Aosta, 20 Maggio 2013  Definizione di un sistema di monitoraggio delle performance del processo per verificare se le soluzioni portano i risultati preventivati
  • 25. - 25 -Aosta, 20 Maggio 2013 Risparmi economici (€) Qualità 102.000 Euro di risparmi  Maggiori addebiti ai clienti sui danni rilevati in fase di rientro della vettura (aumento dell’addebito medio)  Aumento del numero di danni recuperati dal cliente (hit rate)  Aumento di quasi il 10% del voto sulla qualità percepita dal cliente sulle condizioni del veicolo
  • 26. - 26 -Aosta, 20 Maggio 2013 • Presentazione Vivien Charrey – Consulente di direzione • La metodologia internazionale Lean Six Sigma • Caratteristiche dei progetti: rapidità di implementazione ed efficacia • Esempi di applicazione della metodologia  Stazione di noleggio auto dell’Aeroporto di Fiumicino  Stazione di noleggio auto dell’Aeroporto di Linate  Stazione di noleggio auto dell’Aeroporto di Malpensa  Corriere, filiale di Milano • Riferimenti
  • 27. - 27 -Aosta, 20 Maggio 2013 Attività  Gestione della fase di check-out, ovvero da quando il cliente si reca alla stazione di noleggio a quando se ne va con l’auto noleggiata Numeri  Più di 36.000 noleggi all’anno  45% di clientela corporate (clientela sensibile alla tempistica di gestione della pratica) Verifica esigenze del cliente e inserimento in Wizard Eventuali modifiche alla prenotazione Stampa e firma contratto / VCR Prelievo auto da parte del cliente presso il parcheggio Gestione eventuali contestazioni Processo Station manager RRA (Rapid Return Agent) 1 5 RSA (Rental Sales Agent) 5
  • 28. - 28 -Aosta, 20 Maggio 2013 Problema  Il processo in esame è caratterizzato dalla presenza di: − Noleggi difettosi: noleggi che richiedono un maggiore onere di gestione / noleggi per cui l’RSA non è riuscito a vendere prodotti integrativi − Noleggi persi: il cliente decide di non noleggiare più la vettura  In sintesi vi è un problema di perdita potenziale di fatturato Costo del problema  I Noleggi difettosi sono pari al 15% del totale noleggi  Vi è una perdita di revenues in termini di: − Perdita di fatturato legata alla vendita dei GPS − Perdita di fatturato legata alla vendita di polizze integrative Obiettivo  Riduzione del numero di noleggi difettosi con conseguente aumento della revenue (maggiori incassi da GPS e polizze integrative) e maggiore soddisfazione delle clientela
  • 29. - 29 -Aosta, 20 Maggio 2013 Team di lavoro e effort  Durata: 15 giorni lavorativi  Team di lavoro: una persona a tempo pieno dell’azienda ed un consulente  Richiesto impegno parziale da parte di alcune persone operative Define Measure Analyze Improve Control Nella fase di Define viene effettuata l’analisi della voce del cliente (VOC Voice Of The Customer):  Sono stati individuati i fattori critici per la soddisfazione del cliente (CTS Criticat To Satisfaction) ed in particolare: − CTD (Critical To Delivery): Fattori critici per la soddisfazione legati alla tempistica → Tempistica di prelievo della vettura − CTC (Critical To Cost): Fattori critici per la soddisfazione legati al costo → Costo non eccessivo per il cliente Walk Up − CTQ (Critical To Quality): Fattori critici per la soddisfazione legati alla qualità → Scelta di auto diversificata / Dettaglio tipologia di auto / Assistenza in fase di prelievo / Auto come da condizioni VCR 7 Auto con pieno / Auto e servizi corrispondenti alla prenotazione
  • 30. - 30 -Aosta, 20 Maggio 2013 Define Measure Analyze Improve Control  Attraverso il grafico di Pareto emergono le seguenti principali problematiche di difettosità: − Noleggio difettoso in quanto la vettura richiesta dal cliente non è pronta (non è in ready line) − Noleggio difettoso in relazione alle tempistiche di gestione del pagamento − Noleggio difettoso in quanto l’RSA non è riuscito a vendere prodotti integrativi (GPS, polizze integrative)
  • 31. - 31 -Aosta, 20 Maggio 2013  Analisi delle cause di difettosità dei noleggi (rispondere alla domanda perché un noleggio è difettoso?) Perché le tempistiche di gestione del pagamento sono elevate: • 25% dei clienti utilizzano il voucher come metodo di pagamento • La procedura di pagamento cash è particolarmente lunga Perché la vettura richiesta dal cliente non è pronta (non è in ready line): • La vettura è ancora nella facility e non è ready line • La vettura non è noleggiabile in quanto è in turn back (deve essere rincosegnata alla casa costruttrice) • La vettura non è noleggiabile per problemi tecnici • La vettura non è noleggiabile in quanto manca il tagliando assicurativo • Non vi è un numero sufficiente di vetture in ready line rispetto alla domanda Define Measure Analyze Improve Control
  • 32. - 32 -Aosta, 20 Maggio 2013 Define Measure Analyze Improve Control  Definizione delle soluzioni di miglioramento Ambito ID  Sol. Soluzione DISPONIBILITÀ DELLE VETTURE IN READY LINE 1 Contatto quotidiano (telefonico + scambio di file di aggiornamento sulla situazione) con il garage della facility 2 Standardizzare la comunicazione tra il banco di noleggio e il garage della facility 3 Check-list relativa alle condizioni del veicolo da utilizzare nel garage per evitare che arrivino in aeroporto vetture non noleggiabili COMUNICAZIONE CON IL CLIENTE 4 Esposizione dei prodotti integrativi (GPS, polizze integrative) sul banco di noleggio 5 Rivisitazione della comunicazione nella stazione di noleggio 7 Modifica sul sito internet in relazione alle problematiche di patenti internazionali (frase in russo non chiara) 8 Utilizzo di portafoto / tablet per mostrare la tipologia di vettura noleggiata al cliente 9 SMS con la conferma del numero di prenotazione
  • 33. - 33 -Aosta, 20 Maggio 2013 Define Measure Analyze Improve Control  Definizione di nuove procedura stand (SOP) che disciplinano una nuova modalità di lavoro prevista dalla soluzione di miglioramento
  • 34. - 34 -Aosta, 20 Maggio 2013 Define Measure Analyze Improve Control  Soluzione di miglioramento che prevede l’esposizione dei GPS direttamente sul banco di noleggioo
  • 35. - 35 -Aosta, 20 Maggio 2013  Metria relativa al tasso di incidenza delle vendite GPS  Definizione di un sistema di monitoraggio delle performance del processo per verificare se le soluzioni portano i risultati preventivati
  • 36. - 36 -Aosta, 20 Maggio 2013 Risparmi economici (€) Qualità 51.000 Euro di risparmi  Aumento delle vendite di GPS e delle polizze integrative  Riduzione delle tempistiche di fermo delle vetture per effetto di una migliore comunicazione tra la facility (garage) e la stazione di noleggio  Riduzione de 10% del tasso di incidenza dei reclami sui noleggio per la specifica stazione di noleggio dell’aeroporto di Linate
  • 37. - 37 -Aosta, 20 Maggio 2013 • Presentazione Vivien Charrey – Consulente di direzione • La metodologia internazionale Lean Six Sigma • Caratteristiche dei progetti: rapidità di implementazione ed efficacia • Esempi di applicazione della metodologia  Stazione di noleggio auto dell’Aeroporto di Fiumicino  Stazione di noleggio auto dell’Aeroporto di Linate  Stazione di noleggio auto dell’Aeroporto di Malpensa  Corriere, filiale di Milano • Riferimenti
  • 38. - 38 -Aosta, 20 Maggio 2013 Attività  Gestione della fase che va dal rientro della vettura a cura del cliente presso la stazione di noleggio (check-in) fino alla fase di rimessa della vettura in ready line (dopo essere stata riparata) Numeri  A Malpensa più di 600 riparazioni all’anno  Il tempo medio per la gestione del processo di riparazione è di 13,5 giorni Trasferimento dellaTrasferimento della vettura dalla stazione di noleggio alla facility Valutazione delle condizioni della vettura Inserimento vettura in IDTS / FMS Gestione della riparazione (outsourcing) Rientro della vettura presso la stazione di noleggio in ready line Processo Gli attori coinvolti nel processo sono: − Il personale della facility (capogarage e carcare) − Il reparto maintenance della sede central − Il broker assicurativo esterno − I riparatori (carrozzerie e officine esterne)
  • 39. - 39 -Aosta, 20 Maggio 2013 Problema  Il problema del processo in esame è legato ai seguenti due aspetti: 1. Tempistica di processo troppo elavata (la vettura rimane fuori servizio troppo a lungo) 2. Il costo medio della riparazione è troppo elevato Costo del problema 1.La tempistica di riparazione (da quando la vettura rientra dal check-in a quando la vettura riparata viene consegnata dall’officina / carrozzeria) è pari a 13,3 giorni: ogni giorno di ferma tecnico costa circa 7 Euro a vettura. Sulla base delle 600 riparazioni anno, ipotizzando che via siano 2 gg di troppo di fermo tecnico, il costo del problema è pari a 8.400 Euro 2. Il costo medio della riparazione è troppo elevato. Ipotizzando che vi siano 50€ a riparazione di maggiori oneri, il costo del problema è pari a 30.000 Euro TOTALE COSTO ANNUO DEL PROBLEMA: 38.400 Euro/anno Obiettivo 1.Riduzione dei giorni di fermo tecnico legato alle riparazioni (da 13,3 giorni a 11 giorni) 2.Riduzione del costo medio della riparazione (da 659€ a 609€)
  • 40. - 40 -Aosta, 20 Maggio 2013 Team di lavoro e effort  Durata: 15 giorni lavorativi  Team di lavoro: una persona a tempo pieno dell’azienda ed un consulente  Richiesto impegno parziale da parte di alcune persone operative Define Measure Analyze Improve Control VSM (Value Stream Map) Mappatura del flusso di valore  Attravero lo strumento del VSM è possibile identifcare le fasi di processo in cui si accumula il ritardo e su cui bisogna intervenire
  • 41. - 41 -Aosta, 20 Maggio 2013 Define Measure Analyze Improve Control  Particolare attenzione viene posta sull’analisi dei dati delle due variabili chiave del progetto  Analizzare nel dettaglio i dati (clusterizzare i dati) consente di individuare quali siano le variabili che incidono sull’andamento del problema oggetto di analisi
  • 42. - 42 -Aosta, 20 Maggio 2013 FMEA (Failure Mode and Effects Analysis)  Per ciascuna attività di processo, vengono analizzate le criticità e l’effetto che tali criticità hanno sull’intero processo  Successivamente vengono pesate in termini di gravità / occorrenza / prevedibilità  Infine si determinina le cause primarie (root cause) che generano quel problema  Questo strumento consente di individuare le cause su cui bisogna agire con delle soluzioni di miglioramento Define Measure Analyze Improve Control
  • 43. - 43 -Aosta, 20 Maggio 2013 Define Measure Analyze Improve Control  Definizione delle soluzioni di miglioramento Ambito Cause del problema da rimuovere Soluzione Procedure non seguite non aggiornate Comunicazione check-in <> facility non standardizzata Procedura identificazione Danni in check-in e lavaggio: - Definire un form da far utilizzare al lavaggio per indicare le necessità del veicolo Standard di noleggio MXP Omogeneità valutazioni staff : circa il 30% delle vetture definite non noleggiabili al lavaggio possono tornare in noleggio Omogeneizzare i criteri di valutazione dei danni da parte del personale Fermo tecnico generale Procedura spostameno vetture da check-in a facility, oggi rimangono ferme anche 2 giorni, poichè si dà priorità alle vetture da noleggiare - Training su tutte le facility per rinfrescare metodi e criteri di valutazione danni - Procedura spostameno vetture da check-in a facility - Modificare il modus operandi dando priorità alle vetture che necessitano di manutenzione e riparazione. Entro le 8 di mattina tutti i veicoli devono essere spostati in facility Fermo tecnico Week end Durante il fine settimana le vetture che necessitano di piccola manutenzione non vengono gestite - Verifica necessità vetture sabato e domenica da parte di un RRA - Contrattualizzare fornitore per sabato e domenica: - Gestione diretta ricambi di carrozzeria in picco stagionale Selezione Carroziere Ranking carrozzerie, criteri e punteggi Definire un metro di valutazione dei carrozieri, ad esempio % ricambi su ore mani d’opera da idts, costo medio effettivo Chi autorizza non vede Decentramento authority su smart repair Formazione del capo garage per autorizzare, modificare o respingere le pratiche di carrozzerie sul portale smart
  • 44. - 44 -Aosta, 20 Maggio 2013 Define Measure Analyze Improve Control  Definizione di nuove procedura standard (SOP) che disciplinano una nuova modalità di lavoro prevista dalla soluzione di miglioramento
  • 45. - 45 -Aosta, 20 Maggio 2013  Definizione di un sistema di Visual Management: sistema efficace per tenere sotto controllo il processo
  • 46. - 46 -Aosta, 20 Maggio 2013 Risparmi economici (€) Qualità 49.000 Euro di risparmi  Riduzione dei giorni di fermo tecnico  Riduzione del costo medio della riparazione  Al cliente non vengono più noleggiate vetture eccessivamente danneggiate
  • 47. - 47 -Aosta, 20 Maggio 2013 • Presentazione Vivien Charrey – Consulente di direzione • La metodologia internazionale Lean Six Sigma • Caratteristiche dei progetti: rapidità di implementazione ed efficacia • Esempi di applicazione della metodologia  Stazione di noleggio auto dell’Aeroporto di Fiumicino  Stazione di noleggio auto dell’Aeroporto di Linate  Stazione di noleggio auto dell’Aeroporto di Malpensa  Corriere, filiale di Milano • Riferimenti
  • 48. - 48 -Aosta, 20 Maggio 2013 Define Measure Analyze Improve Control Il processo:  Attività di scarico, data entry ed etichettatura delle spedizioni in partenza Cosa viene incluso:  Tutto il traffico in partenza domestico di buste e colli ritirati dal PUD (Pick Up and Delivery – padroncini) Cosa viene escluso:  La gestione delle spedizioni internazionali e dei colli domestici gestiti come “Partite” (ritiri dedicati ai grandi clienti) Scarico collo dal PUD Posizionamento sulla rulliera Data entry EtichettaturaProcesso
  • 49. - 49 -Aosta, 20 Maggio 2013 Define Measure Analyze Improve Control Stato attuale  L'efficienza operativa del processo di etichettatura dei colli in partenza ritirati dai PUD è al momento insufficiente con una produttività di ca 300 colli ora per postazione  Questa inefficienza rischia di impattare sugli orari schedulati generando ritardi nella partenza delle linee  Tutto ciò porta ad avere un completamento delle operazioni relative alle Partenze entro le ore 22.00 Stato desiderato  Migliorare il flusso della lavorazione dei colli in partenza in modo tale da avere un completamento delle attività entro le ore 21.30
  • 50. - 50 -Aosta, 20 Maggio 2013 Define Measure Analyze Improve Control Benefici Questo progetto porterà il processo ad avere:  La chiusura delle attività relative al Processo Partenze entro le ore 21.30 con un anticipo di ½ ora rispetto alla situazione attuale  Una risparmio minimo di circa 10 ore lavorative di handling relativamente a questo processo
  • 51. - 51 -Aosta, 20 Maggio 2013 Define Measure Analyze Improve Control 3.1 Scarico  Collo 3.3  Data Entry 3.4  Etichettatura Start (Rientro serale PUD) Finish (Smistamento e carico Collo) FTE: 10 (H) CT:  5’14’’ TT: 7’ WT: 2’45’’ Vol: 6.000 FTE: 3 (H) CT: 1’19’’ TT: 7’ WT: 0 Vol: 6.000 FTE: 4 (H) CT: 4’40’’ TT: 3’36’’ WT: 0 Vol: 6.000 ! WT: 0 ! WT: 4’32’’ ! WT: 30’’ WT: WT: AS/400 T = Personale TNT;  H = Personale di Handling;  P = Personale PUD ! WT: 2’30’’ 3.2  Posizionamento  alla rulliera FTE: 6 (H) CT: 11’5’’ TT: 11’15’’ WT: 1’ Vol: 6.000 ! WT: 1h19’27’’
  • 52. - 52 -Aosta, 20 Maggio 2013 1. Lavorazione cartelline in LIFO, Lavorazione Bancali in FIFO 2. Attività non a valore aggiunto tra una cartellina e l’altra (fax, fotocopie, ecc.) 3. Lavorazione di 2 cartelline alla volta con tempi di attesa maggiori per la 2° cartellina 4. Attesa scarico della pedana per tempo di arrivo 1° collo al Totem per verifica avvenuto inserimento dati 5. Scarico dei PUD su 2 lati del magazzino non permetteva di ottimizzare carichi di lavoro e tempi 6. Mancata pianificazione etichettatura per orario inizio e ordine scarico colli su rulliera 7. Eccessiva movimentazione colli Speciali (prima e dopo etichettaura) 8. Collo di bottiglia al Data Entry determinato da scarsità risorse 9. Alcuni colli cadevano dalla rulliera bloccando il flusso e quindi il processo Define Measure Analyze Improve Control
  • 53. - 53 -Aosta, 20 Maggio 2013 1. Mantenere lavorazione cartelline secondo ordine di arrivo (FIFO) 2. Lavorazione cartelline solo una per volta 3. Lavorazioni non a valore aggiunto posticipate al termine Data Entry 4. Carico colli in rulliera mantenendo ordine di arrivo in Filiale 5. Unificato scarico PUD su un solo lato del magazzino 6. Anticipo inizio etichettatura: 1° postazione h 17,30; 2° h 19,00 7. Etichettatura colli seguendo ordine posizionamento e Data Entry 8. Inserita una sponda sulla rulliera per prevenire la caduta colli ed il blocco successivo Define Measure Analyze Improve Control
  • 54. - 54 -Aosta, 20 Maggio 2013 Define Measure Analyze Improve Control
  • 55. - 55 -Aosta, 20 Maggio 2013 Define Measure Analyze Improve Control 3.1 Scarico  Collo 3.3  Data Entry 3.4  Etichettatura Start (Rientro serale PUD) Finish (Smistamento e carico Collo) FTE: 10 (H) CT:  5’14’’ TT: 7’ WT: 2’45’’ Vol: 6.000 FTE: 3 (H) CT: 1’19’’ TT: 7’ WT: 0 Vol: 6.000 FTE: 4 (H) CT: 2’15’’ TT: 3’18’’ WT: 0 Vol: 6.000 ! WT: 0 ! WT: 4’32’’ ! WT: 30’’ WT: WT: AS/400 T = Personale TNT;  H = Personale di Handling;  P = Personale PUD ! WT: 2’30’’ 3.2  Posizionamento  alla rulliera FTE: 9 (H) CT: 10’45’’ TT: 28’15’’ WT: 1’ Vol: 6.000 ! WT: 22’41 ’’
  • 56. - 56 -Aosta, 20 Maggio 2013 Orario rientro Numero colli nazionali in partenza Numero spedizioni gestite Orario inizio e fine x ciascun totem Tutti i giorni Referente cooperativa Magazzino partenze Foglio di Excel specifico Tutte le postazioni vengono analizzate Tutta l'attività viene analizzata Tutti i giorni Departures Co-ordinator Partenze Etichettatura Grandi Clienti 16,30-20,30. 1° Totem17,30- 20,30 2° Totem19,00- 20,30 Rilevazione manuale orari di inizio e fine per ogni postazione (Totem) Partenze Data Entry Non applicabile Rilevazione da statistiche di filiale (Fonte check-in) Foglio di Excel specifico (piano di controllo) Tutta l'attività viene analizzata Tutti i giorni Departures Co-ordinator Foglio di Excel specifico (piano di controllo) Tutti i giorni Adetta alla consegna del pass Foglio di Excel specifico Tutti i PUD in ritardo Dimensione del Campione Frequenza Chi Misura Partenze Partenze n.a. Rilevazione da statistiche di filiale (Fonte check-in) Dove registraSub Processo Parte del Sub Processo Specifiche Metodo MisurazioneCTQ Addetta registra su modulo numero giro e orario dei PUD che rientrano dopo le ore 20 Rientro PUD Scarico PUD Entro le 20,00  Piano di controllo in cui sono previste tutte le metriche per : − Verificare il corretto raggiugimento degli obiettivi di progetto − Tenere sotto controllo il processo
  • 57. - 57 -Aosta, 20 Maggio 2013 Voce Prima del progetto Dopo il progetto Produttività Bolle D.E. x h 900 1.318 Produttività Bolle D.E./addetto 160 219 Produttività etichettatura x h 300 540 Orario termine attività 22:00 21.27 Ricircolo colli x h: % > 50% 1% Ricircolo colli x h: numero > 400 9 Monte ore gg 133 - 117,5 Risparmio ore gg 0 15,5  Ore risparmiate (15,5 ore/gg x 12,5€/ora x 250 gg lavorativi) →  Riduzione colli unsendable (10 colli/giorno x 20€/collo x 250 gg lavorativi) → TOTALE RISPARMI 48.438 Euro 50.000 Euro 94.438 Euro
  • 58. - 58 -Aosta, 20 Maggio 2013 • Presentazione Vivien Charrey – Consulente di direzione • La metodologia internazionale Lean Six Sigma • Caratteristiche dei progetti: rapidità di implementazione ed efficacia • Esempi di applicazione della metodologia • Riferimenti
  • 59. - 59 -Aosta, 20 Maggio 2013 Vivien Charrey Consulente aziendale & Project manager Business Performance Improvement & Lean Six Sigma Loc. Lenteney 1/A Mobile +39 345 89 88 493 11015 La Salle (AO) charreyvivien@hotmail.com Italia P.IVA 01149320077 C.F. CHRVVN77B24A326T

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