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Comercialización Hotelera + Revenue Management
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Comercialización Hotelera + Revenue Management

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  • Excelente gracias por compartir
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  • Excelente presentación, me ha servido de mucho!. Gracias
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  • Hola,
    Muy buen artículo, la verdad es que representa el día a día de lo que ocurrre. Como dueña de hotel, siempre me queda la duda de saber si nos adecuamos a los tiempos que vienen o no....Os recomiendo formaros en el tema del revenue management. Yo tras muchas dudas, al final hice un curso Revenue Management, que es tanto a profesionales del Sector Hotelero y Turístico pero enfocado a puestos de responsabilidad, como a personas que quieran adquirir el conocimiento de las últimas tendencias en materia de Management Hotelero. Lo hice a través de http://www.cesae.es/index.php/24-revenue-management/49-revenue-management/, y os puedo decir que estoy encantada. Buen temario, muy práctco que he podido aplicar a mi día a día de gestión en mi hotel.

    Espero os sirva.

    saludos,

    María
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  • Simón Barreiro - Master Turismo UHU - 2011
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    • 1. 27 años De Huelva Experiencia 2007: Comercial Barceló Punta Umbría Formación 2007: Revenue Manager 2006: Diplomado en Turismo Barceló Punta Umbría 2007: Master Desarrollo Destinos 2008: Revenue Manager Barceló Punta Turísticos Umbría, Barceló Punta Umbría BeachResort, Barceló Isla Cristina y Barceló Isla 2007: Master Gestión Hotelera Canela 2010: Master en Community Manager2009: Jefe de Ventas y Channel Manager (actualidad) Barceló Punta Umbría, Barceló PuntaUmbría Beach Resort, Barceló Isla Cristina y Barceló Isla Canela
    • 2. ¿CÓMO SE ESTRUCTURA ELDEPARTAMENTO COMERCIAL DEUNA CADENA HOTELERA?
    • 3. ¿CÓMO ESTABLECEN SUS TARIFASLOS HOTELES?
    • 4. ¿CÓMO SE VENDE UN HOTEL?
    • 5. REDES SOCIALES
    • 6. REVENUE MANAGEMENT
    • 7. Y de todo lo que queráis saber,preguntar o sugerir durante la clase
    • 8. COMENCEMOS
    • 9. 1. ¿Cómo se estructura undepartamento comercial en un hotel?
    • 10. Organigrama estándar de un hotel.Situando el Dpto. Comercial
    • 11. Puestos Dpto Comercial según competenciasPlanificación de Control de Cotización y Cotización y tarifas y Ventas - Comercial gestión grupos gestión grupos contratación Ofertas Externo vacac. CCI Director Comercial Community Marketing, Revenue Manager e-Marketing y Manager Fidelización
    • 12. En los hoteles vacacionales, encontraremos 2 temporadas tarifarias, invierno y verano, que suele ir de Noviembre a Abril la primera, y de Mayo a Octubre la segunda. Por tanto, 2 veces al año (con 6 meses de antelación mínimo), deberemos plantear las tarifas que aplicaremos para cada temporada. Para ello, podremos guiarnos de: Tarifas de años anteriores Ocupaciones que tuvimos años anteriores Posibles eventos que haya en la zona Siempre tener en cuenta fechas clave como Semana Santa, Puentes… Previsiones y estado socioeconómico de nuestro principal mercado Posibilidad de incluir estancias mínimas, release… Estudiar posibilidad de incluir ofertas por contrato… . Forma de contratar: Antes se firmaban tarifas netas, es decir, nosotros le decíamos al TTOO cuanto tenia que pagarnos por cada reserva, y ellos le ponían la ganancia que querían. Luego la AAVV le ponía su otra parte de ganancia, y ese era el precio que llegaba al cliente. Esto producía situaciones de disparidad de precios, y, por tanto, mala imagen para el hotel. Ahora se firman PVP comisionables, es decir, se le dice al TTOO a cuanto tiene que vender. Se le da una comisión a él, y este acuerda luego con las AAVV lo que les dará a estas. Así se garantiza total paridad de precios.1.1. NECESITAREMOS PLANIFICAR YCONTRATAR NUESTRAS TARIFAS
    • 13. ANEXO 1. TARIFARIO VERANO 2009ANEXO 2. EJEMPLO DE CONTRATO CON TOUROPERADOR ANEXO 3. FOLLETO TTOO
    • 14. Una vez contratado el hotel con los TTOO y AAVV on line, deberemos ir controlando las ventas que se van generando. Para ello, iremos viendo el booking de reservas del hotel, controlando los pick ups, estableciendo feed backs con los TTOO y AAVV… La última tendencia en ofertas es intentar premiar la ANTELACIÓN, es decir, los hoteles premiarán con mayor descuento aquellas reservas que se realicen con mayor antelación. Un ejemplo puede ser la oferts SUPER SUMMER de Barceló Hotels & Resorts. Este tipo de ofertas se denominan “Ofertas de Temporada”, es decir, son ofertas de gran importancia, ya que suelen ser válidas para casi toda la temporada, y son el pilar base de las ventas de la misma. El lanzamiento de una oferta de temporada no exime de la posibilidad de poder lanzar ofertas puntuales, incluso con mejores condiciones que la de temporada, siempre evitando ir en contra de las condiciones de venta de la oferta de temporada. EJEMPLO: Si hemos premiado con un 25% de descuento las reservas que se hagan en febrero para estancia en julio, no debemos lanzar un 25% de descuento en julio si vemos que estamos mal de ocupación, ya que iriamos en contra del mensaje de “Reserva anticipadamente y ahorra”. HAY QUE CUIDAR SIEMPRE ESTOS ASPECTOS1.2. CONTROLAR LAS VENTAS Y LADEMANDA. LANZAR OFERTAS
    • 15. ANEXO 4. CONDICIONES OFERTA DE TEMPORADA SUPER SUMMER 2010ANEXO 5. CONDICIONES OFERTA SUPERSUMMER + TODO INCLUIDO A PRECIO DE PENSIÓN COMPLETA 2010
    • 16. EJEMPLOS DE TIPOS DE OFERTA MÁS COMUNES a Rese Up Larg ia Anti rva gra c cipad Noches e stan a Gratis Ré de de gim e en rad Upg e d ión itac res Hab alo dos V di Ofertas a aña Clientes Niñ osregistrados Ofe grat is cole rtas a (AA ctivos OfertasHote VV… lOpa es ) Pro gramas monoparentales, n cos Fidelizació
    • 17. 1.3. PLANIFICAR ACCIONES COMERCIALES EXTERNASYa hemos elaborado nuestra tarifas, hemos firmado los contratos y estamoscontrolando y gestionando nuestra ventas. Ahora toca dar a conocer nuestro productoa las agencias de viaje, las que venderán nuestro hotel al público.Será primordial realizar campañas en aquellas ciudades queconsideremos mercados clave. En las campañas deberemos:3.Siempre pedir cita previa con las AAVV.4.Ser extremadamente educado y cordial.5.No hacer perder el tiempo a los agentes de viaje.6.Tener claro qué queremos vender.7.Intentar ser originales en nuestras presentaciones8.Ser siempre empático, y aceptar posibles críticas9.Dejar siempre material impreso10.Enviarles material vía mail11.Recopilar toda la info posible (mails, ppales nichos venta…)12.No visitar muy seguidamente. No ser “pesados”Es imprescindible crear una lista de contactos, con nombre decontacto, teléfono, mail, dirección, datos importantes, y fechade última visita. Cualquier otra info complementaria resultará demuchísima utilidad ANEXO 6. EJEMPLO DE LISTA DE CONTACTOS
    • 18. 1.4. GESTIÓN, COTIZACIÓN Y VENTA DE GRUPOS TURÍSTICOS VACACIONALES Hemos establecido en el mercado todo lo necesario para que los clientes puedan reservar nuestro hotel. 2.Hemos creado las tarifas y las hemos contratado con los TTOO. 3.Las tarifas que les hemos dado son PVP, y les damos a ellos una comisión, pongamos un 20%. 4.El TTOO ofrecerá nuestro hotel a las AAVV. De la comisión que ofrecimos al TTOO, este deberá negociar con las AAVV qué % le ofrecerá por cada reserva.EJEMPLO: Si un hotel firma con los TTOO un precio 100 € comisionable a un 20% (seentiende, por tanto, que de cada reserva, 80 € son para el hotel y 20 € para el TTOO), elTTOO (que no puede vender directamente al público) deberá pasarle los 100 € también a laagencia, y darle parte de su 20% de comisión. Normalmente la comisión que se lleva laagencia suele ser incluso mayor que la que se lleva el TTOO. Puede ser un 15% para laAAVV y un 5% para el TTOO, un 13% para la AAVV y un 7% para el TTOO… Ese %dependerá de las negociaciones entre TTOO y AAVV.Esto es válido para reservas de clientes individuales, pero… ¿Cómo se gestionaría la petición de precios de, por ejemplo, un grupo de universitarios que quieren irse de excursión de Fin de Carrera?
    • 19. 1 El grupo quiere informarse, por lo que se acercan a una agencia de viajes. La Agencia de viajes tiene folletos, con los precios de los TTOO que son válidos para reservas individuales, pero no para peticiones de grupo. Estos suele ser siempre bajo petición. Por tanto, la agencia toma nota de cuantas personas son, las fechas del viaje, el régimen…, y hace una petición de precio a sus TTOO. 2 El TTOO recibe la petición de la AAVV de viajes. Parece que los chicos de la Universidad de Oviedo quieren visitar el hotel Barceló Punta Umbría Beach Resort. El TTOO tiene precios del hotel (PVP), pero no para grupos, así que hace una petición formal de precios al hotel, con nº de pax, fechas, régimen…
    • 20. 3 La petición llega al Dpto Comercial del hotel. Este valorará el n´º de pax, régimen, fecha, sus niveles de ocupación, si tiene algún evento ya para esas fechas, qué tipo de grupo es…, y pasará precios NETOS al TTOO, es decir, cuando hablemos de precios de grupos vacacionales, el hotel pasará precios NETOS (lo que quiere ganar con el grupo), y responderá al TTOO. 4 El TTOO recibe la respuesta del hotel, y la valorará. Estudiará en cuanto incrementará lo que le ha ofrecido el hotel, es decir, lo que quiere ganar, y se lo pasará a la AAVV. Siempre tendrá cuidado en no inflarel precio demasiado, ya que a la AAVV podría parecerle caro y buscar precio en otro TTOO.
    • 21. 5 La AAVV recibirá el presupuesto enviado por el TTOO, al cual le añadirá la comisión o ganancia que considere oportuna. Llamará al representante del grupo de alumnos de la Universidad y le propondrá el presupuesto. En caso de aceptar, pasará el OK al TTOO, y este informará al hotel para que bloquee las habitaciones necesarias. El TTOO podrá pre-pagar, o posponer el pago a crédito (30 días) ANEXO 7. PETICIÓNDE UN TTOO DE GRUPOANEXO 8. RESPUESTA DE HOTEL A PETICIÓN DE GRUPO DE UN TTOOANEXO 9. RESPUESTA ANEXO 9b. FACTURADEL TTOO A LA AAVV PROFORMA GRUPO CON LOS PRECIOS VACACIONAL
    • 22. 1.5. GESTIÓN, COTIZACIÓN Y VENTA DEGRUPOS CCIOtro de los segmentos de mercado que mayores ingresos puede llegar a proporcionar aun hotel es la organización de eventos profesionales. Congresos, Convenciones eIncentivos (CCI), además de grupos de Incentivos o las famosas BBC (Bodas, Bautizoso Comuniones) pueden generar importantes beneficios.La gestión de venta de un grupo CCI es bastante similar a la de un grupo vacacional,aunque requerirá de mayor mimo y cuidado, ya que suelen ser eventos que necesitancuidar hasta el más mínimo detalle.El proceso de venta sería el siguiente:1. Una empresa, pongamos Vodafone, quiere organizar una Convención entre todos sus colaboradores tecnológicos. Para encontrar las instalaciones adecuadas para el evento, contacta con una empresa DMC (Destination Management Company).2. Parece que le han hablado de 3 o 4 empresas, así que se dirige a las 4 DMCs y les expone sus necesidades: necesitan alojar a 1200 personas durante 4 dias, con comidas incluidas, 1 sala de reunion para las 1200 personas, y otras 5 salas auxiliares para minireuniones, además de servicios como coffe breaks, cenas de gala…
    • 23. 3. Las DMC recibirán todos los datos de Vodafone, y harán una petición de disponibilidad y precios a todos los hoteles que considere se adaptan a lo que Vodafone necesita.4. El hotel recibirá la petición, y, tras consultar su disponibilidad y tarifas, pasará respuesta al DMC con los precios para todos los servicios que pueda ofrecer. Siempre comprobará que el grupo no haya sido cotizado para otra DMC, ya que por regla general, el hotel deberá ofrecer el mismo precio siempre a todos los DMC que soliciten cotización para un mismo evento, todos deben jugar en igualdad.5. En este caso, el hotel pasará precios PVP, comisionables, es decir, el hotel le dirá a la DMC a cuanto tiene que vender el producto, pero dándole comisión a la agencia por su servicio. Se comisionarán habitaciones, food & beeverage, salas… Casi todos los servicios que se necesiten.6. El DMC valorará la respuesta del hotel, y se la pasará al cliente, comparándola además con las respuestas y cotizaciones de otros hoteles.7. Si Vodafone estuviese de acuerdo, daría el OK, este informaría al hotel, y el hotel bloquearía los servicios que necesitara Vodafone. Estas Convenciones, de gran importancia, suelen prepararse con 1 año o más de antelación, por lo que durante todo este tiempo, deberán ajustarse las necesidades, firmar contratos, pasar facturas proforma, establecer calendario de pagos, etc…
    • 24. ANEXO 10. PETICIÓN DE UN TTOO DE GRUPO CCIANEXO 11. RESPUESTA DE HOTEL A PETICIÓN DE GRUPO DE UN DMC ANEXO 12. EJEMPLO FACTURA PROFORMA QUE SE PASA AL DMC CUANDO SE CONFIRMA UN GRUPO ANEXO 13a. EJEMPLO ANEXO 13b. EJEMPLOORDEN DE SERVICIO PARA ORDEN DE SERVICIO PARA GRUPO CCI EN HOTEL GRUPO CCI EN HOTEL ANEXO 14. EJEMPLO CONTRATO ENTREHOTEL Y DMC TRAS CONFIRMACION EVENTO
    • 25. 1.6. MARKETING y E-MARKETING.FIDELIZACIÓNUn punto de extrema importancia para generar sinergias de venta y atracción positivahacia nuestro producto es diseñar y planificar una atractiva estrategia de marketing queaglutine , no solo a los medios tradicionales, sino también a las nuevas formas demarketing, más conocidas por e-marketing, o marketing 2.0.El marketing tradicional abarcará absolutamente todo lo relacionado con nuestraempresa. El nombre, el logo, el tipo de letra con el que nos dirijamos en los mails ocartas, los anunciios que hagamos, un color característico… Todo formará parte denuestra estrategia. Y todos estos factores los deberemos mantener durante un ciertotiempo, de forma que creemos en el cliente una imagen corporativa de nuestraempresa, que el cliente cuando vea nuestro, logo, color, letra o voz, sepa de inmediatoque somos nosotros.No usaremos logos demasiado enrevesados, aunque si podremos usar coloresestridentes en nuestra imagen corporativa para diferenciarnos (ejemplos comoLastminute o la propia Movistar). MARKETING EN COMPAÑIAS TELEFONICAS
    • 26. EJEMPLO BARCELÓLOGO: Tras 8 años usando el primer logo, se cambió en2006LETRA CORPORATIVA Se usa verdana 10, en este color, para todacomunicación de cualquier miembro de la empresaCOLOR: Empezamos con un azul más claro; pero desde 2006 tenemos este tonoazul, algo más oscuro, que nos caracteriza ante clientes, TTOO o AAVV.LANZAMIENTO DE OFERTAS Y OTRAS COMUNICACIONES: Resultafundamental mantener siempre un formato atractivo, directo, sencillo, organizado y claroen el envío de ofertas, o de cualquier material de nuestra empresa.OTRAS ACCIONES DE MARKETING: •Inserción en prensa •Cuñas de radio •Folletos papel •Merchandising •Publicidad en televisión ANEXO 15. Oferta programa •Folletos de Touroperadores fidelización Barceló - AMEX
    • 27. FIDELIZACIÓNOtra de las herramientas que usan los hoteles para mejorar año a año sus resultados yventas son el diseño y empleo de acciones de fidelización. Es tan importate conseguirun cliente como lograr fidelizarlo.Para ello, podremos:•Diseñar programa de puntos, canjeables por estancias, upgrades•Establecer colaboraciones con empresas (ejemplo IMAGINARIUM-BARCELO)•Campañas salientes de llamadas a clientes•Envío de Newsletters por segmentos•Ofrecer descuentos directos por estancias.•Actuar sobre las redes sociales (conseguir que te sigan – Ejemplo Vueling, Eroski…)•Ejemplos de acciones de fidelización originales: •Turyocio . Tarjeta MAS Sol Melia •Los 5 principales (Barcelo) •Happy Hours (El corte ingles) •Encuentra el producto (El corte inglés) •Programa Puntos Carrefour
    • 28. 1.7. COMMUNITYMANAGERUn Community Manager o SocialMedia Manager es la personaencargada de gestionar,construir y moderarcomunidades en torno a unamarca en Internet. Estaprofesión se perfila dentro de lasempresas que descubren quelas conversaciones sociales enlínea, son cada vez másrelevantes y que necesitan unprofesional que conozca sobrecomunicación en línea, haciendouso de los nuevos canales decomunicación a través deherramientas sociales.ANEXO 16. REDES SOCIALES
    • 29. Entre las habilidades que debe contar un buen responsable de comunidad se encuentranla facilidad y corrección en la redacción de textos (con especial interés a la hora de titular)y la habilidad para fomentar el intercambio de conocimientos y opiniones entre losusuarios. Por eso es una profesión especialmente indicada para los Periodistas,profesionales del marketing, publicistas y otros comunicadores, así como profesionales dela información como son los bibliotecarios y los documentalistas.Algunos piensan que ser un community manager es más que una actividad, una filosofíadistinta de trabajo similar a la de la Web 2.0, sin embargo hay que destacar que ésta debeestar acompañada por unos conocimientos técnicos y de marketing. Asimismo,el community manager debe conocer muy bien las plataformas que utiliza para vincularlos usuarios de la red, y debe construir contenidos constantemente y ser experto de lostemas que discute su comunidad.En definitiva, debe ser la persona encargada o responsable de sostener, acrecentar y, encierta forma, defender las relaciones de la empresa con sus clientes en el ámbito digital,gracias al conocimiento de las necesidades y los planteamientos estratégicos de laorganización y los intereses de los clientes. Una persona que conoce los objetivos yactuar en consecuencia para conseguirlos, llegando incluso a definir las estrategias parala consolidación de una comunidad y/o crear un Plan de Comunicación en Redes yMedios Sociales. ANEXO 18. USO TWITTER EN ANEXO 17. PRESENTACIÓN IMPACTO RRSS EN DISTRIBUCIÓN HOTELERA ESPAÑA
    • 30. Y POR ÚLTIMO, EL REVENUEMANAGER DELDEPARTAMENTO, FIGURA DEENORME IMPORTANCIA, QUEDESARROLLAREMOS DEFORMA DETALLADA MÁSADELANTE ¿Alguna pregunta?
    • 31. 2. ¿CÓMO ESTABLECEN SUS TARIFASLOS HOTELES?
    • 32. Tal y como explicábamos en los puntos anteriores, podemos establecer una diferenciaciónclara en las empresas hoteleras si nos referimos a las tarifas que estas usan: HOTEL HOTEL URBANO VACACIONALLos hoteles urbanos no tienen (por lo Los hoteles vacacionales tienen que definirgeneral) temporadas tarifarias, es decir, no de forma semestral sus tarifas, ya que estástienen precios contratados con los TTOO. serán las que contraten con todos los TTOO con los que firme, y, por tanto, las quePara sacar el máximo rendimiento e aparecerán en los folletos oficiales queingresos a cada habitación suelen hacer estos diseñan para las agencias de viaje.agresivas estrategias de RevenueManagement, modificando y ajustando los Indicábamos que existía la temporada alta yprecios cada día (e incluso varias veces al la temporada baja, que normalmente iba dedía). mayo a octubre la primera, y de noviembre a abril la segunda.Esta forma de venta no exime que, endeterminados casos, puedan firmarse Por lo general, las condiciones firmadas encontratos con TTOOs que, normalmente los contratos no deberán modificarse,jugando con el número de habitaciones de deberán mantenerse hasta el final delcupo o días de release, garanticen un periodo contratado, salvo ajustes quebeneficio importante para las cuentas del favorezcan la venta del TTOO o bien causashotel, y sin perjudicar las cuentas on line de fuerza mayor.del hotel.
    • 33. Tomando como referencia un hotel vacacional, repasaremos los principales elementos que un hotel debe tener en cuenta a la hora de establecer correctamente sus tarifas. Tarifas años anteriores Datos ocupación AA Contratos con organismos o TTOO Posibleseventos confir. Estado Calendario y Otras variables internas (Estancias socioeconmico festivos. medias, regímenes más demandados, mercados emisores si vienen o no niños, etc…
    • 34. ¿CÓMO SE VENDE UN HOTEL?
    • 35. Ya vimos que los principales actores dentro de la distribución hotelera vacacional eran: AAVV AAVV ON LINE Hotel TTOOPor tanto, una vez el hotel vacacional ha definido sus tarifas, se las pasará al TTOO para que este las En los hoteles urbanos la distribución es totalmente incluya en los folletos que cada temporada diferente. La contratación con TTOO suele ser edita, y que envía a toda su red de agencias de practicamente inexistente, y hoy en día casi viajes minoristas. toda la venta de este tipo de hoteles sueleEstos folletos forman parte del día a dia de la hacerse online, normalmente mediante 3 agencia, es su principal instrumento de venta, sistemas fundamentales: por lo que, antes de que el TTOO publique su • Mayoristas on line, tipo hotelbeds folleto, le pediremos nos remita una copia del • Agencias de viajes on line minoristas, tipo mismo para asegurarnos que tanto los precios atrápalo, lastminute… como los contenidos de este son totalmente • CCRR y Talones (Bancotel, Talonotel, correctos. Además, verificaremos que las webs Transhotel…) de estas mayoritas tampoco muestren datos • GDS, tipo Amadeus, Galileo… erroneos en sus contenidos, ya que no solo • Directamente, a través de la web propia del podríamos sufrir quejas o reclamaciones por la hotel. info que tengan publicada, sino que una • En menor medida, grupos turísticos verticales, información poco clara, anticuada o no veraz tipo Tourmundial – El Corte Inglés. puede hacer que nuestras ventas decaigan espectaculatmente. ANEXO 19. Folleto de TTOO tradicional
    • 36. MARKETING HOTELERO EN BUSCADORES Y REDES SOCIALESPrincipios de SEO y SEM - GOOGLE TRENDS link – ANEXO 20Visita Twitter, Facebook y Flickr Barceló HuelvaConsejos inserciones sociales  No más de 10 comunicados al mes, mejor hacer post al mediodia, con 2 días entre uno y otro…
    • 37. Redes sociales
    • 38. Hablemos de REVENUEMANAGEMENT ¿Cómo elaborar un informe de análisis de ventas?
    • 39. El universo de la comercialización hotelera se desarrolla a pasos agigantados. En pocos años loscanales de distribución se han multiplicado, tomando máximo protagonismo los canales on line,y diseñando por si mismos un nuevo entramado de complejas relaciones entre los intereses delos distribuidores del servicio hotelero, y los proveedores de dicho servicio, el propio hotel.En medio de toda esta vorágine de cambios en la industria turística, los hoteles deben aprendera moverse con soltura entre las amenazas de un mercado que proyecta convertirse en el motordel desarrollo económico mundial de los próximos 50 años.Pero seamos claros, ¿Qué significa “moverse con soltura” para un hotel? Significa ser rentable,hacer dinero y maximizar sus beneficios. ¿Y cómo podemos maximizar los beneficios de un hotel? Principalmente a través de estrategias de REVENUE MANAGEMENT. Pero… ¿Qué es exactamente el RM? ¿Cuándo y como se origino? ¿Cómo aplican los hoteles estas técnicas?
    • 40. Definiendo el Revenue Management.La definición clásica de Revenue Management sostiene que es el arte de “venderel producto correcto, al cliente correcto, en el momento correcto”. Sin embargoa pesar de lo sencillo de su definición, alcanzar el objetivo mencionado requiere deun análisis muy complejo, ya que intervienen una gran cantidad de variables demanera simultánea. Actualmente este tipo de análisis se realiza medianteprogramas informáticos de última generación que emplean modelos matemáticosy estadísticos muy poderosos.Origenes del Revenue ManagementEl Revenue Management como disciplina independiente tiene sus orígenes acomienzos de los años `70, en el mercado de las aerolíneas comercialesprincipalmente en Estados Unidos. Se desarrolló como un instrumento paramaximizar los ingresos de las aerolíneas mediante la aplicación de un sistema degestión de reservas que empleaba tarifas dinámicas, es decir que se ajustaban enel tiempo de acuerdo a la capacidad de la oferta (asientos disponibles) y a diversasvariables que afectaban la demanda. El sistema consistía básicamente en ofrecerdescuentos a clientes que compraban sus billetes con anticipación, y reservar uncierto número de asientos para ser vendidos a última hora sin ningún tipo dedescuento.
    • 41. Estas ventas de último minuto eran las más rentables ya que se trataba generalmente de viajerosque necesitaban dicho vuelo de manera impostergable, por lo que su sensibilidad al precio eramucho menor que la de los viajeros que reservaban con anticipación. La principal incógnita eradeterminar la cantidad de asientos que debería permanecer reservado. No era posible aplicar unaregla simple como reservar un porcentaje fijo de asientos en cada vuelo, ya que el comportamientode la demanda variaba significativamente en función de diversas variables como: el itinerario, laépoca del año, el día de la semana, la hora del vuelo y otros factores. La complejidad de las diversasvariables que intervenían simultáneamente hacía necesaria la aplicación de sistemas deinformación para determinar las reglas de asignación del inventario de asientos disponibles en cadavuelo. Esto originó el desarrollo de sistemas de información cada vez más complejos, con laaplicación de tecnología de avanzada, lo que dio lugar al surgimiento del Revenue Managementcomo disciplina independiente. El éxito del Revenue Management en las aerolíneas estimuló eldesarrollo de aplicaciones similares para otro tipo servicios que compartían ciertas característicasen común con las aerolíneas. De este modo actualmente se emplea Revenue Management asectores como la hotelería, el alquiler de vehículos, ferrocarriles, cruceros, acceso a Internet, entreotros servicios.
    • 42. ¿Por qué no es extensible el RM a cualquier industria o mercado?El empleo de técnicas de Revenue Management resulta apropiado solo en aquellos casos donde seden las siguientes circunstancias:_ Capacidad fija. Las técnicas de Yield son adecuadas para empresas cuya producción se encuentralimitada por su capacidad. Las empresas que no tienen este problema pueden afrontar lasvariaciones en la demanda mediante el uso de inventarios. La capacidad física se puede medir ennúmero de asientos en un avión, cantidad de habitaciones en un hotel o metros cuadrados en uncentro de convenciones. A corto plazo, modificar la capacidad física de un establecimiento, es decir,incrementar el número de habitaciones existentes en el edificio que alberga el hotel, resulta difícil ycostoso. Debido a este carácter inflexible de la capacidad, el objetivo al gestionar la misma reside enoptimizar su rendimiento en cada circunstancia._ Capacidad perecedera. Esta característica se observa en la mayoría de las actividades propias delas empresas turísticas, y se produce dada la simultaneidad de la producción y del consumo delservicio prestado, lo que impide que pueda ser almacenado como sucede en el ámbito industrial. Enla actividad hotelera, la capacidad no es únicamente física (número de habitaciones), se expresaigualmente en unidades temporales, o sea en pernoctaciones, de manera que si una noche nadie sealoja en una habitación la oportunidad de vender una pernoctación se pierde y, este servicio nopuede quedar pendiente para una prestación posterior._ Mercado segmentado. Existen distintos grupos de clientes a los que un hotel presta sus servicios ycada uno de ellos muestra un comportamiento específico. Dentro de la industria turística se utilizandiversas formas de clasificar a los clientes, si bien el criterio más empleado suele ser el motivo delviaje. Con ello estamos haciendo referencia al concepto de segmentar, que consiste en definir elcomportamiento de cada grupo de clientes. Por ejemplo, de una manera muy general, podemosdecir que en el caso de los viajeros de ocio, las habitaciones suelen ser reservadas con bastanteantelación a la fecha de llegada, en aras de beneficiarse de un precio más bajo. Por el contrario, losclientes de negocios, suelen reservar con poco tiempo de antelación, siendo menos vulnerables alprecio de la habitación.
    • 43. Venta anticipada. Los clientes de un hotel pueden adquirir el serviciopreviamente al momento de su disfrute mediante las reservas o simplementepueden consumirlo inmediatamente (Walk in o pasante). Una de lasdecisiones estratégicas fundamentales en un establecimiento hotelero esdeterminar que fracción de su demanda es conveniente vender poradelantado y cuál debe dejarse para cubrir los requerimientos de última hora.La realización de reservas anticipadas favorece una mejor gestión de losrecursos, sin embargo, ambos casos pueden representar un beneficioconsiderable para optimizar el manejo de la capacidad._ Demanda incierta. Los hoteles desarrollan su actividad en un entornocaracterizado por la estacionalidad, lo que provoca diferentes niveles en lademanda según la estación del año, el día del mes o el momento de lasemana. Aunque se pueden realizar previsiones de la demanda de cadasegmento de mercado para cada periodo, existe siempre cierto grado deincertidumbre, ya que pueden producirse cancel acciones de última hora o“no shows”, o por el contrario, clientes de paso que cubren habitacionesvacantes cuya ocupación no estaba prevista. En un hotel resulta imposibleobtener una ocupación plana a lo largo del año, mientras que en otrasindustrias pueden establecer una producción homogénea durante los docemeses al poder hacer uso de inventarios o stocks. La fluctuación de lademanda va a depender de las temporadas, los días de la semana, las fiestasanuales, los periodos vacacionales, etc. así como ferias, congresos, etc. que seproducen en determinadas áreas, por lo que resulta fundamental utilizarestos elementos en la gestión de la demanda de un establecimiento._ Costes marginales de venta bajos. Como se comentó en un punto anterior,resulta difícil y costoso ampliar la capacidad física de un hotel. Encomparación al coste elevado de ampliar la capacidad de alojamiento, laventa de cada unidad cuesta relativamente poco, pues los servicios generalesdel hotel y los recursos humanos se encuentran disponibles para cubrir sufunción en otras unidades. Los costes directos de la venta suelen serúnicamente la limpieza dela misma y la sustitución de las sábanas y los amenities del baño, por lo quetoda habitación vendida a un precio superior al coste (por ejemplo, 20€ en unestablecimiento de la cadena Novotel) contribuye a cubrir los gastos fijos y,en consecuencia, al beneficio.
    • 44. El cuadro siguiente, nos muestra una comparación entre empresas con características que hacen posible la utilización de técnicas de Revenue:
    • 45. ¿Qué información necesitamos para implantar técnicas de RM?El poseer la información adecuada, es el factor de mayor importancia a la hora deimplementar de forma adecuada los sistemas de YM. Este tipo de información puededeterminar que el sistema de YM se convierta en el origen de una ventaja competitivapara la organización o en causa de su fracaso.Las disciplinas utilizadas por el YM para obtener esta información están basadas entécnicas eeconómicas, estadísticas, matemáticas, de investigación y marketing. Parallegar al pronóstico final, además de utilizar estas disciplinas debe apoyarse en lo quese ha venido a denominar “judgemental inputs” o “consideraciones de juicio”.En primer lugar, la empresa debe ser capaz de segmentar su mercado en función delprecio que se está dispuesto a pagar por el servicio. Esta información proporciona aldirector de operaciones un conocimiento valioso para determinar las estrategias aseguir en los picos de demanda e intentar extender estos picos a los periodos fuera detemporada. Esto permite al director de operaciones decidir qué visitantes sonsensibles a la temporada y cuáles lo son al precio. En este p unto, se hace precisorealizar una observación acerca del objetivo del marketing y el del yield managemen.La meta del primero es aumentar su cuota de mercado frente a la competenciamientras que el YM pretende controlar la venta a los distintos segmentos de mercadopara así optimizar los ingresos.
    • 46. Las líneas aéreas realizan una excelente segmentación de sus pasajeros en función desu “voluntad de pago”. Las restricciones asociadas a las tarifas bajas animan a losviajeros sensibles al precio a reservar antes si desean obtener tarifas más bajas. Lospasajeros de negocios que suelen ser más sensibles al tiempo, son incapaces de reunirlos requisitos para las tarifas bajas. También la industria hotelera ha experimentadocon ideas similares. Por ejemplo, Marriot ha establecido tarifas bajas disponibles paralos clientes que reservan al menos con tres semanas de antelación y para los queaceptan tarifas no reembolsables.La empresa debe ser capaz de anticipar los periodos de alta y baja demanda, lo quesupone la necesidad de información sobre demanda histórica, previsión de las ventasy modelos de reservas. Son esenciales datos detallados sobre ventas, reservas y sobrelos modelos de reservas y la trayectoria de las compras de los futuros visitantes. Esimportante considerar premisas como: tipología del cliente (ejemplo: en los hoteles sepuede segmentar en base a que nacionalidades reportan más beneficios en el hotel,son más respetuosos, etc.) la duración de la estancia, etc.
    • 47. El éxito de cualquier sistema de YM también depende de la percepción del visitantedel área turística, entre otras cuestiones. Sin esta información es imposible desarrollaruna política de precios que determine los descuentos, precios especiales, ventajas defidelización, etc. El horizonte de reservas “time horizon” varía en función de laactividad. Por ejemplo, en los resorts las reservas se realizan con antelación pero éstasse hacen en el último minuto en un hotel de aeropuerto. También, como se haapuntado anteriormente, las reservas en los hoteles por motivos vacacionales serealizan con más antelación que las efectuadas por negocio. Este período de tiempoentre la reserva y la llegada es particularmente extensa en los grupos que viajan através de agencias de viajes. Cuanta mayor información se maneje de la clientela,mayor crédito tendrán los pronósticos efectuados. Si los directivos conocen su modelode reservas, pueden decidir mejor qué reservas aceptar y cuáles rechazar. El conocimiento de los precios, es también fundamental. En el sector de las líneasaéreas, los clientes piensan que el YM es un método a través del cual las empresascambian sus precios vari as veces al día. Pero, en realidad, las líneas aéreas confían enmétodos de control de tarifas y sistemas dinámicos de precios. Lo que hacen es utilizarel YM para abrir y cerrar las tarifas existentes. El director de operaciones debedesarrollar una política de precios basada en la periodicidad de la demanda(estacionalidad en el caso del servicio turístico) para maximizar el rendimiento. Así,operando con un rango de tarifas, el director de producción puede equilibrar la oferta yla demanda. Muchas líneas aéreas y hoteles se están planteando la posibilidad dedesarrollar modelos de precios dinámicos como base para el YM. Si los precios se fijande forma incorrecta, los sistemas de YM pueden llevar a tomar decisiones incorrectasacerca de las tarifas y las restricciones de disponibilidad.
    • 48. Una política de overbooking lógica es esencial para un sistema de YM. Las empresasutilizan el overbooking para protegerse de la posibilidad de no-shows. Para desarrollaruna política de overbooking, la empresa debe recoger información sobre no shows ytarifas de cancelación en el tiempo. Las empresas pueden utilizar otros métodos comogarantías, advertencias a los clientes o depósitos para reducir la probabilidad de noshows. Además, las empresas deben desarrollar métodos internos para tratar con losclientes desplazados. Si los empleados no están entrenados sobre cómo manejar estasituación potencial de conflicto puede producirse insatisfacción tanto en losconsumidores como en los empleados.Pero para que el proceso de YM funcione, los datos utilizados por el director deoperaciones deben ser accesibles, exactos, útiles y manejables y para conseguirlo, senecesita un sistema de información apropiado. Ello es imprescindible en tanto encuanto las decisiones tomadas por los directores de operaciones dependen del rigor dela información proporcionada. El YM debe integrarse con el resto de los sistemas deinformación de la empresa. Sin esta integración, los mismos datos pueden estar siendotratados por distintos sistemas sin informaci ón completa. Aunque algunas empresashan conseguido una buena integración del YM (sobre todo las líneas aéreas), la mayorparte de los sistemas de YM no se encuentran bien integrados con el resto en el senode la organización.
    • 49. Principales indicadores del Revenue ManagementCon el objetivo de realizar diferentes análisis, el Revenue Management ha desarrollado yreforzado el uso de una serie de indicadores que son de gran utilidad. A continuacióndestacamos aquellos indicadores que se aplican con mayor asiduidad:Ratio de Ocupación (OR). Refleja el número de habitaciones vendidas por día y seexpresa en forma porcentual.Número Habitaciones Vendidas / Número Habitaciones Disponibles x 100Average Room Rate (ARR): Tarifa Promedio. Expresa el precio medio de lashabitaciones vendidas.Ingresos Alojamiento / Número Habitaciones VendidasSin embargo, el principio fundamental del Revenue reside en la óptima combinación dela ocupación y el precio dependiendo de la situación de la demanda en cada momento.Por tanto, el indicador más relevante es el denominado REVPAR (Revenue per availableroom), el cual expresa la tarifa promedio por habitación disponible.Ventas Alojamiento / Número de Habitaciones disponiblesEl REVPAR es una combinación de la Ocupación (OR) y la Tarifa promedio (ARR). Ytambién puede calcularse de la siguiente manera:ARR x OR X 100
    • 50. Debido a la gran diversidad de establecimientos hoteleros – tamaño, precios, etc. – resulta beneficiosa lautilización de un indicador standard, válido y sencillo para evaluar y comparar la actividad entre hotelesde diferentes características.TREVPAR: (Total Revenue per available room), el cual expresa el total de ventas del hotel por habitacióndisponible.Total Ventas Hotel / Número de Habitaciones disponiblesIgual que ocurre con el Revpar, la importancia del Trevpar radica en que permite hacer comparacionesentre hoteles independientemente del tamaño y su política de producto.Podemos comparar hoteles con un alto Ratio de Ocupación y una baja Tarifa Promedio y un hotel conbajo Ratio de Ocupación y una Tarifa promedio alta. Únicamente al aplicar el REVPAR conseguimoscontrastar el rendimiento por habitación de cada uno de los hoteles.Por ejemplo, ¿cual de los siguientes hoteles es más eficiente en términos de Yield? Hotel A Hotel B Hotel COR 87% 92% 68%ARR 89€ 84.16€ 113.87€Revpar 77.43€ 77.43€ 77.43€Sin embargo, es necesario puntualizar las debilidades de este indicador en aras de utilizarlocorrectamente:_ Tradicionalmente, la venta de alojamiento en hoteles ha supuesto, de manera general, un altoporcentaje de los ingresos totales del establecimiento. Sin embargo, existen operaciones con unaimportante actividad de Alimentos y Bebidas, pudiendo en algunos casos representar el 50% de sufacturación. En estos casos, el REVPAR solo reflejaría una porción limitada de los ingresos del hotelignorando una fuente importante de ganancias._ El REVPAR tiende a penalizar a hoteles de mayor capacidad, ya que se puede suponer que resulta másfácil conseguir una alta ocupación en un hotel de 40 habitaciones que en uno de 300. En consecuencia elREVPAR de un hotel grande suele ser más bajo que el de uno pequeño en igualdad de circunstancias.
    • 51. Cómo elaborar un Análisis deventasPara alcanzar e incluso superar los objetivos de ventas de nuestroshoteles es fundamental que analicemos diariamente nuestras ventas.Es imprescindible saber qué vendemos, a quién le vendemos, cuándolo vendemos, cómo lo vendemos y sobre todo cómo hacer para vendermás.Es fundamental hacer un análisis de ventas de forma periódica(semanalmente si es posible) sea cual sea nuestro nivel de ventas (esdecir, estemos creciendo o decreciendo en volumen de ventas). Dichoestudio debe hacerse detallada y sistemáticamente para quepodamos ir comparando los continuos análisis que vayamos realizandoe ir viendo la evolución de las ventas.Todo análisis realizado debe ir acompañado al final de una serie deconclusiones y de un plan de acción que deberá ponerse en prácticade inmediato y que a su vez debe ser evaluado en el siguiente análisisde ventas.A continuación enumeraremos una serie de pasos que nos ayudarán aanalizar las ventas, a sacar conclusiones y por tanto a disponer de unpunto de partida a la hora de elaborar un plan de acción.
    • 52. ANÁLISIS INTERNOPara empezar este análisis, primero nos fijaremos en el estudio de las variables internas. Paraello, haremos un profundo análisis de los siguientes puntos:Análisis de los principales indicadoresEvaluar los principales indicadores (ventas, reservas, roomnights y ADR) de los últimos meses ydel mismo periodo del año anterior. Para evaluar los porcentajes de crecimiento, tomar siemprecomo referencia las reservas totales (confirmadas + anuladas). De este modo será más “justa” lacomparación. Si el porcentaje varía mucho al comparar reservas totales y reservas confirmadas,intentar analizar las causas de la masiva cancelación del año anterior.Análisis de las tipologías de ofertasHacer un comparativo del mes actual con el mismo mes del año anterior (también se puedeañadir el mes previo) y comparar la producción de cada uno de los distintos tipos de oferta. Deeste modo podremos ver qué tipos de ofertas funcionaban el año anterior y ver si tiene sentidorepetirlas, ampliarlas, modificar su estancia mínima, etc.Antelación en las reservasAnalizar para cuándo están entrando las reservas (última hora, reservas que se hacen poradelantado en fechas señaladas, etc.). Si vemos que se están concentrando reservas para unasfechas concretas, es posible que haya un determinado evento que hemos podido pasar por alto yante una demanda creciente, debemos reaccionar aumentando el precio para maximizaringresos. Por otro lado, si las reservas se realizan fundamentalmente a corto plazo, es necesariorealizar descuentos en reservas con determinada antelación con ánimo de revertir la tendencianatural.
    • 53. Análisis de mercados emisoresEs fundamental saber quiénes son nuestros clientes en cada uno de nuestros canales de venta.También es imprescindible para saber en qué newsletter es más óptimo aparecer o si merece lapena hacer una campaña especial de marketing online en algún país en determinadosmomentos del año. Por tanto, haremos un estudio exhaustivo con datos históricos de reservaspor mercado emisor analizando su comportamiento: antelación de compra, sensibilidad alprecio, adquisición de complementos, tipo de habitación en la que se aloja, etc. También esmuy importante no sólo de dónde viene sino cómo viene: en su propio vehículo, en avión, entren… De esa forma podremos decidir si es mejor incluir un complemento de venta de transfer,de parking, etc.Análisis de nuestros clientesEs muy importante tener un amplio conocimiento de nuestros clientes online para poderadaptar nuestra forma de vender a sus necesidades. Debemos analizar la estancia media, siviajan solos, en pareja o en familia, con qué antelación reservan, si su comportamiento varíadependiendo de su país de origen, su actividad en el destino (si practican deportes como elgolf, si desean realizar visitas culturales por la zona…), cómo llegan al hotel (medio detransporte), su sensibilidad al precio… Dependiendo de las respuestas a esas cuestiones,publicaremos unos u otros complementos de venta, pondremos determinadas condiciones alas ofertas, crearemos distintos tipos de paquetes…ADRAnalizar la evolución del precio medio diario, viendo si tiene sentido (es decir, hay que revisarlos precios con los que se están confirmando las reservas y éstos siempre deben seradecuados). En fechas de alta ocupación, debemos excluir ofertas de descuento y por elcontrario, iremos subiendo progresivamente el precio de la tarifa BAR hasta que ya casi noqueden habitaciones disponibles, momento en el podemos vender exclusivamente a precioRACK y con condiciones como 100% prepago no reembolsable en caso de anulación.
    • 54. Análisis de complementos de ventasDebemos analizar continuamente cómo está vendiendo cada uno de los complementos que tenemospublicados. Es un valor añadido diferencial que el cliente aprecia y que nos ayuda a aumentar nuestrosingresos desde el propio momento de la reserva. Como comentábamos anteriormente, teniendo encuenta cómo son nuestros clientes y cómo llegan a nuestro hotel, es fundamental que tengamosdeterminados complementos publicados: transfers, parking, late checkout, atenciones VIP a la llegada,etc. Por otro lado, también es fundamental que, teniendo en cuenta las facilidades que tenga el hotel (spa,campo de golf, restaurantes a la carta, etc.) ofrezcamos la posibilidad de disfrutar de ellas gracias a loscomplementos opcionales.Análisis del upsellingEs fundamental analizar tanto el número de clicks que se generan (lo que demuestra el interés por reservarla habitación superior que se ofrece) como el ratio de conversión (cuántas reservas finalmente se realizanen esa habitación superior). Si hay pocos clicks puede ser porque la diferencia de precio es muy elevada(con lo que habría que revisar los márgenes de un tipo de habitación a otra), porque la foto no es atractiva,porque el inicio del texto no indica nada especial, etc. En ese caso, deberemos revisar tanto precio comofoto y descripción de todas las habitaciones. Si hay muchos clicks pero pocas reservas es fundamentalrevisar tanto la foto como el texto ya que probablemente no estemos convenciendo con ellos a los clientesque merece la pena pagar la diferencia de precio por alojarse en esa habitación que realmente es de unacategoría superior. Si descienden las ventas del upselling, analizar si la habitación superior tenía o noabiertas las ventas.Cierres de ventasEs importante tener muy en cuenta que la web propia es el canal de ventas más rentable, por eso es elúltimo canal en el que cerramos las ventas. Hay que estar muy encima de los cierres de ventas que serealizaron el año anterior para intentar anticiparnos y poner precios más elevados en aquellas fechas enlas que la demanda aumenta en nuestro hotel para optimizar los ingresos. En cualquier caso siempre hayque hacer aumentos de precios progresivos y no pasar de vender con oferta a vender a precio RACK. Sitenemos fechas en las que ya estamos muy cerca de cerrar, debemos solicitar que se nos promocione enotras fechas en las que podamos ofrecer más disponibilidad.
    • 55. Reservas On RequestSi hay cierres de venta hay que estar muy encima de la solicitud de reservas on request y en laposibilidad de aceptarlas ya que llegarán a un buen precio y probablemente sea posible encajaralguna de ellas. Hay que hablar continuamente con los responsables de reservas para queintenten aceptar la mayor cantidad de este tipo de reservas.Release/estancia mínimaEs importante ser conscientes de que no siempre es una buena técnica empezar conrestricciones muy estrictas que a última hora deben eliminarse por falta de demanda. Para estoes fundamental contar con datos históricos e intentar potenciar reservas de x noches poniendodescuentos si las estancias superan determinado número y sin embargo optimizar los ingresosde estancias inferiores a ese número de noches. También es fundamental tener en mente cuálesson nuestros clientes y cuántas noches se alojan en nuestro hotel para analizar el posibleimpacto que puede tener poner restricciones de estancias mínimas.Consulta de informe de reservas sin disponibilidadEs muy útil consultar el informe de reservas sin disponibilidad ya que en él se pueden detectarfallos como días sin precio, cupos no disponibles, impacto de cierres de venta, impacto deestancias mínimas, etc. Debe leerse con cautela porque cada línea es en realidad una noche sindisponibilidad (no es una línea por reserva) pero dicho detalle nos ayuda a comprobar losmotivos por los que el sistema no ha ofrecido disponibilidad a los clientes que han hecho unaconsulta en nuestro hotel.Estancia media del hotelEs muy útil ver cómo va variando a lo largo del año, o por días de la semana, la estancia mediade los clientes en nuestro hotel y sobretodo si para algunos tipos de cliente, podemos ofreceractividades o propuestas que les animen a prolongar su estancia y por tanto a gastar más dineroen el hotel.
    • 56. Registro históricoNos ayudará enormemente ir anotando hechos relevantes que vayan sucediendo a lo largo delaño: confirmación de grupos que hagan que subamos el precio en fechas en principio noimportantes o incluso cierres de ventas, exclusividades, inclusión de nuevos tipos dehabitación/régimen… Todo esto nos ayudará a entender mejor las cifras sobretodo cuando seanalizan fechas pasadas en las que la memoria ya no nos llega para recordar tales eventos.Visitas y ratio de conversiónTambién es importante no perder de vista cuál es la evolución de el número de visitas que recibenuestro hotel, así como el ratio de conversión. Sea cual sea la evolución de ambos ratios (positivao negativa) hay que intentar averiguar las causas que las provocan (por ejemplo, una bajada denuestro ratio de conversión puede deberse a una promoción de fechas en las que están cerradaslas ventas o los precios están muy altos, confusión en nuestra política comercial, ofertas pococlaras, redundantes o incongruentes entre sí, etc.).Análisis del resto de canales de ventaTambién es muy importante analizar con detalle las ventas a través del resto de canales paraintentar acotar los orígenes del éxito/descenso de ventas. Por tanto, debemos dedicar un tiempoa analizar qué se está vendiendo en el resto de canales.Análisis de las campañas especiales de marketing onlineLas campañas de promoción de nuestros hoteles online (presupuesto extra en buscadores,aparición en newsletter, promoción especial en facebook, etc.) suelen tener un impacto muypositivo en nuestras ventas. Por ello es muy importante analizar cuándo se han hecho campañaspuntuales, qué se ha promocionado en ellas, en qué mercados, etc. Es muy importante llevar unregistro de todas estas campañas para entender mejor los resultados pasados, presentes yfuturos.
    • 57. Análisis de las políticas de cancelación y/o prepagoEs fundamental comprobar que en todo momento nuestras políticas de cancelación y/o prepagosean coherentes. Si nuestro hotel está en niveles bajos de ocupación no podemos tener políticasmuy restrictivas ya que frenaremos aún más las posibles reservas que puedan entrar. Encualquier caso lo fundamental es que siempre exista coherencia y sentido en todo lo quetenemos a la venta y no ir publicando ofertas y no volver a revisarlas hasta que caduquen.Intentar explotar al máximo los extras de nuestro hotelEs fundamental crear paquetes que nos ayuden a aumentar el precio medio por reserva y amostrarnos más atractivos frente a la competencia incluyendo todos aquellos extras que ofrezcanuestro hotel, desde los evidentes (spa, golf, etc.) hasta algunos más elaborados (escapadasgastronómicas incluyendo cenas o comidas temáticas, escapadas románticas incluyendo algunaatención especial para parejas, etc.). Y es muy importante ir analizando cómo van funcionandocada una de esas ofertas para ver si tiene sentido mantenerlas, ampliarlas, incluir más ofertas deese tipo, etc.
    • 58. Cuidar la web propia a diarioHay que tener en cuenta que nuestra web propia es nuestro escaparate virtual y que tenemos quecuidarla diariamente para que nuestros clientes se animen a comprar. La página de “DescripciónGeneral” de cada hotel debe haber:3.Un texto de introducción que describa de forma elegante lo más importante del hotel4.Una buena descripción de la ubicación del hotel y de cómo llegar a él (fundamental destacar puntosde interés cercanos)5.Un listado con los puntos fuertes del hotel (valores diferenciadores o highlights)6.Una elaborada y cuidada descripción de cada uno de los distintos tipos de habitación (cada una consu foto y texto diferentes)7.Un listado de bares y restaurantes indicando las especialidades de cada uno de ellos8.Un listado completo de las instalaciones del hotel9.Los servicios adicionales que se ofrecen en el hotel10.La descripción del programa Todo Incluido (servicios incluidos y no incluidos en él)Lo más importante es que la información esté bien estructurada y que sea fácil de leer. Para entrar enprofundidad en la explicación de algunos de los puntos se puede incluir alguna página específica deese tema (por ejemplo, para incluir la información de golf, spa, instalaciones para familias, etc.).Analizar nuestra web propia como si fuésemos un cliente potencialEs bueno analizar y visitar nuestras páginas como si fuésemos un cliente potencial (comprobar queen la home de nuestro hotel se están promocionando nuestras mejores ofertas, asegurarnos de quese está promocionando nuestra mejor oferta, que las consultas de disponibilidad se hacen parafechas interesantes para nosotros, que todo funciona correctamente probando a hacer una reservahasta que lleguemos al formulario de reserva, que durante el proceso de reserva todos los puntosestán claros (¿estamos seguros de lo que estamos reservando?, ¿queda clara la política decancelación?, ¿el título de la oferta es claro y sugerente?, ¿nos encontramos con ofertasincongruentes o confusas?...)
    • 59. ANÁLISIS EXTERNOAdemás de lo expuesto anteriormente, hay otros factores que también pueden afectar a nuestrasventas. Por ello es importante registrar y analizar algunos factores externos que pueden explicarnuestra situación y que nos obligarán a reaccionar para seguir mejorando día a día nuestro nivel deventas:Vuelos a la zonaEn este caso no sólo son vuelos, sino trenes, barcos u otros medios que puedan influir en que lleguenmás o menos clientes potenciales a nuestra zona. Evidentemente, el hecho de que se aumente lafrecuencia de personas a nuestra plaza afectará a nuestras ventas y en cualquier caso siempredebemos luchar por conseguir el mayor trozo del pastel posible frente a nuestra competencia.Evaluación de la competenciaEs fundamental no perder ojo a nuestros competidores. Debemos estar al tanto de las ofertas quehacen, sus niveles de ocupación, si alojan grandes grupos o eventos, etc. Una correcta y completaevaluación de la plaza nos ayudará a no quedarnos fuera del mercado.Noticias o eventos influyentesEs fundamental tener bien registrados algunos hitos históricos o puntuales que puedan afectar anuestras ventas, tanto positiva como negativamente. Por ejemplo, un huracán, una epidemia, unataque terrorista, una situación política cambiante, etc., son algunos hitos que afectarán a nuestronivel de ventas y que debemos recordar cuando en años posteriores comparemos datos (para no creerque el crecimiento de ventas se debe a algo que hemos hecho bien sino porque de forma natural latemporada anterior fue muy mala). Por otro lado también debemos estar atentos a la celebración deeventos importantes (eventos deportivos, conciertos, aniversarios relevantes, etc.) a la hora de fijarnuestra estrategia de precios, con ánimo de poder maximizar nuestros ingresos de cara dichas fechas.Estos eventos también debe reflejarse en nuestro registro histórico para justificar nuestras ventas.
    • 60. Festivos o eventos que se muevan de fechaHay algunas festividades que se mantienen fijas año tras año (Navidad, las vacaciones deAgosto en España, etc.) pero hay otras que varían (Semana Santa, Carnavales, Feriasimportantes, etc.). Indiscutiblemente las ventas de cada uno de los meses (sobretodo enhoteles en los que las reservas se registren a última hora)Aparición de nuestro hotel/zona en una publicación relevanteTambién hay que registrar y analizar aquellas ocasiones en las que nuestro hotel, poralgún motivo, aparezca en alguna publicación relevante: en una revista de alguna líneaaérea, en un periódico local, en alguna revista, alguna campaña en televisión de nuestrazona, etc.
    • 61. MIS RECOMENDACIONES• Sed realistas en vuestras metas, y conscientes de la situación ecómica actual.• Pero sed ambiciosos. “El que se lo curra, siempre siempre tiene su premio”• Sed abiertos y receptivos a nuevas ideas.• Registraros en los principales diarios de noticias turísticas (Hosteltur, Nexotur…)• Registraros en las páginas de las Admones. De Turismo (Junta, Patronato, AndaluciaLab, TurismoAndaluz…)• Haceos una cuenta en Twitter, y seguid a las empresas y personas más influyentes• Haceos un correo personal solo para temas turísticos… ¿chulohuelva17@hotmail? NO!• Haceos un perfil en Linkedin• No dejéis de estar en infojobs, turijobs… ¡y siempre con el CV actualizado!• Entrad en las Áreas de RRHH de las webs de cadenas hoteleras continuamente…

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