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Lezione 2

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    Lezione 2 Lezione 2 Presentation Transcript

    • Atteggiamenti, percezioni e giudizi  ATTEGGIAMENTI, PERCEZIONI E GIUDIZI   Immaginate di lavorare in un gruppo; un componente del gruppo, che voi ammirate e rispettate per la sua professionalità e per la sua capacità di lavorare in gruppo, viene duramente criticato dal direttore del personale, in occasione di una presentazione dello stato di avanzamento del progetto al comitato di direzione. Credete intimamente che la critica sia infondata. Come reagite?  Intervenite e prendete le sue difese?  Aspettate e vedete cosa accade, perché pensate che egli si possa difendere da solo?  Aspettate e vedete cosa accade, tanto qualcuno interverrà?  Non intervenite, tanto il direttore del personale "fa sempre così"?  Qualunque sia la vostra reazione, questa sarà determinata:  -) dalla situazione ( accadimento specifico),  -) dal contesto, (ambiente e circostanza in cui accade l’evento)  -) dalla vostra personalità  -) dal vostro atteggiamento nei con­fronti di questo vostro collega/amico.
    • Atteggiamenti, percezioni e giudizi  LA NATURA DEGLI ATTEGGIAMENTI  Per atteggiamento intendiamo la tendenza a reagire in modo favorevole o sfavorevole nei confronti di un oggetto o riferente; tale oggetto può essere costituito da qualunque cosa sia presente nel mondo che ci circonda.  Gli atteggiamenti, specie quelli forti, possano influenzare e determinare il comportamento di una persona. Gli atteggiamenti riflettono ciò che una persona gradisce o non gradisce del proprio ambiente in merito alle altre persone, agli eventi oggettivi e alle attività in genere  Gli atteggiamenti esprimono ciò che le persone apprezzano o disprezzano e le predispongono ad agire in modo favorevole o sfavorevole nei confronti di un oggetto, evento o referente. La soddisfazione e gli atteggiamenti delle persone nei contesti di lavoro rappresentano una delle aree chiave per misurare l'efficacia organizzativa.
    • Atteggiamenti, percezioni e giudizi  La fonte delle credenze, dei valori e degli atteggiamenti  La mente umana ha la capacità di collegare eventi comuni e tramite questi compiere delle generalizzazioni. Queste associazioni possono anche derivare da esperienze molto remote.  Le prime esperienze di socializzazione ci espongono a innumerevoli esperienze personali che hanno effetti duraturi. Le esperienze positive o negative nei confronti di un oggetto (situazione, contesto, persone ecc.) contribuiscono fortemente al formarsi di credenze, valori convinzioni e sentimenti nei confronti di quell'oggetto e quindi al formarsi degli atteggiamenti.  Genitori, parenti, insegnanti ci forniscono rinforzi, agiscono come modelli di comportamento imitabili e servono come fonti di informazione e formazione.  Gli atteggiamenti sono collegati alle credenze e ai valori e si sviluppano sin dall’infanzia attraverso l’esperienza diretta e la socializzazione; si crea una ampia gamma di sentimenti, generici e specifici, che attraverso il processo dell’apprendimento porta a sua volta allo sviluppo di valori. Gli atteggiamenti si determinano quando queste esperienze e conoscenze vengono soppesate in termini di valori . Si comincia a sviluppare una credenza.
    • Atteggiamenti, percezioni e giudizi  Gli atteggiamenti sono quindi importanti, perché funzionali al comportamento.
    • Atteggiamenti, percezioni e giudizi  Fornire un quadro di riferimento - Gli atteggiamenti ci aiuta­no a dare un senso all'ambiente che ci circonda, fornendoci così un quadro di riferimento con cui interpretare il nostro mondo. Infatti noi percepiamo selettivamente solo una parte dell'ambiente e tendiamo a selezionare quei fatti che sono maggiormente coerenti con i nostri atteggiamenti, ignorando o non tenendo in considerazione ciò che è incoerente.  Rinforzo - Gli atteggiamenti possono diventare il mezzo per un fine. Supponete che una persona ci abbia minacciato in qualche modo. Un atteggiamento negativo nei confronti di una persona simile può aiutar­ci a stare in guardia e a proteggerci quando ne incontriamo altre simili, o che noi percepiamo come tali. Espressione dei valori - Mostrare gli atteggiamenti attraverso la co­municazione verbale, non verbale e le azioni ci permette di esprimere i nostri valori, di condividerli con gli altri e di influenzare il mondo in cui viviamo. Per esempio, forti valori democratici sul lavoro possono emergere durante quelle riunioni in cui viene data la possibilità a tutti di partecipare alla risoluzione di un problema o a un processo decisionale.  Protezione del proprio ego - Gli atteggiamenti ci aiutano a mantenere l'immagine e il rispetto che abbiamo di noi stessi. Considerate un capo che si senta superiore ai propri collaboratori. Il pensare che i dipendenti siano pigri, non degni di fiducia e che non siano formati sufficientemente per prendersi maggiori responsabilità, contribuisce a far crescere l'atteggiamento di superiorità del capo.
    • Atteggiamenti, percezioni e giudizi  Riconciliare le contraddizioni - Spesso si assumono atteggiamenti contraddittori e tuttavia, in molti casi, queste contraddizioni non provocano alcun disagio o senso di dissonanza. Ciò accade quando le contraddizioni tra credenze, comportamenti, o atteggiamenti vengono riconciliate e risolte da un processo di catalogazione per compartimenti. Si diventa presto abili nel catalogare le contraddizioni in compartimenti separati, non collegandole e in questo modo riconciliandole. Supponete che il vostro nuovo capo vi tratti in modo immaturo e con poco rispetto, esattamente all'opposto del vostro capo precedente È probabile che diventiate molto insoddisfatti e che sviluppiate un atteggiamento negativo nei confronti del lavoro. Allo stesso tempo siete molto felici della vostra situazione familiare e parte di questo ha a che fare con il fatto di vivere in una piccola città. Cerchereste un nuovo posto di lavoro in una nuova città? Come conciliare le due contraddizioni? La compartimentazione avviene quando psicologicamente si separano questi due atteggiamenti, quello positivo per la famiglia e quello negativo per il lavoro, mettendoli in compartimenti separati. In altri termini, si comincia ad assumere un atteggiamento del tipo: «I lavoro è il lavoro, la famiglia è la famiglia».
    • Atteggiamenti, percezioni e giudizi  Un modello degli atteggiamenti – collegamento dinamico tra atteggiamenti e comportamento  Gli atteggiamenti possono essere compresi più facilmente se analizzati nelle loro componenti e dinamiche.  Gli atteggiamenti sono strettamente collegati ai valori e alle credenze, preceden­do in sequenza le intenzioni di assumere un determinato comporta­ mento e il comportamento stesso.
    • Atteggiamenti, percezioni e giudizi  Alcuni fattori che possono influenzare gli atteggiamenti nei confronti del lavoro e della carriere  La componente affettiva. - Il modo principale di riferirci agli atteggiamenti è quello di identificarli come "positivi" o "negativi". La componente affettiva è l’intensità, il tono emotivo generato da e verso l'oggetto dell'atteggiamento e significa, semplicemente, che abbiamo delle preferenze (piace o non piace) nei confronti dell'oggetto. Atteggiamento fortemente positivi o negativi possono condurre a una risposta comportamentale o psicologica molto più facilmente che atteggiamenti neutri o deboli.  L’oggetto degli atteggiamenti. - Gli atteggiamenti sono sempre rivolti verso un oggetto identificato. Le persone hanno atteggiamenti verso persone, cose o situazioni, per esempio verso il governo, i loro capi il loro lavoro, o l'uso delle cinture di sicurezza. Non è tecnicamente corretto affermare che qualcuno ha un atteggiamento buono o cattivo senza specificare qual è l'oggetto di questo atteggiamento.
    • Atteggiamenti, percezioni e giudizi  L’aspetto cognitivo, pensante, mentale- La componente cognitiva dell'atteggiamento si sviluppa quale risultato delle cose che osserviamo intorno a noi e che associamo, positivamente o negativamente, all'oggetto del nostro atteggiamento. Queste sono le dimensioni cognitive dell'atteggiamento. Se prendiamo l'esempio degli atteggiamenti verso il lavoro, o la soddisfazione sul lavoro, alcune delle componenti cognitive che possiamo associare a essi possono essere lo stipendio, le attuali condizioni di lavoro, la possibilità di parcheggio, le ore di lavoro, il clima in ufficio, le competenze del proprio capo, e così via.  Quel che è importante è che il nostro specifico atteggiamento nei confronti del nostro lavoro è funzione della percezione e della valutazione di questi fattori. Ogni persona sviluppa un diverso set di fattori cognitivi associati al lavoro.  Per esempio è probabile che qualcuno, non molto impegnato sul lavoro, focalizzi la sua attenzione sulla quantità di ferie, l'orario di lavoro, il tipo di supervisione. Il punto essenziale è che questi aspetti cognitivi, rilevanti rispetto al lavoro, possono variare da persona a persona, in funzione della personalità e della visione del mondo.
    • Atteggiamenti, percezioni e giudizi  Valori. - I valori riflettono il senso di ciò che è "giusto o sbagliato" e presentano caratteristiche di maggiore generalizzazione rispetto agli atteggiamenti, poiché non sono necessariamente riferiti a un particolare oggetto. Essi rappresentano degli obiettivi importanti per le nostre aspirazioni e degli schemi di riferimento di tipo ideale o ideologico, che ci forniscono la giustificazione dei nostri comporta-menti. Affermazioni del tipo «la legge è uguale per tutti» e «lavorare sodo è la chiave per il successo» sono esempi di espressione di valori. Gli atteggiamenti formatisi come cognizioni sono soppesati in termini di valori rilevanti. Se il benessere economico è, per esempio, uno dei vostri valori, allora il livello della vostra retribuzione diventa la misura di confronto per determinare se essa è congrua al valore che voi attribuite al benessere economico. Se il livello è adeguato, potrebbe originarsi la credenza che lo stipendio è un fattore positivo e ciò contribuirà all'assunzione di un atteggiamento positivo.  Ricerche in questo campo dimostrano che le persone che hanno un'alta affettività positiva (si veda lezione precedente) e che non riescono a soddisfare i propri valori di base sul lavoro, hanno un'alta probabilità di dimettersi.
    • Atteggiamenti, percezioni e giudizi  Credenze - Le credenze sono la componente cognitiva, mentale, di pensiero degli atteggiamenti. Non fanno riferimento a reazioni favorevoli o sfavorevoli, ma esprimono solo il pensiero di una persona circa un oggetto. Si tratta quindi della realtà percepita e perciò le credenze non sono necessariamente "reali", anche se rappresentano la verità per una particolare persona. Le credenze possono anche variare nel loro grado di certezza. Si può credere che i cibi transgenici non siano sicuri per la salute, o credere che questo sia vero solo in alcuni casi e per alcuni prodotti alimentari.  La formazione degli atteggiamenti. - Attraverso il processo di socializzazione, le persone sviluppano un'ampia varietà di sentimenti, generali e specifici, nei confronti dei diversi "oggetti" e questo processo di apprendimento porta allo sviluppo dei valori che stanno alla base degli atteggiamenti e sono generalmente coerenti con essi. Gli atteggiamenti (positivi o negativi) si determinano quando le cognizioni vengono soppesate in termini di valori e si comincia a sviluppare una credenza.  La formazione degli atteggiamenti. - Attraverso il processo di socializzazione, le persone sviluppano un'ampia varietà di sentimenti, generali e specifici, nei confronti dei diversi "oggetti" e questo processo di apprendimento porta allo sviluppo dei valori che stanno alla base degli atteggiamenti e sono generalmente coerenti con essi. Gli atteggiamenti (positivi o negativi) si determinano quando le cognizioni vengono soppesate in termini di valori e si comincia a sviluppare una credenza.
    • Atteggiamenti, percezioni e giudizi  Atteggiamenti e intenzioni. Il nostro atteggiamento nei confronti del lavoro ci incoraggia a prendere decisioni e ad agire. Supponiamo che esso sia negativo e che inoltre proviamo demotivazione e un senso di frustrazione a causa di un basso stipendio e di condizioni di lavoro mediocri. Ciò può far maturare l'intenzione di chiedere un trasferimento, un nuovo incarico dove le condizioni siano migliori, o anche cercare un altro posto di lavoro. La nostra scelta dipenderà da quale alternativa riterremo avere una maggiore probabilità di successo..  Atteggiamenti e comportamento manifesto. - Gli atteggiamenti ti portano, in alcuni casi, a manifestare un certo comportamento. Eccetto che per il comportamento manifesto, tutti gli altri aspetti degli atteggiamenti sono interni alla persona e quindi non osservabili. La componente comportamentale degli atteggiamenti è importante perché le persone traggono le loro conclusioni riguardo agli atteggiamenti alle credenze, ai valori e alle intenzioni attraverso l'osservazione di "quanto si dice e si fa". Per esempio, se avete un collega che passa buona parte del suo tempo lavorando fino a tardi alla sera in ufficio potreste concludere che ha un atteggiamento positivo nei confronti del lavoro e dell’organizzazione. Tuttavia, potrebbe trattarsi di qualche cosa d'altro, come una necessità economica momentanea
    • Atteggiamenti, percezioni e giudizi
    • Atteggiamenti, percezioni e giudizi  DISSONANZA COGNITIVA O MENTALE  Non esistono atteggiamenti isolati. Per esempio, un atteggiamento verso il proprio lavoro non è indipendente da altri atteggiamenti che possono essere legati con esso. È molto probabile che l'atteggiamento verso il posto di lavoro sia collegato agli atteggiamenti verso il tipo di lavoro che si sta svolgendo, verso i colleghi o verso il luogo di lavoro. Questi atteggiamenti, fra di loro collegati, formano un insieme o “cluster di atteggiamenti”. Quasi sempre, anche se non sempre, essi saranno coerenti fra di loro, così come lo saranno gli specifici valori e le credenze di ciascun atteggiamento in un singolo “cluster”; e saranno ad ogni modo coerenti con altri “cluster” di atteggiamenti, cui sono strettamente connessi. Si pensi a “cluster” di atteggiamenti nei confronti del lavoro, della famiglia e della politica . Ciascuno di questi cluster includerà singoli atteggiamenti che contribuiscono alla sua formazione e, comunque, un “cluster” di atteggiamenti può anche non essere collegato a un altro “cluster”. Per esempio, il “cluster” di atteggiamenti legati al la-voro può corrispondere a quello della famiglia, ma non a quello della politica.  La teoria della dissonanza cognitiva è basata sull'idea che le persone hanno bisogno di sentire una corrispondenza tra il loro com­portamento e i loro atteggiamenti, credenze o pensieri. Quando non avvertiamo questa corrispondenza, insorge una dissonanza cognitiva e siamo invogliati a contenerla e a ridurla, perché proviamo disagio. Un'altra idea basilare di questa teoria è che siamo motivati a giustificare o spiegare il nostro comportamento, i nostri pensieri o i nostri sentimenti. In altri termini, ciascun sentimento, pensiero e comportamento deve essere coerente con gli altri.
    • Atteggiamenti, percezioni e giudizi  La dissonanza può sorgere quando vi siano insufficienti giustificazioni per ciò che si sta facendo (dissonanza decisionale). Tale dissonanza può essere ridotta prima di intraprendere un'azione.  Supponete che il vostro capo vi chieda di rimproverare un vostro collaboratore; un'azione che voi ritenete spiacevole ed esagerata. Se ciò vi viene ordinato, potreste provare un basso o addirittura inesistente livello d dissonanza, perché il vostro capo vi ha fornito una giustificazione sufficiente per farlo (un chiaro e diretto ordine). Tuttavia, in assenza di un simile ordine, la giustificazione potrebbe essere insufficiente. Dopo aver compiuto l'azione, la dissonanza può restare forte, la motivazione a ridurla può essere persistente e dovreste, a questo punto, razionalizzare la vostra azione. Potreste giustificare il rimprovero convincendovi che il vostro capo voleva che voi lo faceste, senza peraltro avervelo specificatamente detto. Se il collaboratore ha una reazione ostile al rimprovero, questo potrebbe servire a confermarvi che ne aveva bisogno, riducendo la vostra dissonanza.  La dissonanza sorge anche quando vi siano delle aspettative disattese.  Se un cliente si lamenta di uno dei prodotti dell'impresa per cui lavoriamo, la dissonanza sorge perché potrebbe non corrispondere all'immagine che noi abbiamo dell'impresa e della sua reputazione.  La formazione di una credenza che razionalizza, o spiega la situazione, permette di ridurre la dissonanza e potremmo così cominciare a pensare che la lamentela sia stata determinata dal non aver seguito la procedura di utilizzo del prodotto da parte del cliente. La dissonanza è avvertita in misura maggiore quando il coinvolgimento è a livello personale, come per esempio quando una nostra decisione porta a un problema inaspettato. Poiché, di solito, è difficile ammettere i propri errori, la teoria della dissonanza prevede che le persone persevereranno nella decisione originale e potrebbero anche ripeterla (come meccanismo di giustificazione), piuttosto che ammettere la dissonanza derivante dal fatto di aver sbagliato.
    • Atteggiamenti, percezioni e giudizi  Atteggiamenti delle persone, soddisfazione sul lavoro e performance  Gli atteggiamenti delle persone nei confronti del loro lavoro e il grado di impegno o “commitment organizzativo” sono due degli elementi che possono fare la differenza in termini di vantaggio competitivo di un'impresa, di performance e di soddisfazione sul lavoro  Non è tuttavia sempre facile cambiare i propri atteggiamenti in modo da aumentare la soddisfazione sul lavoro e questa è una delle ragioni per cui molte organizzazioni, che prestano seria attenzione alla gestione del personale , attivano periodiche analisi di clima, per poter comprendere gli atteggiamenti del personale verso i contenuti del loro lavoro, le politiche di sviluppo, i sistemi di ricompensa, i sistemi di carriera, la formazione, lo stile di leadership, l'assetto organizzativo, ecc.
    • Atteggiamenti, percezioni e giudizi  PERCEZIONE  La percezione è un processo psicologico di creazione di un'im­magine interna del mondo esterno. Si tratta di un processo cognitivo attraverso il quale gli individui raccolgono e organizzano le informazioni riguardo le persone, gli oggetti e gli eventi. È un processo d'interpretazione delle informazioni forniteci dai nostri sensi in modo da dare un significato all'ambiente circostante. I:interpretazione che ne risulta è la verità del percettore o “perceiver” e, anche se diverse persone osservano uno stesso ambiente, la percezione di questo può variare ampiamente da persona a persona. La percezione è un processo dinamico, una ricerca per la migliore interpretazione dei dati disponibili, anche se questo non significa necessariamente che l'interpretazione sia accurata.  Il più importante tra gli aspetti da analizzare è quello della percezione legata all'emozione e al pensiero, con particolare enfasi su due particolari canali sensitivi: ciò che vediamo e ciò che sentiamo.
    • Atteggiamenti, percezioni e giudizi
    • Atteggiamenti, percezioni e giudizi  Il Percettore (Perceiver)  La relazione tra percezione e apprendimento è biunivoca, poiché il modo di percepire è qualche cosa che noi apprendiamo e ciò che apprendiamo influenza le nostre percezioni. L’elemento base del processo percettivo è la selezione, che viene guidata dalle nostre caratteristiche personali, dagli attributi dell'oggetto stesso e dalla situazione stessa in cui avviene la percezione.  Per esempio, il popolo Inuit non ha un concetto che corrisponda a ciò che la gente comunemente chiama neve. Gli Inuit in realtà percepiscono diversi tipi di neve, a seconda delle caratteristiche particolari e dei suoi possibili usi e hanno diversi concetti per essa. Vi è una buona ragione per questo: la loro sopravvivenza dipende dalla neve.  Dei molti stimoli che arrivano alle persone solo alcuni passano oltre un primo stadio, diventando parte della loro esperienza e quindi utilizzati per esprimere giudizi: il resto viene escluso.  Un altro elemento fondamentale è l'organizzazione delle percezioni, poiché l'informazione presenta un modello atteso, che è stato appreso in precedenti esperienze; tale modello può essere molto generale e astratto o molto specifico e dettagliato. Questi modelli sono denominati categorie o schemi. Mentre si è esposti alle informazioni dell'ambiente, si tende a raggruppare certi stimoli in schemi o categorie che diano significato al tutto, piuttosto che a parti frammentate. Il modo con cui esse sono raggruppate dipende dagli schemi personali di riferimento.
    • Atteggiamenti, percezioni e giudizi  Un esempio è la lettura e le parole che si leggendo. Le lettere da sole vengono ignorate a favore della parola intera. Un altro esempio è l'inclinazione a vedere schemi fisici. Occorrono solo tre punti perché si riesca a vedere un triangolo e quattro per un rettangolo o un quadrato. Immaginate di essere il capo di una funzione marketing e che uno dei vostri collaboratori sia in ritardo e che lavori lentamente, con una produttività sotto la media. Organizzerete questi fatti in modo che essi abbiano per voi un senso; forse il lavoro lento e l'arrivare in ritardo vanno di pari passo. Forse il vostro schema riguardo questo set d'informazioni riflette per voi mancanza di cura e indifferenza. Potreste spiegare il comportamento in termini di pigrizia e irresponsabilità e potreste anche cercare conferma negli eventi circostanti. La spiegazio-ne data con l'irresponsabilità potrebbe essere rinforzata se vi fossero problemi di tipo sindacale e voi cominciaste a credere che il collaboratore abbia rallentato il suo lavoro sotto la pressione del sindacato. Però, se non vi fossero problemi col sindacato, e voi foste convinti della sua lealtà, sarebbe più congruente pensare che il suo comportamento sia dovuto a una condizione temporanea, magari extra-lavorativa (come una malattia).  Anche gli stati fisici ed emotivi possono modellare e determinare la realtà percepita. Quando una persona ha fame, la vista e i suoni che indicano del cibo tendono a diventare l'elemento principale percepito. Gli stati emotivi possono però distorcere le percezioni.  È stato ampiamente dimostrato, per esempio, che le percezioni dei testimoni oculari di un crimine sono spesso non accurate e ciò proprio in relazione alloro stato emotivo nel momento in cui assistono alla scena del crimine. Alcuni testimoni oculari riportano fatti mai accaduti e danno eccessiva importanza a piccoli dettagli e a stimoli particolari.
    • Atteggiamenti, percezioni e giudizi  Effetti legati all'evento o all'oggetto  Alcune delle caratteristiche degli eventi e degli oggetti possono avere effetti su come essi vengono percepiti:  • dimensioni,  • intensità  • contrasto  • movimento e novità  • ambiguità  • caratteristiche delle altre persone
    • Atteggiamenti, percezioni e giudizi  Le dimensioni producono degli effetti percettivi, poiché è più pro-babile notare degli oggetti di grandi dimensioni piuttosto che di picco-le. Un altro fattore è l'intensità dello stimolo: suoni particolarmente forti si sentono facilmente, così come si notano subito oggetti chiari o brillanti. Anche gli effetti dovuti ai contrasti possono influenzare la percezione: è facile prestare attenzione a qualunque cosa che risalti rispetto allo sfondo. Movimento e novità facilitano la percezione: un oggetto in movimento o cose inusuali attirano l'attenzione. Gli esperti nel campo pubblicitario manipolano in maniera creativa queste caratteristiche degli oggetti e le impiegano negli annunci pubblicitari su riviste e giornali, nei cartelloni pubblicitari e negli spot commerciali su radio e televisione. Anche l'ambiguità ha un impatto sulla percezione, poiché gli even-ti ambigui o incompleti si prestano maggiormente a interpretazioni personali. L'ambiguità è spesso fonte di disagio e può essere ridotta aggiungendo significati allo stimolo non necessariamente collegati a esso. Infine, anche le caratteristiche delle altre persone influiscono sulla percezione. Si pensi, per esempio, allo status: le persone di sta-tus elevato sono più facilmente notate e normalmente sono percepite come più intelligenti, accurate e credibili.
    • Atteggiamenti, percezioni e giudizi  Effetti legati alla situazione  Stimoli identici possono facilmente portare a percezioni differenti, se le condizioni di contesto si modificano. Immaginate di vedere, all'interno di una cucina in cui sia stato preparato un pranzo, una persona che tiene in mano un coltello.  Per esempio immaginate la stessa persona tenere il coltello in mano allo stesso modo, ma durante una manifestazione pubblica. Il coltello che in cucina non si nota, lo si nota certamente nella manifestazione pubblica e inoltre ciò che si può prevedere che accada nelle due situazioni è differente. Le percezioni possono essere influenzate anche dalla presenza di un'altra persona. Supponete che il vostro capo vi stia criticando in presenza di un manager di livello gerarchico superiore; potreste concludere che il vostro capo sta cercando i favori di quel manager attraverso una bella azione dimostrativa di come egli abbia il polso della situazione. Se però la terza persona è assente, è meno facile che giungiate a tale conclusione.  In breve, noi possiamo avere delle percezioni in un contesto, che ci crea delle aspettative di alcuni eventi e che ci fornisce ingredienti aggiuntivi a come noi interpretiamo, giudichiamo e reagiamo.  È chiaro, dunque, che la percezione gioca un ruolo importante su quanto siano accurate le nostre conclusioni e i nostri giudizi riguardo agli altri. Di particolare interesse sono i giudizi che distorcono o male interpretano i fatti, o che sono in disaccordo con le percezioni degli altri. Il disaccordo e la distorsione, se non interpretati, sono alla base di potenziali conflitti organizzativi e alla radice di numerosi problemi di comportamento organizzativo e di gestione del personale.
    • Atteggiamenti, percezioni e giudizi  TENDENZE NEL GIUDIZIO  In aggiunta alle distorsioni dovute alla percezione non accurata, vi sono altri aspetti cognitivi che possono portare a giudizi inaffidabili e non accurati. Le illusioni ottiche sono un buon esempio di quanto le caratteristiche di un oggetto non siano uguali a quanto sembrano essere. Gli errori di percezione (biases) più comuni in campo manageriale sono quelli che sorgono nelle relazioni con le altre persone: si pensi per esempio alla valutazione delle prestazioni, alla selezione del personale, alle dinamiche di gruppo, alle relazioni con i clienti, ecc. I pregiudizi percettivi creano distorsioni della realtà, che sarebbero importanti da comprendere, per tentare di evitare gli errori di giudizio.
    • Atteggiamenti, percezioni e giudizi  La prima impressione  La prima impressione è quella che conta? Al di là dei luoghi comu­ni, è certo che le impressioni più forti e durevoli sugli altri tendono a formarsi nelle prime fasi di una relazione o di un semplice incontro e poiché le prime interazioni sono solitamente di breve durata, le pri­me impressioni sono dedotte da un numero limitato di informazioni. Questo è un aspetto molto critico, poiché spesso la prima impressione diventa anche l'ultima; in altre parole, spesso utilizziamo solo poche informazioni quando giudichiamo gli altri, per poi continuare a man­ tenere il nostro giudizio.  Vi sono almeno due motivi per cui la prima impressione è così forte e si riconducono ai principi del completa­mento e della coerenza. Il principio del completamento fa riferimento al fatto che gli esseri umani hanno bisogno di concetti e di idee rela­tivamente completi sulle cose; il principio di coerenza attiene invece alla congruenza di questi concetti e idee con altri atteggiamenti, percezioni e credenze.  Supponete di incontrare una persona per la prima volta; è sicuramente molto difficile conoscere la maggior parte delle cose che vi possono servire per avere un'immagine accurata. Ciò che spesso accade è che focalizzerete la vostra attenzione su quelle tracce che vi colpiscono e che ritenete importanti in quel momento equini le impiegherete come basi per "completare" l'idea di quella persona. Quando ciò accade, non avrete più solo delle informazioni limitate, ma un sufficiente modello completo dell'altra persona, desunto dagli indizi relativamente scarsi della prima impressione e da quelli da voi aggiunti, che saranno omogenei e coerenti con le prime informazioni (principi di completamento e di coerenza). Le ulteriori informazioni ottenibili successivamente circa la persona dovrebbero essere valutate e confrontate con questa immagine "completa" che vi siete creati, ma proprio perché avete un'idea completa, diventa difficile modificarla quando si ricevono nuove informazioni
    • Atteggiamenti, percezioni e giudizi  Effetto alone  Quando l'uso di una o di poche caratteristiche di una persona influenza la valutazione di altre caratteristiche, si viene a creare il cosiddetto effetto alone. Molte persone trovano negli altri una particolare caratteristica o attributo che prediligono fortemente o che non amano affatto.  Se per esempio il modo di vestire è una preoccupazione importante per una persona, con l'effetto alone ciò può diventare una base dominante per pregiudizi sugli altri (positivi o negativi) e il loro modo determinerà la sua valutazione generale su di essi.  Questo effetto si manifesta spesso nei processi di valutazione della performance, quando il valutatore considera un fattore di valutazione come il più importante e conseguentemente si lascia influenzare da ciò nella valutazione anche degli altri fattori . È facile che l'effetto alone sia collegato con l'immagine che abbiamo di noi stessi, poiché spesso tendiamo a dare valutazioni più positive a persone che hanno caratteristiche simili a quelle che noi pensiamo di possedere.  Per esempio un capo che è sempre puntuale al lavoro sarà meglio disposto ori confronti dei collaboratori che sono altrettanto puntuali.
    • Atteggiamenti, percezioni e giudizi  Proiezione  La proiezione è un meccanismo psicologico attraverso il quale le persone attribuiscono i propri tratti di personalità ad altri e spesso il tratto proiettato è quello che maggiormente apprezziamo di noi stessi.  Per esempio, potremmo essere influenzati favorevolmente da una can­didata a un colloquio di selezione perché scopriamo che lei, come noi, presta particolare attenzione alla dizione e alla chiarezza nell'esposizione delle proprie esperienze di lavoro (caratteristiche magari non rilevanti ai fini della posizione che dovrebbe ricoprire).  A volte invece il tratto è qualcosa che non amiamo di noi stessi; può capitare infatti di rimproverare un collega di sbadataggine e di superficialità, che con­sideriamo essere nostri tipici difetti. Se poi gli altri non possiedono ciò che noi abbiamo proiettato in loro, il nostro comportamento sarà governato da una falsa impressione e seguiranno distorsioni percettive  Teoria della personalità implicita  Affermazioni del tipo «le persone oneste sono grandi lavoratori»; «chi dorme fino a tardi è pigro», «le persone tranquille sono solitarie» attribuiscono coppie di caratteristiche alla stessa persona, attraverso una generalizzazione. Quando facciamo questo tipo di associazioni stiamo creando una nostra teoria della personalità implicita, ma qualunque di queste associazioni può essere distorta o errata. Non è infatti detto che la coppia "onestà e lavoro intenso" siano associabili, così come "sonno e pigrizia" o "tranquillità e introversione". Per associare rigorosamente due caratteristiche ed evitare i luoghi comuni, occorrerebbe osservarle in modo ripetuto e frequente nella stessa persona.
    • Atteggiamenti, percezioni e giudizi  Stereotipi  Quando usiamo stereotipi colleghiamo le caratteristiche di una persona alle caratteristiche appartenenti a un intero gruppo di riferimento, a cui la associamo. Di certo non tutti i membri di un certo gruppo possiedono le caratteristiche che attribuiamo a quel gruppo, tuttavia gli stereotipi sono comuni, diffusi e continuano a essere impiegati perché considerati utili a organizzare le informazioni. Spesso tuttavia giudicare attraverso gli stereotipi non è altro che la perpetuazione di vecchi miti e pregiudizi. Lo stereotipo viene alimentato da pregiudizi, ambiguità, talora da paure e minacce e viene rinforzato in diversi modi.  Un caso classico sono gli stereotipi sulla nazionalità delle persone: «i tedeschi sono efficienti, precisi e autoritari»; «gli italiani sono sentimentali, amano la buona cucina e sono approssimativi»; «gli irlandesi bevono birra, whiskey, sono simpatici e impulsivi»; « gli inglesi hanno sense qf humor e sono conservatori». Esistono infiniti altri esempi di stereotipi, spesso anche molto negativi: gruppi etnici anziani, uomini e donne, avvocati, agenti immobiliari, e qualunque altro gruppo individuabile come diverso.  Usiamo gli stereotipi anche nel linguaggio comune, per stigmatizzare un certo tipo di comportamento (è un portaborse, è una portinaia, ecc.). Essi sono spesso così impressi nella società da essere difficilmente modificabili. Pensate a come vengono ritratte le donne in molti spot televisivi e film. Le organizzazioni per i diritti delle donne investono molto del loro tempo nel tentativo di cambiare questi stereotipi. È d'altro canto un fatto, che i membri di un medesimo gruppo condividano certi valori e credenze e che possano avere alcuni tratti e comportamenti simili. In alcuni casi, quindi, è possibile trarre delle conclusioni riguardo alle persone basandosi sulla loro appartenenza a un gruppo, anche se queste generalizzazioni richiedono una qualifica­zione e devono essere valutate attentamente.
    • Atteggiamenti, percezioni e giudizi  Teoria dell'attribuzione: trovare le cause di un comportamento  È tipico della natura umana il voler spiegare le cause dei nostri e degli altrui comportamenti. Un evento inspiegabile può lasciarci in uno stato di dissonanza cognitiva che ci spinge a spiegare la situazio­ne in modo da ridurre tale dissonanza. Se sappiamo perché qualche cosa è accaduta, questo ci aiuta a decidere come reagire a un evento.  Supponiamo che il nostro capo ci dia un incarico spiacevole; se riteniamo che l'affidamento dell'incarico dipenda da un'ingiustizia, saremo tentati di combatterla; se invece attribuiamo la causa ai desideri di un manager di grado superiore, potremmo avere una reazione differente nei confronti dell'intera situazione.  La teoria dell'attribuzione ci aiuta a capire perché e come noi spieghiamo queste cause; tale teoria si focalizza sugli errori chiave che le persone commettono nell'attribuire le cause. Le attribuzioni sono giudizi che influenzano i sentimenti, i comportamenti e le conclusioni che possiamo trarre riguardo le nostre esperienze . Inferenze errate riguardo la causa di un evento determinano problemi analoghi a quelli creati dagli errori di percezione.
    • Atteggiamenti, percezioni e giudizi
    • Atteggiamenti, percezioni e giudizi  Esprimere giudizi sul comportamento altrui.  Nel precedente capitolo abbiamo stabilito che il comportamento individuale è determinato dalla persona e dall' ambiente, ma quando giudichiamo gli altri abbiamo la forte tendenza ad attribuire le determinanti dei comporta­menti alle loro caratteristiche personali, piuttosto che alle situazioni. Questo è definito errore fondamentale di attribuzione.  Per esempio, se vediamo una persona rubare, la consideriamo più facilmente disonesta, piuttosto che bisognosa e con una famiglia che sta morendo o fame. Abbiamo la tendenza a sottostimare la situazione quale causa del comportamento, anche quando ci viene detto che la persona è stata forzata o istruita per comportarsi come ha fatto.  Allo stesso modo, se osserviamo un dibattito in cui i partecipanti hanno il compito di difendere una certa posizione, attribuiremo più facilmente le loro affermazioni alle loro convinzioni piuttosto che alle regole del dibattito che essi stanno seguendo.
    • Atteggiamenti, percezioni e giudizi  Forse ciò accade perché percepiamo l'influenza della situazione operare attraverso le persone e non indipendentemente da esse.  Esistono numerose ragioni per cui si incorre nell'errore fondamentale di attribuzione. Anzitutto, se voi credete che un'altra persona abbia avuto libera scelta nel compiere una determinata azione nell'ambito di una situazione, sarete più propensi ad attribuirle una maggiore responsabilità in termini personali e ciò ha un senso, in quanti voi potete concludere che la persona, pur essendo libera di compiere una scelta diversa, ha deciso di comportarsi in un determinato modo. In secondo luogo, è più facile che attribuiate a motivi personali e intimi il comportamento altrui, quando le azioni sono per voi particolarmente importanti e hanno un effetto diretto su di voi.  Supponete per esempio che qualcuno ammacchi la vostra auto in un parcheggio, ma che se ne sia andato prima del vostro arrivo; lo definireste certamente in modo "non positivo" per non aver lasciato alcun biglietto o per non aver chiamato la polizia. Se, tuttavia, cercaste una ragione legata alla situazione potreste ipotizzare che la persona potrebbe avere avuto fretta a causa di una qualche emergenza.
    • Atteggiamenti, percezioni e giudizi  Vi sono altri fattori che influenzano le nostre attribuzioni circa i comportamento altrui:  • Coerenza ­ Se una persona si comporta nello stesso modo in situazioni simili, valuteremo con maggiore probabilità il suo comportamento come internamente motivato, come per esempio quando un collega è quasi sempre in ritardo alle riunioni.  • Distintività ­ I comportamenti distintivi sono relativamente unici rispetto a una situazione. Quanto più un comportamento è distintivo, quanto minori sono le probabilità di attribuirlo a motivi "interni". Se il nostro collega è sempre puntuale, saremo pronti a giustificare un ritardo come dovuto a qualche imprevisto.  • Consenso ­ Quando la persona di cui stiamo giudicando il comportamento agisce in maniera diversa dagli altri in una data situazione, pensiamo facilmente che il comportamento della persona sia internamente motivato.  • Privacy dell'atto ­ Le azioni compiute in assenza di altri sono fa­cilmente giudicate come motivate internamente. Quando altri sono presenti potremmo considerare l'azione come dettata da pressione sociale; quando le persone sono sole, attribuiamo l'azione esclusi­vamente a loro stesse.  • Status ­ In generale, le persone di status sociale elevato sono con­siderate più responsabili delle proprie azioni; si ritiene che esse ab­biano un maggiore controllo sulle proprie azioni e decisioni e che si comportino in un certo modo perché lo vogliono e non perché vi sono costrette.
    • Atteggiamenti, percezioni e giudizi  Una delle principali ragioni per cui si commette l'errore fonda­mentale di attribuzione (così come l'uso della prima impressione, dell'effetto alone, delle proiezioni, degli stereotipi e della teoria della personalità implicita) riguarda il modo in cui noi elaboriamo le informazioni. Abbiamo precedentemente osservato come la percezione sia collegata all'organizzazione delle informazioni. Spesso commettiamo questi errori perché elaboriamo in modo automatico le informazioni. Ciò significa che quando riconosciamo un'informazione chiave, o uno stimolo, richiamiamo degli schemi o delle categorie interpretative in , cui quella particolare informazione s'inserisce e il nostro giudizio è condizionato (biased) dalle caratteristiche generali di quella categoria o schema. Prendete l'uso degli stereotipi: supponete di avere uno ste­reotipo negativo sulla categoria professionale dei commercialisti e di scoprire che uno degli invitati a una cena di compleanno di un vostro amico è proprio un commercialista. Se usate automaticamente il vo­stro stereotipo sulla professione facilmente attribuirete tutti gli aspetti negativi dello stereotipo a quella persona, senza sforzarvi di scoprire qualcosa di più su questo "commercialista".
    • Atteggiamenti, percezioni e giudizi  L’ elaborazione automatica avviene spesso nei processi di valutazione delle performance, specie quando il valutatore osserva una performance positiva del valutato. Allora è più probabile che alla persona vengano attribuite altre caratteristiche positive che non sono state osservate e che non sono oggetto di valutazione, col rischio di trarre giudizi rapidi e affrettati.  Per evitare questo e altri tipi di errori percettivi, è consigliabile usare un approccio controllato all'elaborazione delle informazioni: prima di esprimere un giudizio o valutazione è preferibile riflettere attentamente sia sulle situazioni sia sulle persone, in modo da identificare le determinanti del comportamento dovute alla situazione o alle caratteristiche individuali. Questo approccio comporta la ricerca di ulteriori dati e informazioni che, se da un lato può rendere più complesso e lento il processo valutativo, dall'altro può portare a giudizi più accurati e meno basati su errori pregiudiziali.
    • Atteggiamenti, percezioni e giudizi  Esprimere giudizi sul proprio comportamento.  Quando espri­miamo giudizi su noi stessi, tendiamo a essere influenzati da distorsioni da self-serving, funzionali a noi stessi, tendendo cioè a percepir­ci comunque in maniera favorevole, attribuendo generalmente a noi stessi il merito del successo e attribuendo la colpa dell'insuccesso a fattori esterni. Il successo è generalmente attribuito all'impegno sul lavoro, alle abilità e al buon senso. Il fallimento, d'altro canto, è attribuito a sfortuna, a condizioni ingiuste o a difficoltà insormontabili.  Se giocate a tennis, per esempio, pensate a cosa accade quando sta te giocando una partita equilibrata, con un avversario di pari valore. Quando il vostro avversario riesce a mettere a segno un colpo impren­dibile, è sicuramente "fortunato", ma quando capita a voi è perché siete "capaci".  Le attribuzioni di self-serving e i paragoni da cui usciamo vincenti (i confronti a noi favorevoli) operano in diversi modi. Tendiamo per esempio a sopravvalutarci per qualunque aspetto che sia di natura soggettiva e socialmente desiderabile, considerando noi stessi come superiori alla media in quanto a intelligenza, capacità di leadership, salute, attese di vita, abilità interpersonali, ecc. Siamo inoltre più disponibili a credere ai complimenti piuttosto che alle critiche e tendiamo a sopravvalutare la nostra capacità di azione in una data situazione e l'accuratezza delle nostre credenze.
    • Atteggiamenti, percezioni e giudizi  Per esempio, a uno psicologo molto rinomato per il suo lavoro nello sviluppo di test di selezione e forte sostenitore del loro impiego nei processi di assunzione del per­sonale, venne chiesto che cosa ne pensasse di una candidata a una posizione nel suo dipartimento, la quale non era stata selezionata attraverso alcun test. Lo psicologo, che aveva trascorso solo trenta minuti con lei, senza esitazione rispose: «Non dovremmo assumerla, non funzionerebbe mai qui da noi. L’ho potuto vedere sin dai primi cinque minuti del nostro colloquio.» Questo è un buon esempio di quanto egli avesse fiducia nel proprio giudizio senza usare alcun test, ma è altresì molto probabile che egli non avrebbe avuto altrettanta fiducia nel giudizio di altri, senza che venisse impiegato un test di selezione.  Quando abbiamo a che fare con gli altri, consideriamo spesso le nostre azioni come giustificate da motivi di contesto esterno, ma attri­buiamo alle azioni altrui una motivazione guidata dalla loro persona­lità e predisposizione. Sovente ci si può arrabbiare con il proprio capo a causa di uno "stupido" ordine ricevuto, tuttavia quando il capo è arrabbiato con noi ciò è attribuibile alla sua "personalità nevrotica". Spesso le attribuzioni di self­serving, funzionali a noi stessi, persistono anche di fronte a prove evidenti del contrario.  La tendenza alla distorsione da seIf­serving sembra essere mag­giore nelle persone con un'alta considerazione di sé, mentre chi ha un basso livello di autostima è più critico nei propri confronti e facilmente attribuisce la responsabilità di insuccessi a se stesso, più che a fattori esterni, essendo tendenzialmente meno portato al self­serving. D'altra parte le persone con bassa autostima, che però sentono un for­te bisogno di rispetto, possono mostrare questa tendenza in modo più pronunciato della media, e ciò spiega perché essi spesso parlano delle loro attività, prodezze e successi. L’errore pregiudiziale di self­serving funziona come maschera vanagloriosa per i sentimenti di bassa stima di sé e rappresenta un tentativo per ottenere riconoscimenti e quindi un aumento di autostima.
    • Atteggiamenti, percezioni e giudizi  Alcune implicazioni organizzative della teoria dell'attribuzione  Sono da evidenziare alcune implicazioni a livello organizzativo, della teoria dell’attribuzione che è bene affrontare:  • risoluzione di problemi e processi decisionali  • valutazione delle performance  • gestione della diversità  Risoluzione dei problemi e processi decisionali. - Una gestione efficiente richiede di prendere le giuste decisioni durante la risoluzione di problemi e un'efficiente risoluzione di problemi richiede il riconoscimento delle cause più probabili del problema stesso (Problem solving). Gli errori di attribuzione sono frequenti nel corso dell'identificazione dei problemi. In questi casi la tendenza al self­serving può, per esempio, compromettere la cooperazione all'interno di un gruppo e tra gruppi e impedire di scoprire le vere cause di un problema.. Un'altra difficoltà nell'identificazione dei problemi avviene perché si tende, specie in presenza di situazioni complesse e difficili, a interpretarle attraverso le proprie esperienze e capacità di risoluzione dei problemi. È stato infatti dimostrato, per esempio, che di fronte a situazioni di problem solving complesse, che comportano la presa di decisioni da parte di gruppi interfunzionali, gli individui tendono a dare maggior peso alla parte di definizione del problema nella quale possono impiegare la loro competenza funzionale, piuttosto che a quella relativa ad altre aree funzionali. Ciò può creare conflitti e tensioni, semplice­mente per la differenziazione cognitiva legata a errori di attribuzione e di percezione. 
    • Atteggiamenti, percezioni e giudizi  Valutazione delle performance. ­ La valutazione delle perfor­mance è un'altra di quelle situazioni in cui sono frequenti gli errori di attribuzione, creando così seri disaccordi tra valutatori e valutati riguardo la performance. Alcune ricerche mostrano che, nel valutare la performance, si tende a osservare sia lo sforzo che le capacità, ma che si attribuisce maggior peso allo sforzo. Lo sforzo è pesato maggior­mente sia nelle performance positive sia in quelle negative: quando lo sforzo, più che le capacità, è considerato come la causa del successo o dell'insuccesso, una buona performance è valutata in misura superio­re di una mediocre, che viene valutata in misura inferiore. Se il vostro capo ha la sensazione che vi impegnate molto, verrete valutati più po­sitivamente nel momento in cui avrete successo. Se date l'impressione di non impegnarvi abbastanza, la valutazione sarà molto più bassa in caso di fallimento.
    • Atteggiamenti, percezioni e giudizi  La gestione della diversità. ­ Gli errori di percezione e i pregiudizi di attribuzione costituiscono problemi ancora più critici in tema di differenze etniche o di genere. In molti paesi industrializzati, la forza lavoro è diventata maggiormente multiculturale, ma ancora oggi il numero di incarichi di management affidati a persone appartenenti a minoranze etniche è molto basso. Uno dei motivi di questa situazione risiede nelle modalità di valutazione di questi gruppi. Da alcune ri­cerche condotte in tema di processi di selezione e di valutazione della performance risulta che le minoranze ricevono valutazioni inferiori dai propri capi.  Gli errori pregiudiziali in fase di ricerca e di selezione sono determinati da fattori quali:  ­) il genere (le donne latino­americane subiscono minore discriminazione rispetto agli uomini latino­americani),  ­) la fonte di reclutamento (le agenzie private di collocamento sono generalmente più discriminatorie),  ­) il tipo di incarico/lavoro (vi è una maggiore discriminazione per quelle posizioni in cui non sia necessario un titolo di studio),  ­) la localizzazione del lavoro (esistono mag­giori pregiudizi nelle selezioni per occupazioni in sedi prestigiose o nei centri urbani).  Altri studi hanno scoperto la tendenza ad attribuire il successo delle donne al forte impegno sul lavoro o alla fortuna, piuttosto che all'abilità. La discriminazione nei confronti delle donne è anche il prodotto della cultura di una nazione. Gli errori di giudizio e i preconcetti sul ruolo familiare delle donne e sui limiti della personalità femminile nell'affrontare in modo competitivo il mondo del lavoro, finiscono per influenzare concretamente il comportamento femminile, spingendo le donne a uniformarsi al ruolo a esse attribuito dalla società.
    • Atteggiamenti, percezioni e giudizi  FORMULARE GIUDIZI MIGLIORI - Linee guida per un manager     Focalizzatevi sugli atteggiamenti specifici piuttosto che su quelli generali  Piuttosto che generalizzare, affermando che un collaboratore ha un atteggiamento positivo o negativo, è preferibile focalizzarsi sugli atteggiamenti in termini di oggetti più specifici, come l’atteggiamento verso la retribuzione, la supervisione, il lavoro di gruppo, ecc.. Questo vi aiuterà nel decidere ciò che dovete, eventualmente cambiare, sia in termini di percezione delle persone, agendo sulla comunicazione interna, sia in termini di gestione del personale, agendo sui sistemi retributivi e di valutazione, sulle leve di sviluppo organizzativo, quali la formazione e l'affiancamento. Vi è spesso infatti molto poco che voi possiate fare in termini manageriali nei confronti degli atteggiamenti generali, in quanto possono riflettere l'affettività negativa o positiva della persona.  ­  Notate la profondità del sentimento e del comportamento  Non rischiate di sottovalutare la profondità dei sentimenti e dei com­portamenti associati agli atteggiamenti, ai valori e alle credenze. Non cercate di banalizzare l'atteggiamento degli altri pensando o dicendo loro che i loro sentimenti non sono importanti. Gli atteggiamenti sono molto importanti per il benessere psicologico delle persone e alcuni possono perdurare fortemente, specialmente quelli legati alla percezione che la persona ha di sé.
    • Atteggiamenti, percezioni e giudizi  Cercate di comprendete come funzionano gli atteggiamenti sul lavoro  Atteggiamenti negativi nei confronti di una responsabilità o dell'organizzazione possono portare un collaboratore a evitare il lavoro o a cercare addirittura di abbandonarlo; ciò è spiegabile poiché la soddisfazione sul lavoro è correlata negativamente al tunover e all’impegno. Tuttavia non bisogna mai dare per scontato che un collaboratore soddisfatto sia sem­pre produttivo o che se è produttivo è anche soddisfatto. Vi è una debole, sebbene statisticamente significativa, relazione tra gli atteggiamenti e la task performance.   Valutate periodicamente gli atteggiamenti e la soddisfazione dei dipendenti  Le organizzazioni dovrebbero valutare periodicamente gli atteggia­menti e la soddisfazione dei dipendenti, coinvolgendoli nella progettazione, raccolta e rielaborazione dei dati di studio. Tuttavia, è meglio non iniziare mai queste attività se non si è intimamente convinti che, una volta acqui­siti ed elaborati, i dati (indagini di clima, interviste sugli atteggiamenti, ecc), occorra comunicar1i e intervenire nelle aree individuate come particolar­mente critiche.
    • Atteggiamenti, percezioni e giudizi  Accettate la tendenza della persone a giustificarsi, a razionalizzare e a spiegare le proprie credenze  Accettare ciò, aiuta le persone a ridurre la dissonanza cognitiva e a sembrare coerenti con sé stesse e con gli altri. Tuttavia dovrèste cercare di assicurarvi che capiscano,. il più chiaramente possibile, che cosa ci si aspetta da loro in termini di performance e che voi accettate i loro atteggiamenti fino a che questi non abbiano ripercussioni negative sulla loro performance o su quella altrui.  Applicate le teorie della percezione e dall'attribuzione delle cause e degli effetti  Le teorie della percezione e della attribuzione delle cause e degli effetti sono di grande utilità in campo manageriale. Nel problem solving, per esempio, possiamo risolvere solo quei problemi di cui siamo a conoscenza o che percepiamo. Tuttavia, dietro al semplice riconoscere che il problema esiste, ci troviamo di fronte alla classica domanda: «Qual è la causa?". Lo stesso vale per la valutazione delle prestazioni di un collaboratore : occorre sapere perché una performance è elevata, mediocre o scarsa.
    • Atteggiamenti, percezioni e giudizi  Non date per scontato che la vostra realtà sia anche quella degli altri  La percezione degli eventi (selezione, interpretazione, organizzazione) varia da persona a persona e diventa la realtà individuale di ciascuna persona. Molti elementi influenzano l'accuratezza di una percezione e il cercare la conferma degli eventi può rivelarsi efficace. Se, per esempio, fate parte di un gruppo che deve risolvere un problema, cercate di trovare una defini­zione consensuale del problema e della situazione, State attenti, tuttavia, a non imbattervi in un modello di percezione troppo consensuale, ma errato.  Tenete a mente nel giudizio le tendenze più comuni  Potete ridurre gli errori comuni che portano a valutazioni non corrette non formulando giudizi affrettati basati su stereotipi, effetti alone, ecc. Questi possono essere ridotti attraverso la formazione e altre tecniche che cercano dati reali e oggettivi da diverse fonti. Inoltre, ricordate che la ten­denza al self servine è diffusa, quasi impossibile da eliminare e quindi deve essere accettata come fattore nell'interpretazione di ciò che le altre persone dicono e fanno. E ricordatevi che questo vale anche per voi!  Combattete l'errore fondamentale d'attribuzione  Cercate le cause ambientali e situazionali per spiegare il comportamento di qualcuno, prima di ricorrere alle classiche scorciatoie legate al carattere, alla "personalità". Questo è particolarmente importante laddove le tendenze e gli errori di giudizio causano problemi di ingiustizia di trat­tamento, specie in tema di gestione del personale. Esempi classici sono le valutazioni delle performance e le decisioni relative all’assegnazione di incarichi e promozioni.