Unidad 2 planificación estratégica

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Unidad 2 planificación estratégica

  1. 1. Segunda UnidadPLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAClase 1: La estrategia en el ámbito empresarial<br />Relator: Illich Gálvez Calabacero<br />Ingeniero Civil Industrial<br />
  2. 2. Resumen Unidad 1Introducción a la Planificación Estratégica<br />Relator: Illich Gálvez Calabacero<br />Ingeniero Civil Industrial<br />
  3. 3. ¿Qué es hacer estrategia?<br />Construir una posiciónúnica y valiosa en un mercado, sobre la base de un conjunto de recursos específicos y únicos que posee una empresa. <br />Para que la estrategia sea exitosa, la empresa debe ser eficiente en su actuar. (Michael Porter)<br />La estrategia se construye<br />Busca una posición en el mercado<br />La posición debe ser única<br />Debe ser valiosa<br />La empresa debe poseer recursos, actividades, procesos y conocimientos (ACTIVOS que son únicos)<br />
  4. 4. HACER ESTRATEGIA ES HACER LAS COSAS DE MANERA DISTINTA…G. HAMEL<br />
  5. 5. Proceso de planificación estratégica<br />Hoy<br />Futuro<br />Forma de <br />alcanzarlo<br />
  6. 6. Segunda UnidadPLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAClase 1: Estrategias Competitivas Genéricas<br />Relator: Illich Gálvez Calabacero<br />Ingeniero Civil Industrial<br />
  7. 7. Objetivo de la Clase<br />CONOCER LAS ESTRATEGIAS COMPETTIIVAS GENÉRICAS<br />¿Cómo puede una empresa:<br /><ul><li>Competir y convertirse en el líder del mercado gracias a tener costos más bajos?
  8. 8. Lograr mejores precios que la competencia, y aún así liderar una industria?
  9. 9. Qué se requiere entonces para buscar ser el líder?</li></li></ul><li>Estrategia<br />La empresa necesita de estrategias que la guíen acerca de cómo lograr los objetivos y cómo buscar la misión y la visión.<br />La creación de estrategias concierne al cómo: <br />¿cómo lograr los objetivos de desempeño?<br />¿cómo superar la competencia de los rivales? <br />¿cómo lograr una ventaja competitiva sustentable? <br />¿cómo reforzar la posición de negocios al largo plazo? <br />¿cómo lograr que la visión sea realidad?<br />
  10. 10. Estrategia competitiva y ventaja competitiva<br />Las estrategias de negocios exitosas se basan en la ventaja competitiva. Una empresa tiene una ventaja competitiva cuando es capaz de atraer a los clientes y defenderse de las fuerzas de los competidores.<br />¿Cómo lograr una ventaja competitiva? Existen muchas formas: <br />la fabricación del producto mejor logrado, <br />el hecho de tener una ubicación geográfica más conveniente, <br />el desarrollo de tecnologías patentadas, <br />la incorporación de estilos y características con mayor atractivo para el consumidor, <br />Mayor satisfacción del cliente<br />Rapidez de innovación<br />Mayor valor agregado en los productos y servicios, altamente percibido por el cliente.<br />
  11. 11. Las estrategias genéricas<br />Las 5 Estrategias Competitivas Genéricas<br />Tipo de Ventaja Competitiva<br /> que se busca<br />Costo más bajo<br />Diferenciación<br />Estrategia de liderazgo <br />de bajo costo<br />Estrategia de amplia <br />diferenciación<br />Una amplia muestra representativa de los compradores<br />Estrategia del proveedor <br />del mejor costo<br />Mercado objetivo<br />Una segmento limitado de compradores<br />Estrategia enfocada <br />en un bajo costo<br />Estrategia enfocada en la <br />diferenciación<br />
  12. 12. Estrategia de Liderazgo en Costo<br />Economías de escala<br />Políticas de reducción de costos<br />Control estricto en gastos indirectos<br />Minimización de costo en I&D, ventas, mercadotecnia, etc.<br />SIN ignorar calidad y servicio<br />Estrategia de liderazgo <br />de bajo costo<br />Estrategia de amplia <br />diferenciación<br />Estrategia del proveedor <br />del mejor costo<br />Estrategia enfocada <br />en un bajo costo<br />Estrategia enfocada en la <br />diferenciación<br />
  13. 13. Riesgos de Estrategias de Costo<br />Avances tecnológicos pueden nulificar la inversión o experiencia.<br />Seguidores por su capacidad de imitación o de inversión en instalaciones.<br />Falta de habilidad de identificar productos requeridos por el mercado debido a su enfoque a costos.<br />Estrategia de liderazgo <br />de bajo costo<br />Estrategia de amplia <br />diferenciación<br />Estrategia del proveedor <br />del mejor costo<br />Estrategia enfocada <br />en un bajo costo<br />Estrategia enfocada en la <br />diferenciación<br />
  14. 14. Estrategia de Diferenciación<br />Imagen de diseño o marca (Mercedes)<br />Tecnología (Caso Intel)<br />Características del producto<br />Red de distribución (DELL)<br />Estrategia de liderazgo <br />de bajo costo<br />Estrategia de amplia <br />diferenciación<br />Estrategia del proveedor <br />del mejor costo<br />Estrategia enfocada <br />en un bajo costo<br />Estrategia enfocada en la <br />diferenciación<br />
  15. 15. Riesgos de Estrategias de Diferenciación<br />El diferencial del costo puede hacer que los clientes sacrifiquen la diferenciación por costo.<br />El factor diferenciador pierde importancia para el cliente (las demandas del cliente se vuelven más exigentes/sofisticadas).<br />Productos de imitación pueden hacer que la “diferenciación” pierda importancia para el cliente.<br />Estrategia de liderazgo <br />de bajo costo<br />Estrategia de amplia <br />diferenciación<br />Estrategia del proveedor <br />del mejor costo<br />Estrategia enfocada <br />en un bajo costo<br />Estrategia enfocada en la <br />diferenciación<br />
  16. 16. Estrategia de Enfoque<br />Segmento de mercado en particular<br />Línea de productos<br />Mercado geográfico<br />Estrategia de liderazgo <br />de bajo costo<br />Estrategia de amplia <br />diferenciación<br />Estrategia del proveedor <br />del mejor costo<br />Estrategia enfocada <br />en un bajo costo<br />Estrategia enfocada en la <br />diferenciación<br />
  17. 17. Riesgos de Estrategias de Enfoque<br />El diferencial en costo entre los competidores y las empresas con estrategia de enfoque puede ser grande<br />La diferenciación en los productos o servicios deseados entre la empresa con estrategia de enfoque y la competencia se hace menos significativa<br />La competencia encuentra sub mercados dentro del nicho estratégico y desenfoca a la empresa con enfoque estratégico<br />Estrategia de liderazgo <br />de bajo costo<br />Estrategia de amplia <br />diferenciación<br />Estrategia del proveedor <br />del mejor costo<br />Estrategia enfocada <br />en un bajo costo<br />Estrategia enfocada en la <br />diferenciación<br />
  18. 18. Resumen…<br />
  19. 19. Segunda UnidadPLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAClase 2: Definición del Negocio<br />Relator: Illich Gálvez Calabacero<br />Ingeniero Civil Industrial<br />
  20. 20. Resumen clase anterior<br /><ul><li>La empresa necesita de estrategias que la guíen acerca de cómo lograr los objetivos y cómo buscar la misión y la visión.
  21. 21. Las estrategias de negocios exitosas se basan en la ventaja competitiva.</li></ul>Tipo de Ventaja Competitiva que se busca<br />Las 5 Estrategias Competitivas Genéricas<br />Costo más bajo<br />Diferenciación<br />Estrategia de liderazgo <br />de bajo costo<br />Estrategia de amplia <br />diferenciación<br />Una amplia muestra representativa de los compradores<br />Estrategia del proveedor <br />del mejor costo<br />Mercado objetivo<br />Una segmento limitado de compradores<br />Estrategia enfocada <br />en un bajo costo<br />Estrategia enfocada en la <br />diferenciación<br />
  22. 22. Objetivos de la clase de HOY<br />Definir correctamente un NEGOCIO<br />Fijar el marco de referencia para el proceso de planificación estratégica en un NEGOCIO.<br />¿Qué entiende usted por NEGOCIO?<br />
  23. 23. Recordando el Modelo P. Estratégica<br />Hoy<br />Análisis Externo<br />Análisis Interno<br />Tendencias<br />Ventaja Competitiv<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />Futuro<br />Agenda Estratégica<br />Forma de <br />alcanzarlo<br />
  24. 24. Importancia de definir el negocio<br />“Nada parece más simple y más obvio que responder a la pregunta cuál es el negocio de la empresa”…<br />Normalmente se define el negocio asociándolo a un producto o servicio.<br />DEFINIR UN NEGOCIO REQUIERE QUE SE MIRE LA EMPRESA DESDE AFUERA, DESDE LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE.<br />Análisis Externo<br />Análisis Interno<br />Tendencias<br />Ventaja Competitiv<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />Agenda Estratégica<br />
  25. 25. Elementos que definen el negocio<br />¿Qué Ofrezco? Se trata de determinar la oferta de la empresa, no como productos o servicios, sino como necesidades que se satisfacen.<br />¿A quién se lo ofrezco? Busca identificar el segmento de clientes al que se orientará la oferta seleccionada.<br />¿Cómo compito? Cuál (es) es (son) el (los) atributo (s) que hace (n) que el segmento de clientes al cual me oriento, prefiera mi oferta y no la de otro competidor.<br />Análisis Externo<br />Análisis Interno<br />Tendencias<br />Ventaja Competitiv<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />OFERTA<br />¿Qué define a <br />un Negocio?<br />Agenda Estratégica<br />FORMA <br />DE COMPETIR<br />SEGMENTO <br />DE CLIENTES<br />
  26. 26. Definiendo correctamente el negocio<br />Ejemplo 1: “Mi negocio es el Textil”<br />Ejemplo 2: “Mi negocio es satisfacer necesidades de vestuario, a través de producir y comercializar telas de algodón orientado a sectores confeccionistas; quienes valoran el precio como principal atributo, dado un conjunto de características esenciales de la tela, como durabilidad y absorción de colores en los estampados, entre otros.<br />Análisis Externo<br />Análisis Interno<br />Tendencias<br />Ventaja Competitiv<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />Agenda Estratégica<br />
  27. 27. 1. Determinando la Oferta<br />No se trata de definir los productos o servicios. Las empresas son satisfactoras de necesidades, proveen soluciones a sus clientes que le permiten satisfacer un conjunto de necesidades.<br />Definir la oferta de la empresa consiste en definir que necesidades se esperan satisfacer en un grupo determinado de clientes.<br />Ampliar significativamente las perspectivas sobre las cuales se concibe un negocio.<br />Ejemplo: La empresa se orienta a satisfacer la necesidad de guardar e inmortalizar momentos que pueden ser recordados o revividos para siempre…<br />Análisis Externo<br />Análisis Interno<br />Tendencias<br />Ventaja Competitiv<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />Agenda Estratégica<br />
  28. 28. 2. Definiendo Segmento de Clientes<br />No se trata de definir clientes con nombres y apellidos, se trata de SEGMENTAR (buscar grupos de clientes con características comunes entre si, sobre los cuales poder orientar una oferta más apropiada a las necesidades que ellos posean).<br />Criterios de Segmentación: geográficos, región, variables demográficas como grupos socioeconómicos, características étnicas, nacionalidades, edad, profesión, capacidad de gasto, ingresos, etc.<br />Se debe segmentar en forma adecuada al tipo de negocio que queremos construir, se buscan grupos homogéneos. La mejor alternativa es segmentar por necesidades (Ejemplo Vehículos - Financiamiento)<br />Análisis Externo<br />Análisis Interno<br />Tendencias<br />Ventaja Competitiv<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />Agenda Estratégica<br />
  29. 29. 2. Definiendo Segmento de Clientes<br />Ventajas de Segmentar:<br />Es la base para determinar cuál es mi negocio y cuántos negocios tengo.<br />Permite conocer mejor a los clientes, en la medida que son separados en grupos homogéneos<br />Permite conocer mejor a los clientes que integran un mismo segmento.<br />Permite elegir a que segmentos orientarse y a cuales no, según las competencias de la empresa.<br />Permite estructurar mejores ofertas a cada grupo de clientes<br />Permite enfrentar en forma más ordenada un Proceso de Planificación Estratégica.<br />Análisis Externo<br />Análisis Interno<br />Tendencias<br />Ventaja Competitiv<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />Agenda Estratégica<br />
  30. 30. 3. Determinando principales Atributos Valorados por el Cliente<br />Atributo: Característica tangibles o intangibles asociadas al producto o servicio adquirido, a las condiciones en las cuales se realiza la transacción y/o su posterior consumo. Estos atributos hacen que el cliente prefiera la oferta de un competidor por sobre la de otro.<br />Ejemplos:<br />Precio<br />Envoltorio<br />Canal<br />Tamaño<br />Volumen<br />Transporte<br />Garantía<br />Peso<br />Calidad<br />Análisis Externo<br />Análisis Interno<br />Tendencias<br />Ventaja Competitiv<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />MAYOR VALOR<br />Agenda Estratégica<br />
  31. 31. Ejercicio :Definición de Negocios<br />Relacione las siguientes definiciones de negocio con el ícono correspondiente:<br />“Organizar la información mundial para que resulte universalmente accesible y útil”<br />“Dar el poder a la gente de compartir y hacer el mundo más abierto y conectado”<br />“Conectar a las personas con sus pasiones, comunidades y el conocimiento del mundo”<br />Análisis Externo<br />Análisis Interno<br />Tendencias<br />Ventaja Competitiv<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />Agenda Estratégica<br />
  32. 32. Marco de Referencia del Negocio<br />Definiendo el Ámbito de Competidores: en un mercado competitivo, es el cliente quien elige donde comprar. Una empresa es competidora si se cumplen 2 condiciones fundamentales:<br />Satisface la misma necesidad<br />Se topan permanentemente para captar un cliente.<br />Definiendo el Ámbito de Proveedores: Nos abastecen de insumos, materias primas, servicios. Se deben identificar proveedores críticos.<br />Análisis Externo<br />Análisis Interno<br />Tendencias<br />Ventaja Competitiv<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />Agenda Estratégica<br />
  33. 33. Ejemplo de evolución en la Definición del Negocio<br />Futuro:<br />“Nuestro negocio es otorgar a nuestros clientes la más amplia gama de alternativas de productos financieros a fin de facilitar la compra del vehículo que mejor cumpla con sus expectativas e intereses. <br />Para ello aplicamos una constante innovación en todos nuestros procesos; promovemos el aprendizaje organizacional a partir de la mejora continua y del entrenamiento permanente de nuestros empleados.”<br />Competidores<br />Mercado Local: SALFA, CALLEGARY<br />Proveedores<br />DERCO, TOYOTA, COMPAÑÍAS DE SEGURO, FACTORING, INSTITUCIONES FINANCIERAS, BANCOS.<br />Análisis Externo<br />Análisis Interno<br />Tendencias<br />Ventaja Competitiv<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />Agenda Estratégica<br />
  34. 34. Conclusiones<br />Definir un NEGOCIOrequiere que se mire la empresa desde afuera, desde la perspectiva del CLIENTE.<br />OFERTA<br />¿Qué define a <br />un Negocio?<br /><ul><li>El proceso de planificación estratégica se aplica a cada negocio por separado, por ello es que la empresa debe saber distinguir cuales son sus negocios.
  35. 35. El MARCO DE REFERENCIA de un NEGOCIO está dado por los competidores y proveedores de un negocio en particular. Una correcta definición de los mismos nos permite comparar.</li></ul>FORMA <br />DE COMPETIR<br />SEGMENTO <br />DE CLIENTES<br />
  36. 36. Segunda UnidadPLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAClase 3: Análisis del Entorno y Modelo General de las 5 Fuerzas de Porter<br />Relator: Illich Gálvez Calabacero<br />Ingeniero Civil Industrial<br />
  37. 37. Recuento a la fecha…<br />Futuro<br />Hoy<br />Forma de<br /> Alcanzarlo<br />OFERTA<br />¿Qué define a <br />un Negocio?<br />FORMA <br />DE COMPETIR<br />SEGMENTO <br />DE CLIENTES<br />
  38. 38. Objetivo de la Clase de HOY<br />Comprender la importancia del análisis del entorno de los negocios<br />Conocer el Modelo General de Análisis del Entorno de PORTER.<br />
  39. 39. Introducción: Análisis simple de la posición competitiva de la Uva de Mesa de Atacama<br /><ul><li>Concentración de los importadores.</li></ul>Chile. Primer exportador y cuarto productor del mundo en uva de mesa.<br />Ventaja Comparativa: PRIMOR<br /><ul><li>Nuevos competidores amenazan la VENTAJA COMPARATIVA de la uva de mesa de Atacama: característica de PRIMOR.
  40. 40. Inversiones de Uva de Mesa en PERÚ y BRASIL.</li></li></ul><li>Análisis Externo del Negocio<br />Análisis Externo<br />Análisis Externo<br />Análisis Interno<br />Tendencias<br />Ventaja Competitiv<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />Conceptos Relevantes:<br />Modelo 5 Fuerzas Competitivas<br />Atractivo de una Industria<br />Análisis del Entorno Lejano<br />Agenda Estratégica<br />
  41. 41. Modelo 5 Fuerzas Competitivas<br />Amenaza nuevos competidores<br />Barreras de Entrada<br />Análisis Externo<br />Análisis Interno<br />Tendencias<br /><ul><li>Concentración Proveedores
  42. 42. Diferenciación del Insumo
  43. 43. Altos Costos de Cambio</li></ul>Rivalidad Competitiva<br /><ul><li>Número Competidores
  44. 44. Tasa Crecimiento
  45. 45. Diferenciación</li></ul>Ventaja Competitiv<br />Poder negociador de clientes<br />Poder negociador de proveedores<br />Misión<br />Definición de Negocios<br /><ul><li>Concentración de las Ventas
  46. 46. Diferenciación del producto
  47. 47. Disponibilidad de sustitutos</li></ul>Agenda Estratégica<br />Según Michael Porter (1980), existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial.<br />Amenaza de Sustitutos<br /><ul><li>Calidad Fortaleza del Sustituto
  48. 48. Facilidades de obtención para cliente
  49. 49. Bajo costo de cambio para cliente</li></ul>Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors.<br />
  50. 50. Variables del Entorno Lejano <br />Análisis Externo<br />Análisis Interno<br />Tendencias<br />Ventaja Competitiv<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />Agenda Estratégica<br />
  51. 51. Segunda UnidadPLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAClase 3: Análisis del Entorno y Modelo General de las 5 Fuerzas de Portercontinuación…<br />Relator: Illich Gálvez Calabacero<br />Ingeniero Civil Industrial<br />
  52. 52. Modelos Análisis Externo<br />Análisis Externo<br />Análisis Interno<br />Tendencias<br />Ventaja Competitiv<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />Agenda Estratégica<br />
  53. 53. Variables del Entorno Lejano <br />Aspectos Económicos: (tasa de interés, inflación, tipo de cambio, etc.), políticas comerciales, acuerdos de libre comercio, organismos regulatorios, etc.<br />Aspectos Legales y Políticos: estabilidad general del entorno, legislación laboral, comercial, civil y tributaria, que impactan o pueden impactar en el desarrollo y el clima de negocios. <br />Aspectos Ecológicos: todos aquellos relacionados con el medio ambiente.<br />Aspectos Sociales: Estilos de vida dirigidos por la moda, los gustos, el desarrollo, los valores y las costumbres no pueden ser ajenos en un análisis del Entorno Remoto (Sociedad del Conocimiento)<br />Aspectos Tecnológicos: descubrimientos científicos, el impacto de desarrollo en productos relacionados con la oferta de la empresa, y todos aquellos conocimientos que modifiquen la forma de operar de la empresa en forma directa o indirecta.<br />Análisis Externo<br />Análisis Interno<br />Tendencias<br />Ventaja Competitiv<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />Agenda Estratégica<br />
  54. 54. Ejemplos aplicados<br />Aspectos económicos: ¿Cómo ha afectado la crisis financiera en los mercados consolidados a nuestra economía? ¿Cuánto influye en nuestra economía regional el precio del Cobre o el Tipo de Cambio?<br />Aspectos Legales y Políticos: ¿Qué tanto ha afectado en los últimos 5 años al entorno de las empresas la nueva legislación ambiental? Además comentar riesgo de aplicación de ley de semana corrida desde el 21.01.09. Ley del Consumidor.<br />Factores ecológicos: Caso de vecinos de comuna de San Miguel que se oponen a planta de gas. Normas fitosanitarias en agricultura.<br />Aspectos sociales: ¿Quiénes deciden la compra hoy en los hogares? <br />Aspectos tecnológicos: ¿Ha pensado usted en que cosas concretas pasarán en los próximos 5 años con la convergencia hacia la sociedad de la información? ¿Cómo afectará lo anterior a al comercio local?<br />Análisis Externo<br />Análisis Interno<br />Tendencias<br />Ventaja Competitiv<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />Agenda Estratégica<br />
  55. 55. Rivalidad de la industria<br />Análisis Externo<br />Análisis Interno<br />Tendencias<br />Ventaja Competitiv<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />Agenda Estratégica<br />
  56. 56. Amenaza nuevos competidores<br />Análisis Externo<br />Análisis Interno<br />Tendencias<br />Ventaja Competitiv<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />Agenda Estratégica<br />
  57. 57. Caso: Uva de Mesa de Atacama<br /><ul><li>Concentración de los importadores.</li></ul>Chile. Primer exportador y cuarto productor del mundo en uva de mesa.<br /><ul><li>Nuevos competidores amenazan la VENTAJA COMPARATIVA de la uva de mesa de Atacama: característica de PRIMOR.
  58. 58. Inversiones de Uva de Mesa en PERÚ y BRASIL.</li></li></ul><li>Poder Negociador clientes<br />Análisis Externo<br />Análisis Interno<br />Tendencias<br />Ventaja Competitiv<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />Agenda Estratégica<br />
  59. 59. Poder negociador proveedores<br />Análisis Externo<br />Análisis Interno<br />Tendencias<br />Ventaja Competitiv<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />Agenda Estratégica<br />
  60. 60. Amenaza productos sustitutos<br />Análisis Externo<br />Análisis Interno<br />Tendencias<br />Ventaja Competitiv<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />Agenda Estratégica<br />
  61. 61. Conclusiones<br />El Modelo de las 5 Fuerzas Competitivas de PORTER permite determinar el atractivo de una industria en particular y las consecuencias de rentabilidad para la empresa a largo.<br />El correcto análisis de la industria (o análisis externo), permitirá conocer las Oportunidades y Amenazas para la empresa en una industria, y así estar más preparada para las decisiones a futuro.<br />En la actualidad se ha agregado como una sexta fuerza la influencia de los complementadores.<br />Hoy<br />OPORTUNIDADES<br />AMENAZAS<br />Futuro<br />
  62. 62. Segunda UnidadESTRATEGIAClase 4: El Análisis Interno del Negocio<br />Relator: Illich Gálvez Calabacero<br />Ingeniero Civil Industrial<br />
  63. 63. Objetivo de la Clase<br />Tendencias<br />Análisis Interno<br />ANALIZAR LA CADENA DE VALOR Y LOS PROCESOS INTERNOS CLAVES DE LA EMPRESA<br />Ventaja Competitiv<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />Análisis Externo<br />¿De dónde se determinan las Fortalezas y Debilidades de una empresa?<br />Agenda Estratégica<br />
  64. 64. Revisando el Mapa de Ruta…<br />Hoy<br />Análisis Externo<br />Análisis Interno<br />Análisis Interno<br />Tendencias<br />Ventaja Competitiv<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />Futuro<br />Agenda Estratégica<br />Forma de <br />alcanzarlo<br />
  65. 65. La importancia del Análisis Interno<br />El Análisis Interno es una herramienta de evaluación organizacional, cuyo principal objetivo es diagnosticar la situación interna de la empresa. A través de examinar las principales actividades, procesos, áreas, recursos y operaciones de la empresa. Se busca determinar cómo se encuentra preparada la empresa, desde el punto de vista de sus operaciones y procesos internos, para apoyar la posición futura por la que finalmente opte.<br />La posición estratégica futura que se seleccione debe ser consistente con las habilidades, recursos y capacidades que existan internamente en la empresa.<br />Tendencias<br />Análisis Interno<br />Ventaja Competitiv<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />Análisis Externo<br />Agenda Estratégica<br />
  66. 66. La importancia del Análisis Interno<br />En términos más específicos, el objetivo del Análisis Interno es identificar y analizar las actividades, operaciones y procesos que realiza la empresa, con el objeto de identificar posibles fuentes de ventajas competitivas sobre las cuales construir su forma de competir a futuro. Se trata, en definitiva, de poder seleccionar aspectos internos claves para competir, y aspectos internos que actualmente se consideran débiles y que podrían poner en riesgo la posición futura de la empresa.<br />Así entonces, un buen Análisis Interno requiere analizar tanto la empresa como a sus principales competidores, de manera de identificar posibles elementos desde los cuales puedan construirse futuras ventajas competitivas.<br />Tendencias<br />Análisis Interno<br />Ventaja Competitiv<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />Análisis Externo<br />Agenda Estratégica<br />
  67. 67. Análisis Interno: Cadena de Valor<br /><ul><li>La metodología del análisis de la cadena de valor para crear y sostener la ventaja competitiva de una firma fue desarrollado por Michael Porter.
  68. 68. Se basa en la premisa que la ventaja competitiva se la obtiene al optimizar los principales procesos de la empresa, es decir, aquellos procesos que forman parte de la cadena de valor de la empresa.
  69. 69. El concepto de la cadena de valor es un modelo que clasifica y organiza los procesos del negocio con el propósito de organizar y enfocar los programas de mejoramiento.
  70. 70. Los procesos que forman parte de la cadena de valor impactan directamente en los productos y/o servicios que el cliente consume.
  71. 71. Los procesos que forman parte de los procesos de apoyo tienen un efecto indirecto en los clientes.</li></ul>Tendencias<br />Análisis Interno<br />Ventaja Competitiv<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />Análisis Externo<br />Agenda Estratégica<br />
  72. 72. Modelo de Cadena de Valor<br />Tendencias<br />Análisis Interno<br />Ventaja Competitiv<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />Análisis Externo<br />Agenda Estratégica<br />La metodología del análisis de la cadena de valor para crear y sostener la ventaja competitiva de una firma fue desarrollado por Michael Porter.<br />
  73. 73. Procesos principales<br />Tendencias<br />Análisis Interno<br />Las Actividades Primarias están involucradas en la creación física del producto y su venta y transferencia al usuario, hasta la asistencia de post-venta.<br />Ventaja Competitiv<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />Análisis Externo<br />Agenda Estratégica<br />
  74. 74. Procesos principales<br />Tendencias<br />Análisis Interno<br />Las Actividades de Apoyo ayudan a las actividades primarias proveyendo insumos, tecnología, recursos humanos y otras funciones<br />Ventaja Competitiv<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />Análisis Externo<br />Agenda Estratégica<br />
  75. 75. CADENA DE VALOR<br />ACTIVIDADES PRIMARIAS<br />Logística interna: Actividades relacionadas con la recepción, almacenamiento y distribución de insumos del producto (manejo de materiales, control de inventarios, devolución a los proveedores, etc.).<br />Tendencias<br />Análisis Interno<br />Ventaja Competitiv<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />Análisis Externo<br />Agenda Estratégica<br />
  76. 76. CADENA DE VALOR<br />ACTIVIDADES PRIMARIAS<br />Operaciones: Actividades relacionadas con la transformación de insumos en la forma final del producto (maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento de equipo, etc.).<br />Tendencias<br />Análisis Interno<br />Ventaja Competitiv<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />Análisis Externo<br />Agenda Estratégica<br />
  77. 77. CADENA DE VALOR<br />ACTIVIDADES PRIMARIAS<br />Logística externa: Actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y distribución física del producto a los compradores, como almacén de materias terminadas, manejo de materiales, operación de vehículos de entrega, etc.<br />Tendencias<br />Análisis Interno<br />Ventaja Competitiv<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />Análisis Externo<br />Agenda Estratégica<br />
  78. 78. CADENA DE VALOR<br />ACTIVIDADES PRIMARIAS<br />Mercadotecnia y ventas: Actividades relacionadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo (publicidad, fuerza de ventas, selección del canal, etc.).<br />Tendencias<br />Análisis Interno<br />Ventaja Competitiv<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />Análisis Externo<br />Agenda Estratégica<br />
  79. 79. CADENA DE VALOR<br />ACTIVIDADES PRIMARIAS<br />Servicio: Actividades relacionadas con la prestación de servicios para realizar o mantener el valor del producto, como instalación, reparación, mantenimiento, etc.).<br />Tendencias<br />Análisis Interno<br />Ventaja Competitiv<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />Análisis Externo<br />Agenda Estratégica<br />
  80. 80. Tipos de industrias y cadena de valor<br />En un restaurante, la logística de salida o externa prácticamente no existe, y las operaciones son lo más relevante.<br />En una distribuidora, la logística de entrada y salida son lo más relevante.<br />Para un banco, lo más importante es marketing y ventas, “packaging” del servicio y fijación de precios.<br />Para un fabricante de fotocopiadoras, el servicio y postventa es lo más relevante.<br />Tendencias<br />Análisis Interno<br />Ventaja Competitiv<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />Análisis Externo<br />Agenda Estratégica<br />
  81. 81. Segunda UnidadESTRATEGIAClase 5: El Análisis Interno del NegocioModelo de Cadena de Valor – Procesos de Apoyo<br />Relator: Illich Gálvez Calabacero<br />Ingeniero Civil Industrial<br />
  82. 82. Objetivo de la Clase<br />Tendencias<br />Análisis Interno<br />ANALIZAR LA CADENA DE VALOR Y LOS PROCESOS INTERNOS CLAVES DE LA EMPRESA: <br />Procesos de Apoyo en la Cadena de valor<br />Ventaja Competitiv<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />Análisis Externo<br />Agenda Estratégica<br />
  83. 83. Modelo de Cadena de Valor<br />Tendencias<br />Análisis Interno<br />Ventaja Competitiv<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />Análisis Externo<br />Agenda Estratégica<br />
  84. 84. Procesos principales<br />Tendencias<br />Análisis Interno<br />Las Actividades Primarias están involucradas en la creación física del producto y su venta y transferencia al usuario, hasta la asistencia de post-venta.<br />Ventaja Competitiv<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />Análisis Externo<br />Agenda Estratégica<br />
  85. 85. CADENA DE VALOR<br />ACTIVIDADES DE APOYO<br />Abastecimiento: Se refiere a la función de comprar insumos utilizados en la cadena de valor, no a insumos comprados en sí.<br />Tendencias<br />Análisis Interno<br />Ventaja Competitiv<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />Análisis Externo<br />Agenda Estratégica<br />
  86. 86. CADENA DE VALOR<br />ACTIVIDADES DE APOYO<br />Desarrollo de Tecnología: cada actividad de valor representa tecnología, sea conocimientos (knowhow), procedimientos, o la tecnología dentro del proceso.<br />Tendencias<br />Análisis Interno<br />Ventaja Competitiv<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />Análisis Externo<br />Agenda Estratégica<br />
  87. 87. CADENA DE VALOR<br />ACTIVIDADES DE APOYO<br />Administración de recursos humanos: Actividades implicadas en la búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo, etc. de todos los tipos de personal.<br />Tendencias<br />Análisis Interno<br />Ventaja Competitiv<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />Análisis Externo<br />Agenda Estratégica<br />
  88. 88. CADENA DE VALOR<br />ACTIVIDADES DE APOYO<br />Infraestructura de la empresa: Consiste en varias actividades, incluyendo la administración general, planeación, finanzas, contabilidad, asuntos legales, etc.<br />Apoya normalmente a toda la cadena de valor y no a actividades individuales.<br />Importante: NO SE TRATA SÓLO DE LA INFRAESTRUCTURA FÍSICA DE LA EMPRESA<br />Tendencias<br />Análisis Interno<br />Ventaja Competitiv<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />Análisis Externo<br />Agenda Estratégica<br />
  89. 89. Ejemplo de interacción entre procesos principales y de apoyo<br />
  90. 90. Ejemplo Agregación de Valor<br />
  91. 91. Ejemplo Agregación de Valor<br />
  92. 92. Fortalezas y DebilidadesConclusiones del Análisis de la Cadena de Valor<br />Relator: Illich Gálvez Calabacero<br />Ingeniero Civil Industrial<br />
  93. 93. Conclusiones Análisis Interno<br />El resultado del Análisis Interno permite diagnosticar cómo está la empresa en sus procesos, operaciones y actividades internas, para poder enfrentar efectivamente el desarrollo de una posición estratégica futura la que, entre otros elementos, se condicionará por el resultado de este diagnóstico. La forma de materializar el diagnóstico anterior es determinando las Fortalezas y Debilidades competitivas de la empresa.<br />Las Fortalezas y Debilidades competitivas surgen de la comparación entre el estado en que se encuentran en la empresa las áreas, actividades, operaciones y procesos considerados como relevantes, en relación al estado en que ellos se encuentran en los principales competidores de la empresa. A partir de esta comparación podrá concluirse si internamente el negocio se encuentra o no en una posición favorable para competir hacia futuro<br />
  94. 94. Fortalezas<br />Una Fortaleza debe entenderse como un aspecto interno de la organización, que es mejor evaluado en la empresa que en sus competidores principales, y que a partir de esa evaluación superior, la organización podrá utilizarlo para competir mejor, perfeccionando así su posición competitiva futura.<br />No se trata de puntos positivos de la empresa, se deben cumplir 3 condiciones: <br />Es un elemento interno de la empresa que es bien evaluado en ella.<br />El elemento anterior es mejor evaluado que en los principales competidores de la empresa. De allí que necesariamente debe haber una evaluación comparativa. <br />La empresa puede utilizarlo para competir mejor y, por tanto, le ayudará en la posición futura que desea alcanzar.<br />
  95. 95. Debilidades<br />Una Debilidad debe entenderse como un aspecto interno de la organización que es evaluado inferiormente en relación con sus competidores principales, y que la empresa debe mejorar, con el objeto de no perder posición competitiva a futuro.<br />Una debilidad es un aspecto interno negativo que cumple tres condiciones esenciales:<br />Es un elemento interno de la empresa evaluado de forma deficiente.<br />El elemento anterior es inferiormente evaluado en relación con los principales competidores de la empresa. De allí que necesariamente debe haber una evaluación comparativa.<br />La empresa está en riesgo de perder posición competitiva en el caso de que no supere la situación de inferioridad<br />
  96. 96. Conclusiones<br />
  97. 97. Tercera UnidadPLANIFICACIÓN ESTRATEGIAClase 6: Análisis de Tendencias<br />Relator: Illich Gálvez Calabacero<br />Ingeniero Civil Industrial<br />
  98. 98. Modelo del Proceso de P. Estratégica<br />Análisis Tendencias<br />Hoy<br />Análisis Externo<br />Análisis Interno<br />Tendencias<br />Ventaja Competitiv<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />Futuro<br />Agenda Estratégica<br />Forma de <br />alcanzarlo<br />
  99. 99. El Análisis de Tendencias<br /><ul><li>Entendemos por análisis de tendencias, aquél que busca considerar las trayectorias y direcciones que han seguido las diferentes variables del entorno, de manera de proyectar hacia dónde es esperable que ellas puedan orientarse.</li></ul>Amenaza nuevos competidores<br />Análisis Externo<br />Análisis Interno<br />Tendencias<br />Ventaja Competitiv<br />Rivalidad Competitiva<br />Poder negociador de clientes<br />Poder negociador de proveedores<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />Amenaza de Sustitutos<br />Agenda Estratégica<br />
  100. 100. El Análisis de Tendencias<br /><ul><li>Reconocer las trayectorias y tendencias de los principales elementos del entorno competitivo, ayudará a su empresa a definir el escenario proyectado en su mercado a futuro, con el objeto de facilitar la selección de la posición futura deseada. Una posición futura estará bien seleccionada si ella es coherente con los cambios y desafíos que se espera ocurran en su mercado.</li></ul>Análisis Externo<br />Análisis Interno<br />Tendencias<br />Ventaja Competitiv<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />Agenda Estratégica<br />
  101. 101. El Análisis de Tendencias<br /><ul><li>Específicamente, hay dos definiciones que a estas alturas son fundamentales de explicitar y que generarán consecuencias importantes para su negocio desde el punto de vista estratégico.
  102. 102. Nos estamos refiriendo a los Factores Claves para el Negocio y las Incoherencias Organizacionales percibidas en su empresa a partir de dichos Factores Claves.</li></ul>Análisis Externo<br />Análisis Interno<br />Tendencias<br />Ventaja Competitiv<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />FACTORES HIGIÉNICOS<br />FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO (FCE)<br />Agenda Estratégica<br />INCOHERENCIAS ORGANIZACIONALES<br />
  103. 103. Factores Claves del Negocio<br />FACTORES HIGIÉNICOS<br />FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO (FCE)<br />Análisis Externo<br />Análisis Interno<br />Tendencias<br /><ul><li>Como su nombre lo índica, son factores fundamentales o críticos (entiéndase limitantes o restrictivos), de cuya presencia depende de manera importante el éxito o fracaso del negocio.
  104. 104. Si el comportamiento de estos factores no es el satisfactorio, se compromete gravemente el logro de los resultados y de los objetivos del negocio.
  105. 105. Los FCE pueden estar constituidos por una actividad, un proceso, una operación o un área, o bien un recurso específico que posee la empresa.</li></ul>Son aquellos factores mínimos requeridos para competir satisfactoriamente en su negocio. <br />En este sentido es que se dice que son "higiénicos", entiéndase básicos o mínimos para que el negocio compita. Son factores que describen atributos que la oferta de la empresa DEBE tener, no como opción, sino como exigencia para competir de buena forma.<br />Ventaja Competitiv<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />Agenda Estratégica<br />
  106. 106. Incoherencias Organizacionales<br />INCOHERENCIAS ORGANIZACIONALES<br />Análisis Externo<br />Análisis Interno<br />Tendencias<br /><ul><li>Una Incoherencia Organizacional está formada por aquellos elementos que en la actualidad no se perciben como alineados y coherentes con los desafíos futuros proyectados para los distintos elementos del Entorno Competitivo del negocio, y que, por tanto, requieren de ajustes a objeto de preparar a la organización y al negocio para competir mejor en su mercado.
  107. 107. Para identificar las Incoherencias Organizacionales, es necesario evaluar desde el punto de vista de la empresa, la calidad de los Factores Claves identificados. Se trata de evaluar el grado en que estos factores son efectivamente logrados en las operaciones actuales o proyectadas de la empresa</li></ul>Ventaja Competitiv<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />Agenda Estratégica<br />
  108. 108. Metodología de análisis<br />FACTORES CLAVES PARA TENER ÉXITO<br />Análisis Externo<br />Análisis Interno<br />Tendencias<br />CAMBIOS ESPERADOS EN CLIENTES<br />EVALUACIÓN DE LOS FACTORES CLAVES<br />CAMBIOS ESPERADOS EN COMPETENCIA<br />Ventaja Competitiv<br />IDENTIFICACIÓN INCOHERENCIAS ORGANIZACIONALES<br />CAMBIOS ESPERADOS EN PROVEEDORES<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />INICIATIVAS INTERNAS<br />CONSECUENCIAS PARA EL NEGOCIO<br />Agenda Estratégica<br />
  109. 109. Conclusiones <br /><ul><li>Entendemos por análisis de tendencias, aquél que busca considerar las trayectorias y direcciones que han seguido las diferentes variables del entorno, de manera de proyectar hacia dónde es esperable que ellas puedan orientarse.
  110. 110. Reconocer las trayectorias y tendencias de los principales elementos del entorno competitivo, ayudará a su empresa a definir el escenario proyectado en su mercado a futuro, con el objeto de facilitar la selección de la posición futura deseada.
  111. 111. Una posición futura estará bien seleccionada si ella es coherente con los cambios y desafíos que se espera ocurran en su mercado.
  112. 112. Determinar los cambios esperados en los principales elementos del entorno (clientes, competidores y proveedores, aunque en otros casos pueden ser otros los principales elementos), consiste en mirar con profundidad y con una perspectiva dinámica los principales resultados extraídos del análisis externo</li></ul>Análisis Externo<br />Análisis Interno<br />Tendencias<br />Ventaja Competitiv<br />Misión<br />Definición de Negocios<br />Agenda Estratégica<br />

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