Unidad 1

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Clases de Sistemas de Producción para la carrera de Ingeniería Mecánica en Producción Industrial, INACAP. Año 2011

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Unidad 1

  1. 1. Primera UnidadINTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓNClase 1: La Gestión de Operaciones en Empresas Competitivas<br />Relator: Illich Gálvez Calabacero<br />Ingeniero Civil Industrial<br />
  2. 2. Objetivo de la Clase<br />DESCRIBIR CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN.<br />COMPRENDER LA GESTIÓN DE OPERACIONES COMO CONSECUENCIA DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA<br />Pre evaluación: <br />¿Qué entendemos por Gestión de Operaciones?<br />Juego de Tarjetas<br />
  3. 3. ¿Qué es hacer estrategia?<br />Construir una posiciónúnica y valiosa en un mercado, sobre la base de un conjunto de recursos específicosy únicos que posee una empresa. <br />Para que la estrategia sea exitosa, la empresa debe ser eficiente en su actuar. (Michael Porter)<br />La estrategia se construye<br />Busca una posición en el mercado<br />La posición debe ser única<br />Debe ser valiosa<br />La empresa debe poseer recursos, actividades, procesos y conocimientos (ACTIVOS que son únicos)<br />
  4. 4. Los Niveles de la Estrategia<br />¿Que combinación de actividades o negocios?<br />¿Como competir en cada negocio?<br />¿Como utilizar los recursos?<br />
  5. 5. Desarrollo Ventaja Competitiva<br />Una ventaja competitiva es un atributo logrado por su empresa, que busca desmarcarla de sus competidores, tanto en el presente como en el futuro, de manera de contribuir a su éxito.<br />Es un atributo logrado por su empresa: se refiere a que la ventaja competitiva constituye un elemento positivo para el cliente, que su empresa debe ser capaz efectivamente de lograr, de hacer realidad.<br />que busca desmarcarla de sus competidores: el fin último de una ventaja competitiva es permitirle a la empresa construir una posición en el mercado distinta a la de sus competidores<br />tanto hoy como en el futuro …: la calidad final de su ventaja competitiva estará determinada por la permanencia en el tiempo de la diferenciación lograda en relación a sus competidores.<br />de manera de contribuir a su éxito: el éxito empresarial es sinónimo de la obtención de retornos sobre normales.<br />
  6. 6. Selección de la Ventaja Competitiva<br />Depende fundamentalmente del nivel de preparación que la empresa tenga para lograr una u otra…<br />Grado de coherencia existente en la empresa entre la ventaja competitiva potencial y las actividades internas de la empresa.<br />Selección de la ventaja competitiva = procesos internos de la empresa. <br />Coherencia entre la ventaja competitiva posible y las áreas claves internas.<br />GESTIÓN DE OPERACIONES<br />
  7. 7. Primera UnidadINTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓNClase 2: La Gestión de Operaciones como Arma Competitiva<br />Relator: Illich Gálvez Calabacero<br />Ingeniero Civil Industrial<br />
  8. 8. Resumen CLASE ANTERIOR<br />Una ventaja competitiva es un atributo logrado por su empresa, que busca desmarcarla de sus competidores, tanto en el presente como en el futuro, de manera de contribuir a su éxito <br />La selección de la VENTAJA COMPETITIVA depende fundamentalmente del nivel de preparación que la empresa tenga para lograr una u otra…<br />Grado de coherencia existente en la empresa entre la ventaja competitiva potencial y las actividades internas de la empresa.<br />Selección de la ventaja competitiva = procesos internos de la empresa. <br />Coherencia entre la ventaja competitiva posible y las áreas claves internas.<br />Por lo tanto, la GESTIÓN DE OPERACIONES es una consecuencia de la Selección de la VENTAJA COMPETITIVA.<br />
  9. 9. Resumen clase anterior<br />Una ventaja competitiva es un atributo logrado por su empresa, que busca desmarcarla de sus competidores, tanto en el presente como en el futuro, de manera de contribuir a su éxito.<br />Es un atributo logrado por su empresa: se refiere a que la ventaja competitiva constituye un elemento positivo para el cliente, que su empresa debe ser capaz efectivamente de lograr, de hacer realidad.<br />que busca desmarcarla de sus competidores: el fin último de una ventaja competitiva es permitirle a la empresa construir una posición en el mercado distinta a la de sus competidores<br />tanto hoy como en el futuro …: la calidad final de su ventaja competitiva estará determinada por la permanencia en el tiempo de la diferenciación lograda en relación a sus competidores.<br />de manera de contribuir a su éxito: el éxito empresarial es sinónimo de la obtención de retornos sobre normales.<br />
  10. 10. Los Niveles de la Estrategia<br />¿Que combinación de actividades o negocios?<br />¿Como competir en cada negocio?<br />¿Como utilizar los recursos?<br />
  11. 11. Modelo de Cadena de Valor<br />
  12. 12. Análisis Interno: Cadena de Valor<br />Despacho del Material<br />Compra de Material<br />Recepción de Materiales<br /> Pago a Proveedores<br />Requerimiento de Materiales<br />Verificación de Material en Bodega<br />Aprobación para compra del Material<br />La ventaja competitiva surge de un conjunto de actividades en la organización:<br />Diseño<br />Producción<br />Marketing<br />Distribución<br /> Soporte de post-venta<br />
  13. 13. Administración de Operaciones<br />Objetivos de la Administración de Operaciones (ADO): Gestionar los RECURSOS directos en la producción de bienes y servicios. <br />El objetivo de la gestión de operaciones es hacer un uso óptimo de los factores productivos (5 P’s).<br />Personas: los Recursos Humanos<br />Planta: suelo, agua, maquinarias, equipos, galpones.<br />Partes: Insumos, materias primas, semillas, repuestos.<br />Procesos: Actividades necesarias para transformar los insumos en productos.<br />Planificación y Control: definen procedimientos e información que utiliza la empresa para administrar la producción.<br />
  14. 14. Flujo de Actividades<br />DEMANDA<br />RECURSOS<br />PLANIFICACIÓN<br />Plan Estratégico<br />Planificación de Recursos<br />Pronósticos<br />Plan de ventas y operación<br />Pedidos de Clientes<br />Plan de Capacidad<br />Programa Maestro<br />Plan de Requisitos de Materiales<br />CRP detallado<br />EJECUCIÓN<br />Control de Entrada/Salida<br />Compras<br />Despacho<br />
  15. 15. Decisiones Estratégicas<br />Las decisiones de ADO a nivel estratégico causan un impacto en la efectividad a largo plazo de la empresa, en términos de cómo pueden enfrentar las necesidades de sus clientes.<br />Las decisiones que se toman a nivel estratégico se convierten en las condiciones fijas o restricciones de operación en las cuales debe operar la empresa, tanto en corto como mediano plazo:<br />¿Cómo fabricaremos el producto? <br />¿En dónde ubicaremos las instalaciones? <br />¿Cuánta capacidad requerimos?<br />
  16. 16. Decisiones Tácticas<br />La planificación táctica aborda principalmente como programar, de manera eficiente; el material y la mano de obra dentro de las restricciones dadas por las decisiones estratégicas tomadas previamente:<br />¿Cuántos trabajadores necesitamos? ¿Cuándo los necesitamos? ¿Debemos trabajar horas extra o trabajar un segundo turno? <br />¿Cuándo debemos entregar el material?<br />¿Debemos tener un inventario de bienes terminados?<br />
  17. 17. Decisiones de Control y planeación operacional<br />Las decisiones administrativas respecto de la planeación y del control operacional son limitadas y a corto plazo:<br />¿En qué tareas debemos trabajar el día de hoy o esta semana?<br />¿A quienes asignamos qué tarea? <br />¿Qué tareas tienen prioridad?<br />
  18. 18. Manufactura versus Servicios: Diferencias<br />MANUFACTURA<br />Producto Tangible<br />Almacenable<br />Se produce en un ambiente industrial<br />Se produce para el cliente<br />La calidad depende de los materiales<br />Calidad inherente al producto<br />Usualmente estandarizado<br />SERVICIO<br /><ul><li>Producto Intangible
  19. 19. No Almacenable
  20. 20. Se produce en un ambiente de mercado
  21. 21. Se produce con el cliente
  22. 22. La calidad depende de las personas
  23. 23. Calidad inherente al proceso
  24. 24. Usualmente requerido por el cliente</li></li></ul><li>Manufactura versus Servicios: Semejanzas<br />En ambos casos interesa la calidad, la productividad y la respuesta puntual a los clientes; además de gestionar la seguridad de los trabajadores y los impactos ambientales.<br />En ambos casos se deben tomar decisiones sobre : capacidad, localización y distribución de sus instalaciones<br />Las empresas de manufacturas no ofrecen únicamente productos y las organizaciones de servicios no solo brindan servicios: Ejemplo; Restaurantes, tiendas de ropa, etc.<br />Ambos procesos tienen proveedores externos o internos, y tiene clientes externos o internos. Tiene misión, objetivos, e interactúa con otros procesos, agrega valor y se repite.<br />“La Administración de Operaciones (ADO) es tan pertinente para las organizaciones de manufacturas como para la de servicios. Se necesitan conocimientos de administración de operaciones, independientemente del tipo de organización”<br />
  25. 25. Primera UnidadINTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓNClase 3: Competitividad y productividad<br />Relator: Illich Gálvez Calabacero<br />Ingeniero Civil Industrial<br />
  26. 26. Resumen clase anterior<br />Las decisiones de ADO a nivel estratégico causan un impacto en la efectividad a largo plazo de la empresa, en términos de cómo pueden enfrentar las necesidades de sus clientes. Se convierten en las condiciones fijas o restricciones de operación, tanto en corto como mediano plazo.<br />La planificación táctica aborda principalmente como programar, de manera eficiente; el material y la mano de obra dentro de las restricciones dadas por las decisiones estratégicas tomadas previamente.<br />La planeación operacional son las decisiones administrativas respecto de la planeación y del control operacional son limitadas y a corto plazo.<br />
  27. 27. Tipos de decisiones<br />DECISIONES ESTRATÉGICAS<br />Productividad<br />Calidad, seguridad y medio ambiente<br />Capacidad<br />Localización<br />Organización<br />Medida del Trabajo<br />DECISIONES TÁCTICAS<br />Gestión de Inventarios<br />Planificación Agregada<br />Planificación de necesidades de materiales<br />Programación a corto plazo<br />Fiabilidad<br />
  28. 28. Objetivo de la Clase<br />1.1 Describir conceptos fundamentales de la administración de la producción:<br /><ul><li>Competitividad
  29. 29. Productividad</li></li></ul><li>Competitividad<br />Capacidad de una empresa, región o país para competir en industrias y sectores específicos elevando su posición competitiva en ellos a través del tiempo (Porter).<br />Son las ventajas relativas (comparativas o competitivas) en relación a los demás.<br />Capacidad de competir eficazmente en los mercados internacionales, incrementando al mismo tiempo los ingresos reales: ya no se da solamente en los mercados locales sino en el mundo entero (globalización)<br />Las nuevas barreras no son arancelarias sino tecnológicas, de calidad, ambientales o de habilidades.<br />
  30. 30. Competitividad<br />A nivel de empresa, la competitividad se deriva de la ventaja competitiva que tiene una empresa a través de sus métodos de producción y de organización. Estos procedimientos se reflejan en el precio final y en la calidad del producto final.<br />A nivel de industria la competitividad se fundamenta en una productividad superior ya sea enfrentando menores costos u ofreciendo productos con un mayor valor agregado. Así mismo, la competitividad de la industria puede observarse a través de la IED o por el nivel de participación de mercado de sus productos en el ámbito internacional<br />A nivel país la medida de la competitividad es la tasa de crecimiento de la productividad en el país.<br />
  31. 31. Ventaja comparativa vs competitiva<br />Ventaja comparativa: la que se deriva de costos o disponibilidad de factores (clásicos del comercio internacional). Ejemplos: disponibilidad de materias primas, costo de insumos, cercanía.<br />Ventaja competitiva: la que se desarrolla con habilidades particulares. Ejemplos: tecnología, marcas, equipos de trabajo.<br />Mientras que la primera depende de situaciones naturales o dadas, la segunda podemos entenderla como algo más artificial, es decir, la ventaja comparativa es el resultado de las situaciones iniciales (naturales) mientras que la ventaja competitiva resulta de las modificaciones al entorno<br />
  32. 32. Ejemplo<br />Ventaja en costos laborales para cualquier tipo de empleado (el factor trabajo es más barato en China en un rango de 1.7 a 5.4 veces) <br />Regulaciones laborales más flexibles en beneficio de los productores (hay mayor facilidad para contratar y despedir empleados)<br />Desarrollo de un mercado de materias primas que impulsa la competencia<br />Costo menor de energéticos<br />Mejor ambiente de negocios (sobretodo en términos de seguridad)<br />Costos fijos bajos (mucho se explica por la mayor flexibilidad de contratar y despedir trabajadores)<br />Política monetaria para impulsar las exportaciones<br />Mejores condiciones de financiamiento para las empresas<br />Alta integración de la cadena industrial<br />
  33. 33. Competitividad<br />La selección de la ventaja competitiva depende de los procesos internos de la empresa. <br />Coherencia entre la ventaja competitiva posible y las áreas claves internas.<br />
  34. 34. Modelo de Sistema de Producción<br />Insumos<br />Conversión<br />Resultado<br />FÍSICA: Manufactura, Chancado, deformación, ensamblado, montaje, moldeo, corte, abrasión…<br />UBICACIÓN: Transporte.<br />ALMACENAMIENTO: Bodegas, Inventarios, empaque.<br />OTROS SERVICIOS: Financieros, seguros, salud, comercialización, logística.<br />RESULTADOS DIRECTOS: Productos (bienes), Servicios<br />RESULTADOS INDIRECTOS: Impuestos, Sueldos, Adelantos tecnológicos, Impactos Ambientales, Seguridad y Salud Ocupacional<br />RECURSOS PRIMARIOS<br />Materiales y suministros, personal, capital, servicios<br />Mercado<br />Insumos<br />Externos<br />Sistemas de Control<br />
  35. 35. Productividad<br />RESULTADOS DIRECTOS: Productos, Servicios: Cantidad, dinero, unidades.<br />Insumos<br />Resultado<br />Prod.<br />RECURSOS PRIMARIOS<br />Materiales y suministros, personal, capital, servicios<br />
  36. 36. Efectividad Operativa<br />Consiste en realizar mejor actividades similares a las de los competidores. <br />Se refiere a las prácticas que permiten a la empresa utilizar mejor sus recursos. <br />Productividad = Salidas / Entradas <br />
  37. 37. Posicionamiento Estratégico<br />Consiste en realizar actividades diferentes de las que hacen los competidores, o hacer las actividades similares en forma distinta. <br />Se logra siendo diferente, eligiendo deliberadamente un conjunto de actividades distintas, que encajen y se refuercen entre sí, para alcanzar una combinación única de valor para el cliente. <br />Productividad = Salidas / Entradas <br />
  38. 38. Productividad del Valor Agregado<br />La Productividad del Valor Agregado está definida como la relación entre las salidas (valor agregado) y las entradas (compras a terceros) en una empresa<br />Productividad = Salidas / Entradas<br />Salidas = Valor Agregado<br />Entradas = Compras a terceros<br />
  39. 39. Productividad<br />
  40. 40. Primera UnidadINTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓNClase 4: Manufactura como arma competitiva<br />Relator: Illich Gálvez Calabacero<br />Ingeniero Civil Industrial<br />
  41. 41. Objetivo de la Clase<br />1.2 Describir el concepto de manufactura como arma competitiva:<br /><ul><li>Definición de manufactura como arma competitiva
  42. 42. Estrategias de Manufactura</li></ul>1.3 Describir los Sistemas Productivos<br />- Clasificación general de los sistemas productivos<br />
  43. 43. Manufactura como arma competitiva<br />Despacho del Material<br />Compra de Material<br />Recepción de Materiales<br /> Pago a Proveedores<br />Requerimiento de Materiales<br />Verificación de Material en Bodega<br />Aprobación para compra del Material<br />La ventaja competitiva surge de un conjunto de actividades en la organización:<br />Diseño<br />Producción<br />Marketing<br />Distribución<br /> Soporte de post-venta<br />
  44. 44. Localización Planta<br />Mercado<br />Centralización v/s Fraccionamiento<br />Localización<br />Capacidad<br />Tasa de Producción<br />Layout<br />(Job Shop)<br />(Flow Shop)<br />De Proceso<br />De Producto<br />
  45. 45. TIPOS DE PROCESOS PRODUCTIVOS<br />Los sistemas rígidos, de flujo continuo, producción continua o flow shop son propios de empresas que producen o intentan producir un gran volumen de una gama de productos limitada, organizando la producción mediante una serie de operaciones en cadena (cadena de montaje) de forma racional y continua, establecida por las características del producto. <br />
  46. 46. SISTEMAS RÍGIDOS<br />Sus características son: <br />Fomentan la eficiencia.<br />Son propios de empresas que intentan producir un gran volumen de una gama limitada de productos.<br />Organización de la producción: <br />Las operaciones se realizan en cadena y de forma continua. <br />Las operaciones son simples a costa de la complejidad del proceso. <br />Hay poca intervención humana en el proceso. <br />La secuencia de fabricación siempre es la misma. <br />El ritmo de ejecución o tasa de producción (rendimiento) es muy elevado y constante.<br />Los productos son estándares (poca variedad).<br />Suelen ser sistemas típicos de empresas que fabrican contra stock en función de una previsión de demanda.<br />
  47. 47. SISTEMAS RÍGIDOS<br />Los equipos: <br />Son especializados para limitar el número de operaciones y la intervención de la mano del hombre. <br />El mantenimiento y la reparación son caros. <br />El manejo de materiales es uniforme (siempre el mismo) (Monotonía). <br />El trabajo es rutinario, realizado a ritmo prefijado (repetitivo). <br />El tiempo de proceso es constante. <br />La planificación de la producción es extremadamente detallada y completa. <br />Los puestos de trabajo están definidos por muy pocas tareas y no se precisa supervisión especializada. <br />No se puede controlar el producto de forma individual. <br />
  48. 48. SISTEMAS RÍGIDOS<br />En cuanto a los costes: <br />Los costes unitarios de producción son bajos por el gran volumen de producción propio de estos sistemas. <br />Los costes de mano de obra son también bajos porque no se exige cualificación especializada para estas tareas. <br />Los costes de materias primas suelen ser bajos por comprar en grandes volúmenes. <br />Los costes de distribución y comercialización suelen ser bajos debido, también, al gran volumen de producto distribuido. <br />Los costes de adquisición de equipos son altos.<br />
  49. 49. Layout de Producto (Flow shop)<br />Los equipos y servicios auxiliares se disponen de acuerdo a la secuencia de elaboración del producto. Un buen ejemplo son las líneas de producción o de montaje<br />Distintas partes de la planta se especializan en familias de productos diferentes<br />El volumen de producción es grande, logrando buena utilización de los equipos<br />
  50. 50. L<br />F<br />S<br />P<br />T<br />T<br />P<br />Salida<br />Entrada<br />F<br />S<br />L<br />P<br />F<br />T<br />Layout de Producto (Flow shop)<br />
  51. 51. Los sistemas flexibles de flujo discontinuo, intermintente o job shop se caracterizan por producir, si es el caso, productos y servicios variado y en pequeñas cantidades, por agrupar los equipos productivos y el personal de acuerdo con su función, por organizarse en talleres que no son siempre iguales e incluso por poder producir varios productos diferentes al mismo tiempo.<br />SISTEMAS FLEXIBLES<br />
  52. 52. SISTEMAS FLEXIBLES<br />Sus características son: <br />Fomentan la adaptabilidad<br />Son propios de empresas que intentan producir productos y servicios variados (diferentes) y en pequeñas cantidades".<br />Se organizan los talleres agrupando los equipos productivos y el personal de acuerdo con las funciones a desempeñar.<br />No hay una secuencia fija de operaciones. <br />No se necesitan máquinas especialmente diseñadas para el sistema, sino múltiples máquinas sencillas que pueden ser utilizadas en diferentes tareas del proceso. <br />El rendimiento o ritmo de producción es bajo porque los tiempos perdidos entre los cambios de operaciones son muy importantes.<br />
  53. 53. SISTEMAS FLEXIBLES<br />Sus características son (continuación): <br />La flexibilidad o capacidad de cambio y adaptación es muy alta. <br />La ubicación de recursos (layout) (máquinas, mano de obra y materiales) suele establecerse en torno a funciones estándar. <br />Son sistemas capaces de responder a la demanda individual de un grupo de clientes. <br />La necesidad de hacer frente a imprevistos provoca la toma de decisiones no programadas. <br />Los costes de personal son más altos que los sistemas rígidos puesto que se necesita personal especializado y cualificado.<br />Los niveles de inversión son menores que para los sistemas rígidos. <br />Las tareas son redefinidas constantemente. Se busca la polivalencia.<br />
  54. 54. Layout de Proceso (Job Shop)<br />Los procesos y servicios similares son dispuestos en zonas comunes<br />En general se usa en procesos tipo Job Shop, ya que el bajo volumen de producción así lo justifica<br />Característico en empresas de servicios <br />
  55. 55. B<br />B<br />B<br />S<br />S<br />S<br />B<br />B<br />B<br />S<br />S<br />S<br />C<br />C<br />C<br />P<br />P<br />P<br />C<br />C<br />C<br />P<br />P<br />P<br />Entrada<br />Salida<br />Layout de Proceso (Job Shop)<br />
  56. 56. Primera UnidadINTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓNClase 4: Capacidad y Localización<br />Relator: Illich Gálvez Calabacero<br />Ingeniero Civil Industrial<br />
  57. 57. Definición de Capacidad<br />“ El más alto nivel de producción que una compañía puede sostener razonablemente, con horarios realistas para su personal y con el equipo que posee”<br />51<br />
  58. 58. Capacidad<br />Tasa de producción máxima<br />unidad<br />organización<br />El responsable de Operaciones debe proveer los elementos técnicos para el desarrollo de capacidad presente<br />fuerza de trabajo<br />horas extras<br />niveles de inventario <br />y futura<br />inversiones en equipos e instalaciones <br />
  59. 59. Cuestiones acerca de la Capacidad<br />¿Cuánta reserva de capacidad debo poseer para enfrentar la incertidumbre y la variabilidad de la demanda?<br />¿Con cuánta anticipación debo tener disponible la reserva para atender el posible crecimiento futuro?<br />
  60. 60. Mediciones de Capacidad<br />Basada en la salida del producto<br />nro de unidades producidos<br />nro de clientes atendidos<br />a mayor variabilidad de productos o segmentos de clientes la medición pierde especificidad<br />Basada en utilización de recursos<br />horas máquina<br />nro de máquinas<br />
  61. 61. Capacidad y Utilización<br />Grado de empleo de personal, equipo o espacio<br />Utilización=<br />Capacidad diseñada: capacidad máxima en condiciones ideales. <br />Capacidad nominal: capacidad máxima teniendo en cuenta períodos de mantenimiento o reparaciones<br />Capacidad efectiva: máximo resultado en condiciones normales sustentable económicamente. Normalmente es el 92% de la capacidad diseñada.<br />55<br />Tasa de producción promedio<br />x 100 <br /> Capacidad máxima<br />(%)<br />
  62. 62. Cuellos de botella<br />56<br />“ La operación que tiene la capacidad efectiva más baja,<br />limitando la salida del producto del sistema”<br />200 u/hora<br />200 u/hora<br />50 u/hora<br />La segunda operación es cuello de botella<br />
  63. 63. Cuellos de botella<br />200 u/hora<br />200 u/hora<br />200 u/hora<br />Todas las operaciones serán cuellos de botella<br />cuando la demanda supere las 200 u /hora<br /><ul><li>Cuando se procesan elementos diferentes aparecerán</li></ul> cuellos de botella específicos<br /><ul><li>Cuando existe variabilidad en la demanda se pondrán</li></ul> de manifiesto cuellos de botella flotantes<br />
  64. 64. Localización:<br />“Es el proceso de elegir un lugar geográfico para realizar las operaciones de la empresa”<br />Factores a tener en cuenta en la decisión:<br />factores sensibles a la localización<br />factores con impacto en la capacidad de alcanzar las metas de la organización<br />58<br />
  65. 65. Localización: repercusiones<br />costos de operación<br />precios de sus productos y servicios<br />capacidad para competir<br />decisiones:<br />grado de proximidad misma cadena<br />grado de proximidad de la competencia<br />integrado a otras instalaciones<br />59<br />
  66. 66. Globalización<br />Despliegue de instalaciones y operaciones de las empresas alrededor del mundo<br />Razones para la globalización<br />mejora del transporte<br />mejora de las comunicaciones <br />apertura de los sistemas financieros<br />incremento de la demanda de importaciones<br />reducción de cuotas de importación y otras barreras al comercio<br />Desventajas<br />cesión o renuncia a tecnología propia<br />riesgo de nacionalización<br />tiempos de respuesta mayores<br />60<br />
  67. 67. Administración de operaciones mundiales<br />Necesidad de adoptar una visión global, sus oportunidades de mercado y competidores<br />Capacidad para evaluar la competencia global<br />Barreras idiomáticas<br />Normas y costumbres diferentes<br />actitudes hacia el trabajo<br />expectativas de los clientes<br />deseos de afrontar riesgos<br />protección del medio ambiente<br />Administración de la fuerza de trabajo<br />Leyes y reglamentos desconocidos<br />Mezcla de costos inesperada <br />61<br />

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