UNIVERSITÀ DI TORINO                 Facoltà di Scienze Politiche             Corso di Laurea in Scienze Politiche ORGANIZ...
Anno Accademico 2005 - 20062
1.                      NASCITA DI UN’AZIENDA DI SERVIZI    31.1.        COME SCONVOLGERE UN TRANQUILLO MENAGE FAMILIARE  ...
3.1.               PARAMETRI DI SELEZIONE DEI NUOVI MEMBRI        43.2.                          TEMPI E METODI DI FORMAZI...
5.1.                                                       INCIDENTI        55.2.                                         ...
come un tavolo è posto tra quelli che vi siedono intorno,           il mondo come ogni in-tra (in - between)mette in relaz...
dell‟organizzazione d‟eventi, ma un resoconto etnografico che hacercato di cogliere tutte quelle sfumature, gaffe ed incid...
decisionale organizzativo per risolvere le gaffe o gli incidenti edinefficienza organizzativa. Tale nesso di causalità si ...
Gli uomini agiscono in catene tendenzialmente ininterrotte di mezzie di fini, dove ogni azione serve a prepararne un‟altra...
 si comporta in maniera razionale solo in relazione al modello       semplificato della realtà che si costruisce date le...
etnografica che passando attraverso una breve storia aziendale,cercherà di osservare più approfonditamente le variabili ch...
Le decisioni di routine riguardano problemi ripetitivi e ben definiti,per i quali esistono metodologie di risoluzione e pr...
Le decisioni critiche, al contrario, vengono affrontate senza unapreparazione specifica Spesso sono del tutto nuove, i dec...
1. NASCITA DI UN’AZIENDA DISERVIZI  Non s‟è notato come le esperienze si sian rese indipendentidall‟uomo? Sono andate sul ...
1.1.       Come      sconvolgere       un    tranquillo      menagefamiliare  Era un giorno, non ricordo bene quale, di fe...
fortemente condizionata dalle alterne vicende della nostra azienda diservizi: quando l‟azienda è una tua “creatura”, infat...
1.2.       Storia evolutiva di un’organizzazione  L‟azienda, ormai affermata nel settore delle pulizie, inizia la suaattiv...
posaterie in acciaio e Silver plated, casse di cottura e coibentate, cassetermiche/frigorifere per trasporto alimenti, ris...
settore delle pulizie e dei trasporti. Per tanto l‟amministratore, avendorealizzato l‟impossibilità di seguire in prima pe...
servizi di consulenza legale o informatica, o specifiche lavorazioni deipropri prodotti, in modo da ridurre il numero dei ...
Per quanto riguarda il mercato, è sufficiente il ricorso ai prezzi ealle quantità per disporre di tutte le informazioni af...
livello inferiore di abilità ed impegno fa sì che la gerarchia siacaratterizzata da costi di produzione maggiori.  Un altr...
Secondo l‟ECT i costi totali che un‟impresa deve sostenere sonocostituiti da due voci distinte: i costi di produzione e i ...
cercando di ottenere un vantaggio anche a spese dell‟“avversario”.  Un esempio di un tale comportamento ci è fornito dalla...
Tuttavia bisogna aggiungere che quando un‟impresa ha uncomportamento opportunistico nessuno sarà disposto a trattare cones...
fornitore. Se, ad esempio, questo fornitore decidesse di aumentare ilprezzo della propria merce, l‟impresa non potrebbe fa...
(ad esempio lunga durata nel tempo, asimmetrie informative) è piùdifficile prevedere in anticipo tutti gli stati del mondo...
gerarchia permette di controllare il comportamento dei singoliindividui ed il loro operato con costi nettamente inferiori ...
ricevono dei premi non solo in base ai risultati della singola divisione,ma anche in base a quelli dell‟impresa nel suo co...
alloutput, tenderà a produrre in modo più efficiente.  Frequ            Speci  enza           ficità della           delle...
In realtà, oltre al mercato e alla gerarchia, esistono anche dellesoluzioni intermedie molto diffuse per la gestione di un...
un‟ attività di prestazione di servizi, di produzione di beni o dirivendita di prodotti, utilizzando il marchio del franch...
5. Costo delle materie prime da lavorare   6. Costo della locazione dei centri cottura occorrenti   7. Possibile espansion...
sembianze di uno splendido casale immerso nel verde: ora toccava ame dargli una personalità, un nome, una vocazione. Era p...
dascenografiche alzate di frutta tropicale e angeli di ghiaccio, contornatida        pasticceria   mignon,   panbrioches, ...
assoluta garanzie per il prodotto finito. L‟azienda crescendo avevasentito la necessità, traendone anche una convenienza e...
economici sostenuti per la formazione.  1.4.        Cultura e sviluppo aziendale  I valori e la cultura di una specifica i...
I valori sono veicolati dalle persone e certi personaggi carismaticipossono dare un contributo particolare, e non solo nel...
vincendo alcuni appalti di pulizia e comincia ad allargare i propriorizzonti. Piano piano da piccola impresa di pulizie co...
ragioniere/contabile. Inoltre l‟azienda dispone di trenta operai.                    Figura 1: Organigramma aziendale iniz...
coerenza alla dinamica salariale, ma dall‟altro lato di coinvolgere iresponsabili nella gestione di una parte della retrib...
-   Aggiunge Alessandra: “Quando svolgiamo il nostro       lavoro giornaliero spianando la strada a tutti i settori,      ...
pensi….. sono io il motore dell‟organizzazione! Sono io         che bado a tutte le preparazioni! Sono io il responsabile ...
raggiungimento          dell‟obiettivo   „della   responsabilizzazione   delpersonale‟, frase che innumerevoli volte ho se...
Figura 2: Scelta fra mercato e gerarchia in base alla frequenza e alla specificità45
2. LA CULTURA SECONDO SCHEIN  La cultura organizzativa è linsieme dei principi di fondo, che ungruppo ha inventato, scoper...
autorità relazioni di pari livello criteri per la confidenza, lamicizia, lamore; allocazione di ricompense e punizioni...
2.1.1.      Le divise  Per i lavoratori dell‟ufficio non è richiesta una divisa in particolarema l‟eleganza e la sobrietà ...
informatiche, oggi collegate anche in internet. In tutti gli uffici èinstallato un efficiente sistema di condizionamento, ...
un lato vi è l‟ingresso della cucina, mascherato da una tenda, dall‟altrouna piccola arcata conduce al primo dei due salon...
2.1.3.      I riti  Solitamente ai lavoratori più volenterosi viene fatto per Natale undono “prestigioso”, come afferma l‟...
diano qualche risposta poco elegante. La cena aziendale così diviene ilmomento della resa dei conti, anche se la maggior p...
d‟appartenenza porta all‟emarginazione, all‟isolamento. Infatti se unimpiegato o un operaio non svolgono il proprio lavoro...
rispetto a quello usato dagli operai, mentre quando si trovano acontatto con la direzione o con i clienti sono in grado di...
eravamo tutti una grande famiglia, che ci dovevamo     impegnare a fare del nostro meglio, prima di tutto per amor     pro...
una forzatura, nel corso del tempo però è divenuta qualcosa     di naturale insito in noi e nell‟organizzazione, con i suo...
sinergia!”.  Dalle ulteriori testimonianze raccolte nel corso di interviste e dicolloqui, emerge che la visione dell‟azien...
significatività ma per puro ordine esplicativo può essere: “il chiederetroppo a se stessi”. In un colloquio fatto all‟ammi...
tengo al raggiungimento degli obiettivi non solo per un fatto       puramente economico, ma anche per una soddisfazione   ...
giorno in più di ferie. Al massimo si crea qualche spazio di relaxdurante la sua giornata lavorativa, prendendosi un caffè...
infatti per lo smaltimento degli oli saturi e di altri rifiuti si affida aduna ditta specializzata, fa la raccolta differe...
ricorrendo alla gerarchia e al controllo, ma sviluppandosi le reti dirapporti sociali interne all‟azienda basate sulla fid...
all‟impresa, stimolata dai grossi limiti incontrati dalla Esse.V. nelpassaggio da piccola azienda a conduzione familiare a...
difficoltà di affiancare in posizioni direttive limprenditore, i suoicollaboratori familiari e risorse umane non familiari...
alcune difficoltà di ordine economico e dimensionale, professionale edi ordine psicologico.  Per quanto riguarda i primi, ...
molto spesso sfavorevoli per l‟imprenditore, che lo conducono amaturare tale scelta anche non essendo pienamente convinto ...
Un atto di delega consiste nellautorizzazione da parte di un caponei confronti di un collaboratore a prendere decisioni in...
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  1. 1. UNIVERSITÀ DI TORINO Facoltà di Scienze Politiche Corso di Laurea in Scienze Politiche ORGANIZZAZIONE DI PICCOLI E GRANDI EVENTI Un resoconto socio-economico tra decisioni critiche e di routine.Relatore :CHIAR.MO PROF.GIUSEPPE BONAZZI TESI DI LAUREA DI : REGA ILARIA
  2. 2. Anno Accademico 2005 - 20062
  3. 3. 1. NASCITA DI UN’AZIENDA DI SERVIZI 31.1. COME SCONVOLGERE UN TRANQUILLO MENAGE FAMILIARE 31.2. STORIA EVOLUTIVA DI UN’ORGANIZZAZIONE 31.3. WILLIAMSON: UN’ ANALISI DELLE CHANCE AZIENDALI 31.4. CULTURA E SVILUPPO AZIENDALE 32. LA CULTURA SECONDO SCHEIN 32.1. GLI ARTEFATTI 32.2. VALORI ESPLICITI 32.3. GLI ASSUNTI DI BASE 33. TRASMISSIONE DELLA CULTURA 33
  4. 4. 3.1. PARAMETRI DI SELEZIONE DEI NUOVI MEMBRI 43.2. TEMPI E METODI DI FORMAZIONE 43.3. IL PROCESSO DI APPRENDIMENTO ORGANIZZATIVO 43.4. I PROCESSI DI SOCIALIZZAZIONE DEI NUOVI MEMBRI 43.5. UN’AZIENDA CHE LASCIA SPAZIO ALLE EMOZIONI 44. TIPOLOGIA DEGLI EVENTI 44.1. EVENTI PUBBLICI 44.2. EVENTI PRIVATI 44.3. RAPPORTI CON I CLIENTI 44.4. INDICATORI DELLE ATTESE E DEL GUSTO DEL CLIENTE. 45. GAFFE ED INCIDENTI 44
  5. 5. 5.1. INCIDENTI 55.2. GAFFE 55.3. STRATEGIE PER IL SUPERAMENTO DEGLI EVENTI CRITICI. 56. METODO DELLA RICERCA 57. CONCLUSIONI 58. BIBLIOGRAFIA 5 Vivere insieme nel mondo significa essenzialmente che esiste un mondo di cose tra coloro che lo hanno in comune,5
  6. 6. come un tavolo è posto tra quelli che vi siedono intorno, il mondo come ogni in-tra (in - between)mette in relazione e separa gli uomini nello stesso tempo. La sfera pubblica in quanto mondo comune, ci riunisce insieme e tuttavia ci impedisce, per così dire di caderci addosso a vicenda. H. Ardent ARENDT, H.: The Human Condition. Chicago, INTRODUZIONE L‟idea di scrivere una tesi sull‟organizzazione di piccoli e grandieventi nasce dalla mia esperienza maturata all‟interno dell‟aziendafamiliare di servizi a Roma, per cui ho lavorato per nove anniricoprendo incarichi organizzativi e decisionali, anche se gli ultimiquattro, per motivi di forza maggiore, fornendo unicamenteconsulenza a distanza. Questa tesi non pretende essere un vademecum 6
  7. 7. dell‟organizzazione d‟eventi, ma un resoconto etnografico che hacercato di cogliere tutte quelle sfumature, gaffe ed incidenti dipercorso che possono avvenire durante la “rappresentazione” evento,compiuti sia dagli addetti ai lavori sia dal cliente e che romponoquella sorta di armonia sociale creando a volte irrimediabili stonature.Tra gli intenti di questo mio lavoro, quindi, vi è stato anche quello diindagare le strategie messe a punto dagli attori per ricomporre lasituazione e ristabilire la pace sociale. Spunto e fondamentale baseteorica per questo resoconto è il sociologo Erving Goffman il qualeper primo ha “scoperto” fenomeni sociologici precedentementeignorati ed etichettati come banali, mettendo in evidenza come essifossero indispensabile base di ogni interazione umana, sottoposti aleggi morali molto precise e stringenti, e come chiunque devii da talecomportamento venga messo ai margini della società se nonaddirittura internato in apposite strutture di contenimento. Sua quindiè la metafora, da me utilizzata, ribalta e retroscena usata perdelimitare i luoghi dove si svolge la rappresentazione e quelli dove,invece, la si prepara. Quanto l‟accentramento ed il decentramento decisionaleinfluiscono sull‟efficienza di un‟organizzazione? Lo scopo di questa tesi è di tracciare un resoconto etnografico sullamia esperienza professionale, maturata nell‟ambito di un‟aziendad‟organizzazione di piccoli e grandi eventi. Partendo dall‟analisi microsociologica e situazionale nell‟ambitodegli studi di Goffman delle grandi organizzazioni, cerco dievidenziare la presenza di un nesso di causalità tra accentramento 7
  8. 8. decisionale organizzativo per risolvere le gaffe o gli incidenti edinefficienza organizzativa. Tale nesso di causalità si traduce spesso inuna mancanza di tempestività di risposta del sistema pur, comevedremo, con la presenza di variabili intervenienti che stabilisconorelazioni spurie, tra cui la più importante è quella tra la formazione diuna cultura aziendale forte e l‟efficienza organizzativa. Andrò quindiad esaminare tutti gli escamotage che questa azienda familiare mettein atto per porre dei correttivi all‟accentramento decisionale. Ai fini della tesi è importante rilevare come a partire dalla finedegli Anni Settanta emerge sempre più chiaramente la consapevolezzadell‟inadeguatezza dei modelli della razionalità economica, ecominciano a svilupparsi alcune teorie di tipo descrittivo che tentanodi avvicinare la teoria al comportamento reale delle persone. Tra questi Herbert Simon, premio Nobel nel 1978, è stato uno deisostenitori della necessità di riformare il concetto stesso dellarazionalità economica, mostrando che, nei fatti, gli operatori nonseguono il modello della massimizzazione dell‟utilità attesa, e chenelle scelte quotidiane esistono diverse ragioni di quelle tipichedell‟homo economicus come teorizzato dal modello neoclassico. Mediante le sue osservazioni Simon sviluppa la Teoria della“razionalità limitata” (bounded rationality) che rimette in discussionela dottrina economica tradizionale secondo la quale i soggettieconomici prendono decisioni in modo ottimale. Per Simon l‟oggetto di analisi deve spostarsi dalle funzioniimpersonali dei sistemi alle decisioni prese dagli uomini all‟internodelle organizzazioni. 8
  9. 9. Gli uomini agiscono in catene tendenzialmente ininterrotte di mezzie di fini, dove ogni azione serve a prepararne un‟altra e queste cateneconsentono di affermare che, in linea di principio, i comportamentiumani, e nello specifico i comportamenti economici-amministrativi,sono orientati da criteri di razionalità limitata. La razionalità limitata, dunque, è comunemente considerataun‟alternativa al razionalismo eccessivo della massimizzazionedell‟utilità, che non tiene conto dell‟incertezza umana riguardo alfuturo e dell‟interazione degli attori in competizione fra loro. In materia di processo decisionale, infatti, Simon fa notare che nonè semplice prendere decisioni razionali a causa di alcuni fattori olimiti: la complessità dei problemi; la disponibilità di informazioni incomplete; la limitata capacità degli individui di elaborare informazioni; il tempo limitato a disposizione dei decisori; le preferenze contrastanti dei decisori riguardo agli obiettivi. Secondo Simon, dunque, benché i decisori cerchino di prendere ledecisioni nel modo più razionale possibile, essi non riescono ad esserecompletamente razionali a causa delle limitazioni appena elencate. L‟uomo amministrativo è: un essere ragionevole; tende all‟adattamento; decide e controlla il proprio grado di partecipazione all‟organizzazione; elabora programmi d‟azione per il proprio comportamento; 9
  10. 10.  si comporta in maniera razionale solo in relazione al modello semplificato della realtà che si costruisce date le sue limitate capacità cognitive. In altre parole, gli individui, secondo tale filosofia, avrebbero dellerisorse cognitive limitate che in molte occasioni li costringono asemplificare lo spazio del problema che sarebbe altrimenti ingestibileperché eccessivamente complesso. All‟interno di questa prospettiva di tipo cognitivista, la cognizioneviene definita come un‟attività soggettiva che è: mentale; individuale; indipendente dal conteso e dalle azioni altrui; proattiva; reattiva; in grado di inventare l‟organizzazione attraverso la costruzione di significati e la negoziazione continua e sempre parziale di obiettivi, aspettative e memoria; in grado di gestire l‟informazione; in grado di ridurre l‟ambiguità; retrospettiva rispetto all‟azione organizzativa ed al suo essere narrata; in grado di generare ricette comportamentali, schemi e routine che divengono stabilizzanti; consente all‟organizzazione di apprendere; rappresentata sotto forma di mappa cognitiva condivisa. Alla luce di queste teorie decisionali ho svolto una ricerca 10
  11. 11. etnografica che passando attraverso una breve storia aziendale,cercherà di osservare più approfonditamente le variabili checoncorrono alla riuscita dell‟evento. In particolare andrò ad analizzarei processi decisionali che costituiscono le linee guida nellaprevenzione di incidenti, nonché i modelli comportamentali, impostidal gruppo nel caso di gaffe, poiché nonostante la massimaaccuratezza nella stesura del planning, l‟accadimento di eventiimprevisti è sempre in agguato. In conseguenza di tale inevitabilitàandrò a descrivere i processi decisionali critici, che consentono ilmantenimento dell‟equilibrio all‟interno dell‟equipe e allaroutinizzazione dell‟incidente e della gaffe. Dalla ricerca è emersocome nonostante tutti i buoni propositi dell‟impreditrice-padrona difare il bene della propria azienda, non sempre il risultato dei suoiprocessi decisionali ha condotto all‟ottimizzazione dell‟efficienzaaziendale. Inoltre dimostrerò la diversa incidenza di gaffe ed incidenti,a seconda che si abbia a che fare con eventi pubblici o privati. Quindianalizzerò il comportamento dell‟organizzazione nell‟elaborazione diquesta scomoda realtà, che non necessariamente è indice diinefficienza organizzativa, ma al contrario se superata con eleganza egarbo è indice di una cultura d‟equipe molto forte maturata nel corsodelle diverse esperienze. Inoltre ivi vorrei precisare il significato che attribuirò ai concettidecisioni critiche e di routine. 11
  12. 12. Le decisioni di routine riguardano problemi ripetitivi e ben definiti,per i quali esistono metodologie di risoluzione e procedure Consolidate. I criteri di scelta sono chiari e univoci e generalmentele informazioni necessarie sono disponibili. La fase di problem settingè minimale. Lorganizzazione si predispone in anticipo ad affrontare ilproblema e addirittura pianifica, anzitempo, i tempi e i modi delladecisione. In questo senso ci si riferisce a decisioni programmate diroutine. Si pensi ad esempio alla programmazione della produzione suuna linea di assemblaggio, alla manutenzione preventiva di unmacchinario, alla valutazione di uno studente da parte di un docentetramite un esame orale. Le decisioni programmate non sono necessariamente semplici. Adesempio programmare la produzione di prodotti complessi formati dacentinaia di componenti, allocando le lavorazioni ai reparti,ottimizzando la capacità produttiva e minimizzando i tempi diattraversamento, può richiedere calcoli molto complessi basati sualgoritmi sofisticati, infattibili senza lausilio di sistemi informativi.Analogamente, per un‟azienda che organizza eventi programmarelutilizzo del personale necessario, decidere gli standard qualitativi daapplicare, scegliere il tipo di personale in base al tono e al tipodell‟evento, tenendo conto dei tempi di impiego dello stesso, implicauna serie di decisioni programmabili ma assai complesse. 12
  13. 13. Le decisioni critiche, al contrario, vengono affrontate senza unapreparazione specifica Spesso sono del tutto nuove, i decisori nonhanno a disposizione metodologie e procedure prestabilite e nemmenoesiste un‟esperienza pregressa anche solo tacita. Generalmente leinformazioni necessarie per la decisione non sono tutte disponibili ocomunque sono difficilmente reperibili. E il caso del lancio di unnuovo prodotto sul mercato, della fusione con un‟altra impresa, o diun progetto di ricerca in cui occorre definire la metodologia piùappropriata per raggiungere un determinato risultato. La difficoltà delle decisioni non programmate dipende più dallanovità e dalla mancanza di esperienza e conoscenza specifica che nondalla complessità, intesa come numero di variabili e informazioni daconsiderare. Naturalmente, le decisioni completamente programmate e quellenon programmate sono i due estremi di un continuum. 13
  14. 14. 1. NASCITA DI UN’AZIENDA DISERVIZI Non s‟è notato come le esperienze si sian rese indipendentidall‟uomo? Sono andate sul teatro, nei libri, nelle relazioni di scavi edi viaggi, nelle comunità di fede e di religione, che coltivano certevarietà d‟esperienze a spese delle altre come in un esperimentosociale; e se per caso le esperienze non si trovano nel lavoro, sonsemplicemente sospese nell‟aria; chi può dire ormai, oggigiorno, cheil suo sdegno è per davvero il suo sdegno, se tanta gente gli toglie laparola di bocca e la sa più lunga di lui? E‟ sorto un mondo di qualità senza uomo, di esperienze senza coluiche le vive, e si può quasi immaginare che nel caso limite l‟uomo nonpotrà più vivere nessuna esperienza privata e il peso amico dellaresponsabilità personale finirà per dissolversi in un sistema diformule di possibili significati. Probabilmente la decomposizione delrapporto antropocentrico che per tanto tempo ha posto l‟uomo comecentro dell‟universo, ma è in ribasso da secoli, è giunta finalmenteall‟Io… E a un tratto, davanti a queste perplessità Ulrich dovetteconfessare sorridendo a se stesso che era nonostante tutto uncarattere pur senza averne uno. Robert Musil, L‟uomo senza qualità 14
  15. 15. 1.1. Come sconvolgere un tranquillo menagefamiliare Era un giorno, non ricordo bene quale, di febbraio del 1990, stavostudiando per l‟interrogazione di latino del giorno successivo;all‟epoca frequentavo la seconda media, era sera, fuori diluviava madalla cucina arrivava il solito rassicurante profumo che annunciaval‟avvicinarsi della cena: la mia, fino a quel momento, era unanormalissima famiglia medio borghese, il papà divenuto ufficialedopo tanti studi e sacrifici e la mamma casalinga dedita a tempo pienoa marito e figli, ma stava per accadere un evento che presto avrebbesconvolto il nostro tranquillo menage familiare. Tutto d‟un colpo ilsuono prepotente del citofono squarciò quell‟apparente tranquillità diun giorno qualsiasi, era il papà che come tutte le sere tornava a casaintorno alle 19:00 ma questa volta non era solo: era, infatti, incompagnia di due signori. Sentii che erano venuti a casa per parlare diaffari e la cosa mi incuriosì alquanto, quindi tenni le orecchie ben teseper capirne qualcosa in più. Scoprii presto che il papà e la mamma, datempo, stavano meditando di avviare un‟attività che avrebbe permessoa tutta la famiglia di condurre una vita economicamente migliore eche quei due signori sarebbero stati i loro soci; anche se questi ultimidecisero di abbandonare l‟impresa ancor prima di iniziare. Quello che non avevo ancora ben chiaro però era che la nostratranquilla vita familiare sarebbe stata completamente sovvertita e 15
  16. 16. fortemente condizionata dalle alterne vicende della nostra azienda diservizi: quando l‟azienda è una tua “creatura”, infatti, è talmentecoinvolgente ed entusiasmante che può arrivare a pervadere e divorareogni aspetto della tua vita, se non riesci a restringere il campod‟azione dei suoi effetti secondari, insomma è un po‟ come unamedicina da prendere con cautela. Nel giro di una settimana andaronodal notaio e l‟ Esse.V. emanò il suo primo vagito, l‟ufficio per un paiod‟anni circa fu sito in casa nostra con via vai continui di persone, ilpranzo non era mai alla stessa ora e così la cena, spesso i mieigenitori, avendo vinto anche degli appalti di pulizia notturna, eranofuori per controllare i lavori; non c‟era pranzo o cena o domenica oNatale in cui non si parlasse di eventi aziendali, anche se ci siprovava, il discorso alla fine ricadeva sempre sullo stesso argomento:”l‟Esse.V.”. Con grande disappunto di noi figli! Nel frattempo con il passare degli anni l‟azienda si espande,l‟ufficio trova una sua più giusta ed ancora attuale collocazione in unappartamento di 150 mq distante cinque chilometri circa da casanostra, vicino ad altri uffici di aziende. Sulla porta una patinata targaannuncia l‟Esse.v., appena entrati vi è un disimpegno con la salad‟attesa, via di seguito un lungo corridoio con cinque uffici che vifanno capolino, nel primo vi sono i contabili, nel secondo le segretarieamministrative, nel terzo la segretaria di direzione, nel quarto, ungrande ufficio, i responsabili e nell‟ultimo il ”Grande Capo”; così gliimpiegati chiamano mia madre trasformata con una “brillante idea” dacasalinga a donna manager. 16
  17. 17. 1.2. Storia evolutiva di un’organizzazione L‟azienda, ormai affermata nel settore delle pulizie, inizia la suaattività nel sevizio del catering nel 1995, assumendo la gestionediretta di una mensa scolastica e collaborando con un‟aziendaspecializzata nella cura e nell‟organizzazione di mostre, visite guidatee concerti, soprattutto in Vaticano, quando questa necessitava difornire servizi catering ai propri clienti. Questa scelta induce l‟aziendaa studiare i materiali e la tecnologia occorrente, nonché le maestranzenecessarie. Dall‟esame risultò evidente come fosse assolutamentesconveniente iniziare producendo in proprio, acquistando materiali etecnologie, anche in considerazione della discontinuità dei servizi chevenivano richiesti. Fu acquistato solo un mezzo coibentato concapacità sino a quattro quintali per il trasporto degli alimenti eappositi contenitori termici per il trasporto di alimenti caldi erefrigerati. Per la preparazione delle vivande si fece ricorso invece adun partner altamente specializzato, che era già presente sul mercato.Con l‟incremento delle commesse l‟azienda avvertì la necessità dipersonalizzare ulteriormente i propri servizi e pertanto decidel‟ampliamento del settore. Vengono assunti un cuoco ed un aiutocuoco, un direttore di sala e due inservienti, un ulteriore autista ed unresponsabile del catering. In considerazione dell‟incremento deitrasporti anche connessi al servizio catering si acquistano altri trefurgoni per il trasporto fino a quattro quintali e due furgoni per iltrasporto fino a venti quintali, di cui uno è frigorifero. Nel magazzinosono stoccati tavoli pieghevoli, sedie impilabili, stoviglie, tovagliame, 17
  18. 18. posaterie in acciaio e Silver plated, casse di cottura e coibentate, cassetermiche/frigorifere per trasporto alimenti, riscaldatori elettrici, teglie,piatti di portata, vasellame e quant‟altro necessario per il trasporto e lapulizia. Se richiesto tali attrezzature vengono cedute a noleggio. Contemporaneamente si pubblicizza la nuova divisione sullastampa di settore e generalista, si costruisce un sito su cui è possibileprenotare pernottamenti presso le strutture ricettive di proprietàdell‟azienda, informarsi dei servizi offerti ed infine si provvede allacreazione di una brochure. Nel corso degli anni mia madre però, stanca delle pressionipsicologiche e dello stress portati dai massacranti ritmi aziendali,decide di diminuire il suo impegno per dedicarsi di più alla famiglia.Nel frattempo io, ormai diciassettenne, avevo cominciato a svolgerequalche lavoretto dapprima marginale come aiuto cuoca, lavapiatti,cameriera, pulitrice, poi più impegnativi, come segretaria, contabile,fino a giungere a 20 anni a ricoprire la posizione di responsabile delcatering. Da queste esperienze si è sviluppato il mio interesse,culturale e conoscitivo, per le tecniche organizzative che mi ha portatoa studiare per scrivere questa tesi. Nei primi anni organizzavosolamente catering per piccole e medie aziende e ambasciate, fino adarrivare ad organizzare il mio primo matrimonio, la prima convention,il primo vernissage: ancora mi ricordo l‟entusiasmo, la stanchezza, lostress, l‟emozione, la soddisfazione quando alla fine era tutto benriuscito e ricevevi i complimenti del cliente e degli invitati, magarianche una richiesta per un altro catering. Questo notevole impegnonel campo della ristorazione cominciò inevitabilmente attenzioni al 18
  19. 19. settore delle pulizie e dei trasporti. Per tanto l‟amministratore, avendorealizzato l‟impossibilità di seguire in prima persona, come avevafatto sino ad allora, tutte le attività, decise opportuno cedere partedegli appalti di pulizia, almeno i più onerosi. Considerate le variepossibilità, cessione completa, sub-appalto, associazione d‟impresa,ha optato per quest‟ultima rimanendo sempre mandataria delle A.T.I.costituite. In tal modo le aziende associate fruiscono di strutture,attrezzature, e know-how dell‟azienda mandataria, mantenendo glistandard della Esse.V., pur gestendo direttamente, per contratto, laresponsabilità del risultato. Per quanto attiene invece i trasporti si èfatto ricorso all‟uso di “padroncini” o del partnerariato con grandiaziende utilizzate come corriere corrispondenti. 1.3. Williamson: un’ analisi delle chance aziendali Contrariamente a ciò che si possa pensare, oggi delineare i confinidi un‟impresa è un problema piuttosto complesso. Fino agli anni ‟70 le imprese presentavano un elevato livello diverticalizzazione, ossia l‟intero ciclo di produzione era di proprietàdell‟ impresa stessa; in quella situazione i confini fisici dell‟ impresacoincidevano necessariamente con quelli degli stabilimenti all‟ internodei quali venivano svolti i vari lavori di stoccaggio dei materiali,manodopera, uso degli impianti etc. Ma a partire dagli anni ‟70 in poi, si è assistito allo sviluppo di unprocesso di deverticalizzazione: le grandi imprese hanno cominciatoad affidare a imprese esterne particolari attività, come ,ad esempio, 19
  20. 20. servizi di consulenza legale o informatica, o specifiche lavorazioni deipropri prodotti, in modo da ridurre il numero dei dipendenti(downsizing) e risparmiare quindi sul costo del lavoro nonché suicosti di gestione relativi a quelle particolari attività date in appalto. Di conseguenza i confini aziendali hanno cominciato a sfumarsisempre di più, ad assumere contorni meno nitidi e a confondersi conquelli di altre imprese. E‟ diventato molto difficile distinguere dove“finisce” un‟impresa e dove iniziano le altre. Le imprese si trovano quindi di fronte ad un‟alternativa: produrreal proprio interno (to make) oppure comprare sul mercato (to buy).Andrebbero svolte internamente quelle attività in cui l‟azienda ha un‟ampia competenza, mentre le altre dovrebbero essere demandate aterzi. Ma la chiave per studiare quando è meglio basare la propriaorganizzazione economica sulla gerarchia (to make) e quando sulmercato (to buy) è la transazione, ossia il contratto che le impresestipulano per appaltare una particolare attività del processo produttivo.Infatti, se da un lato ricorrere al mercato presenta dei vantaggi come lavelocità e l‟efficienza nello svolgimento di una specifica lavorazione,dall‟ altro comporta dei costi legati alla transazione, ad esempio i costiper stabilire i termini dell‟ accordo e concludere la trattativa. Questa nuova visione dell‟impresa, considerata come una strutturadi governo la cui funzione è quella di stipulare dei contratti con terzi enon solamente quella di produrre beni da mettere sul mercato è stataformulata dall‟Economia dei Costi di Transazione (ECT), una scuoladi pensiero che trova il suo maggiore esponente nell‟economistaamericano Oliver Williamson. 20
  21. 21. Per quanto riguarda il mercato, è sufficiente il ricorso ai prezzi ealle quantità per disporre di tutte le informazioni affinché le partipossano scambiare beni e servizi. Invece per quanto riguarda lagerarchia, le transazioni sono gestite dalle norme e dalle regole difunzionamento del sistema organizzativo, nonché dalla linea dicomando dell‟organizzazione, per gli aspetti di controllo ecoordinamento. L‟economia dei costi di transazione si pone allora l‟obiettivo diricercare quale sia la modalità di governo migliore che permetta laminimizzazione dei costi di transazione, avendo come fine ultimo lamassimizzazione dell‟efficienza. Vantaggi del mercato Adam Smith sosteneva che il mercato è una sorta di “manoinvisibile” in grado di massimizzare la ricchezza delle nazioni. Effettivamente, rivolgersi al mercato presenta numerosi vantaggi, ilprimo dei quali va ricercato negli incentivi. Nel mercato infatti, i varioperatori sono in concorrenza fra di loro e pertanto ognuno di essi èincentivato ad essere il più produttivo ed efficiente possibile in mododa conquistarsi il maggior numero di clienti. In questo modo ilperseguimento di un interesse personale non fa altro che migliorareautomaticamente l‟efficienza dell‟organizzazione basata sul mercato. Nell‟ambito della gerarchia aziendale, invece, i singoli individuinon sono stimolati ad impegnarsi per cercare di massimizzare ilprofitto dell‟azienda in quanto essi non ne possono disporreinteramente. Non a caso accade che un operaio autonomo sia piùefficiente rispetto ad un operaio che lavori per un‟azienda. Inoltre un 21
  22. 22. livello inferiore di abilità ed impegno fa sì che la gerarchia siacaratterizzata da costi di produzione maggiori. Un altro vantaggio è costituito dal fatto che nelle situazioni dimercato puro lo strumento tipico di controllo è il prezzo del bene chesi compra ed il prezzo è un‟informazione facilmente ottenibile. Inoltre, come già accennato, ricorrere al mercato permette unariduzione del personale e dei costi di gestione relativi alle attività datein appalto; tutto ciò si traduce in una diminuzione dei costi diproduzione. Naturalmente questo tipo di vantaggio ha luogo quando lariduzione di questi costi è superiore rispetto ai costi derivanti dall‟ acquisto di lavorazioni da ditte esterne. Svantaggi del mercato Se il mercato avesse solo vantaggi, non si spiegherebbe perché latotalità del coordinamento delle attività economiche non sia lasciata aimeccanismi impersonali del mercato, ed invece esistano delleorganizzazioni (le imprese) che ne internalizzano una parte. Gli svantaggi di un‟organizzazione basata sul to buy derivanoessenzialmente dai costi di transazione; è materialmente difficile senon impossibile redigere un contratto che preveda fin da subito tutte leeventuali situazioni di conflitto. Inoltre, le transazioni stesse possono favorire comportamentiopportunistici che, a loro volta, possono causare il fallimento delmercato. I Costi di Transazione 22
  23. 23. Secondo l‟ECT i costi totali che un‟impresa deve sostenere sonocostituiti da due voci distinte: i costi di produzione e i costi ditransazione. Supponendo che i costi di produzione siano costanti neltempo, bisogna cercare di ridurre quelli relativi alle transazioni. L impresa sceglierà la forma di governo che minimizza tali costi ditransazione e se essi sono superiori ai benefici la transazionesemplicemente non avverrà. I costi di transazione possono essere distinti in due tipi differenti:costi ex-ante e costi ex-post. Costi ex-ante: Nascono prima che la transazione abbia luogo, ad esempio i costiper redigere il contratto, per raccogliere informazioni sullacontroparte, per predisporre strutture in grado di risolvere eventualicontroversie e così via. Costi ex-post: Si hanno per mettere in atto gli accordi, sorgono in seguito allastipulazione del contratto. Un esempio ci è dato dai costi percontrollare che la prestazione stabilita per contratto venga svolta neitempi e secondo le modalità decise, oppure i costi legali nel caso dicontroversie. L’Opportunismo Quando il mercato lo consente, gli individui tendono a comportarsiin modo opportunistico, ossia guardano al proprio interesse personale 23
  24. 24. cercando di ottenere un vantaggio anche a spese dell‟“avversario”. Un esempio di un tale comportamento ci è fornito dalla GeneralMotors, che negli anni ‟20 aveva stipulato un accordo con la FisherBody per la fornitura dei telai delle automobili. La General Motorschiese a questa impresa la costruzione di un impianto accanto aipropri stabilimenti di assemblaggio, ma La Fisher Body rifiutòtemendo che, una volta costruito l‟impianto, la GM pretendesse dipagare un prezzo inferiore per l‟acquisto dei telai, in quanto sisarebbero ridotte le spese di trasporto. D‟altra parte, rifiutando, laFisher Body avrebbe dovuto sostenere ingenti costi dovuti al fatto cheavrebbe dovuto rivolgersi a un altro cliente (basti pensare ad esempioai costi relativi allo smantellamento degli stampi per i telai dellaGeneral Motors e all‟installazione di nuovi stampi). Alla fine lasituazione sfociò in un fallimento del mercato e la GM fu costretta adacquistare la Fisher Body. Opportunismo significa ricerca del proprio interesse ancheattraverso mezzi sleali come linganno, lastuzia, la mancatarivelazione dinformazioni. Si discosta significativamente dalle teorieclassiche che vedono l‟ uomo sì egoista ma incapace di ingannare,come pure dalle teorie utopistiche (ad esempio quella dei team) chevedono le persone spogliate di qualsiasi movente egoistico e tendential conseguimento di un fine comune. Se le transazioni si basassero sulla fiducia reciproca ed entrambe leparti avessero la certezza che la controparte non si comporterebbe innessun caso in maniera opportunistica, allora il mercato non darebbeluogo a risultati negativi, ma purtroppo ciò non avviene sempre. 24
  25. 25. Tuttavia bisogna aggiungere che quando un‟impresa ha uncomportamento opportunistico nessuno sarà disposto a trattare conessa. Pertanto, sebbene un‟impresa sia tentata a comportarsiopportunisticamente, la preoccupazione di costruirsi una buonareputazione che non la danneggi nel futuro può disincentivarla dall‟assumere tale atteggiamento. Ma sono proprio tre le caratteristiche delle transazioni a favorire lacomparsa dell‟opportunismo e sono le seguenti: Specificità delle attività; Incertezza; Alta frequenza. Per quanto riguarda la specificità delle attività, consideriamospecifiche quelle attività che sono destinate a un determinato utilizzo. La transazione può comportare investimenti specifici che perdonoin parte, o del tutto, il loro valore al di fuori di essa. Tali investimentipossono riguardare impianti, ma anche risorse umane, know-how oinformazioni e sono generalmente più efficienti rispetto adinvestimenti alternativi general-purpose (cioè adattabili anche atransazioni differenti) ma hanno lo svantaggio di causare pesantiperdite nel caso di uscita dal contratto. Data l‟impossibilità di utilizzare tali attività in modo diverso daquello previsto, l‟impresa che vi ha investito può essere oggetto disfruttamento da parte di terzi. Supponiamo ad esempio che una certa impresa abbia adattato ipropri impianti per lavorare una materia prima distribuita da un unico 25
  26. 26. fornitore. Se, ad esempio, questo fornitore decidesse di aumentare ilprezzo della propria merce, l‟impresa non potrebbe fare altro cheaccettare il nuovo prezzo, a meno che non ritenga convenientericonvertire i propri impianti per rivolgersi ad un altro fornitore. Gli investimenti che invece non presentano specializzazioniparticolari in quanto all‟uso, comportano scarsi rischi dal momentoche gli acquirenti possono rivolgersi facilmente a fonti alternative. Come abbiamo appena accennato, esistono diversi tipi dispecificità: specificità delle attività fisiche, specificità dellalocalizzazione, specificità del capitale umano. La specificità delle attività fisiche si ha quando gli investimentispecifici riguardano impianti e macchinari, mentre la specificità dellalocalizzazione si ha quando acquirenti e fornitori collocano nellastessa zona le rispettive attività in modo da ridurre i costi di trasporto;infine, la specificità del capitale umano si ha quando i dipendenti diun‟impresa sviluppano particolari competenze e capacità che possonoessere impiegate solo nell‟ambito di una certa organizzazione. Quei beni e servizi per i quali si effettuano investimenti in capitalespecifico e dai quali si trae beneficio solo con una corretta esecuzionedel contratto, si dicono idiosincratici. L‟incertezza delle transazioni deriva dalla razionalità limitata, ossiadal fatto che la mente umana è limitata da innumerevoli elementilegati all‟individuo stesso, come ad esempio le sue conoscenze, le suepreferenze, etc. Questi limiti mentali portano a prendere una decisioneche non è quella ottimale, bensì quella “sufficiente”. Per alcune transazioni che presentano determinate caratteristiche 26
  27. 27. (ad esempio lunga durata nel tempo, asimmetrie informative) è piùdifficile prevedere in anticipo tutti gli stati del mondo ex-post e tenerconto di tutte le situazioni che potrebbero generare dei conflitti. Diconseguenza aumenteranno i costi legati alla stesura dei contratti e algoverno successivo del rapporto. E‟ in ogni caso difficile e a volteaddirittura impossibile stipulare contratti che contemplino in anticipoqualsiasi eventualità futura. In particolare: maggiori sono le incertezzesugli sviluppi futuri, maggiore sarà la difficoltà nel redigere uncontratto che preveda qualsiasi evenienza e, di conseguenza, maggioresarà la probabilità di fallimento del mercato. Per quanto riguarda l‟alta frequenza delle transazioni, infine,indipendentemente dalle caratteristiche della singola transazione èrilevante se essa avviene una volta sola oppure viene ripetuta spesso.In quest‟ultimo caso le parti saranno più propense a tutelarsi,introducendo dei meccanismi di governo sofisticati. Infatti se un‟impresa è spesso impegnata in operazioni ditransazione, sarà anche maggiormente esposta a tentativi disfruttamento da parte di terzi e pertanto dovrà occuparsifrequentemente di contrattazioni e negoziazioni. La Gerarchia Dopo aver esaminato gli aspetti positivi e negativi dell‟organizzazione basata sul mercato, vediamo ora gli elementicaratteristici della gerarchia. Un vantaggio dell‟organizzazione gerarchica è costituito dal fattoche essa è indirizzata verso un preciso obiettivo aziendale. Inoltre la 27
  28. 28. gerarchia permette di controllare il comportamento dei singoliindividui ed il loro operato con costi nettamente inferiori rispetto almercato e diventa indispensabile quando il processo produttivo èbasato su un “lavoro di squadra”, in pratica, quando il processoproduttivo è suddiviso in compiti e mansioni strettamente correlate fraloro. Inoltre con un‟organizzazione gerarchica si eliminano,naturalmente, tutti i problemi connessi alle transazioni con altreimprese. Svantaggi della gerarchia Anche la gerarchia, come il mercato, presenta alcuni inconvenienti.Tra i suoi svantaggi ci sono i problemi legati a una struttura spessoinefficiente e rigida. Ma il difetto più grande di un‟organizzazione gerarchica risiede neicosti di agenzia, ossia i costi che un‟impresa deve sostenere quando isingoli individui agiscono perseguendo il proprio interesse personaleanziché gli obiettivi aziendali. I costi di agenzia includono: i costi diproduzione dovuti al comportamento opportunistico dei dipendenti e icosti relativi ai sistemi di controllo necessari per cercare di limitaretale comportamento e verificare l‟impegno del personale. I costi dell‟azienda sono dovuti a una divergenza fra gli interessidell‟impresa e quelli dei dipendenti, ma anche all‟ incapacità da partedell‟ impresa di selezionare personale qualificato. Una soluzione per cercare di ridurre i costi dell‟azienda consistenell‟adottare un programma di incentivi grazie al quale i dipendenti 28
  29. 29. ricevono dei premi non solo in base ai risultati della singola divisione,ma anche in base a quelli dell‟impresa nel suo complesso; in questomodo gli incentivi permettono di far coincidere gli interessi deidipendenti con quelli della proprietà. Secondo O. Williamson, inoltre, se non vi sono investimentispecifici, allora in ogni caso si potranno sempre stipulare contratticlassici. Non ci sarà nessuna penalità per luscita dal contratto epertanto non è necessaria la creazione di sofisticati meccanismi digoverno. Se la specificità esiste in grado moderato occorre distinguerela frequenza delle transazioni: nel caso di elevata frequenza unaccordo bilaterale può essere vantaggioso, infatti intervengonoconsiderazioni legate alla reputazione e quindi entrambe le parti nonhanno interesse a rompere il rapporto. Se invece la frequenza è bassapuò essere necessario lintervento di un terzo garante (contrattitrilaterali). Se abbiamo elevata specificità diventa necessario,soprattutto nel caso di elevata frequenza, passare ad una strutturagerarchica: il rischio di fallimento dell‟accordo e la conseguenteperdita degli investimenti spingerà in particolare la parte che hainvestito maggiormente a unificare la struttura acquisendo pienocontrollo sullaltra. Sarebbe naturale chiedersi perché allora tutte letransazioni non vengono gestite attraverso una struttura gerarchica. La risposta è che essa presenta anche alcuni svantaggi relativiall‟efficienza (incentivi a basso potenziale, contrapposti agli incentiviad alto potenziale tipici del mercato): si presume difatti che se unaparte è legata allaltra da una relazione di mercato in cui èdirettamente responsabile e remunerato non in modo fisso ma in base 29
  30. 30. alloutput, tenderà a produrre in modo più efficiente. Frequ Speci enza ficità della delletransazi risorse one Non Mis Idiosincratic specific te he he Bassa Mer cato con contra tti trilater ali Alta Merc Mer Gerarchia ato cato con contra tti bilater ali Tabella 1: Scelta fra mercato e gerarchia in base alla frequenza e alla specificità: 30
  31. 31. In realtà, oltre al mercato e alla gerarchia, esistono anche dellesoluzioni intermedie molto diffuse per la gestione di una transazione evale la pena ricordare quali siano. Una di queste è la joint venture,ovvero una forma di contratto con cui due o più imprese ( anche inconcorrenza fra loro ) si impegnano a collaborare alla realizzazione diun investimento o di un‟ opera allo scopo di suddividere il rischio,mettere insieme know-how diversi e conseguire un utile da ripartireproporzionalmente. Questa soluzione ha preso piede soprattutto negliultimi anni e, come sostiene, il motivo della nascita delle joint-ventureva ricercato tanto nei costi di transazione, quanto nei comportamentistrategici delle imprese. La collaborazione finalizzata alraggiungimento di un obiettivo comune, infatti, non solo riducemoltissimo i costi di transazione (supponiamo che due imprese, A e B,abbiano realizzato una joint-venture: nel caso di inadempienze daparte dell‟ impresa A, non e‟ solo l‟impresa B a subirne il discapito,ma anche A stessa, dato che entrambe hanno il medesimo scopo,perciò A è indotta a rispettare il contratto) ed ostacola il verificarsi dicomportamenti opportunistici, ma permette anche un utilissimoscambio di conoscenze fra le varie imprese che va ad arricchire le loropotenzialità: se le imprese scegliessero il mercato perderebbero l‟occasione di aumentare il know-how mediante il learning by doing. Un‟ altra possibile soluzione intermedia potrebbe essere quella delfranchising, ossia un contratto con il quale l‟ imprenditore ( franchisor) concede ad un altro imprenditore ( franchisee ) il diritto di esercitare 31
  32. 32. un‟ attività di prestazione di servizi, di produzione di beni o dirivendita di prodotti, utilizzando il marchio del franchisor; in cambioil franchisee si impegna a pagare un corrispettivo e a esercitarel‟attività in base alle modalità del franchisor e sotto il suo controllo. Infine ricordiamo anche i contratti a lungo termine che si rifanno almercato anche se con dovute differenze in base ad accordi particolari. Insomma, tra mercato e gerarchia esiste una serie di soluzioniibride, alcune delle quali si avvicinano di più alla gerarchia, altre almercato, ma anch‟ esse comunque non sono prive di difetti esvantaggi dato che combinano forze e debolezze del to make e del tobuy. Ciò quindi ci dimostra che non esiste una forma organizzativache sia valida a livello universale. 1.3.1. L’eterno dilemma: “To make or to buy” il buisnessaziendale Quando mia madre maturò l‟idea di estendere il business aziendaleanche al catering fece un‟attenta valutazione di come affrontare ilnuovo settore, tenendo in considerazione i seguenti parametri: 1. COSTI DELLA TECNOLOGIA D’ACQUISIRE 2. Costi dei materiali di servizio 3. Costi delle maestranze 4. Costi dei mezzi di trasporto occorrenti 32
  33. 33. 5. Costo delle materie prime da lavorare 6. Costo della locazione dei centri cottura occorrenti 7. Possibile espansione del mercato Raffrontando i costi che sarebbero per altro ulteriormente saliti infunzione anche della discontinuità del lavoro, mia madre optò perl‟ipotesi di avvalersi della collaborazione di aziende specializzate giàpresenti sul mercato. Iniziammo così quest‟affascinante avventura.Per un anno circa fornivamo solo personale e venivamo chiamati nelcaso di piccoli catering per i quali l‟azienda partner non volevaperdere troppo tempo e risorse, facendo uso di tutta la loroattrezzatura. Di fatto applicavamo la teoria del „to buy‟ individuata daWilliamson. In seguito l‟azienda si espanse autonomamente, in unprimo momento utilizzando ancora attrezzature e punti cotturanoleggiati, ma con l‟allargarsi del business decidemmo di comprarepunti cottura e l‟attrezzatura necessaria ed io mi dedicai a tempo pienoall‟espansione di questo settore. Iniziai così ad approfondire le mieconoscenze su unaltra categoria di lavoratori: cuochi e camerieri. Erauna giornata uggiosa d‟inverno quando andammo a vedere per laprima volta quello che sarebbe diventato il nostro primo punto cottura. Si trovava in un quartiere di Roma nord vicino all‟Olgiata. Laprima impressione non fu delle migliori, infatti era un antico casalecompletamente da ristrutturare, ma si trovava in una posizioneottimale, era sito su una collina che dominava Roma. Pensai che nonci saremmo mai riusciti a metterlo a riattarlo, ma mia madre decise diprenderlo e di li a poco cominciarono i lavori di ristrutturazione. Quando lo rividi i lavori erano ormai al termine e aveva preso le 33
  34. 34. sembianze di uno splendido casale immerso nel verde: ora toccava ame dargli una personalità, un nome, una vocazione. Era primavera, siudiva il canto delle cicale e l‟intenso profumo dei gelsomini. Passaiun‟intera giornata seduta su una poltrona, l‟unico mobile presenteall‟interno della struttura, a fissare una parete bianca, pensando cosasarebbe potuto divenire quel casale. Poiché tra le sue pareti sirespirava una soave aria di serenità, innanzi tutto, decisi che si sarebbechiamato il “Casale degli Angeli”, dalle sue finestre si scorgeval‟uliveto che lo circondava, i cavalli che brucavano l‟erba del suoterreno e le luci della città. Essendo assai limitato il budget decisi dicominciare a cercare gli oggetti e le decorazioni che avrebbero potutorendere unico e suggestivo ogni angolo del casale nei mercatini e dairigattieri. Per quanto riguarda invece le attrezzature per la cucina ciaffidammo ad una ditta specializzata del settore, dopo un paio di mesiera tutto pronto e a giugno dello stesso anno inaugurammo il casale. Per quell‟evento furono investiti molti soldi, anche nella speranzadi un ritorno d‟immagine. Il casale, ormai, era un agriturismo a pienotitolo, furono invitate molte personalità di spicco tra cui il sindacodella città, alcune rappresentanze delle varie ambasciate, alcunirappresentanti d‟importanti tour operator, alcuni professionisti edamici. Il viale che conduceva all‟ingresso era illuminato da unpercorso di fiaccole, bellissime piante decorative ornavano il grandecortile, posizionati sotto i due grandi portali in legno risalenti allaseconda metà del 1800 vi erano dodici tavoli rettangolari da seiricoperti da tovaglie rosa di fiandra, in tono con il colore delle paretiesterne del casale, che costituivano l‟appoggio per buffet. Erano ornati 34
  35. 35. dascenografiche alzate di frutta tropicale e angeli di ghiaccio, contornatida pasticceria mignon, panbrioches, pasta fredda, salatini,l‟immancabile porchetta di Ariccia, molto amata dai romani, ed ognialtro ben di Dio. I camerieri elegantissimi e la security per controllarel‟accesso all‟evento, costituivano la cornice ideale e conferivano iltono che l‟azienda intendeva dare all‟inaugurazione. La serata ebbe grande successo, la struttura piacque molto ecominciò un giro di lavoro consistente. Con l‟acquisizione, del centrodi cottura e con il deciso incremento delle ordinazioni si consideròraggiunto il punto in cui la convenienza economica tendevadecisamente a favore della produzione diretta si considerò anche unamaggiore sicurezza ed un migliore controllo sull‟igiene e sulla qualitàdei prodotti direttamente lavorati. Inevitabilmente si pose il dilemmadel tipo di tecnologia da scegliere. Vista la particolare delicatezza delsettore in cui si operava e la notevole incidenza dei costi per garantireed assicurare la qualità del prodotto, si optò per una tecnologiaaltamente specializzata e per l‟acquisizione di maestranze idonee econ notevole esperienza, non avendo l‟azienda un pregresso know-how. Di fatto ed inevitabilmente, considerate le esigenze determinatedall‟espansione dell‟azienda, che assumeva rischi in proprio, edimpegnava il proprio marchio, si scelse la produzione diretta con 35
  36. 36. assoluta garanzie per il prodotto finito. L‟azienda crescendo avevasentito la necessità, traendone anche una convenienza economica, diattuare quelle procedure aziendali, teorizzate da Williamsson come tomake, che è a tutt‟oggi la filosofia preponderante dell‟aziendaperseguita nelle sue politiche di mercato. E‟ giusto comunquesottolineare che la nostra azienda è in grado di gestire autonomamenteeventi sino a quattrocento, cinquecento partecipanti. Per eventi piùgrandi è inevitabile che riservandosi la regia dell‟evento e le lineeguida si debba far ricorso alla sinergia con uno o più partners, purassumendo in proprio la responsabilità della riuscita dell‟eventostesso. E‟ evidente quindi che la politica dell‟azienda si alterna tra tobuy e to make in funzione della variabile: “Ampiezza dell‟evento”. L‟azienda a questo punto decise di sviluppare delle competenzeanche nel marketing, per comprendere meglio il target di riferimentodei propri servizi e per modellare sulle esigenze dei clienti il pacchettodi offerte, ma non avendo al suo interno delle risorse che potesserooccuparsi di questa area, inizialmente ci si avvalse di aziende diconsulenza e comunicazione, con l‟impegno nel giro di due tre anni diformare la segretaria di direzione per svolgere tale mansione, ancheperchè il costo dell‟esternalizzazione di tale settore era troppo elevatoda sostenersi come spesa fissa. Uno dei limiti maggiori delle piccole emedie imprese a conduzione familiare, è che detenendo scarse risorseeconomiche rispetto alle grandi aziende, cercano di avere al propriointerno del personale in grado di svolgere più di una mansione, con laconseguenza che spesso alcuni compiti vengono svolti conapprossimazione e scarsa professionalità nonostante gli sforzi anche 36
  37. 37. economici sostenuti per la formazione. 1.4. Cultura e sviluppo aziendale I valori e la cultura di una specifica impresa nascono dalla suastoria e sono il risultato del lavoro di tutti i suoi membri, presenti epassati. Pur facendo parte di un unico fenomeno, è necessariodistinguere tra cultura aziendale in senso antropologico (valori,simboli, riti) e la cultura aziendale intesa come competenza distintiva,come campo di competenze applicative, come saperedell‟organizzazione che si articola nelle principali funzioni aziendali enei più significativi gruppi professionali presenti in azienda[Cartoccio 1989]. L‟attenzione alla cultura d‟impresa già si inscrive in unatteggiamento culturale specifico che privilegia taluni strumenti inluogo di altri. Dato il modo in cui si sedimenta la cultura d‟impresa,cioè sulla base dell‟esperienza e dell‟apprendimento per selezione,non è facile fare dell‟ “ingegneria culturale”. Ciò può portare arisultati controproducenti, come è accaduto alle imprese che hannovoluto scimmiottare la cultura dell‟eccellenza o l‟approcciogiapponese. Purtroppo è più facile conoscere a posteriori la cultura d‟impresache non costruirne a priori i meccanismi attraverso cui farla operare.Tuttavia l‟individuazione e la comprensione dei meccanismi culturaliè alla base di una gestione più consapevole. 37
  38. 38. I valori sono veicolati dalle persone e certi personaggi carismaticipossono dare un contributo particolare, e non solo nelle piccoleaziende, alla creazione e alla manutenzione della cultura aziendale.Ma non va trascurato il pericolo di personalizzare i conflitti in caso didifficoltà e di rendere più problematiche le ristrutturazioni e lesuccessioni imprenditoriali e manageriali [Boldizzoni 1988]. Lacultura aziendale gioca in questo senso un ruolo ambivalente: puòessere la fonte dell‟innovazione e del cambiamento, ma in quantofonte dell‟identità e della coesione sociale di un‟organizzazione puòanche essere alla base di atteggiamenti di conservazione e di rifiutodel nuovo. Una cultura aziendale troppo forte può, per esempio, essered‟ostacolo a processi di crescita mediante fusioni ed acquisizioni. I valori e la cultura, in quanto attributi di tutta la struttura sono,anche in senso tecnico, tra gli strumenti più potenti di gestione dellarisorsa umana. Si tratta di definire un nucleo invariante di valoriattorno al quale possono pure svilupparsi differenziazioni interne edesterne. Queste svolgono un ruolo indubbiamente positivo quandoriescono a promuovere confronti dialettici con le evoluzioniambientali, senza intaccare alcuni elementi peculiari di identità. L‟azienda nasce prevedendo, nell‟atto costitutivo, una capacitàvastissima di offrire numerosi servizi sia alle aziende, che ai privati. E‟ contemplata la possibilità di effettuare pulizie e disinfestazioni,sia in ambiente industriale che privato, la gestione d‟infrastrutture eservizi di ristorazione, per conto proprio o per conto terzi. Inoltreviene previsto un servizio di catering ed i trasporti fino a quarantaquintali per qualsiasi destinazione. La società inizia il proprio lavoro 38
  39. 39. vincendo alcuni appalti di pulizia e comincia ad allargare i propriorizzonti. Piano piano da piccola impresa di pulizie comincia adiversificare i propri interessi divenendo competitiva nel ramo deitrasporti, della ristorazione e del catering. Il merito maggiore dell‟espansione aziendale, come anche degliimmancabili fallimenti che ogni azienda incontra nel corso dellapropria vita organizzativa è da attribuire alle felici intuizioni di miopadre, alla sua lunga esperienza nel settore del vettovagliamento edella logistica nell‟esercito e alla sua fitta rete di conoscenze. Ho scelto di analizzare essenzialmente la divisione catering, sotto ivari aspetti, poiché, essenzialmente, ho operato e mi sono formataprofessionalmente a favore di questo settore. L‟azienda, oggetto di questo studio, inizialmente ha collaborato conaltre realtà leader nel settore, successivamente ha sviluppato propriecapacità creando delle vere e proprie divisioni per le diverse areed‟intervento. Allo stato attuale esiste una divisione si occupa dipulizia, manovalanza, montaggio smontaggio attrezzature. Una sioccupa della produzione e distribuzione del catering ed infine un‟altrasi occupa dei trasporti. L‟azienda è composta da un amministratore, un responsabile delladivisione catering ed eventi, un responsabile della divisione trasporti emanovalanza, un responsabile di magazzino e un responsabile delmarketing. Gli altri operatori fissi sono costituiti da: quattro autisti, seimanovali, due magazzinieri, uno chef, un aiutante di cucina, dueinservienti, un direttore di sala. Il personale amministrativo è invececostituito da una segretaria di direzione, due segretarie d‟azienda, un 39
  40. 40. ragioniere/contabile. Inoltre l‟azienda dispone di trenta operai. Figura 1: Organigramma aziendale iniziale Analizzando attentamente tale organigramma si evince che vi è lavolontà di mantenere delle barriere gerarchiche, la linea di poteresegue uno schema piramidale, la direzione ha deciso di essere moltopresente anche nella fase operativa, senza per questo incontrare grossiostacoli, infatti anche grazie al numero ristretto di lavoratori fissi,diventa più semplice la comunicazione e la diffusione di ideologie cherendono i membri pienamente consapevoli di quali siano le direttiveaziendali, e i conseguenti processi decisionali da applicare in manierastandardizzata. 1.4.1. Politiche retributive aziendali La politica retributiva si basa su una valutazione globale delcoinvolgimento del lavoratore nell‟organizzazione e delle suecaratteristiche individuali. Si tratta di una forma congruente constrategie d‟impresa di lungo periodo, volta al raggiungimento dispecifici obiettivi. Parliamo dunque di un sistema retributivo basatosull‟aumento di merito, che si propone di conferire sistematicità e 40
  41. 41. coerenza alla dinamica salariale, ma dall‟altro lato di coinvolgere iresponsabili nella gestione di una parte della retribuzione. Larazionalizzazione delle politiche retributive richiede infatti unaccentramento delle decisioni che può attenuare il legame trastrumenti organizzativi ed economici a disposizione del capo diretto.L‟uso di procedure di valutazione dei meriti, associate ad aumenti dimerito e gestite con il concorso indispensabile dei responsabili,consente di rafforzare il ruolo della gerarchia, delimitandone tuttaviala discrezionalità entro spazi definiti e controllabili. Com‟è facilmentecomprensibile, il ruolo centrale è assunto dal processo di valutazione edalle dinamiche organizzative che vi sono connesse (ruolo deiresponsabili, processi di comunicazione ecc.). I livelli retributivi sono cinque: il primo è quellodell‟amministratore, il secondo quello dei vari responsabili, il terzoquello dello chef, del direttore di sala e della segretaria di direzione, ilquarto quello delle altre segretarie ed il contabile, il quinto permanovali, operai, autisti e magazzinieri. Dalle interviste condottesull‟argomento retribuzione è emerso che i più scontenti del lorostipendio sono: le segretarie, lo chef e gli autisti. Le prime,intervistate, hanno affermato: - Anna: “La responsabilità amministrativa dell‟intera azienda ricade sulle nostre spalle, quando facciamo anche il più piccolo errore o dimentichiamo qualche incombenza, sembra che caschi il mondo. Sembra che tutto il lavoro fatto sino a quel momento non conti nulla!” 41
  42. 42. - Aggiunge Alessandra: “Quando svolgiamo il nostro lavoro giornaliero spianando la strada a tutti i settori, nessuno che se ne accorge! Nessuno che ti dica brava! Eppure siamo sempre disponibili verso tutti!” - Conclude Giovanna, ragioniera contabile: “ I rapporti con le banche li teniamo noi, le buste paga le preparo io, i solleciti per i pagamenti fatture, li faccio io e nessuno se ne accorge, ma se c‟è qualche giorno di ritardo nel pagamento degli stipendi, sono io che devo sorbirmi le lamentele ed i rimbrotti dei colleghi! Voglio dire che la paga, come da contratto di settore, è sottostimata per il lavoro che realmente svolgiamo”. E‟ doveroso aggiungere che sono previsti gli straordinari e che lostipendio che le segretarie lamentano come sottostimato è quasisempre quello previsto dal mansionario allegato al contrattonazionale, anche se vi è da dire che nei momenti critici, esse sonosempre disponibili anche a svolgere compiti non di loro strettacompetenza e a rimanere fino a notte inoltrata per chiudere lacontabilità, questo grazie all‟attaccamento che nel corso degli annihanno maturato nei confronti del loro lavoro. - Rinaldo, lo chef, tra l‟altro dice: “Il mio è un lavoro massacrante! Sono sempre sotto stress, sono sempre sotto esame! E‟ vero la mia retribuzione è buona, però mi sentirei più apprezzato e realizzato se avessi una partecipazione agli utili di gestione! In effetti se tu ci 42
  43. 43. pensi….. sono io il motore dell‟organizzazione! Sono io che bado a tutte le preparazioni! Sono io il responsabile finale del gradimento di quanto abbiamo preparato! Pertanto i risultati positivi dell‟azienda, si devono in ottima percentuale al mio impegno e alle mie capacità”. Ritengo che l‟autostima del nostro chef, ancorché giustificata daun‟ottima capacità tecnica, sia un po‟ esagerata, poiché i risultatipositivi dell‟azienda sono frutto di un attento e preciso lavorod‟equipe, dove ogni ingranaggio svolge con puntualità eprofessionalità il compito assegnatogli. Vi è da rilevare che Rinaldo,avendo lavorato con me alcuni anni ed avendo stretto un rapportoconfidenziale, mi ha tranquillamente espresso, senza timidezza, il suopensiero. Per quanto riguarda gli autisti invece reclamano il fatto diavere lo stipendio simile a quello dei manovali pur conducendo unlavoro più stressante, sempre nel traffico e sempre di corsa per fargiungere nei tempi previsti i materiali necessari per lo svolgimento deilavori aziendali, o per effettuare le consegne a domicilio deglistampati e dei documenti delle assicurazioni per cui l‟azienda prestaservizio. I più soddisfatti del loro stipendio sono i responsabili,soprattutto per i premi che ricevono a fine anno se riescono araggiungere gli obiettivi concordati l‟anno precedente conl‟amministratore. Essi hanno margini decisionali più ampi degli altridipendenti, anche se tutte le decisioni critiche sono sempreattentamente vagliate dalla direzione. Questo a mio parere è uno deilimiti maggiori presenti all‟interno dell‟azienda verso il 43
  44. 44. raggiungimento dell‟obiettivo „della responsabilizzazione delpersonale‟, frase che innumerevoli volte ho sentito evocare neimomenti di crisi dalla direzione. In vero, il controllo gerarchico anchese ha come pregio indiscusso il controllo capillare, quantomenopresunto, di tutti i gangli dell‟organizzazione, non può garantirel‟onnipresenza dell‟amministratore, lasciando spazio a possibilideviazioni dal percorso stabilito per il raggiungimento dell‟obiettivo.Infatti esistono dei margini imperscrutabili di autonomiadell‟operatore nello svolgimento del lavoro assegnatogli. A seconda del grado di responsabilità e di conseguente fiducia daparte della direzione nei confronti del dipendente sono previstipromozioni e premi pecuniari a fine anno per il raggiungimento degliobiettivi. 44
  45. 45. Figura 2: Scelta fra mercato e gerarchia in base alla frequenza e alla specificità45
  46. 46. 2. LA CULTURA SECONDO SCHEIN La cultura organizzativa è linsieme dei principi di fondo, che ungruppo ha inventato, scoperto o sviluppato mentre imparava adaffrontare i problemi di adattamento alle condizioni ambientali esternee di integrazione interna, che hanno funzionato abbastanza bene daessere considerati validi e che perciò vengono insegnati ai nuovimembri come il giusto modo di percepire, pensare e sentire inrelazione a tali problemi. Problemi dadattamento a condizioni esterne. Gli elementi dellacultura derivano dal consenso in merito a: missione fondamentale, funzioni esplicite e inespresse, compito primario; obiettivi derivanti dalla missione; mezzi da utilizzare per il raggiungimento degli obiettivi; criteri per valutare i risultati; politiche correttive, Problemi di integrazione interna: linguaggio comune e comuni sistemi concettuali, concetti spazio temporali; confini di gruppo, criteri per lammissione al gruppo; livelli gerarchici: criteri per lallocazione di influenza, potere, 46
  47. 47. autorità relazioni di pari livello criteri per la confidenza, lamicizia, lamore; allocazione di ricompense e punizioni; credenze e ideologie: come gestire lingestibile. principi di fondo sottostanti: relazioni dellUomo con la natura: organizzazione e ambiente le natura delle realtà e delle verità la natura dellessere umano; la natura del attività umana la natura delle relazioni umane, la Differenti principi di fondo si evolvono nellaffrontare i problemiinterni ed esterni. Le loro interrelazioni e il loro costituirsi unitarioproducono il paradigma culturale per un certo gruppo. [Schein 1985]. 2.1. Gli artefatti Prendendo spunto dal metodo di ricerca di Schein, andrò adanalizzare la cultura organizzativa procedendo attraverso un‟analisiche si sviluppa a diversi livelli di profondità. Secondo tale teoria al primo livello vi sono gli artefatti, i prodottiimmediatamente osservabili di qualsiasi organizzazione. 47
  48. 48. 2.1.1. Le divise Per i lavoratori dell‟ufficio non è richiesta una divisa in particolarema l‟eleganza e la sobrietà sono pretese sia per gli impiegati che per iresponsabili, mentre per gli altri lavoratori è prevista una divisa biancacon il marchio dell‟azienda, anche perché come viene ribadito piùvolte dall‟amministratore nel corso di molte riunioni: “L‟abbigliamento curato, pulito è un marchio di efficienza indispensabile per una azienda che lavora soprattutto nel ramo del catering e delle pulizie e rappresenta all‟esterno l‟immagine dell‟azienda”, infatti il bianco è stato scelto per coloro che lavorano sulla ribalta proprio perché come afferma l‟amministratore nel corso dell‟intervista fattagli: “Evoca l‟idea del pulito senza macchia, della purezza, dell‟igiene e al contempo della naturalezza, chiarezza e semplicità, per non dire poi, in netto contrasto con la divisa dei nostri eterni e diretti competitor che è nera”. 2.1.2. L’architettura L‟ufficio, unica struttura fissa ed immutata, è composto come giàaccennato nel paragrafo precedente da cinque uffici distinti tra di loro,in ognuno di essi vi è un arredamento moderno e funzionale nonchérispondente ai dettami della legge 626. Sono forniti tutti di postazioni 48
  49. 49. informatiche, oggi collegate anche in internet. In tutti gli uffici èinstallato un efficiente sistema di condizionamento, onde renderegradevole la permanenza dei dipendenti durante le ore di lavoro. Nellascelta dell‟ufficio si è optato per una struttura ben frazionata, ondeevitare l‟instaurarsi di un‟eccessiva socializzazione dei dipendentinelle ore di lavoro, a discapito dell‟assolvimento dei compitiprefissati. L‟ufficio delle segretarie è arredato in modo molto sobrio,oserei dire minimale: le pareti bianche un archivio di legno bianco, lescrivanie anch‟esse bianche. Sembra uno spazio surreale, un limbo. Gli unici due oggetti appesi alle pareti sono una cornice con unposter promozionale della “Lega incremento e conservazione razzeequine”, a testimonianza dell‟amore dell‟amministratore per la naturae un calendario con il logo dell‟azienda. L‟ufficio dei responsabili èmolto simile, ma con qualche quadro in più, qualche disegno dei figli,le foto delle mogli e una frase campeggia sulla porta d‟ingresso: “Nonchiedeteci l‟impossibile!Lo stiamo già facendo. Per i Miracoli cistiamo attrezzando!”. L‟ufficio del capo, rispecchiando a pienol‟ordine gerarchico presente nell‟azienda, è molto più elegante. Mobiliin ciliegio, una scrivania ed una libreria, sedie in pelle, tappetipersiani, piante ed una buona quantità di quadri raffiguranti paesaggi eincorniciano benemerenze varie. Il centro cottura invece, rispecchia molto il mio carattere diinguaribile romantica. Si entra da una porticina in ferro e ci si ritrovain un piccolo ingresso che da su una scalinata di travertino, concorrimano di ferro battuto nero. Dall‟alto della scala, da una nicchia,troneggiava il busto bronzeo di un cupido; il pavimento è in cotto. Da 49
  50. 50. un lato vi è l‟ingresso della cucina, mascherato da una tenda, dall‟altrouna piccola arcata conduce al primo dei due saloni. Appena entratispicca un grande olio raffigurante il primo bacio di Bouguereau, cheavevo fatto riprodurre da un pittore. Due grandi arcate disegnano glispazi del salone. Alle pareti sono appese alcune gerle con cascate dimargheritine gialle; appena entrati nel salone sulla destra vi è unangolo bar e di seguito uno spazio conversazione con divani etavolini, attraverso una piccola arcata si passa ad un vestibolo cheprelude all‟altro salone, più grande, il quale poteva accogliere fino aduecento persone. Sulle pareti si inseguono una serie di appliquesintervallate da gerle con cascate di bouganvilles, vi sono appesi ancheantichi attrezzi per setacciare la farina e altri utensili appartenutiall‟antica civiltà contadina del luogo. In fondo al salone un olioraffigurante la nascita di Venere dalle spume del “greco mar”. Dallascalinata di travertino si accede al piano superiore, sul ballatoio vi èun‟anfora di vimini intrecciato con piante fiorite. Una grande finestra,che si affaccia sul cortile, illumina tutta la scala. Da una porticina sientra nella zona notte dove, su un lungo corridoio, si affaccianocinque stanze da letto tutte arredate in tema bucolico e illuminate daantiche lanterne appese alle pareti. Quadri raffiguranti cupidi ebouquet di fiori campestri facevano capolino di tanto in tanto. Lacucina è arredata in modo molto pratico e funzionale conelettrodomestici professionali ed una grande dispensa. Nel cortileadiacente al casale vi sono due casette adibite a magazzino per lostoccaggio di detersivi, lenzuola e quant‟altro necessario per il buonfunzionamento della struttura. 50
  51. 51. 2.1.3. I riti Solitamente ai lavoratori più volenterosi viene fatto per Natale undono “prestigioso”, come afferma l‟amministratore, consistente in unoggetto d‟oro o una bella penna. A sentir le voci di corridoio e daquanto riferisce nel corso dell‟intervista il responsabile dellamanovalanza e trasporti, questa usanza non è molto amata soprattuttoda chi comincia ad avere un‟intera collezione di penne regalatedall‟azienda è preferirebbe invece un premio pecuniario. Dal suosguardo e dal tono della sua voce si comprende benissimo cheanch‟egli si annovera tra i “collezionisti”. Da sedici anni nello stesso ristorante di Trastevere, alla stessa ora,le 20:30, intorno al venti di dicembre, si svolge la temutissima cenaaziendale, nel corso della quale vengono distribuiti i “ preziosi doni”. Temutissima, sia per l‟arrivo dell‟ennesima penna, ma soprattuttoperché essendo invitati tutti i componenti dall‟amministratore aimanovali, vi sono spesso dei rancori pregressi che emergononell‟unico momento in cui ci si ritrova tutti insieme“Appassionatamente, come una grande famiglia”, affermaironicamente l‟amministratore. Nel corso di questa cena molto spessovengono alla luce gli incolmabili e continui dissapori che vi sono tragli addetti ai lavori d‟ufficio e gli operai. Infatti quando capita che visia qualche ritardo o qualche errore nei pagamenti degli stipendi,operai e manovali tempestano l‟ufficio di telefonate e non di radoaccade che le segretarie o il ragioniere, stanchi delle continue proteste, 51
  52. 52. diano qualche risposta poco elegante. La cena aziendale così diviene ilmomento della resa dei conti, anche se la maggior parte delle volte iltutto si esaurisce in qualche frecciatina, grazie all‟abile intervento deiresponsabili che fanno qualche battuta per sdrammatizzare e smorzarei toni. Poi, come riferisce ironicamente Tito, il responsabile delladivisione trasporti e manovalanza: “Alla fine, il capo fa il discorso conclusivo, lusinga e ringrazia tutti per i risultati ottenuti che hanno permesso all‟azienda di progredire, riappacifica gli animi e li rende pronti ad affrontare un nuovo anno di duro lavoro”. Tra i riti aziendali vi sono: le riunioni mensili con i vari gruppioperativi delle diverse divisioni per dare direttive e confrontarsi e icorsi aziendali di formazione annuali. Per quanto riguarda la sfera delle punizioni, ovviamentesimboliche, dobbiamo fare una distinzione analitica tra la percezioneche c‟è del compiere “il proprio dovere” da parte della Direzione e loscarto di significato che assume lo stesso concetto nell‟equipe diriferimento. Infatti a tutti i livelli dell‟azienda il personale si ritagliadei margini di discrezionalità d‟azione e lo standard del compierebene il proprio dovere definito dall‟alto, viene tradotto nella maggiorparte dei casi nel fare il minimo indispensabile perchél‟organizzazione non collassi, o perché il tuo responsabile diretto nonsi accorga che non lavori al massimo delle tue capacità. Ma se il nonrispetto degli standard decisi dalla direzione ha come conseguenzauno stallo della carriera o il non percepimento del premio produttività,il non rispetto degli standard minimi decisi dall‟equipe 52
  53. 53. d‟appartenenza porta all‟emarginazione, all‟isolamento. Infatti se unimpiegato o un operaio non svolgono il proprio lavoro rispettando glistandard minimi, le conseguenze ricadranno anche sugli altri membridell‟equipe che, se non vorranno che la direzione si accorga della“falla” e rischiare di incorrere in sanzioni pecuniarie, dovrannosvolgere anche il lavoro del loro collega, ciò ovviamente genera unoscontento diffuso tra i membri dell‟equipe. 2.1.4. Gerghi Aziendali Dall‟analisi svolta sia per mezzo dell‟osservazione partecipante siaper mezzo delle interviste emerge che in ufficio è usato un gergomolto formale, tecnico e difficilmente comprensibile a chi non abbiaconoscenze economico-giuridiche. Mentre tra gli operai e i manovalinon è diffuso un gergo specifico ma è molto in auge l‟uso di formedialettali e i nomignoli riferiti ai responsabili per poter parlare male diloro anche in presenza degli stessi. L‟assenza di un gergo comune èmolto probabilmente dovuto al fatto che a questo livello vi è un tourn-over di personale molto frequente Tra i camerieri, in pubblico, è usatoun gergo molto formale fatto spesso di gesti fugaci e occhiatine. Nelretroscena invece si lasciano andare anche loro a forme gergali enomignoli. Ad esempio ho scoperto, lavorando come cameriera, che ilmaitre era soprannominato, a causa della sua calvizie, il “melanzana”. Mentre dall‟analisi svolta del linguaggio dei responsabili emergeche essi quando sono a contatto con i loro subalterni usano unlinguaggio gergale anche se di registro leggermente più elevato 53
  54. 54. rispetto a quello usato dagli operai, mentre quando si trovano acontatto con la direzione o con i clienti sono in grado di usare unlinguaggio più formale. Essa è proprio una delle doti richiestedall‟azienda alla figura del responsabile che è una sorta di lavoro diconfine che deve stare a contatto e si deve saper rapportare ed adattarea realtà culturali diverse fra loro. 2.2. Valori espliciti Continuando ad un livello più approfondito andiamo ad analizzarequelli che Schein definisce i valori espliciti dell‟organizzazione.Questa è la sfera dei discorsi manifesti e accettati che vengono spessocreati e fatti circolare dalla dirigenza per rafforzare il senso diappartenenza e solidarietà, di individuare pericoli e nemici esterni, dichiarire e legittimare le scelte dell‟organizzazione, di creare consensotra i membri. Attraverso una ricognizione dei discorsi scritti ed orali ela formazione di due focus-group, esaminero la loro evoluzione neltempo. 2.2.1. Creazione del senso di solidarietà e appartenenza Nel corso di un focus-group in risposta allo stimolo: “Cosa siintende per solidarietà nell‟azienda di cui fate parte”,Tito ilresponsabile della divisione trasporti e manovalanza, uno dei primi adessere assunti, afferma: “All‟inizio mi ricordo che una delle frasi più di frequente citate dal capo e dai miei responsabili del tempo era che 54
  55. 55. eravamo tutti una grande famiglia, che ci dovevamo impegnare a fare del nostro meglio, prima di tutto per amor proprio, perché se il business aziendale avrebbe portato i suoi frutti a fine anno ne avremmo beneficiato tutti, ma al contempo vi era un forte accentramento decisionale nelle mani del capo, ogni decisione straordinaria od ordinaria doveva passare sulla sua scrivania. Questo fu possibile solo fin tanto che l‟espansione aziendale era circoscritta alle sole pulizie e trasporti”. “Infatti”- esordisce Anna una delle segretarie- “Nei primi anni in cui l‟azienda cominciò ad ingrandirsi, quindi parliamo più o meno di cinque anni dopo la sua fondazione, vi furono dei seri problemi di canalizzazione del flusso delle informazioni, poiché il capo non si fidava ancora di demandare la responsabilità decisionale ad altri. Come affermava spesso, infatti, essendo l‟amministratore rischiava in prima persona. Ma alla fine, vista la gran mole di lavoro da sbrigare giornalmente e subendo alcune di essi eccessivi ritardi, decise, anche grazie alle pressioni fatte da tutti noi dell‟amministrazione e dai responsabili, di demandare almeno per quanto riguardava le decisioni non straordinarie, ai responsabili di divisione”. Intervenne Raniero, il maitre: “Secondo me la scelta del capo non fu dettata dall‟eccessivo carico di lavoro ma dalla crescente fiducia nei nostri confronti! Infatti la visione dell‟azienda come una famiglia, che i primi anni appariva55
  56. 56. una forzatura, nel corso del tempo però è divenuta qualcosa di naturale insito in noi e nell‟organizzazione, con i suoi pregi e difetti!”, (accenna un sorriso e scambia uno sguardo complice con Tito). Alla richiesta di specificare l‟ultima affermazione, Raniero riflette un attimo e dice: “Indubbiamente avere maggiore libertà decisionale rende tutto molto più scorrevole e veloce, ma rischi di più, perché non sempre è chiaro quale sia la linea che la direzione vuole che si segua e rischi di ricevere qualche richiamo! Certo da quando ci incontriamo mensilmente con il capo per fare il punto della situazione le cose sono molto migliorate!” Rinaldo lo chef interviene:“Secondo me la situazione è migliorata da quando facciamo gli incontri di formazione e aggiornamento, soprattutto quelli per migliorare la comunicazione, e da quando si seguono dei criteri di selezione del personale più professionali rispetto al metodo delle reti di conoscenze, infatti molto spesso i problemi che abbiamo avuto con alcuni camerieri od aiuto cuochi aveva proprio come origine di un metodo errato di selezione del personale!”. Alessandra, una delle segretarie, afferma: “Per quanto mi riguarda il senso di appartenenza, lo avverto fortemente nel corso delle riunioni mensili, quando ci ritroviamo tutti insieme e ci viene ricordato che siamo una squadra e che per ottenere dei buoni risultati dobbiamo lavorare in56
  57. 57. sinergia!”. Dalle ulteriori testimonianze raccolte nel corso di interviste e dicolloqui, emerge che la visione dell‟azienda come una “grandefamiglia” andò nel tempo a modificarsi almeno a livello di dirigenza,poiché il modello familiare non era efficiente, proprio come affermaAnna, rendendo tutti i meccanismi decisionali più lenti; dall‟altrocanto si ravvisava anche l‟importanza di evocare i valori familiari perrafforzare il senso di appartenenza. Nel frattempo nel corso di questo processo di creazione di culturaaziendale, si venivano a delineare i comuni nemici, simbolici e reali,sempre per accrescere l‟identità del gruppo ed il senso diappartenenza. I nemici simbolici sono la poca professionalità, lascarsa igiene, la non collaborazione tra colleghi, la competitivitàspinta all‟eccesso, il burnout. I nemici reali sono i diretti competitors ,le gaffe e gli incidenti che possono avvenire nel corso di un evento.Mentre di igiene e collaborazione tra colleghi ne abbiamo gia parlatoe di gaffe ed incidenti ne parleremo più approfonditamente in seguitovolevo soffermarmi sul burnout e sui competitors. Il burnout viene inteso dai membri di questa organizzazione comela perdita della capacità di gestire e canalizzare le proprie emozioni,con una conseguente perdita di equilibrio emotivo e incapacitàdell‟individuo di mantenere la distanza dal proprio ruolo. Spessol‟argomento: “Sto per esaurirmi!”, genera solidarietà tra i lavoratoriche trovano sempre qualcuno che stia attraversando il medesimo statod‟animo e come si suol dire: “Mal comune, mezzo gaudio!”. Il burnout può essere generato da varie cause. Il primo non per 57
  58. 58. significatività ma per puro ordine esplicativo può essere: “il chiederetroppo a se stessi”. In un colloquio fatto all‟amministratore, proprio sutale argomento, afferma: “Se non vuoi accorgerti dei tuoi limiti umani, del fatto che non sei un robot, saranno i fatti a fartelo vedere! Io lo so bene! Stavo rischiando di andarmene di testa! Non avevo più orari, il tempo non mi bastava mai, e spesso quello che facevo, lo facevo anche male! Stavo sveglia la notte a pensare a quello che avrei dovuto fare il giorno successivo! Sia in ufficio che a casa ormai non parlavo, urlavo! Sono stati proprio i miei collaboratori che un giorno dopo essere svenuta per l‟eccessivo stress, mi hanno dato l‟out-out e mi annunciarono che o prendevo le ferie o non sarebbero più venuti a lavorare in quelle condizioni”. Un‟altra causa possono essere le pressioni interne all‟azienda perl‟ottimizzazione dei risultati. Tito, uno dei responsabili, nel corso di un colloquio afferma: “Quando l‟azienda si pone un obiettivo da raggiungere, se non ci si riesce diventa un fallimento per tutti! Allora quando si arriva vicino alla resa dei conti comincia a venirti l‟ansia, è tutto un corri, corri, perché pensi che se non raggiungi la meta sei un fallito! Cominci a pretendere l‟impossibile da tutti e non accetti giustificazioni! Gli altri ti guardano come fossi un pazzo! Non si rendono conto che in gioco c‟è anche il loro lavoro! Io ho dato e continuo a dare l‟anima per l‟azienda! E ci 58
  59. 59. tengo al raggiungimento degli obiettivi non solo per un fatto puramente economico, ma anche per una soddisfazione personale e perché mi sento ormai, credimi, uno di famiglia!”. In terzo luogo il burnout può essere provocato dalla pressioneesercitata dai colleghi. Anna, la segretaria, durante un‟intervista afferma: “Quando c‟è qualche problema, soprattutto se si tratta di stipendi, ti martellano fino a che non scoppi! Poi, però, esiste un‟altra forma di cospirazione che ho provato sulla mia stessa pelle! In altre parole, quando arriva un nuovo assunto, sembra quasi che abbiano paura che gli possa portar via il posto, e fanno di tutto per metterlo in difficoltà, sotto pressione nella speranza che il mal capitato scappi! E più di una volta ci sono riusciti. Il maestro in questo è proprio uno dei responsabili”. Dalle mie osservazioni è emerso che in realtà la vita aziendalecostringe la maggior parte dei suoi membri, soprattutto quelli chehanno responsabilità diretta, a vivere a stretto contatto con il burnout,che per quanto possa essere un‟esperienza difficile con dei costielevati, spesso a discapito della salute, spesso viene visto come ilmerito di un valoroso guerriero che nel corso della battaglia puòrischiare di essere ferito e quando accade diventa un eroe se non unmartire aziendale. In tale categoria rientra perfettamente Tito, che silamenta in continuazione di tutte le conseguenze che il super lavoroha su di lui, nonostante non si prenda, per sua volontà, neanche un 59
  60. 60. giorno in più di ferie. Al massimo si crea qualche spazio di relaxdurante la sua giornata lavorativa, prendendosi un caffè o scambiandodue chiacchiere con qualche collega, se non, anche, sbrigando qualchecommissione personale con il mezzo aziendale! Ma a lui, martireaziendale tutto è concesso! Per quanto riguarda i nemici esterni, i più citati nel corso delleriunioni e nei discorsi informali sono i diretti competitor, un‟aziendache offre i medesimi servizi della Esse.V. e dalla quale essa cerca intutti i modi di differenziarsi migliorando i propri standard e creandoun fronte interno, compatto e coeso, contro il comune nemico. Questosentimento di avversità si acutizza ogni qual volta l‟azienda concorread una gara d‟appalto e sa che dovrà fronteggiarsi con la sua nemica. Raniero dice: “ Secondo me questa forte competitività ha origine da quando, tutte le volte che si avvicinava lo scadere del contratto, anche con mezzi poco ortodossi, cercavano di soffiarci il nostro appalto più fruttuoso! Ed un paio di volte ci sono riusciti!”. Interviene Rinaldo: “Vere o presunte, le loro angherie aumentavano il nostro odio nei loro confronti, e ci faceva sentire un fronte compatto, una squadra!”. 2.3. Gli assunti di base Gli assunti di base sono le convinzioni profonde ed inespresse cheaiutano a capire l‟anima dell‟organizzazione. Il rapporto che l‟azienda ha con la natura e di rispetto ed armonia, 60
  61. 61. infatti per lo smaltimento degli oli saturi e di altri rifiuti si affida aduna ditta specializzata, fa la raccolta differenziata dei rifiuti, per moltidocumenti soprattutto per quelli interni usa carta riciclata, i furgoni ele macchine aziendali rispettano tutti i più moderni requisiti control‟inquinamento. In ufficio spadroneggia liberamente, saltando da unascrivania all‟altra, Minù una gatta siamese. Tutto ciò probabilmentedovuto al fatto che l‟amministratore è un vero amante della natura. Laconcezione del tempo è legata al progresso: “Bisogna sempreguardare avanti, mai voltarsi!”, questo è uno di quei motti che spessosi sente ripetere alle riunioni e nei discorsi fatti dai responsabili ai lorosubalterni. Per quanto riguarda invece la concezione della naturaumana, anche se dalla dirigenza vi è l‟intenzione di diffondere l‟idealeche l‟uomo è un essere capace di perfezionarsi indefinitamente, inrealtà, a causa di diverse tentate truffe ai danni dell‟azienda da parte dialcuni lavoratori a cui l‟organizzazione aveva dato fiducia, è maturatanel corso del tempo a livello di dirigenza la visione pessimistica dellanatura umana macchiata dal peccato originale. Inizialmente vi era unavisione autoritaria dei rapporti umani, ma grazie anche alla fiduciaaccresciuta nei confronti propri membri, l‟azienda nel corso degli anniraggiunge una visione che lascia spazio alla cooperazione tra membri,pur mantenendo, soprattutto attraverso le politiche retributive, unasana competitività che aiuti a sviluppare le capacità individuali, nelsottobosco rimane comunque il controllo gerarchico, ormaiincorporato dalla cultura e divenuto per i membri un automatismo unideologia. La percezione di questo fenomeno da parte dei vari membriè che inizialmente vi fosse l‟intenzione di mantenere l‟ordine 61
  62. 62. ricorrendo alla gerarchia e al controllo, ma sviluppandosi le reti dirapporti sociali interne all‟azienda basate sulla fiducia e sulla delegadi responsabilità si andò, sempre più, verso un sistema cooperativo. Tra le altre credenze incastonate nella cultura nel corso degli anni,vi è una sorta di “elaborazione del lutto collettiva” quando avvengonodegli incidenti o gaffe che nonostante tutto l‟impegno profuso non si èriusciti ad evitare. Da quello che raccontano Raniero e altricollaboratori si evince che all‟inizio, quando l‟azienda era alle primeesperienze nel campo del catering, ogni incidente veniva visto comeuna sconfitta che faceva perdere credibilità a tutta l‟organizzazione. Ma dopo tanti anni di lavoro e ascoltando le vicissitudini anche deilavoratori delle aziende che collaborano con la Esse.V., si sono resiconto che il modo migliore per superare questi avvenimenti avversi èquello di farli rientrare nel range della normalità, prevederli, e quandoavvengono, di fronte al pubblico bisogna mantere un contegno esuperare l‟avvenimento con garbo ed eleganza, (questo è un esempiodi come il confronto con altre culture già consolidate, può essereimportantissimo per maturarne una propria, anche se con rischid‟ingerenza culturale). Nel retroscena, con gli altri membri, riderne esdrammatizzare, infatti anche attraverso questi eventi se superati nelmodo giusto si rafforza la cultura, l‟ideologia di un gruppo e siaccresce la storia di esperienze comune che aiuta ad inquadrare anchel‟evento deviante, nella routine del proprio lavoro. 2.3.1. Pro e contro di una conduzione familiare Facendo un‟attenta ricognizione delle dinamiche decisionali interne 62
  63. 63. all‟impresa, stimolata dai grossi limiti incontrati dalla Esse.V. nelpassaggio da piccola azienda a conduzione familiare a media aziendaa conduzione manageriale, è emerso, anche dai vari colloqui fatti conl‟Amministratore, che inizialmente essa attribuiva tali limiti allamancanza di risorse interne e alla difficoltà di reperire nuove figure,che senza essersi guadagnate la fiducia dell‟Amministrazione edell‟organizzazione nel suo complesso, ricoprissero dei ruoli chiave.Poi a seguito di vari confronti con gli altri componenti della famiglia,con alcuni responsabili e le aziende partner che avevano una storiaaziendale affine alla nostra, si rese conto che il limite maggiore allosviluppo aziendale era proprio dovuto alla cultura aziendale di tipofamiliare e gerarchico, e all‟eccessivo accentramento di poteridecisionali nelle sue mani che aveva bloccato lo sviluppo di capacitàdecisionali autonome e di forme di responsabilità da parte dei suoidiretti sottoposti, ovvero i responsabili, tra cui io, la figlia. La sovrapposizione tra ruoli imprenditoriali, ruoli manageriali e iruoli familiari è sempre stata presentata come una caratteristicapeculiare della piccola e media impresa (e, in Italia, anche di talunegrandi imprese). Da tale caratteristica vengono spesso fatti discenderegli elementi di flessibilità, innovazione e produttività che siaccompagnano a una gestione poco formalizzata e fortemente unitaria. Questi fattori di successo sono invece letti in senso negativoquando una piccola o media impresa come l‟ESSE.V., deve affrontareproblemi di sviluppo, di cambiamento di business, di successione dileadership. Tali problematiche rientrano nel più ampio argomento della 63
  64. 64. difficoltà di affiancare in posizioni direttive limprenditore, i suoicollaboratori familiari e risorse umane non familiari a elevataqualificazione. In questo contesto, la gestione del personale non sirivolge indistintamente alle risorse umane dellimpresa. Piuttosto, essaè chiamata a segmentare i soggetti destinatari della propria azione,individuando meccanismi e azioni per lo sviluppo dei familiaricoinvolti nellattività e per il supporto del lavoro dellimprenditore. Una piccola e media impresa è caratterizzata in senso individuale eaccentra nella figura del proprietario imprenditore una pluralità difunzioni tecniche e di ruoli che è difficile separare. Nella fase di avvioe nelle fasi critiche di cambiamenti significativi di strategia lasovrapposizione di ruoli imprenditoriali manageriali e familiari,concentrati nella figura della madre-imprenditrice-manager, garantisceuna polarizzazione di energia che consente una capacità direalizzazione altamente finalizzata e un controllo unitario. Lorganizzazione aziendale presenta un elevato grado di dipendenzadallimprenditore ciò restringe le possibilità di sviluppo e aumenta lavulnerabilità dellimpresa. Tale situazione può essere superata per viaorganizzativa, attraverso la separazione dei ruoli e la loroprofessionalizzazione. Infatti una delle strategie che verranno usatedall‟azienda per ovviare all‟insostituibilità della figuradell‟Amministratore sarà proprio quello di far seguire corsi diformazione ai propri dipendenti per aumentarne o crearne laprofessionalità. Più in particolare, limprenditore delega compiti ditipo prevalentemente direzionale e operativo e si rende disponibile percompiti di tipo strategico. A questa soluzione, però, si frappongono 64
  65. 65. alcune difficoltà di ordine economico e dimensionale, professionale edi ordine psicologico. Per quanto riguarda i primi, i problemi di ordine economico edimensionale, dipendono dal fatto che, come già detto in precedenza,non sempre esistono le condizioni per spingere le specializzazionimanageriali ai livelli necessari per configurare posizioni autonome,mentre una certa intercambiabilità di ruoli consente una piùeconomica utilizzazione delle risorse direzionali disponibili, senzaappesantire la struttura dei costi, anche se spesso ne limitanol‟efficienza e la buona funzinalità. Il secondo tipo di difficoltà, quella di natura professionale, è dovutaal fatto che non sempre esistono competenze adeguate allinternodellimpresa, dato il tipo di selezione e di sviluppo professionaleoperato in passato, che privilegiando la fedeltà e lidentificazione neivalori di riferimento rispetto ad altri criteri di selezione, può inibire losviluppo di un management autonomo e competente; In fine, i limiti di ordine psicologico, dipendono dal rischio perl‟Amministratore, in questo meccanismo di devoluzione dei propricompiti, di rimanere schiacciato. Ha quindi la sensazione di perdita dicontrollo della situazione e presenta una forte resistenza a delegare;anche quando alla fine accetta di delegare, mantiene di fatto una sortadi supervisione diretta che limita lefficacia della delega. Si innesca uncircolo vizioso per cui il titolare più che delegare, si fa delegarecompiti operativi e direzionali. Infatti difficilmente un sovranoassoluto, decide di abdicare di sua spontanea volontà, ma è ilconcatenarsi di una serie di eventi positivi per l‟organizzazione, ma 65
  66. 66. molto spesso sfavorevoli per l‟imprenditore, che lo conducono amaturare tale scelta anche non essendo pienamente convinto della suaefficacia, ma soprattutto della competenza di colui o coloro a cuidelegherà, perché ammettere ciò significherebbe ammettere che è unapedina come tutte le altre, sostituibile. 2.3.2. Delegare o non delegare L‟annosa questione delle deleghe da tempo attraversava ormai icorridoi dell‟azienda. Il potere assoluto nelle mani di mia madre eradivenuto ormai insostenibile per tutta l‟organizzazione. Infatti se daun lato questa situazione giovava a parte dei responsabili che nonvolevano prendersi responsabilità diretta per poter dire in caso dierrori: “Capo è stata lei a dirmi di fare così!”, oppure “Si è semprefatto così!”, la lentezza dovuta alla grande mole di lavoro da svolgeree alle troppe decisioni da prendere rischiavano di rendere obsoleta,inefficiente e scarsamente competitiva tutta l‟organizzazione. Seinfatti in una prima fase di sviluppo il modello familiare aveva aiutatol‟azienda a decollare ora rischiava di tarparle le ali. Lo sviluppo dellimpresa familiare può essere sostenuto da risorseinterne al gruppo di controllo, da risorse esterne o da entrambe. Intutti i casi, il proprietario-amministratore è chiamato a delegareresponsabilità che hanno un elevato impattano sulla competitivitàdellimpresa. Affinché ciò avvenisse in modo ordinato necessitavano: da un lato,meccanismi operativi capaci di controllare loperato dei collaboratori;dallaltro, lattribuzione di una delega effettiva. 66
  67. 67. Un atto di delega consiste nellautorizzazione da parte di un caponei confronti di un collaboratore a prendere decisioni in una certaarea, decisioni che prima erano prese dal capo delegante. Il processodi delega sarebbe stato efficace a condizione: 1. che fossero note le caratteristiche dei candidati alla delega al finedi collocare correttamente luomo giusto al posto giusto; 2. che le deleghe fossero ampie così da rendere più facilelindividuazione delle responsabilità; 3. che il processo non fosse influenzato dal desiderio inconscio divedere riaffermata la propria personalità dal fallimento dellazione deldelegato, ad esempio evitando di dotarlo di tutti i poteri formalinecessari. Ciò, infatti, renderebbe poco credibile e improponibile unsuccessivo processo di delega; 4. che ci fosse un interesse del delegante a ridurre il proprio caricodi responsabilità; 5. che i confini del campo dazione fossero rispettati dagli attoricoinvolti nella relazione, evitando soprattutto che il delegantescavalcasse e si sostituisse al delegato. Nella realtà delle imprese italiane, di piccola ma anche di grandedimensione, laffiancamento di risorse esterne non sempre rispettaquesti presupposti, portando al fallimento linserimento. Fino ad oggi è uno dei più grandi problemi che assilla ancoral‟Esse.V., anche se si sono fatti dei grandi passi verso ilraggiungimento dell‟autonomia, e della responsabilizzazione deimembri dell‟organizzazione. 67

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