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Planificación por escenarios

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  • 1. Ejemplo: 17 de Marzo 2000 la planta de semiconductores de Philips se quema. Nokia y Ericsson dependían de esta factoría para unos chips vitales en la creación de sus móviles. Nokia responde rápido y flexiblemente buscando una solución. Ericsson que actuó muy lentamente perdió $400 millones, contribuyendo a unas pérdidas anuales de $1.860 millones en el 2000 y quedando definitivamente fuera de juego en la guerra por el liderato del mercado. Plan B o incluso un Plan C
  • 2. INCERTIDUMBRE ● Es lo que decide la mayoría de las ganancias y pérdidas ● Tenemos limitaciones humanas para gestionarlo ● Ojos miopes (accidentes/cancer) ● Almas tímidas (mas sensibles a las pérdidad que a las ganancias) 35 % 10 % 55 % Enfoque típico empresarial Oportunidad Gestionando la INCERTIDUMBRE Efectos externos Efectos de la industria Acciones de la compañia
  • 3. NO se puede controlar el entorno o adivinar el futuro! Pero SI podemos preparnos para reaccionar mejor y más rápido ante la incertidumbre
  • 4. La incertidumbre ha crecido en complejidad: ● De sistema centralizado => libre mercado ● Nuevas tecnologías ● Cambios demográficos y cambios de valores http://www.youtube.com/watch?v=v0UPv_2HztQ&feature=related
  • 5. Seguir el instinto 11S Entrenamiento militar
  • 6. Experimentar Multiples Futuros Construir una Visión estratégica Robusta Monitorizar y ajustar dinámicamente Crear opciones de Resilencia Prepararse para lo desconocido Implementarlo eficazmente
  • 7. ● Estamos usando herramientas precisas Newtonianas en un mundo de incertidumbre de quantica de Heisenberg. ● El mercado como la socidad son sistemas No lineales Sistema Lineal Sistema No Lineal ¡¡¡Realimentación Negativa!!!
  • 8. ● Es como tener una visión muy borrosa de la realidad, pero tan pronto se va haciendo realidad un escenario la visión se convierte en clara => se gana rapidez. ● Es como tener un montón de piezas en la mente pero sin ningún plan, pero cuando un poco mas del puzle es resuelto lo pillas enseguida y puedes reaccionar MUY rápido Planificación por escenarios
  • 9. Lo que se suele hacer: definir un futuro y planificar alcanzarlo
  • 10. El problema de la doble visión
  • 11. Cuando se esclarece solo el 5% vemos mas claro. Hay que trabajar para poder ver las dos desde el principio = planificación por escenarios
  • 12. Preparándose ante la incertidumbre ● Agua y comida ● Utensilios mínimos (cocina,...) ● Vehículo ● Herramientas de navegación ● … recabar datos y dar probabilidad a los escenarios
  • 13. La conquista del polo sur 1906 Amundsen ● Trineos de perros y skis ● 10 veces mas comida por persona ● Reservas muy distribuidas ● Banderitas alrededor ● Aprendizaje continuo ● Estudio de las técnicas aborígenes ● Mejora continua de su equipamiento Scott ● Trineos motorizados y caballos ● Comida ● Reservas muy centralizadas ● Banderitas al rededor ● Poco caso a las costumbres locales ● Murieron a 11 millas de la 1Tn de comida
  • 14. Contar una historia convincente en un mundo incierto
  • 15. Contar una historia convincente en un mundo incierto
  • 16. La historia de OmniChoice.com se libraron de la quema por tener un plan B Programaron el sw para ser reutilizable Contrataron gente flexible The devil is often in the details when trying to manage options. “When you sense things are going in a different direction, you need to move as decisvely as you moved initially. When you start to see things looking like the scenarios you've outlined, jump”.
  • 17. En el caso de contratar a alguien: periodo de prueba, cláusula de salida Para comprar maquinaria: mas cara pero mas flexible. Hace falta un equilibrio entre compromiso y flexibilidad
  • 18. Flexibilidad intrínseca Flexibilidad extrínseca ● Hewlett-Packard con las impresoras ● Plantas de energía con turbinas de jet
  • 19. ¿Monto la fábrica?
  • 20. Obstáculos humanos para percibir el entorno
  • 21. ● La información es interdependiente ● La información es amenudo incompleta ● Buscamos datos que confirme nuestro punto de vista
  • 22. ¿Cómo monitorizar? Dispersa el proceso por toda la organización
  • 23. Crear una cultura no conformista

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