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¿Vendemos bien?

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Articulo Revista Harvard Deusto Marketing & Ventas sobre la implicación del área comercial en la gestión del riesgo cliente

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  • 1. Consejos prácticos para gestionar con éxito el riesgo del cobro ¿Vendemos bien?2 HD MÁRKETING & VENTAS
  • 2. D O S S I E RJosé Ignacio JiménezDirector comercial y de márketing de Iberinform (Crédito y Caución)y miembro de la Cátedra de Cash Management del IE Business School.En un contexto tan cambiante como el actual, al analizar cómogestionan las empresas sus riesgos se echa en falta una visión másintegral del cliente y también una estrategia definida sobre cómoactuar cuando las cosas no salen como estaba planificado. El secretopara que una empresa pueda ser cada día más competitiva consiste engestionar de forma más inteligente al cliente, en coordinarseeficazmente entre las distintas áreas y en desarrollar un enfoque de lagestión del riesgo más global.C ualquier persona a la que se le pre- Algunas preguntas clave gunte cómo hace su trabajo se sentirá ¿Es eso vender bien? ¿Son esos clientes los que incómoda. A nadie le gusta que se le realmente interesan a la empresa? Estas sí son cuestione cómo hace las cosas, pero no cuestiones que vale la pena plantearse. hay que olvidar que sin una sana Hasta hace poco tiempo, las áreas de már-autocrítica no se aprende ni se mejora. Ade- keting y ventas podían permitirse el lujo demás, un contexto tan adverso como el actual centrarse únicamente en captar clientes,pone a prueba las capacidades y las metodolo- satisfacer sus necesidades y fidelizarlos. Segías de trabajo. Solo las empresas que sean invertían grandes sumas en campañas decapaces de adaptarse a un entorno mucho márketing para atraer nuevos clientes y semás exigente podrán sobrevivir. Ahora más dedicaban esfuerzos igualmente importantesque nunca es necesario revisar con una a establecer relaciones personales con losmente abierta y crítica cómo gestionamos las clientes estratégicos para así minimizar elventas, analizar cómo lo hacen en otras em- riesgo de que se fueran a la competencia. Sepresas y plantearse si hay algo que se puede puede decir que prácticamente todos los clien-mejorar. tes pagaban. En este contexto, ¿qué sentido Si se pregunta al director de ventas de tenía aplicar costosos controles que solo limi-cualquier empresa si cree que su equipo taban las ventas? De hecho, las posibilidadesvende bien, la respuesta será, casi con total de financiación bancaria eran casi ilimitadasseguridad: “Claro que sí. Hasta que la crisis y, por tanto, no se dedicaban recursos a tratarlo complicó todo, cumplíamos los objetivos de de acortar los plazos de pago y los retrasosventa marcados por la dirección de la empre- del cobro.sa”. Si, a continuación, se le pregunta cuál es Era habitual que gran parte de los clientesel conocimiento que tiene de sus clientes, pagaran tarde por sistema. ¿Se paraba laseguro que afirma que mantiene una excelen- empresa a analizar el coste financiero de esoste relación personal con los más importantes, retrasos? ¿Se tenía eso en cuenta a la hora deque a menudo se reúne con ellos para comer, calcular la rentabilidad del cliente?que tiene los datos de sus clientes en el CRM Como responsable comercial de una empre-de la empresa, etc. sa que ofrece servicios para la gestión de clien- HD MÁRKETING & VENTAS 3
  • 3. ¿Vendemos bien? Solo las empresas que sean capaces de adaptarse a un entorno mucho más exigente podrán sobrevivir tes, llevo años hablando a diario con directores activos de la empresa: los clientes. A menudo del área financiera, márketing y ventas sobre se olvida que también son un activo desde el este tipo de cuestiones incluso antes de la punto de vista contable y un elemento que crisis. Lo cierto es que, salvo en contadas hay que cuidar con el mismo mimo con el que empresas, eran temas que rara vez se analiza- se gestiona el mantenimiento de cualquier ban y tampoco eran promovidos por las pro- activo u otra inversión que sea crítica para la pias direcciones generales. Tradicionalmente, supervivencia de la empresa. el objetivo de la empresa se ha centrado en No obstante, también se debe reconocer que hacerse con una mayor cuota de mercado y en la actividad comercial no es un trabajo nada fidelizar a los clientes (véase el cuadro 1). fácil. De hecho, la situación actual nos obliga Las empresas acabaron considerando las a correr por un camino lleno de minas que crisis económicas como algo del pasado y pueden estallar al menor descuido. Un estudio creyendo que no volverían a producirse con recientemente publicado por Expansión con- tanta intensidad. Esta ilusoria sensación de firma que el 74 % de las ventas en España se seguridad llevó a muchas organizaciones a realizan a crédito y aproximadamente el 7,1 % descuidar la gestión de uno de los mayores de ellas acaban dando como resultado un Hacia una mayor cuota de mercado Retener Convencer Vender ¿Qué clientes interesa realmente atraer o retener? Atraer Cuadro 14 HD MÁRKETING & VENTAS
  • 4. D O S S I E Rimpago. Los equipos de ventas se enfrentan a resolución de este grave problema. El áreaun contexto muy complicado, agravado por financiera considera que el equipo de ventasuna tóxica cultura de pago que ya ha provoca- es un elemento clave en la gestión de los im-do el cierre de en torno a 226.000 empresas. pagos, pero ¿alguien se lo ha dicho? De Los comportamientos de pago en España hecho, a menudo, poco o nada se hace parason muy diferentes a los de países de su en- ayudar a los vendedores a que entiendan latorno. De hecho, según el último Barómetro importancia de su implicación en la gestiónde Prácticas de Pago de Crédito y Caución, del riesgo del cliente. ¿Tienen los incentivosEspaña es el país de la Unión Europea con los de los equipos de ventas algún componenteplazos de pago más altos (véase el cuadro 2). ligado a los plazos de cobro o a las ventasEl plazo de cobro no se queda atrás. De acuer- realmente cobradas?do con el II Estudio de la Gestión del Riesgode Crédito en España, elaborado por la Cáte- ¿Ayuda el resto de las áreas a que sedra de Cash Management del IE Business venda mejor?School, Iberinform y Crédito y Caución, el Tradicionalmente, en las grandes y medianas40 % de las empresas creen que cobrarán en empresas españolas hay una clara separa-un plazo superior al marcado por la Ley de ción de funciones en la gestión de clientes.Morosidad (75 días para el período transitorio Por una parte, el área de márketing y ventasdel año 2012). se encarga de captar, vender y retener al Son datos que muy pocos departamentos cliente y, por otra, el área de finanzas y ad-comerciales conocen, pero, en muchos casos, ministración gestiona los cobros. Quizá unatampoco se les implica adecuadamente en la gestión tan rígidamente separada tuviera Plazos de pago para clientes del mercado interior y del exterior Más de 30 días Entre 31 y 60 días Entre 61 y 90 días Más de 90 días Días Interior 18 % 26 % 47 % 9 % 74 España Exterior 40 % 40 % 19 % 1 % 46 Interior 76 % 13 % 8 % 3 % 36 Europa Exterior 69 % 21 % 7 % 3 % 36 Interior 78 % 12 % 7 % 3 % 34 Global Exterior 71 % 20 % 6 % 3 % 35 Interior 81 % 9 % 6 % 4 % 31 Norteamérica Exterior 70 % 20 % 6 % 4 % 33 Cuadro 2 Asia-Pacífico Interior 81 % 12 % 5 % 2 % 34 Exterior 73 % 19 % 5 % 3 % 35 HD MÁRKETING & VENTAS 5
  • 5. ¿Vendemos bien? sentido en un contexto económico diferente El vendedor es quien tiene la relación más al actual o en un país con una cultura de cercana con el cliente y, por tanto, puede y pagos distinta. debe involucrarse para que se materialice el Las visiones irreconciliables que tienen las cobro, ya que, en caso contrario, lo que real- distintas áreas con respecto a lo que es un mente ha generado es un problema. Todo cliente y su falta de coordinación constituyen producto o servicio vendido y no cobrado está a menudo el problema de fondo de muchas originando un coste que la empresa deberá empresas (véase el cuadro 3). asumir y, por tanto, será también responsabi- Toda organización que ambicione crecer de lidad del vendedor. forma sostenible necesita que las distintas Pere J. Brachfield, en su libro Gestión del áreas funcionen como los corredores de una crédito, ilustra muy claramente el problema carrera de relevos, por lo que la dirección que genera un impago al advertir cuánta general de la empresa debería plantearse si facturación extra debería generar la empresa puede permitirse que dos áreas clave tengan para recuperar dicho impago. Dado que hoy una visión tan distinta de las responsabilida- día encontrar nuevos clientes para compensar des que tienen con respecto a la gestión de las pérdidas que genera un impago es una clientes. tarea muy complicada, las empresas no pue- den permitirse que el área de ventas “se olvi- ¿Es el cobro una responsabilidad de” de la factura una vez generada, pero tam- del área comercial? poco hay que caer en el error de convertir a Esta pregunta no es fácil de responder y quizá los vendedores en recobradores, porque no haya que plantearla de la siguiente manera: debería ser su función. ¿qué consecuencias tiene una factura no co- Y el resto de la empresa... ¿sabe algo más brada con un importe elevado? Lo más proba- de esos clientes? ¿Qué hay que hacer para ble es que provoque un problema de tesorería, proteger adecuadamente este activo? Si se agravado por la extrema falta de financiación pregunta a cualquier director financiero qué bancaria que sufren las empresas actualmente sabe de sus clientes, probablemente dirá que y que, en ocasiones, puede llevar a su cierre. tiene una información muy detallada de las De hecho, según un estudio de la Unión Euro- condiciones acordadas, del importe total de pea, aproximadamente el 25 % de los cierres sus compras, de las incidencias de pago, en tienen su origen en una mala gestión del caso de que hayan existido, de su rentabilidad riesgo de impago. Entonces, ¿puede la empre- y de su situación financiera. sa permitirse el lujo de no implicar al equipo A menudo los directores financieros se comercial en el cobro de las ventas? quejan de la baja implicación del área de ven- Visión comercial frente a visión financiera Visión comercial y de márketing Visión financiera – Lo importante es vender: cuantos más clientes, – La venta no termina hasta que no se cobra. mejor. – Los vendedores solo se preocupan de sus incentivos. – El riesgo del impago no es mi responsabilidad. – La rentabilidad del cliente debe incluir el coste – La competencia ofrece mejores condiciones. financiero. – No tengo información. – La empresa no tiene en cuenta nuestras recomendaciones. Cuadro 3 – El área financiera rechaza al cliente sin conocer sus – Nos traen clientes que no pueden pagar lo que particularidades. compran. – Tardan mucho en autorizar las operaciones. – Nos hacen analizar operaciones sin sentido.6 HD MÁRKETING & VENTAS
  • 6. D O S S I E Rtas en el seguimiento de los cobros, pero lo disparado todavía más, de ahí que no seacierto es que pocos han invertido tiempo en extraño que el estudio de la Cátedra de Cashformar o explicar a los vendedores cuál es el Management del IE Business School confirmeimpacto que tiene un impago en la cuenta de que la mitad de las empresas han sufridoresultados. impagos significativos en el último año. Lo Existen demasiados clichés, fruto del des- que no tiene ningún sentido es que, comoconocimiento de las distintas problemáticas a apunta este estudio, una de cada tres empre-las que deben enfrentarse las áreas de márke- sas sigue sin incluir entre sus parámetros deting y ventas, finanzas y riesgos. En cual- prospección las variables de solvencia y/oquier caso, una mayor implicación solo se voluntad de pago.podrá conseguir a partir de más información, También son críticas la implicación delformación y realismo con respecto a la situa- área de márketing y su coordinación con lación de partida. En el contexto actual, es de finanzas. Además, esta importancia au-necesario concienciarse de que hay que bus- mentará mucho más en función del margencar una forma más inteligente y profesional comercial con el que se trabaje. Si el margen ode gestionar clientes y, sobre todo, un enfoque los niveles de tesorería son bajos, los mecanis-de la gestión del riesgo más global. mos de control deben ser muy estrictos. En este sentido, la mayoría de las basesDefinir el perfil del cliente de datos internas y externas que se utilizanHistóricamente, España ha mantenido unos en las campañas de márketing suelen apo-índices de impago elevados y la crisis los ha yarse en una segmentación tradicional (sec- HD MÁRKETING & VENTAS 7
  • 7. ¿VendemoS bien? Segmentación del cliente según el riesgo de impago Riesgo de impago Bajo empresa de empresa alto riesgo solvente Medio Alto empresa morosa Cuadro 4 No todos los clientes potenciales interesan a la empresa tor, tamaño de empresa, número de emplea- nientemente a cada nuevo cliente es importan- dos, ámbito geográfico, etc.), pero pocas te tener en cuenta los siguientes materiales: utilizan una segmentación que incluya la variable del riesgo del cliente (véase el cua- — Valoraciones de empresas (ratings predicti- dro 4). se trata de realizar segmentaciones vos): calificación que estima su capacidad que enfoquen los esfuerzos a dirigir las y/o su intención de atender sus compromi- campañas a empresas solventes y con un sos de pago en los próximos meses. bajo potencial de impago. — informes de empresa: informes comercia- les y financieros de empresas y autónomos Establecer las condiciones de pago (agregan información dispersa en diferen- en la negociación inicial tes fuentes). en muchas ocasiones, la empresa se centra — informes investigados: informes que com- tanto en ganar clientes que olvida la impor- plementan la información de los registros tancia de establecer las condiciones de pago públicos con entrevistas con los responsa- que recojan adecuadamente las características bles de la empresa para ampliar, completar de los plazos, el medio de cobro, los intereses y/o corregir la información. de demora que se aplican, etc. Tampoco hay que olvidar que el objetivo de Facturar de forma correcta una empresa es vender sus productos y servi- Paradójicamente, muchos impagos que sufren cios con un margen y que la financiación que las empresas se producen por una mala ges- se otorga a los clientes tiene un coste elevado tión interna y no porque el cliente no quiera y añade mucha complejidad a la gestión. pagar. muchas facturas no se pagan porque la dirección postal no es la correcta, los datos Analizar adecuadamente la entrada de los clientes no están bien, las condiciones de todo nuevo cliente no son las mismas que se pactaron con el La información que se desprende del contacto vendedor, lo facturado no se corresponde con con el cliente y las herramientas que ofrecen el producto o servicio acordado, etc. las empresas de información comercial pue- el equipo de ventas es responsable de reco- den ser muy útiles. Para poder estudiar conve- ger la información de los clientes adecuada-8 Hd mÁRKeTinG & VenTAs
  • 8. D O S S I E Rmente y de notificar cualquier cambio, pero el (intoxicación de información) y puede produ-área de administración y finanzas también cir riesgos igualmente importantes.tiene la obligación de gestionar apropiada- A continuación se apuntan las principalesmente todos los datos del cliente. fuentes de información que ayudan a recono- cer estas señales de alerta:Control de facturas vencidasAntes de un prestar un servicio o de proceder — La información interna es rica y actualiza-a realizar el envío de los productos solicitados da y además no tiene coste, pero se debepor el cliente, es conveniente controlar y luchar con la falta de estructuración yrevisar los siguientes aspectos clave: subjetividad que arrastra. — La información externa ayudará a valorar— Si el límite de crédito está excedido. el contexto en el que se encuentra la em-— Si el nuevo pedido supera el importe máxi- presa, pero no tiene estructura ni es fácil mo tolerado por pedido. de tratar de forma sistemática.— Si existen impagos. — La información pública contiene informa- ción muy rica y objetiva, pero aparece de En caso de producirse alguna señal de una forma muy dispersa y es difícil dealerta, la empresa debe adoptar las siguientes aprovechar si no es tratada previamente.medidas: Los ficheros de morosidad empresarial,— Bloquear de forma preventiva el suminis- como el Registro de las Aceptaciones Impaga- tro al cliente y revisar el riesgo en curso. das (RAI) o Asnef Empresas, permiten a las— Avisar al vendedor, que en muchos casos empresas conocer el comportamiento de un es el gran olvidado. determinado cliente de una forma ágil y— Cortar el suministro si procede y, en caso sencilla, aportando información bastante de que finalmente se sirva el pedido, modi- actualizada. ficar la forma de pago para mejorar la Finalmente, es conveniente recordar que seguridad del cobro. estos análisis de riesgo no deben aplicarse— Pasar al comité de riesgos cuando se trate solo a los nuevos clientes. Es necesario fijar la de un gran cliente. periodicidad de la revisión y realizarla, como mínimo, cada seis meses, si no hay alguna Este tipo de controles solo serán posibles si alarma previamente. Esta es, claramente, unalas aplicaciones internas están preparadas función que no puede ni debe hacer el depar-para gestionar bien todo el circulante de la tamento de ventas. No obstante, es importanteempresa. que se le haga partícipe de cualquier informa- ción que le ayude a conocer mejor a sus clien-Revisar de forma global y periódica tes y a minimizar el impacto que supone lala totalidad de la cartera de clientes pérdida de un cliente estratégico por proble-Es necesario apoyarse en herramientas de mas económicos y derivados de su incapaci-Inteligencia de Negocio (IN) para conseguir dad de atender sus compromisos de pago.tener una visión global de la cartera de clien-tes y así contar con información relevante y «¿Vendemos bien?». © Ediciones Deusto. Referencia n.º 3949.actualizada. Normalmente, el deterioro de lacapacidad de pago se produce de forma gra-dual y genera señales de alerta que hay quesaber interpretar, pero estas pueden surgir demúltiples fuentes de información. Tener poca información genera riesgosinnecesarios, pero tener demasiada y malestructurada solo lleva a la “infoxicación” HD MÁRKETING & VENTAS 9