De	  Learning	  History	  methode	    Het	  onderzoeken	  van	  denken	  en	  doen	            van	  mensen	  in	  organis...
•  Inge	  van	  der	  Meulen	                   •  Jan	  O?en	      –  netwerkpartner	  ACS	                             –...
Het	  object	  van	  vandaag	                                    A	  field	  of	  study	  that	  inves1gates	              ...
Programma	  •  Deel	  1:	  Kennen:	  de	  theorie	  •  Deel	  2:	  Kunnen:	  het	  instrumentarium	  •  Deel	  3:	  Doen:	...
Het	  kennen:	  de	  theorie	  •  Stand	  van	  zaken	  •  Op	  weg	  naar	  een	  nieuw	  model	  •  Een	  eerste	  en	  ...
De	  organisa1e	  opgevat	  als	                       ‘thermostaat’...	  •  Organisa1es	  als	     gedisciplineerde,	    ...
De	  doel-­‐	  in	  plaats	  van	  de	               taakgestuurde	  organisa1e...	  •  Organisa1es	  als	     ongestructu...
Defini1es	  soT	  controls	  •  Niet-­‐tastbare	  gedragsbeïnvloedende	  factoren	     (Kaptein	  &	  Wallage,	  2010)	  • ...
Wat	  valt	  op?	  KPMG,	  2010	                                         James	  Roth,	  2010	                 COSO,	  200...
Het	  onderzoeken	  van	  ‘soT	  controls’	                                Not everything that counts                     ...
Op	  weg	  naar	  een	  model...	  
Het	  vertrekpunt	                                     Easiest	                                                           ...
De	  organisa1e	  ‘zoals	  bedoeld’	  versus	            de	  organisa1e	  ‘zoals	  die	  is’	  •  De	  organisa1e	  zoals...
Een	  heuris1sch	  model...	  Fysieke	  en	  Infrastructurele	  controls	  Organisa1e -­‐culturele	  processen	           ...
Een	  heuris1sch	  model...	  Fysieke	  en	  Infrastructurele	  controls	                           Gedrag	  
Fysieke	  en	  Infrastructurele	  controls	  •  Vooraf	  bewust	  door	  menselijk	  ingrijpen	  ontworpen	  en	  geïmplem...
Een	  heuris1sch	  model...	  Fysieke	  en	  Infrastructurele	  controls	                     Mentale	                    ...
Mentale	  modellen	  Alle	  geïnternaliseerde	  aannames,	  theorieën,	  beelden	  en	  verhalen	  van	  een	  persoon,	  ...
Hoe	  mentale	  modellen	  aan	  de	                    oppervlakte	  kunnen	  komen...	  Teamleider	  zegt	  over	  de	  ...
Een	  heuris1sch	  model...	  Fysieke	  en	  Infrastructurele	  controls	              Sociaal-­‐           psycholo-­‐   ...
Sociaal-­‐psychologische	  processen	  Sociaal-­‐psychologische	  processen	  zijn	  van	  invloed	  op	  de	  rela1es	  d...
Machtsafstand-­‐reduc1e-­‐theorie	  “Hoe	  kleiner	  de	  waargenomen	  machtsafstand	  des	  te	  sterker	  zal	  de	  we...
Een	  heuris1sch	  model...	  Fysieke	  en	  Infrastructurele	  controls	              Organisa1e             -­‐culturele...
Organisa1e-­‐culturele	  processen	  –  “The	  collec1ve	  programming	  of	  the	  mind	  that	  is	     characteris1c	  ...
Hoe	  organisa1e-­‐cultuur	  zich	  kan	                        uiten...	  1.  Procesgericht	  (weinig	  risico	  en	  ins...
Inhoud	  en	  9ming	                                                                        Houding	  tov	  RvB	          ...
Waar	  staan	  we	  nu?	  •  We	  hebben	  afscheid	  genomen	  van	  het	  begrip	     ‘soT	  controls’	  •  Daarvoor	  i...
Programma	  •  Deel	  1:	  Kennen:	  de	  theorie	  •  Deel	  2:	  Kunnen:	  het	  instrumentrium	  •  Deel	  3:	  Doen:	 ...
‘Fitness	  for	  use’	  is	  het	  belangrijkste	                        kwaliteitskenmerk	  •  ...is	  relevant	       – ...
Bronnen	  en	  ontslui1ngstechnieken...	                   Inhoudsanalyse	                       Face-­‐to-­‐face	  Docume...
Mentale Modellen onderzoeken                	  1.  De kracht van mentale modellen2.  De inferentieladder3.  Mentale modell...
De	  Inferen1eladder	                                   	  •  Toont	  de	  rela1e	  tussen	     redenering	  en	     gevol...
Invisible	  processes	  
Invisible	  processes	  
Waar	  staan	  we	  nu?	  •  We	  hebben	  nieuwe	  denkmodellen	  en	     ontslui1ngstechnieken	  geïntroduceerd...	  •  ...
Programma	  •  Deel	  1:	  Kennen:	  de	  theorie	  •  Deel	  2:	  Kunnen:	  het	  instrumentrium	  •  Deel	  3:	  Doen:	 ...
Learning	  History	  	  •  Ontwikkeld	  aan	  MIT	  jaren	  ’90	  vanuit	  de	  behoeTe	  aan	  een	     beoordelingsmetho...
Onderzoeksaanpak	  LH	  •  Doelstellingen	      	      To	  design	  a	  learning	  history	  process	  and	  format	  tha...
Een	  LH	  onderzoek	  richt	  zich	                     achtereenvolgens	  op...	  •  De	  gebeurtenissen	  •  Matches	  ...
Dataverzameling	  LH	  •  Documentenonderzoek	  	      –  vaststellen	  no1ceable	  results	  –	  concreet,	  meetbaar,	  ...
Triangula1e	  •  Bewijskracht	  wordt	  vergroot	  door	  meerdere	     onazankelijk	  van	  elkaar	  verkregen	     waarn...
Dataverwerking	  in	  stappen	  •  Fieldnotes	  coderen	  en	  clusteren	  •  Thema’s,	  concepten	  en	  kernpunten	     ...
 Lay	  out	  Leergeschiedenisrapport	    De	  learning	  history	  is	  opgebouwd	  uit	  hoofdstukken	  waarin	    kernth...
Rapportage	  LH	  •  Resultaat	  van	  deugdelijk	  onderzoek	         –  valide,	  reproduceerbaar	  •  Mul1voicing	  •  ...
 Verspreiding	  en	  gebruik	  LH	                                                             rapportage	  	  •  Voor	  o...
De	  audi{unc1e	  en	  bijbehorende	                  “rollen”	  voor	  auditors	   Oordeelsvorming       Oordeelsvorming/...
Inge	  van	  der	  Meulen	  &	  Jan	  O?en	  	  	  info@acs.nl	  	  	  www.acs.nl	  	  	  www.audi9ng.nl	  	  
Iia experience 2011 handout jan otten inge vd meulen
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Iia experience 2011 handout jan otten inge vd meulen

1,027 views
875 views

Published on

Published in: Technology, Business
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
1,027
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
6
Actions
Shares
0
Downloads
22
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Iia experience 2011 handout jan otten inge vd meulen

  1. 1. De  Learning  History  methode   Het  onderzoeken  van  denken  en  doen   van  mensen  in  organisa1es                  IIA,  20  juni  2011  
  2. 2. •  Inge  van  der  Meulen   •  Jan  O?en   –  netwerkpartner  ACS   –  managing  partner  ACS   –  docent  ESAA  I/OA   –  kerndocent  ESAA  I/OA   –  cultureel  antropoloog   –  organisa1epsycholoog/   –  organisa1e  adviseur/ bedrijfskundige   trainer/onderzoeker   –  organisa1e  adviseur/ trainer/onderzoeker   info@acs.nl      www.acs.nl      www.audi9ng.nl    
  3. 3. Het  object  van  vandaag   A  field  of  study  that  inves1gates   how  individuals,  groups  and  structure  affect   and  are  affected  by  behaviour  within   organisa1ons,  for  the  purpose  of  applying   such  knowledge  toward  improving  an   organiza1on’s  efffec1veness   It  is  the  means  by  which  ac1vi1es   and  resources  are  coordinated  and   directed  towards  the  achievement  of   Organisa1onal  behavoir   an  organisa1on’s  goal  and  implies  a   degree  of  monitoring  and  feedback  
  4. 4. Programma  •  Deel  1:  Kennen:  de  theorie  •  Deel  2:  Kunnen:  het  instrumentarium  •  Deel  3:  Doen:  de  ervaring  
  5. 5. Het  kennen:  de  theorie  •  Stand  van  zaken  •  Op  weg  naar  een  nieuw  model  •  Een  eerste  en  voorzich1ge  vingeroefening    
  6. 6. De  organisa1e  opgevat  als   ‘thermostaat’...  •  Organisa1es  als   gedisciplineerde,   formeel   gestructureerde  en   ra1oneel   func1onerende   systemen  •  Hiërarchisch  
  7. 7. De  doel-­‐  in  plaats  van  de   taakgestuurde  organisa1e...  •  Organisa1es  als   ongestructureerde   verzamelingen  van  mensen   met  hun  eigen  belangen  en   mo1even  •  Onvoorspelbaar  •  Informeel,  divers  •  Zelfordening  
  8. 8. Defini1es  soT  controls  •  Niet-­‐tastbare  gedragsbeïnvloedende  factoren   (Kaptein  &  Wallage,  2010)  •  Er  bestaat  geen  strikt  onderscheid  tussen  hard   en  soT  controls.  SoT  controls  kunnen  worden   ‘gedefinieerd’  (!!!)  als  subjec1ef  en  informeel   (Roth,  2010)  •  SoT  controls  zijn  bijvoorbeeld...  
  9. 9. Wat  valt  op?  KPMG,  2010   James  Roth,  2010   COSO,  2004  (Internal  environment)  •  Tone-­‐at-­‐the-­‐top   •  Competence   •  Integrity  and  ethical  vsalues  •  Mogelijkheden  om  incidenten     •  Trust   •  Commitment  to  competence   te  rapporteren   •  Shared  values   •  Board  of  directors  and  audit    •  Integriteit  van  het  bestuur   •  Strong  leadership   commibee  •  Openheid  om  issues  te  bespreken   •  High  expecta1ons   •  Management’s  philosophy  and    •  Leiderschap   •  Openness   opera1ng  style  •  Verantwoordelijkheidsbesef   •  High  ethical  standards   •  Organisa1onal  structure  •  Voorbeeldgedrag  van  midden-­‐   •  Assignment  of  authority  and     management   responsibility  •  Bewustzijn   •  Human  resources  policies  and    •  Vertrouwen   prac1ces  •  Betrokkenheid  en  loyaliteit  
  10. 10. Het  onderzoeken  van  ‘soT  controls’   Not everything that counts can be counted and not everything that can be counted counts . Albert Einstein
  11. 11. Op  weg  naar  een  model...  
  12. 12. Het  vertrekpunt   Easiest   Short-­‐term   Ability  to  influence  or  change   Ar1facts   Durability  of  the  change  Edgar  Schein   Physical   (Processes,     tools  &  structures)   Infrastructure   Espoused   (Strategy,  systems,   values  &  beliefs   measurements  &  rewards)   Behavioural   (What  groups  and  individuals  do)   Basic  underlying   assump1ons  &  mental   Cultural   models     Most   (Deeply  held  assump1ons,     difficult   values,  beliefs  and  norms)   Long-­‐term  
  13. 13. De  organisa1e  ‘zoals  bedoeld’  versus   de  organisa1e  ‘zoals  die  is’  •  De  organisa1e  zoals  bedoeld:     –  Primaire  fysieke  en  infrastructurele  controls   –  Secundaire  fysieke  en  infrastructurele  controls  •  De  organisa1e  zoals  die  is:   –  cultuur-­‐dynamische  processen  op  organisa1eniveau   –  sociaal-­‐psychologische  processen  op  groepsniveau   –  interpreta1e-­‐  en  besluitvormingsprocessen  op   individueel  niveau  leidend  tot  bepaald  gedrag   •  (persoonlijkheid,  karakter,  aanleg)   •  mentale  modellen  
  14. 14. Een  heuris1sch  model...  Fysieke  en  Infrastructurele  controls  Organisa1e -­‐culturele  processen   Mentale   Gedrag   modellen   Sociaal-­‐psycholo-­‐ gische  processen  
  15. 15. Een  heuris1sch  model...  Fysieke  en  Infrastructurele  controls   Gedrag  
  16. 16. Fysieke  en  Infrastructurele  controls  •  Vooraf  bewust  door  menselijk  ingrijpen  ontworpen  en  geïmplementeerde   maatregelen  gericht  op  het  beperken  van  individuele  vrijheidsgraden  van   de  organisa1eleden   –  Primair:  gericht  op  de  uiteindelijke  inrich1ng  of  het  ontwerp  van  de   organisa1e   –  Secundair:  gericht  op  de  implementa1e  van  primaire  infrastructurele  controls  •  Bijvoorbeeld  :     –  Structuren,  missie,  beleid  en  strategie,  procedures  en  instruc1es,   gedragscodes,  toegangssystemen,  communica1eplan,  veranderplan,   afspraken...  •  Associa1es   –  formele  organisa1e  (organisa1e  zoals  bedoeld)   –  preach  (zoals  in:  prac1ce  what  you  preach)   –  theory  espoused  (in  tegenstelling  tot  theory  in  use)   –  inten1oneel  
  17. 17. Een  heuris1sch  model...  Fysieke  en  Infrastructurele  controls   Mentale   Gedrag   modellen  
  18. 18. Mentale  modellen  Alle  geïnternaliseerde  aannames,  theorieën,  beelden  en  verhalen  van  een  persoon,  die  bepalen  hoe  organisa1eleden  de  wereld  zien  en  zich  daarin  gedragen       –  “Mental  models  are  deeply  held  internal  images  of  how  the   world  works,  images  that  limit  us  to  familiar  ways  of  thinking   and  ac1ng.  Very  oTen,  we  are  not  consciously  aware  of  our   mental  models  or  the  effects  they  have  on  our  behavior”     (Senge)   –  “Although  people  do  not  (always)  behave  congruently  with  their   espoused  theories  (what  they  say),  they  do  behave  congruently   with  their  theories-­‐in-­‐use  (their  mental  models)”     (Argyris)  
  19. 19. Hoe  mentale  modellen  aan  de   oppervlakte  kunnen  komen...  Teamleider  zegt  over  de  medewerker:   Medewerker  zegt:  “  Hij  is  een  perfec1onist”   “Dat  is  een  vorm  van  kwaliteit”  “Hij  een  doordrammer”   “Er  moet  eindelijk  iets  concreets  gebeuren”  “Hij  moet  beter  luisteren”   “De  teamleider  heeT  geen  visie”  “Hij  is  een  boekhouder”   “De  teamleider  is  een  chaoot”  “Hij  is  niet  capabel  genoeg”   “De  teamleider  moet  meer  delegeren”  “Hij  is  1mide”   “Eerst  luisteren  dan  doen”   ...en  het  management  had  bedacht  dat  coachend  leiderschap   het  beste  bij  het  bedrijf  zou  passen!!!    
  20. 20. Een  heuris1sch  model...  Fysieke  en  Infrastructurele  controls   Sociaal-­‐ psycholo-­‐ Mentale   Gedrag   gische   modellen   processen  
  21. 21. Sociaal-­‐psychologische  processen  Sociaal-­‐psychologische  processen  zijn  van  invloed  op  de  rela1es  die  de  leden  van  de  ‘inner  group’  met  elkaar  onderhouden  en  hebben  hun  weerslag  op  gedrag       –  Cogni1eve  dissonan1e   –  Verantwoordelijk  voelen   –  Presteren  onder  druk   –  Aanwezigheid  van  derden   –  Wederkerigheid   –  Machtsrela1es   –  Groepsdenken  en  conformiteit   –  ...  
  22. 22. Machtsafstand-­‐reduc1e-­‐theorie  “Hoe  kleiner  de  waargenomen  machtsafstand  des  te  sterker  zal  de  wens  zijn  van  de  minder-­‐mach1ge  deze  afstand  te  reduceren”  (vrij  naar  Mauk  Mulder)  
  23. 23. Een  heuris1sch  model...  Fysieke  en  Infrastructurele  controls   Organisa1e -­‐culturele   processen   Gedrag  
  24. 24. Organisa1e-­‐culturele  processen  –  “The  collec1ve  programming  of  the  mind  that  is   characteris1c  of  the  members  of  an  organisa1on”     (vrij  naar  Hofstede)   •  de  som  van  de  mentale  modellen   •  de  dominante  mentale  modellen   •  de  varia1e  van  mentale  modellen   •  ...  –  “The  collec1on  of  rela1vely  uniform  and  enduring  values,   believes,  customs,  tradi1ons  and  prac1ces  that  are  shared   by  an  organisa1on’s  members,  learned  by  the  new   recruites  and  transmibed  from  one  genera1on  of   employees  to  the  next”   (Schein)  
  25. 25. Hoe  organisa1e-­‐cultuur  zich  kan   uiten...  1.  Procesgericht  (weinig  risico  en  inspanning)  <–>   Resultaatgericht  (risico  lopen  en  je  uiterste  best  doen)  2.  Mensgericht  (rekening  houden  met  persoonlijke  situa@e)  <–>   Werkgericht  (sterke  druk  uitoefenen  om  het  werk  af  te  krijgen)  3.  Organisa1egebonden  (iden@fica@e  met  de  organisa@e)  <-­‐>   Professioneel  (iden@fica@e  met  beroep)    4.  Open  (voor  nieuwkomers)  <–>  Gesloten  5.  Strakke  controle  (kosten  en  @jd)  <-­‐>  Losse  controle  6.  Pragma1sch  (klant  voorop,  moraal  ondergeschikt)  <–>     Norma1ef  (procedure  voorop,  hoge  morele  normen)    (Sanders  en  Neuijen)    
  26. 26. Inhoud  en  9ming   Houding  tov  RvB   De  bijeenkomst   Geloofwaardig   Legenda   Toren   minder  dan  5       Mentale   10   Vervangen   5  t/m  10       Aanslui1ng   ruimte   teamleiders   11  t/m  15   18  Aan-­‐ 2     16  t/m  20   spreken  op   Het  zal  mij   21  t/m  25   resultaten   benieuwen   Daadkracht   26  t/m  30   Opvavng  en   23  Kwaliteit   4  Praatjes   31  t/m  35   blijven   denkbeelden   vullen  geen   3  Imple-­‐ menta1e   36  t/m  40   leveren   gaatjes   vorige  strat   Reac1e   5  Aandacht   6     11     15     eigen   Verhaal  van   Over-­‐ Kri1ek   Open,  posi1ef   Tijdig   ideeën   adviseur   waaien   leveren   Belang   1  Benieuwd   24  Weinig   14  Verha-­‐ 17     7     9     20  Aan   naar  de   aandacht   len  duur   Bang  voor   Niet  vooraf   Nog  op  1jd   afspraken   inhoud   voor  klant   Kwaliteit   betaalden   carrière   lezen   houden   12  Nieuwe   25  Niet  de   22  Mosterd   13     16  Nieuwe   21     19     8     voorziber   echte   na  de   Abstract   vz  laten   Waan  van   Vertrou-­‐ Om  16.30   RvB   problemen   maal1jd   verhaal   gelden   de  dag   wen  geven   naar  huis   Legenda   Je  moet  open   Mentaal   Mensgerichte   Ze  komen  al1jd   staan  voor   modellen   organisa1e   te  laat   nieuwe  dingen   Sociaal-­‐ Niet  oordelen   Cogni1eve  psychologische   voordat  je  het   dissonan1e   dynamiek   weet   Organisa1e-­‐ Ik  weet  wat   culturele   goed  is   dynamiek   Leiding  versus     uitvoering  
  27. 27. Waar  staan  we  nu?  •  We  hebben  afscheid  genomen  van  het  begrip   ‘soT  controls’  •  Daarvoor  in  de  plaats  hebben  we  een  heuris1sch   model  met  intern  consistente  concepten   geconstrueerd  •  De  concepten  sluiten  aan  bij  het  gedachtegoed   van  enkele  belangrijke  denkers  op  dit  gebied  •  Om  het  denken  en  doen  te  onderzoeken  hebben   we  andere  methoden  en  technieken  nodig  dan   de  tradi1onele!  
  28. 28. Programma  •  Deel  1:  Kennen:  de  theorie  •  Deel  2:  Kunnen:  het  instrumentrium  •  Deel  3:  Doen:  de  ervaring  
  29. 29. ‘Fitness  for  use’  is  het  belangrijkste   kwaliteitskenmerk  •  ...is  relevant   –  Neemt  onzekerheid  weg  bij  de  opdrachtgever   –  Zet  de  opdrachtgever  aan  tot  ac1e  (ACT)  •  ...is  deugdelijk   –  Het  onderzoeksresultaat  is  valide  en  betrouwbaar   –  Dus  voldoende  bronnen  en  duidelijke  rela1e  tussen  bevindingen  en  conclusies   –  Opdrachtgever  is  overtuigd  van  kwaliteit  /  waarde  van  de  uitkomsten  (ACCEPTANCE)  •  ...is  doelma1g  verkregen   –  Dus  precies  afgebakend  en  zuinige  keuze  van  gegevensbronnen  (EFFICIENCY)  
  30. 30. Bronnen  en  ontslui1ngstechnieken...   Inhoudsanalyse   Face-­‐to-­‐face  Documenten   Mondeling   Ondervraging   Groep   Personen   SchriTelijk   Gedrags-­‐ observa1e  
  31. 31. Mentale Modellen onderzoeken  1.  De kracht van mentale modellen2.  De inferentieladder3.  Mentale modellen onderzoeken met gebruik van de inferentieladder4.  Mentale modellen in kaart brengen tijdens interviews
  32. 32. De  Inferen1eladder    •  Toont  de  rela1e  tussen   redenering  en   gevolgtrekking  en  de   waarnemingen  en   interpreta1es  van   waarnemingen  waarop   deze  zijn  gebaseerd    •  GeeT    inzicht  in  de   manier  waarop  personen   hun  omgeving  zien  en   daarmee  omgaan  
  33. 33. Invisible  processes  
  34. 34. Invisible  processes  
  35. 35. Waar  staan  we  nu?  •  We  hebben  nieuwe  denkmodellen  en   ontslui1ngstechnieken  geïntroduceerd...  •  ...en  de  basis  gelegd  voor  een  nieuw   onderzoeksdesign  dat  we  in  deel  3  zullen   behandelen  
  36. 36. Programma  •  Deel  1:  Kennen:  de  theorie  •  Deel  2:  Kunnen:  het  instrumentrium  •  Deel  3:  Doen:  de  ervaring  
  37. 37. Learning  History    •  Ontwikkeld  aan  MIT  jaren  ’90  vanuit  de  behoeTe  aan  een   beoordelingsmethode  die  leer-­‐  en  veranderingsprocessen   ondersteunt  en  die  geen  axreuk  doet  aan  de  intrinsieke   mo1va1e  van  betrokkenen  •  Combineert  kwalita1ef  en  kwan1ta1ef  onderzoek  in  een   voor  auditors  nieuw  onderzoeksformat.  •  Expliciete  aandacht  voor  mentale  kant  van  onderzochte   processen    Goed  toe  te  passen  bij  onderzoeken  naar:   F           leercirkelvraagstukken   F           black  hole  analysis   F           projecten  en  pilots     F           ontwikkeling  van  nieuwe  markten,  processen  en  technologieën     F           reorganisa1es,  herstructureringsini1a1even  etc.  
  38. 38. Onderzoeksaanpak  LH  •  Doelstellingen     To  design  a  learning  history  process  and  format  that  might  tell  a   cri@cal  organiza@onal  story  in  the  words  of  many  of  the  people   involved,  each  with  her  of  his  own  perspec@ve     It  aims  to  present  perspec@ves  on  a  case  rather  than  one  dominant   researched  “truth”    •  Onderscheidende  kenmerken:   –  Product  èn  proces   –  Meerdere  perspec1even   –  Geen  finaal  eindoordeel  door  de  onderzoekers  
  39. 39. Een  LH  onderzoek  richt  zich   achtereenvolgens  op...  •  De  gebeurtenissen  •  Matches  of  mismatches  resultaten  en   verwach1ngen…   …in  welke  mate  ac1es  hebben  geleid  tot  gewenste  resultaten    •  Strategie  and  mo1va1e…   …wat  men  probeerde  te  bereiken  •  Mentale  modellen  en  basis  aannames…   …het  denken  achter  de  strategie  en  de  mo1even  die  tot  ac1e  aanzeben    •  Inferen1al  process…   …de  innerlijke  overwegingen  die  bepalen  hoe  personen  de  wereld  om   hen  heen  zien  en  daarmee  omgaan    
  40. 40. Dataverzameling  LH  •  Documentenonderzoek     –  vaststellen  no1ceable  results  –  concreet,  meetbaar,  waarneembaar   (uitgangspunt  voor  interviews)  •  Interviews     –  diepte-­‐interviews,  clinical  research  interviews  of  reflec1ve   conversa1on   –  fieldnotes  aangevuld  met  schriTelijk  en/of  digitale  werkvormen   gericht  op  feiten,  gebeurtenissen  èn  percep1es   –  onderzoek  van  mentale  modellen  van  betrokkenen  •  Observa1e   –  logboeken  bijhouden  
  41. 41. Triangula1e  •  Bewijskracht  wordt  vergroot  door  meerdere   onazankelijk  van  elkaar  verkregen   waarnemingen:   Betrouwbaarheid –  Methodentriangula1e   –  Bronnentriangula1e   –  Onderzoekerstriangula1e  
  42. 42. Dataverwerking  in  stappen  •  Fieldnotes  coderen  en  clusteren  •  Thema’s,  concepten  en  kernpunten   iden1ficeren  •  Hoofd-­‐  en  subthema’s  vaststellen  •  Samenhangen  en  patronen  vaststellen  •  Relevante  thema’s  en  onderwerpen  voor   rapportage  vastleggen  
  43. 43.  Lay  out  Leergeschiedenisrapport   De  learning  history  is  opgebouwd  uit  hoofdstukken  waarin   kernthema’s  aan  de  orde  komen.  Een  hoofstuk  bestaat  uit   een  aantal  delen.  Ieder  deel  behandelt  een  dilemma,  vraag,   anecdote  o.i.d.     In  een  paginabrede  proloog  worden  waarneembare   feiten  en  gebeurtenissen  omschreven  en  het  belang   ervan  voor  de  organisa1e  toegelicht. In  de  rechterkolom  worden  worden  de   geïnterviewden,  doorgaans  alleen  aangeduid  met  hun   func1e,  geciteerd.  Zij  vertellen  het  verhaal  vanuit  hun   eigen  gezichtspunt.   In  de  linkerkolom  komen  de  onderzoekers  aan   het  woord.  Ze  leveren  commentaar,  stellen   vragen,  formuleren  inzichten  en  reflecteren  op   het  verhaal  van  de  geïnterviewden.  Het  doel   daarvan  is  lezers  aanzeben  tot  verder  nadenken.  In  boxen  en  figuren  wordt  achtergrondinforma1e  gegeven  over  onderwerpen  die  in  de  tekst  worden  genoemd,  maar  die  op  een  andere  manier  de  aandacht  daarvan  zou  kunnen  afleiden.  
  44. 44. Rapportage  LH  •  Resultaat  van  deugdelijk  onderzoek   –  valide,  reproduceerbaar  •  Mul1voicing  •  Aansprekend   –  een  relevante  verhaallijn  •  Herkenbaar   –  ‘the  organiza1on  talking  to  itself    about  the  things  it   needs  to  hear  but  hasn’t  yet  listened  to”  •  Bruikbaar  en  relevant     –  reflec1onable  outcomes    
  45. 45.  Verspreiding  en  gebruik  LH   rapportage    •  Voor  opdrachtgevers  en  alle  andere  betrokkenen  •  Vormt  de  basis  voor  gefaciliteerde  workshops  van    6-­‐12  personen       In  workshops  als  deze  komen  vragen  aan  de  orde  als:   –  wat  is  gebeurd  en  wat  is  daarvan  voor  ons  de  betekenis?   –  wat  leren  wij  hiervan?   –  wat  betekenen  voor  ons  de  commentaren,  observa@es  en…   –  …vragen  van  het  onderzoeksteam  in  de  linkerkolom  van  het  rapport,  zoals…   –  hoe  kunnen  we  de  inzichten  die  we  nu  krijgen  vertalen  naar  ons  dagelijks  werk,   –  welke  moeilijkheden  zien  we  en  hoe  kunnen  we  daar  het  best  mee  omgaan  ?          •  Verspreiding  in  de  organisa1e  om  anderen  ook  de  kans  te  geven  te  leren   van  de  ervaringen  van  hun  collega’s    
  46. 46. De  audi{unc1e  en  bijbehorende   “rollen”  voor  auditors   Oordeelsvorming Oordeelsvorming/inzicht Inzicht geven Zekerheid Additionele Zekerheid Additionele ZekerheidFinanciële processen Bedrijfsvoeringsprocessen Management processenFinancial auditor Auditor als Operational auditor sparringpartner IT Auditor ISO auditor ARBO-auditor Internal auditor Learning  History  
  47. 47. Inge  van  der  Meulen  &  Jan  O?en      info@acs.nl      www.acs.nl      www.audi9ng.nl    

×