Las personas como fuente de agregación de valor
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Las personas como fuente de agregación de valor Las personas como fuente de agregación de valor Presentation Transcript

  • Las personas como fuente de agregación de valor Ignacio Fernández Director Área y Magíster en Psicología de la Organizaciones Universidad Adolfo Ibáñez www.ignaciofernandez.cl 29 noviembre 2011
  • ¿Cómo se crea una cultura organizacional? ¿Es modificable?
  • La cultura organizacional sí cambia¿Cómo?A pura gestión sostenida.Existe una relación recíproca entre gestión y cultura.Las premisas culturales terminan perfilando las prácticas degestión y, a su vez, la repetición de determinadas prácticasde gestión puede introducir, de manera tácita,el asentamiento de premisas culturales.
  • Orientación  Estratégica  ENTORNO EMPRESA VISION PRINCIPIOS MISION ESTRATEGIA ACCIONES ESTRATEGICAS INDICADORES DE DESEMPEÑO ESTRATEGICO OBJETIVOS PERSONALES RESULTADOS ESTRATEGICOS FINANCIEROS CLIENTES PROCESOS PERSONAS
  • ¿Cómo identificar un Recurso Estratégico?
  • Modelo de Creación de Valor Recurso Estratégicoque crea valor ESCASO DEMANDADO APROPIABLE
  • ¿Las personas SIEMPRE son un Recurso Estratégico? •  Creadores de valor. •  Mantenedores de valor. •  Destructores de valor. Es clave la segmentación de la contribución de las personas y sus cargos en la estrategia de gestión de personas.
  • Equipos de Alto DesempeñoEl nodo de la cultura innovadora
  • Claves del alto desempeño (Losada & Fredrickson, 2005)1. Me conecto con otros desde elsentido compartido2. 50% proponer – 50% indagar3. Tasa Positividad / Negatividad
  • Losada Line2,9 Positividad / 1 Negatividad
  • Resultados11,6 / 1 Zona de Florecimiento Organizacional y Humano2,9 / 1 Losada Line Zona de Languidecimiento Organizacional y Humano
  • El florecimiento humano y organizacional sólo se da en positividad¡Viva la buena vibra, con sentido!
  • !"#$%$&$( )#)*!)+" !"#$% ##"#RELACIÓN POSITIVIDAD – !"$% &%" DESEMPEÑO ("()% %&"* (Losada, 2011) ("% +("$ ("*$% +$"& )")% $)") )"+)% $+"& # *! #"#$% *#") #"$% *+"( &"()% **"+ &"% ( &"*$% #"( %")% % %"+)% +"* + *"% +"#$% (!!
  • Causalidad organizacional de lo personal a lo organizacional LIDERAZGO ORGANIZACIONAL Liderazgo estratégicoLIDERAZGO DE EQUIPOS DE TRABAJO Liderazgo facultativo LIDERAZGO PERSONAL Gestión del si mismo y de otros Innovación personal
  • Ámbitos de Gestión GESTIÓN DE LA GESTIÓN DE GESTIÓN DE ESTRATEGIA PERSONAS EJECUCIÓN Objetivos estratégicos Motivación Rigurosidad, velocidad y eficacia en la operación Resultados Desarrollo de las Personas Maximizar el aporte de Sustentabilidad Ambiente laboral positivo valor Aporte social significativo Retroalimentación Uso eficiente de los Proyecto Organización recursos y su Trato respetuoso y horizontal rentabilización Sentido de la organización Conexión y cuidado por las Rectificación de desvíos y Valores mejoramiento continuo personas Logros al largo plazo Mejoramiento de Conciliación vida laboral y estándares Redes de colaboración familiar Sinergia Organizacional Orientación al cliente Reconocimiento Información oportuna ESTILO EXCELENCIAPROPÓSITO ORGANIZACIÓN FIRME & CERCANO OPERACIONAL Cualidad
  • GESTIÓN DE LA ESTRATEGIA Visión Organizacional Visión Sistémica y Prospectiva Sinergia Organizacional Autoconfianza, Coherencia e Atmósfera positiva Innovación Excelencia en el trabajo Desarrollo de Personas Orientación al Cliente Conexión con las personas Información OportunaGESTIÓN DE PERSONAS GESTIÓN DE LA EJECUCIÓN
  • Liderazgo CoherenteExigente y claro PositivaCon diagnóstico realista HorizontalCon sentido de urgencia GenerativaCon sobrecarga personal ApreciativoGenera tensión creativa Centrada en lo que funcionaOrientado a la acción Pivota en historias de éxitoFomenta el sentido Productor de energía Visualiza el futuro
  • El líder coherente: firme + cercano POSITIVIDAD Y MIRADA APRECIATIVA Liderazgo Liderazgo Liderazgo Facultativo Personal OrganizacionalPredisposición Actitud Relacional Herramientas Resultados Individual ¿Qué hacer? ¿Cómo hacerlo? ¿Qué resulta? ¿Désde qué observador? HORIZONTALIDAD CONECTIVIDAD RENTABILIDAD HUMILDAD CO-CONSTRUCCIÓN INDAGACIÓN INNOVACIÓNDETERMINACIÓN DIÁLOGO RETROALIMENTACIÓN FELICIDADPERSISTENCIA PRODUCTIVO TENSIÓN CREATIVA
  • Los estudios de efectividad de equipos dicen que:•  Los equipos inefectivos giran y se concentran en torno a la autoridad, se ordenan verticalmente y las personas se conciben como expertos técnicos sin foco en la dinámica relacional.•  La correlación entre team building y desempeño es cero (Salas, 2010).•  Team Training explica entre 12 y 19% de la efectividad de un equipo.•  Las claves efectivas del trabajo en equipo son, en orden de desarrollo: 1º Fije objetivos claros y compartidos 2º Focalice en la excelencia 3º Genere espacios de libertad, autonomía y responsabilidad 4º Favorezca la cooperación entre equipos 5º Promueva reflexividad.•  El alto desempeño de los equipos deriva de conversaciones honestas, colectivas y públicas, permanentemente.•  El debriefing aumenta la efectividad de un equipo entre un 30 y 40%.•  El ajuste de los modelos mentales de los integrantes de un equipo predicen el alto desempeño.•  El liderazgo continúa erigiéndose como el disparador y movilizador principal de la alta efectividad de los equipos.
  • Tendencias de mediano plazo y desafíos en gestión de personas•  Construir sustentabilidad emocional como antecendente causal de la rentabilidad o el autofinanciamiento. Promover atmósferas signadas por la positividad.•  Ajustar mapas mentales y procesos para capitalizar el valor de la generación Y.•  Desarrollar líderes con competencias de liderazgo coherente.•  Promover la participación para construir un escenario de estabilidad social intra-organizacional.•  Promover la conectividad grupal y la horizontalidad relacional como actitud básica de TODOS los empleados, particularmente los líderes.
  • Referencias bibliográficasAGUILAR, GONZÁLEZ, MANSILLA, ROMÁN & VEGA (2011). Modelo de gestión de dinámicas generadoras y amplificadoras de equipos de alto desempeño para organizaciones de resultados sobresalientes. Revista Psicología Organizacional Humana, 4(3), por publicar diciembre 2011.ALVAREZ, ANDRES; CURRIE, CATHERINE; ESPINOZA DAVID & ZÚÑIGA, ROSARIO (2009). Fundamentos de la horizontalidad relacional. Revista Psicología Organizacional Humana, 2(3), 61-82.COLLINS, JIM & PORRAS, JERRY (2004). Empresas que perduran. Bogotá, Norma.ECHEVERRÍA, RAFAEL (2000). La empresa emergente. Buenos Aires, Granica.FERNÁNDEZ, IGNACIO (2008). Competencias personales para el alto desempeño. Revista Psicología Organizacional Humana, 1(1), 7-24FERNÁNDEZ, IGNACIO (2011). GPS interior: liderazgo e innovación personal en la vida el trabajo. Santiago: Vergara.FERNÁNDEZ, IGNACIO & SANHUEZA, JORGE, eds. (2009). Psicología para la Vida. Santiago, JC Sáez Editor.FREDRICKSON, BARBARA & LOSADA, MARCIAL. (2005). Positive affect and the complex dynamics of human fluorishing. Revista American Psychologist, 60(7), 678-686.HEAPHY, EMILY & LOSADA, MARCIAL (2004). El papel de la positividad y la conectividad en el Desempeño de los Equipos de Alto Desempeño: Modelo de Dinámicas no Lineales. Ann Harbor, MI, Meta Learning - University of Michigan.HEIFETZ, RONALD (2007). Liderazgo sin respuestas fáciles. Buenos Aires, Paidós.KAPLAN, ROBERT & NORTON, DAVE (2004). Mapas estratégicos. Barcelona, Gestión 2000.LOSADA, MARCIAL (2011). Charla Equipos de Alto Desempeño. Club de Innovación UAI.SALAS, EDUARDO; GOODWIN, GERALD & BURKE, SHAWN (2008). Team Effectiveness In Complex Organizations: Cross-Disciplinary Perspectives and Approaches. USA, Society for Industrial and Organizational Psychology.ULRICH, DAVE (1998). Recursos Humanos Champions. Buenos Aires: Granica.