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  • 1. Psicología Organizacional Humana Volumen 1, Número 1, Abril 2008 Artículos modelos y conceptos Competencias Personales para el Alto Desempeño 7 Ignacio Fernández Modelo de Equipos de Alto Desempeño: una propuesta experiencial 25 Karen Araneda, Pía Cordero, Felipe Landaeta Condiciones de viabilidad para implementar Balanced Scorecard en empresas que operan en Chile 49 Raimundo Cordero, Juan Pablo Gevert, Felipe Valdés, Tomás Vergara Responsabilidad Social Empresarial: modelo de funciones para la gestión de la RSE 77 desde Recursos Humanos Alejandra Goñi, Carolina Hernández, Carla Salas metodologías Diálogos generativos y su aplicación a organizaciones 101 Dora Fried Schnitman Coaching: Análisis del Rol Organizacional 127 Eduardo Acuña, Matías Sanfuentes aplicaciones Modelo de desarrollo de Competencias en la Formación del Psicólogo 145 Jorge Sanhueza Reseña de los autores 173 Normas de publicación 175
  • 2. Condiciones de viabilidad para implementar Balanced Scorecard en empresas que operan en Chile Raimundo Cordero, Juan Pablo Gevert, Felipe Valdés, Tomás Vergara Universidad Adolfo Ibáñez
  • 3. Condiciones de viabilidad para implementar Balanced Scorecard en empresas que operan en Chile Raimundo Cordero, Universidad Adolfo Ibáñez Juan Pablo Gevert, Universidad Adolfo Ibáñez Felipe Valdés, Universidad Adolfo Ibáñez Tomás Vergara, Universidad Adolfo Ibáñez Resumen El Balanced Scorecard (BSC) es una herramienta de gestión y planificación estratégica que facilita el proceso de aterrizar la estrategia en la acción de las personas. Sin embargo, su implementación en muchas oportunidades no se traduce en los resultados esperados inicialmente y es necesario considerar factores tanto positivos como negativos que facilitan y dificultan su implementación. El presente trabajo hace referencia al modelo planteado por los autores Norton y Kaplan, al cual, por las necesidades detectadas a través de la observación de la realidad organizacional chilena, se le agregó una etapa previa de implementación, llamada Etapa Cero, además de una evaluación de las condiciones de viabilidad, a través de facilitadores y dificultadores en cada una de las cinco etapas planteadas en el Modelo Estratégico de Implementación Integral. El objetivo: adaptar las normas y estándares globales del modelo a la realidad local. Palabras claves: condiciones de viabilidad, implementación estratégica, balanced scorecard, cultura de Estrategia, alineamiento. Abstract The Balanced Scorecard is a strategic planning and management tool that helps transform strategy in everyday actions. Nevertheless in many cases its implementation does not accomplish the initial planned goal, which is why it is important to consider the positive and negative aspects that facilitate and obstruct the Balanced Scorecard implementation. The present paper makes reference to the management model created by doctors Norton and Kaplan, evaluating its original theoretical implementation and contrasting it with the actual implementation in Chilean enterprises. Having done this we make a detailed analysis of those critical aspects which may facilitate or obstruct the implementation process, during the development of each stage. The main objective: to adapt the Balanced Scorecard global implementation standards, to the Chilean reality. Key words: viability conditions, strategic implementation, balanced scorecard, culture of strategy, alignment. 50
  • 4. Condiciones de viabilidad para implementar Balanced Scorecard en empresas que operan en Chile 49 - 76 Psicología Organizacional Humana, vol.1, n01 1. Contextualización “Nueve de cada diez empresas fallan al ejecutar su estrategia” (Enterprise Resource Planning, s.f), es decir, son incapaces de traducir su estrategia en acciones coherentes y acordes a la misma. En este sentido, las dificultades de planeación y ejecución estratégica que se les presentan a los ejecutivos nacionales son no sólo numerosas, sino que también heterogéneas y difíciles de identificar. Para responder a estos conflictos, las empresas que operan en nuestro país han comenzado en el último lustro a utilizar diferentes herramientas de gestión, encaminadas a movilizar a toda la organización en forma alineada con los objetivos estratégicos que ésta persigue. Para estos efectos, ejecutivos han tomado la decisión de utilizar el Balanced Scorecard (BSC) como método para generar acciones estratégicas transversales, principalmente porque este modelo pone énfasis en que “los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema de información para empleados en todos los niveles de la organización” (Kaplan & Norton, 1997, p. 21). Esta herramienta, desarrollada por David Norton y Robert Kaplan, ha permitido a empresas alrededor del mundo traducir su misión y estrategia en un marco que genera objetivos e indicadores organizados, que permite que todos los empleados de la organización posean claridad respecto de aquello que permite el éxito actual y futuro, alineando así la estrategia del negocio con las iniciativas individuales, de manera tal que opera como sistema de información, comunicación y formación (Kaplan & Norton, 1997). Antecedentes de resultados exitosos hay numerosos. Tras su implementación en 1998, BMW Latinoamérica ha visto crecer su número de clientes de 175.000 en 1998 a 450.000 en 2002, y un crecimiento de las ventas anuales de 132.000 a 232.000 vehículos en el mismo periodo. Canon USA adoptó el BSC en 2001 y desde ese momento ha aumentado sus ventas. El soporte para los productos ha crecido con un aumento de 20% de los contactos de clientes por empleado y un descenso de 15% en los costos de esos contactos. En 1994, Mobil NAM&R introdujo el BSC. Un año después obtuvo el primer lugar en su industria, con ganancias 56% por sobre el rubro, manteniendo ese puesto por cinco años consecutivos (Balanced Scorecard Collaborative Inc., 2005). Ejemplos de éxito podrían darse muchos más. No obstante, la implementación del BSC es un tema complicado, que requiere la conjunción de diversos aspectos, esfuerzos y motivaciones en la organización. De hecho, Kaplan & Norton (2001, en Olarte & García, 2005) calculan que cerca de la mitad de las organizaciones a nivel mundial utilizan el BSC de manera equivocada. La realidad chilena se ha estudiado escasamente y lo que se ha estudiado (Costa et al., 2005), no entrega señales positivas respecto de su implementación en nuestras empresas. Por ello, surge la inquietud por comprender las causas que impiden que este modelo, tan efectivo en empresas alrededor del mundo, sea incapaz de producir cambios en la organización que se traduzcan en generación de valor para sus stakeholders. Cabe entonces cuestionarse, ¿existen en las empresas chilenas factores que dificultan su instauración?, ¿será que no se implementa adecuadamente?, ¿qué factores están dificultando su implementación?, ¿cuáles lo facilitan? Responder a estas preguntas parece esencial para comprender la particularidad del problema de la ineficacia del modelo en las empresas nacionales y se constituyen en la guía de esta investigación. El presente estudio busca contestar estas interrogantes, y hacerlo permitirá entregar un diagnóstico de los aspectos facilitadores, además de los problemas más comunes a los que se enfrentan las empresas que operan en Chile al querer implementar este sistema de gestión; posibilitará presentar los desafíos que las organizaciones nacionales deben enfrentar para alcanzar una correcta implementación, y por cierto, facilitará delinear una propuesta que haga la ejecución de esta efectiva herramienta de gestión un proceso más dúctil y productivo para la organización. 51
  • 5. cordero, gevert, valdés y vergara 2. El Balanced Scorecard 2.1. La herramienta 2.1.1. Espíritu del Balanced Scorecard El BSC es un modelo de gestión estratégica que nace en respuesta a la tradicional utilización de indicadores financieros para evaluar los resultados de las organizaciones, los cuales no daban resultados eficaces ni predecían un desempeño superior. Como su nombre lo expresa, el BSC apunta a generar rentabilidad de manera balanceada entre distintos indicadores, generando valor agregado a la organización (Kaplan & Norton, 2005a). Esto obliga a comprender y analizar cada organización como un todo y no sólo desde el área financiera. Junto con incorporar otras áreas a la gestión de la empresa, también obliga necesariamente a darse un tiempo para definir aspectos centrales de cada organización. ¿Qué resultados financieros estamos buscando?, ¿a qué clientes quiero llegar?, ¿qué procesos son cruciales para lograr mis objetivos?, ¿cuento con el capital humano y organizacional para cumplir mis objetivos? El espíritu del BSC radica en que quienes decidan ocuparlo se sientan identificados por el ideal de empresa rentable a largo plazo y la concepción de que es necesario una gestión integral de la visión de la organización, es decir, que ningún indicador utilizado por separado proporciona una meta de desempeño clara en sí mismo y, por último, qué haya convencimiento de que el BSC es una herramienta de gestión que facilita la transformación de una compañía (Kaplan & Norton, 2005a). 2.1.2. ¿Qué es el Balanced Scorecard? El BSC es un modelo de gestión que integra cuatro perspectivas para medir el accionar de la empresa: Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento. El monitoreo de estas cuatro perspectivas de manera constante permite a la organización ver en que áreas se está logrando un desempeño superior a expensas de otra área. El BSC captura las actividades críticas de creación de valor de la organización mientras sigue enfocado en el corto plazo mediante los indicadores financieros (Kaplan & Norton, 1997). 2.1.3. Funcionalidad Su principal función es que permite llevar la estrategia a la acción. Es decir, luego de declarado el plan estratégico, el BSC permite, monitoreando los distintos indicadores, ir llevando la estrategia planteada a la actividad laboral diaria de cada uno de los empleados de la organización (Kaplan & Norton, 2000). En una lógica de relaciones causa-efecto, cada empleado puede saber cómo sus iniciativas diarias afectan indicadores estratégicos, luego ver cómo estos indicadores van cumpliendo objetivos, los objetivos cumplen metas estratégicas; las metas realizadas terminan agregando un desempeño y valor superior para los accionistas, clientes y la propia organización (Kaplan & Norton, 1997). De esta forma, indirectamente, se generan métodos de autogestión en el personal de la empresa. Se va articulando una visión compartida, los trabajadores se motivan al ver que su trabajo tiene relevancia organizacional y permite que las conversaciones diarias sean en torno a temas estratégicos (Kaplan & Norton, 2000). Los BSC están mejor definidos para las unidades estratégicas de negocio (en adelante, UEN) que para áreas de staff. Para saber si un departamento o unidad funcional debe tener un BSC, es importante averiguar si la unidad tiene misión, estrategia, clientes (internos o externos) y procesos internos que le permitan realizar su misión y estrategia. Si bien el BSC tiende a ocuparse de manera corporativa, en empresas grandes es normal la división del BSC por unidades de negocio (Kaplan & Norton, 1997). 52
  • 6. Condiciones de viabilidad para implementar Balanced Scorecard en empresas que operan en Chile 49 - 76 Psicología Organizacional Humana, vol.1, n01 2.1.4. Etapas de Desarrollo del Balanced Scorecard Mirado en perspectiva, se identifican dos grandes pasos para el correcto desarrollo del BSC. El primero es la implementación, es decir, decidir utilizar el modelo y llevarlo a la acción. En segundo lugar, la institucionalización y/o validación de las prácticas instauradas al interior de la organización. Para efectos de esta investigación, nos centraremos en la fase de la implementación del BSC, pues constituye el paso inicial para la utilización del BSC, además de poseer un alto grado de complejidad para lograr una correcta ejecución. 2.2. Principios de gestión Según Kaplan & Norton (2004) las empresas que han aplicado con éxito el BSC, siguen cinco principios de gestión para que el enfoque que se le pretende dar al sistema, se centre realmente en la estrategia. Estos cinco principios son: • Traducir la estrategia en términos operativos. Según Kaplan & Norton (2000), el Cuadro de Mando Integral permite describir la estrategia de forma clara y coherente para todos los integrantes de la organización, convirtiendo así la medición de activos intangibles en activos financieros, creando de esta forma una referencia común y comprensible de la estrategia para todos los trabajadores. Sólo de esta forma es posible medirla y gestionarla. • Alinear la organización con la estrategia. La meta final de una organización es la sinergia, es decir, que el todo sea más que la suma de cada unidad de negocio. Este objetivo, como plantean Kaplan & Norton (2000), sólo es alcanzable si las estrategias de cada una de las diferentes áreas se encuentran conectadas, integradas y enfocadas hacia la estrategia corporativa. • Hacer de la estrategia el trabajo diario de todo el mundo. Una vez que los empleados han comprendido la estrategia comunicada desde la alta dirección y que se ha formado a cada trabajador de la organización en los aspectos claves de la estrategia, las personas pueden desarrollar sus objetivos propios basados en los objetivos corporativos. De esta forma, cada empleado puede descubrir la mejor forma de realizar su trabajo diario sin desfocalizarse de los objetivos estratégicos superiores (Kaplan & Norton, 2000). • Hacer de la estrategia un proceso continuo. Muchas organizaciones tienen al presupuesto como foco de la gestión. Este procedimiento táctico es bueno sólo si, complementariamente, integra un procedimiento estratégico enfocado al largo plazo. La forma que tienen las empresas que han implementado con éxito el BSC de hacer de la estrategia un proceso continuo es, en primer lugar, vinculando la estrategia al presupuesto (diferenciando el presupuesto estratégico del operativo); en segundo lugar, introduciendo una reunión mensual de discusión de la estrategia (no sólo los aspectos financieros, sino que buscando enfocarse en el largo plazo); y, en tercer lugar, desarrollando un proceso para aprender y desarrollar la estrategia a partir de las nuevas ideas y los nuevos aprendizajes surgidos a lo largo del proceso de implementación (Kaplan & Norton, 2000). • Movilizar el cambio a través de un liderazgo directivo. La experiencia ha demostrado, según Kaplan & Norton (2000), que la condición más importante para el éxito de la estrategia es la propiedad y participación activa del equipo directivo. 53
  • 7. cordero, gevert, valdés y vergara El cambio que provoca el BSC es a todo nivel de la organización, y requiere un gran trabajo de coordinación. Si la alta dirección no participa con toda su energía en este proceso, “el cambio no tendrá lugar, la estrategia no se aplicará y la oportunidad de obtener resultados revolucionarios se perderá” (Kaplan & Norton, 2000, p. 23). Para los directivos destacados, el estado deseable no existe. Como se encuentran dentro de un proceso continuo y evolutivo, el valor agregado de un liderazgo directivo es lograr gestionar el proceso de modo de equilibrar la tensión entre la estabilidad y el cambio (Kaplan & Norton, 2000). Cumpliendo estos cinco principios, una organización logra mejorar dos aspectos claves: alineamiento y enfoque, los cuales finalmente son la base para resultados revolucionarios. 2.3. Criterios de implementación La implementación consta de cuatro grandes pasos, que funcionan por orden, y de manera circular (Kaplan & Norton, 2000) (cuadro 1). Cuadro 1: Kaplan & Norton (1996). A continuación, se detallan los cuatro pasos a seguir, con sus respectivas tareas, y consecuencias positivas y negativas de cumplir con las exigencias mínimas que plantea el modelo. 2.3.1. Paso 1: Clarificar y Traducir la Visión y la Estrategia. En el modelo se plantean dos tareas claves (que son transversales a las 4 perspectivas): 1. El equipo ejecutivo debe clarificar la visión. 2. Se debe obtener consenso respecto a los diversos planteamientos estratégicos. Cumpliendo estos pasos explícitamente, el proceso comienza cuando el equipo de la alta dirección trabaja para traducir la estrategia de una unidad de negocio en objetivos estratégicos específicos (Kaplan & Norton, 1997). En esta etapa es importante que el equipo ejecutivo defina cuáles van a ser los aspectos estratégicos centrales para cada una de las cuatro perspectivas: - Perspectiva Financiera: determinar si el énfasis va a estar en el crecimiento en el mercado e ingresos o cash flow. - Perspectiva Clientes: Ser explícito en cuanto a los segmentos de clientes y mercados que se quiere llegar. - Perspectiva de Procesos Internos: Distinguir los procesos esenciales de los accesorios. Esto implica eliminar muchos procesos ya establecidos, potenciar algunos considerados no tan importantes y en la gran mayoría de los casos significa crear nuevos procesos que agreguen valor a la compañía. 54
  • 8. Condiciones de viabilidad para implementar Balanced Scorecard en empresas que operan en Chile 49 - 76 Psicología Organizacional Humana, vol.1, n01 - Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Clarificar y determinar las inversiones en materia de Personas, Sistemas y Procedimientos que van a generar innovaciones y mejoras en los procesos internos, trato a clientes y, llegado el caso, para los accionistas. Definidos los lineamientos específicos para cada paso, los autores (2000) recomiendan la creación de un mapa estratégico. “El mapa estratégico y el BSC enuncian y clarifican las prioridades corporativas y las comunican de manera clara a todas las unidades de negocio y de soporte” (Kaplan & Norton, 2006, p. 29). La creación de un mapa estratégico permite explicitar la relación de manera balanceada entre los distintos indicadores, objetivos y su relación con las distintas áreas, es decir, permite comprender y analizar por parte de los miembros de la organización la transfuncionalidad de las distintas unidades de negocio y cómo aportan en la creación de valor a la organización. (Kaplan & Norton, 2000). Este aspecto es fundamental ya que determina las distintas hipótesis que llevarán la estrategia de un estado presente hacia un estado deseado. La relevancia está en que la empresa no ha estado antes en esta fase, por lo que el camino hacia la consecución de la estrategia se hace más fácil uniendo las distintas iniciativas a los indicadores de cada unidad de negocio. El mapa estratégico es de gran ayuda, pues establece de manera explícita y contrastable las relaciones causa efecto que se dan para conseguir las metas propuestas por la alta dirección (Kaplan & Norton, 2000). 2.3.2. Paso 2: Comunicar y Vincular los Objetivos y los Indicadores Estratégicos. En el modelo se plantean tres tareas claves para esta etapa, que también son transversales a las cuatro perspectivas: 1. Comunicar y Educar 2. Establecer objetivos 3. Vinculación de las recompensas con los indicadores de actuación. Lograr esto permite facilitar el proceso de generación de diálogo en distintos niveles de la empresa, debido a que las distintas UEN empiezan a darse cuenta cómo las distintas áreas de la compañía son necesarias y complementarias para el éxito del resto de la organización. Un indicador de éxito para esta etapa es que finalizado el proceso, toda la organización debe comprender los objetivos a largo plazo de la unidad de negocios (Kaplan & Norton, 1997). 2.3.3. Paso 3: Planificación, establecimiento de objetivos y alineamiento de iniciativas estratégicas. En este punto, y considerando siempre las cuatro perspectivas, el modelo plantea cuatro tareas claves para esta etapa. A saber: 1. Establecimiento de Objetivos 2. Alineamiento de Iniciativas Estratégicas 3. Asignación de Recursos 4. Establecimiento de Metas Es importante fijar y, de ser necesario, volver a fijar objetivos para las cuatro perspectivas de acuerdo a los requerimientos organizacionales, UEN y empleados. Al hacerlos partícipes del proceso, se logra que los esfuerzos vayan dirigidos a procesos de mejora y reingeniería estratégica, lo cual es de importancia crítica para el éxito de la implementación. Cumpliendo esto, el modelo comienza a establecer relaciones causa-efecto, las cuales van mostrando a los trabajadores como su trabajo diario y la consecución de distintas metas se puede traducir en una actuación financiera superior (Kaplan & Norton, 1997). Este paso permite: - Cuantificar los resultados a largo plazo que se desean alcanzar. - Identificar los mecanismos y proporcionar los recursos necesarios para alcanzar estos resultados. - Establecer metas a corto plazo para los indicadores financieros y no financieros del BSC. 55
  • 9. cordero, gevert, valdés y vergara 2.3.4. Paso 4: Aumentar el feedback y la formación estratégica. En esta última etapa, el modelo se plantea tres tareas claves que abarcan todas las perspectivas: 1. Articular la visión compartida. 2. Proporcionar feedback estratégico. 3. Facilitar la formación y revisión de la estrategia. Este paso es considerado el más innovador e importante de todo el proceso de gestión, por varias razones: - Proporciona la capacidad y aptitud para la formación organizativa a nivel ejecutivo. - Permite vigilar y ajustar la estrategia. - Permite aprender sobre el pasado y verificar si las expectativas para el futuro van por buen camino (capacidad de anticiparse a nuevos eventos). - La comprensión de la lógica de causa-efecto del modelo por parte de los integrantes de la organización contribuye a lo que los autores llaman “pensamiento dinámico” por parte de los trabajadores. - Es frecuente que las ideas para aprovechar nuevas oportunidades procedan de trabajadores que se encuentran muy abajo en la organización; este paso crea el contexto necesario para que se de esta instancia. - Los trabajadores necesitan feedback para poder cuestionar si las asunciones fundamentales que se hicieron en la estrategia son válidas para su propia UEN. - Es una forma de ir comprobando las hipótesis de los pasos anteriores. - Permite una lógica de aprendizaje de segundo orden, que es el que permite poder ir revisando y eventualmente modificar o cambiar la estrategia, esto ya que al aterrizar la estrategia y confrontar a los directivos con las iniciativas diarias de los trabajadores, se está afectando y revisando directamente la teoría subyacente a la planificación estratégica por parte de los altos ejecutivos. Es decir, la estrategia puede cambiar ya que hay datos duros que así lo recomiendan (Kaplan & Norton, 1997). 56
  • 10. Condiciones de viabilidad para implementar Balanced Scorecard en empresas que operan en Chile 49 - 76 Psicología Organizacional Humana, vol.1, n01 3. Relación del BSC con la Psicología Organizacional Humana Si se comprende adecuadamente la lógica de causa-efecto según la que opera el BSC, se debe poner especial énfasis en la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento, pues es a partir de ahí de donde se enarbola el continuo en el que se basa el sistema de gestión. Este tema no es menor, ya que, a pesar de que las otras perspectivas generan nuevos procesos que terminan agregando valor y generando nuevas ventajas competitivas, es la perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento la que se considera el epicentro de todo el modelo y el lugar desde donde comienza a operar todo el sistema de gestión (Symnetics, s/f). Según Kaplan y Norton (2004) es a partir de esta dimensión relacionada con el capital intangible, es decir, capital humano, capital organizacional y sistemas de tecnología e información, donde se crea el valor sostenible para la organización, porque la empresa aumenta su grado de preparación organizacional. Al alinear el capital intangible con la estrategia, la empresa tiene la capacidad de movilizar y sostener el cambio requerido para implementar la estrategia. La combinación de personas, competencias organizacionales y tecnología como apoyo para la implementación de la estrategia, se relaciona directamente entonces, con los objetivos planteados en la perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento y describe cómo una buena gestión de los activos intangibles de la organización mejora los procesos internos que, a largo plazo, generan valor agregado para los clientes y accionistas (Kaplan y Norton, 2004). Al comenzar es necesario definir las acciones por cada área o perspectiva, determinar y definir con qué competencias organizacionales, con qué capital humano y, por último, con que tipo de tecnología se cuenta para llevar a cabo las estrategias inicialmente declaradas. Este tema debe ser foco prioritario de análisis en el momento de planear la estrategia. El identificar claramente las tres preguntas antes realizadas, llevará a la organización a declarar estrategias que se puedan sustentar y desarrollar en el tiempo, comunicarlas claramente y establecer indicadores para el resto de la organización. El BSC permite crear un proceso de dirección para implementar la estrategia, construyendo un marco fiable y coherente para describirla, que no sólo mide la evolución de los activos tangibles vía indicadores financieros, sino que también es capaz de gestionar los intangibles, lo cual es clave, pues sólo al crear un equilibrio entre el capital humano e intangible y los capitales tangibles, la organización es capaz de crear valor, tanto a corto como a largo plazo (Symnetics, s/f). Así, el aporte de esta investigación que relaciona la mirada estratégica organizacional (las condiciones de viabilidad para implementar el BSC en empresas que operan en Chile) con el foco en las personas (la Psicología Organizacional Humana), es que plantea que a partir del alineamiento del capital intangible con la estrategia de una organización se crea una ventaja competitiva sostenible en el tiempo, ya que las mejoras en los activos intangibles son difíciles imitables por competidores y no así las mejoras e inversiones que una empresa hace a sus activos tangibles, físicamente limitados, a diferencia del capital humano, organizacional y de información. Cuando una organización es capaz de implementar rigurosamente el BSC, basándose en los criterios entregados a través de esta investigación, estará logrando, por una parte, una implementación exitosa que la llevará a resultados sobresalientes y, por otra parte, un desarrollo del capital humano en la empresa, que hará sostenibles estos resultados en el largo plazo. 57
  • 11. cordero, gevert, valdés y vergara 4. La implementación en Chile El año 2004, Symnetics & Balanced Scorecard Collaborative realizó una encuesta con el objetivo de determinar cuál es la situación actual de las empresas en Chile y en la región, con respecto a la forma en que los administradores obtienen feedback de la estrategia de negocios. El sondeo online se efectuó a 1283 ejecutivos de las principales firmas de Chile, Brasil, Argentina, Colombia, México, Bolivia, Uruguay, Venezuela y Perú (Symnetics & Balanced Scorecard Collaborative Inc, 2004). Dicha encuesta mostró que en apenas un poco más de la mitad de las empresas nacionales (51%), la estrategia está definida a partir de la visión y la comunicación de esta estrategia a todos los niveles es defectuosa (en Chile, en un 25% de los casos, la estrategia no llega a comunicarse ni entenderse). Sin embargo, a pesar de que las cifras no sean alentadoras para nuestro país, en comparación con el contexto regional, Chile se ubica por sobre la media latinoamericana en cuanto a definición (40% en la región) y comunicación (23% en la región) de la estrategia. Con el uso de los actuales sistemas de gestión, sólo un 26% de las organizaciones logran movilizar a toda la compañía hacia el logro de los objetivos estratégicos, cuatro puntos por sobre la realidad latinoamericana (22%), considerando además que un 65% de las metas anuales se desprenden del presupuesto, sin reflejar diferencias entre nuestro país y la región. Sin embargo, sólo un 11% de las prioridades estratégicas a largo plazo se encuentran reflejadas en el presupuesto anual. En Chile, un 40% de los ejecutivos considera el BSC como una poderosa herramienta de gestión, diez puntos más que el promedio de los ejecutivos de la región (30%) (Symnetics & Balanced Scorecard Collaborative Inc., 2004). Para mayor claridad, los datos se presentan a continuación en la tabla 1. Tabla 1: Contextualización del BSC en Chile. Chile Latino América Estrategia definida a partir de la visión 51% 40% Comunicación defectuosa de la Estrategia 25% 23% Movilización de la compañía hacia el logro de objetivos 26% 22% estratégicos Metas que se desprenden del presupuesto 65% 65% Prioridades estratégicas de largo plazo reflejadas en el 11% 11% presupuesto anual Balanced Scorecard como poderosa herramienta de gestión, 40% 30% según ejecutivos La utilización del BSC en Chile puede remontarse a 1996, pero su masificación se produjo recién hacia el 2001, siendo utilizado por el 82% de las empresas con mayor presencia bursátil (Costa et al., 2005). Otras investigaciones también han arrojado la importancia de la búsqueda de mejorar la evaluación de desempeño, del benchmarking y de la necesidad de mantenerse a la vanguardia en sistemas de gestión entre los motivos para la implementación (Costa et al., 2005). A su vez, la iniciativa ha surgido principalmente desde la Alta Dirección, sea Gerencia General o Presidencia, y en menor medida, desde Gerencias de Planificación, Control y Gestión y de Recursos Humanos. Estos autores plantean que sólo un 39% de las empresas utilizan las cuatro perspectivas, un 33% agrega una quinta perspectiva, un 22% trabajan con tres perspectivas, siendo la modalidad de dos perspectivas la menos utilizada, con un 6%. Es importante destacar que la perspectiva financiera es la más utilizada, y Aprendizaje y Desarrollo la menos trabajada, lo que produce un desbalance del BSC. 58
  • 12. Condiciones de viabilidad para implementar Balanced Scorecard en empresas que operan en Chile 49 - 76 Psicología Organizacional Humana, vol.1, n01 Los antecedentes mencionados por Costa y otros (2005) parecen indicar que para las organizaciones que operan en Chile resulta más fácil ligar temáticas técnicas a los resultados, que temáticas de Recursos Humanos a resultados, probablemente porque existe un mayor conocimiento financiero. Lo anterior puede deberse a la inespecificidad de las temáticas de Recursos Humanos, a que no existe un dominio acabado de esta asociación de temáticas con resultados, a una subvaloración del capital humano por parte de los ejecutivos al momento de la toma de decisión y la definición presupuestaria, a un bajo nivel de Recursos Humanos en la definición de la estrategia empresarial, y, en el caso de que exista participación, el nivel de agregación de valor a la estrategia de negocio es difícilmente cuantificable y medible. Los antecedentes teóricos revisados abren las siguientes interrogantes. ¿Cuánto de balance existe entre las perspectivas del BSC en las empresas que lo han implementado en Chile?, ¿se puede considerar BSC lo que implementan las empresas en Chile o solamente Scorecard? Llama la atención que el modelo dice ser “Balanced” y no siempre lo es en su implementación. 5. Metodología de la investigación Con el objetivo de analizar y contrastar lo planteado por los diversos autores con la realidad nacional, se realizó una investigación descriptiva, utilizando el método de análisis de la información recolectada en las organizaciones observadas, para señalar las características y propiedades de la implementación del BSC en éstas. Para fines de este estudio, y a partir de la generación de una muestra intencionada, se seleccionaron, como criterio de inclusión, empresas que hayan implementado BSC o que se encuentren en algunas de las distintas fases de implementación. Estas empresas se caracterizan por contar con un alto número de empleados, poseer recursos financieros importantes, ser rentables, altamente estables y ser reconocidas en el mercado. Además, dentro de sus líneas cuentan con estructuras altamente complejas y todas operan en Chile. Como criterio de exclusión, quedan fuera aquellas empresas que aplican sólo Scorecard, es decir, que no trabajan desde un enfoque balanceado de perspectivas o que simplemente no utilizan un sistema de gestión como el antes mencionado. Se decidió acotar la muestra a empresas de estas características, por dos motivos. En primer lugar, porque organizaciones de esta envergadura requieren de sistemas de gestión sofisticados y a largo plazo. En segundo lugar, porque deben excluirse aquellas que sólo se centran en el cash flow y la conservación, y a partir de lo estudiado, no mostrarían interés en implementar un sistema como el BSC. Así, dentro de la muestra, se tomaron casos que van desde la Evaluación de Implementación hasta los 38 meses de utilización y a partir de los criterios antes mencionados, la muestra total se compone de 8 organizaciones que se desempeñan en los más diversos rubros, como lo son el agroindustrial, alimentos, naviero, banca, minería, petróleo, gas natural y productos de consumo masivo. A continuación, se presenta una propuesta de modelo de implementación, desarrollado a partir de los resultados obtenidos en el marco de la presente investigación. 59
  • 13. cordero, gevert, valdés y vergara 6. Modelo Estratégico de Implementación Integral A partir de lo referido por los entrevistados, la paulatina implementación del BSC en empresas chilenas ha respondido a la necesidad de alinear visión con estrategia y acción, para clarificar, operacionalizar, concretar y ejecutar las estrategias a largo plazo, y conseguir resultados sobresalientes a partir de la ligazón de los objetivos de las personas a los objetivos estratégicos de la organización. A pesar de que entre los entrevistados existe claridad conceptual del modelo y uniformidad en entenderlo como “una herramienta que, basada en la Planificación Estratégica, alinea las perspectivas Financiera, Clientes, Proceso y Aprendizaje y Desarrollo, obteniendo objetivos traducidos en indicadores, permite traducir la estrategia en acción”, su nivel y tipo de instauración es bastante disímil. A partir del análisis hecho de las organizaciones observadas, hemos agregado algunos aportes al modelo de implementación del BSC propuesto por los autores Norton & Kaplan con el objetivo de adaptar las normas y estándares globales de la herramienta a la realidad local, los que presentan en el cuadro 1. El Modelo Estratégico de Implementación Integral (cuadro 2) presenta dos grandes aportes al propuesto por Norton & Kaplan. El primero, tiene relación con las condiciones básicas necesarias antes de comenzar a implementar la herramienta, es decir, los inputs iniciales de entrada, los cuales, de acuerdo a la realidad observada, muchas veces no son considerados. La inclusión de estas condiciones previas en el modelo propuesto obedece a la necesidad de establecer cierta base sobre la cual debe sustentarse el proceso de implementación, y que debiera constituirse como el centro y eje del análisis al momento de considerar la utilización del BSC. El segundo aporte al modelo, también tiene relación con los inputs de entrada, pero esta vez, para cada etapa en particular. Si se toma en consideración que el modelo posee el carácter de circular, de relación entre sus perspectivas y de relaciones causa-efecto, resulta fundamental para el éxito de cada etapa y del modelo en general, que se cumplan las condiciones establecidas, ya que los inputs de una etapa se transforman en outputs y resultan ser los inputs, tanto positivos como negativos, de la etapa siguiente. De esta manera, el proceso de implementación puede fluir en el camino de los requerimientos de la organización, haciendo de la implementación un proceso natural y práctico, o bien, ir contaminándose con errores de base que se multiplican en el proceso e interfieren con las etapas posteriores, complejizando y obstaculizando el flujo de la implementación. La comprensión del transcurso de la implementación como un flujo circular y de lógicas de causa-efecto permite otorgarle relevancia a cada una de las fases, además de ayudar a balancear las perspectivas en cada etapa, sin que ocurra un desalineamiento estratégico de los objetivos y metas por cumplir para la organización y para las personas. Cabe destacar que, justamente por su carácter de proceso circular, muchos inputs de entrada de alguna de las etapas, pueden repetirse en alguna otra etapa. Esto, porque las buenas y las malas prácticas en la implementación del BSC tienden a perpetuarse a lo largo del proceso. Cuadro 2: Modelo Estratégico de Implementación Integral Facilitadores de flujo Obstaculizadores de flujo 60
  • 14. Condiciones de viabilidad para implementar Balanced Scorecard en empresas que operan en Chile 49 - 76 Psicología Organizacional Humana, vol.1, n01 A continuación serán detallados los inputs de entrada inicial que deben existir previo a la implementación del modelo, además de los factores facilitadores y obstaculizadores de cada etapa. 6.1. Criterios previos a la implementación: Etapa Cero Si bien las fallas en la implementación del BSC se hacen observables en las etapas de “Clarificación y traducción de la estrategia”, de “Comunicación y vinculación de objetivos e indicadores estratégicos”, de “Planificación y establecimiento de objetivos y alineación de iniciativas estratégicas” o en la etapa de “Feedback y formación estratégica”, la investigación en Chile ha revelado que existen ciertas decisiones y condiciones básicas y necesarias previas a los 4 criterios para la implementación del BSC y a los cinco principios para su gestión, las que, actuando como inputs iniciales del proceso, determinan el éxito o fracaso de una organización que busca llevar su estrategia al trabajo diario (Cuadro 3). Cuadro 3: Modelo de Criterios Previos de Implementación Facilitadores de flujo Obstaculizadores de flujo En primer lugar, para lograr alinear a la empresa con la estrategia se observó que una exigencia previa es la presencia de una cultura de estrategia, es decir tener claridad de las expectativas que la organización tiene de sus personas y de las expectativas que las propias personas tienen de la organización. El hecho de que en una corporación exista un verdadero y efectivo equilibrio entre los intereses de los trabajadores y los intereses de la organización, produce que las personas se alineen y se impliquen más en el proceso de implementación del BSC (Rampersad, 2005). Por lo tanto, el primer input previo a la implementación del BSC es el tener una cultura de estrategia, preocupada de que los objetivos del plan estratégico se enmarquen dentro de una bidireccionalidad de intereses entre organización y personas. En segundo lugar, con el fin de que cada persona pueda saber que realmente está impactando en la estrategia de la organización, se debe hacer de esta estrategia el trabajo diario de todos, lo cual requiere ciertas competencias organizacionales maduras en las áreas claves del BSC. Se observó en la realidad chilena que hay empresas que necesitan agregar una quinta dimensión al BSC, sobre todo en temas relacionados con áreas interfuncionales. En estos casos, si la organización tuviera, previo a la implementación, competencias organizacionales que le permitan superar estas barreras de trabajo entre estas áreas, no sería necesario realizar cambios en el modelo original. También fue posible observar que en Chile existen organizaciones que, una vez que toman la decisión de implementar el BSC, no cuentan con las competencias organizacionales suficientes para llevar a cabo la implementación rápidamente. De esta forma, comienzan a surgir nuevos problemas en el camino que agregan obstáculos a la implementación. 61
  • 15. cordero, gevert, valdés y vergara Por lo mismo, como plantea Kotter (1996), es fundamental darle carácter de urgencia a los cambios para que estos se produzcan, es decir, en el caso de que existan dudas sobre implementar o no el BSC, la solución es implementarlo. En otras palabras, actuar rápido. Para esto, la estrategia seleccionada debe estar alineada con las capacidades claves de la organización, las que finalmente le entregarán ventajas competitivas sostenibles, diferenciadoras y difíciles de copiar, es decir, resultados a largo plazo (Hamel & Prahalad, 1990). El segundo input previo a la implementación del BSC son las competencias organizacionales de comunicación de excelencia entre áreas interfuncionales y capacidad de responder rápidamente a las necesidades que implica tomar la decisión de implementar el BSC, con el objetivo de no agregar nuevas barreras al proceso. En tercer lugar, la implementación del BSC requiere movilizar el cambio a través de un liderazgo directivo, lo que implica que, antes de comenzar con el proceso de implementación, debe existir un líder que sea capaz no sólo de tomar la decisión, sino de comprometerse con el cambio. Según Cantucci (2004), el líder debe tomar como un compromiso personal la responsabilidad sobre el BSC, participando activamente, guiando al resto. Es necesario enviar a toda la organización un consistente mensaje de que el nuevo sistema es la mejor opción para la organización de transformar la estrategia en acciones y no es simplemente una herramienta más; un mensaje de que el BSC es la nueva filosofía de vida de la organización. Según lo observado en Chile, si un líder toma la decisión de implementar el BSC, y lo hace verdaderamente convencido de que ésta es la herramienta (la más completa, la más eficaz, la más potente), facilita la capacidad de movilizar al resto de sus colaboradores y aumenta la probabilidad de éxito de la implementación del modelo. Sin embargo, nada de lo anterior podría llevarse a cabo si, en primer lugar, la o las personas encargadas de tomar la decisión y de implementar el BSC, no tuvieran una claridad conceptual y metodológica del modelo de BSC, traducido al español como Cuadro de Mando Integral. Sin esta claridad acerca de lo que es el sistema y no se lo entiende, sobre todo, como un proceso a largo plazo y evolutivo (Rampersad, 2005), el compromiso con la implementación puede debilitarse. La alta dirección va notando que los resultados financieros no mejoran inmediatamente, lo que tiende a obstaculizar el proceso a largo plazo y evolutivo del BSC. Si bien se afirma que es fundamental un liderazgo directivo para motivar el cambio, también es necesaria la presencia de gestión participativa. Esto implica un liderazgo claro, capaz de movilizar a sus colaboradores hacia el cambio y flexibilidad del diseño organizacional que permita, el mejoramiento continuo con la contribución de los trabajadores en el largo plazo. Las mejoras y correcciones son más eficaces si se realizan por personas que están cerca del proceso o de las decisiones. Por esto, la gestión participativa permite acercar a los trabajadores al nuevo modelo de gestión y es fundamental para aspirar a un cambio a largo plazo, sostenible y de mejoramiento continuo del cambio (Romanini, 2006). Según lo revisado entonces, los inputs previos al proceso de implementación del BSC consisten en decisiones gerenciales comprometidas y alineadas con el cambio que provoca la implementación, competencias organizacionales maduras una vez que el proceso de implementación se esté llevando a cabo y una gestión participativa. Estos factores facilitan el desarrollo y su maduración del BSC y generan para la organización un modelo de gestión que se traduce en resultados sobresalientes a largo plazo. 62
  • 16. Condiciones de viabilidad para implementar Balanced Scorecard en empresas que operan en Chile 49 - 76 Psicología Organizacional Humana, vol.1, n01 FACILITADORES DE CRITERIOS PREVIOS DE IMPLEMENTACIÓN • Existe claridad conceptual y metodológica del Modelo Balanced Scorecard (BSC) • Existe una Gerencia General que toma la decisión de implementación del BSC, puesto que la considera la mejor opción para implementar la estrategia. • Existe un liderazgo comprometido con el proceso de implementación y maduración del BSC. • Gestión en cascada, una vez que se ha impregnado la cultura con una mirada de excelencia (coordina- ción, orden y calidad), alto desempeño y orientada a resultados (medidos), aterrizarlo a las UEN. • Existe una cultura de estrategia, en la cual las expectativas de la organización respecto a las personas están claras y alineadas. • Existe una cultura de estrategia, en la cual las expectativas de las personas respecto a la organización están claras y alineadas. • Existen las competencias organizacionales que permitan actuar con rapidez entre la decisión de im- plementar y la implementación del BSC. ETAPA CERO OBTACULIZADORES DE CRITERIOS PREVIOS DE IMPLEMENTACIÓN • Existe una iniciativa para implementar el BSC que está motivada por algún área que no sea la Gerencia General. • Existe poca claridad acerca de quienes van a participar en la implementación del BSC. • Existe poco convencimiento de que el BSC es la herramienta adecuada. • Existe poca claridad conceptual sobre el modelo BSC. • Existe poca capacidad de responder con rapidez entre la decisión de implementar y la implementación. • Existe una cultura organizacional parcelada, de poca colaboración entre áreas interfuncionales. • Existe una cultura politizada, de aversión al riesgo o de escasa generación de expectativas. ETAPA CERO 63
  • 17. cordero, gevert, valdés y vergara 6.2. Factores facilitadores de implementación. La implementación del BSC es un proceso circular, que no posee inicio ni fin establecidos. En esa misma lógica, y considerando el carácter progresivo del mismo, las etapas de implementación no poseen cortes específicos. Por ello, lo que se presentará a continuación es una delimitación teórica de los requerimientos necesarios por etapa, basados en la recolección de información empírica en las empresas entrevistadas, aunque teniendo en consideración de que los límites entre una y otra fase pueden ser difusos. Cuadro 4: Facilitadores Etapa 1 Facilitadores de flujo En la etapa de clarificación y traducción de la visión y la estrategia (cuadro 4), los esfuerzos deben ponerse en dos aspectos claves, de manera de facilitar el proceso de implementación. En primer lugar, en la creación de un equipo especialista en la metodología BSC, que posea claridad y experticia en el plan estratégico, y que se encuentre en constante relación con una gerencia específica que soporte el proceso de implementación de la herramienta. Ello implica la instauración de un equipo estable, con integrantes claramente identificados, que se hagan responsables del proceso, que se reúna periódicamente y que sea flexible en la discusión de los lineamientos estratégicos. Segundo, generar con claridad un plan estratégico acorde a las necesidades de la organización y que permita ser comunicado. A partir de este plan estratégico, es óptimo generar un Mapa Estratégico que oriente la creación de las perspectivas requeridas por la organización, en una lógica de causa-efecto con los objetivos establecidos. Una vez realizado esto, el proceso continúa con un BSC corporativo que posibilite jerarquizar los objetivos estratégicos y a partir de los cuales puedan obtenerse indicadores coherentes y validados por la alta dirección. FACILITADORES PARA CLARIFICAR Y TRADUCIR LA VISIÓN Y ESTRATEGIA • Existe revisión del plan estratégico hecha por un equipo especialista. Trabajar con un plan estratégico claro, bien comunicado y maduro. • Existe la definición de un mapa estratégico que oriente a la creación de las perspectivas necesarias para la organización y acordes a su realidad, en una lógica de causa-efecto con los objetivos establecidos. • Existe un equipo a cargo de la implementación considerado especialista en el BSC. • Existe un equipo a cargo de la implementación con una destacada visión estratégica. • Existe una gerencia específica encargada de gestionar y administrar constantemente el proceso de implementación del BSC. • Existe flexibilidad para discutir si las dimensiones del BSC se adecuan a las necesidades y al foco del BSC que se quiere implementar. • Existe un BSC corporativo que después se baja a las diferentes gerencias. • Existe una clara distinción entre los objetivos estratégicos y los complementarios. Profundización en ellos, obtención de metas e indicadores y proceso de validación de objetivos con la alta dirección. ETAPA 1 64
  • 18. Condiciones de viabilidad para implementar Balanced Scorecard en empresas que operan en Chile 49 - 76 Psicología Organizacional Humana, vol.1, n01 En la segunda etapa (cuadro 5), donde se deben comunicar y vincular los objetivos y los indicadores estratégicos, los factores que facilitan la implementación del BSC se segmentan en dos conjuntos. Inicialmente, deben sentarse los lineamientos de los objetivos de cada área, con las consiguientes conductas esperadas. Estos lineamientos deben estar basados en los objetivos estratégicos corporativos, y su difusión y organización debe partir desde la gerencia a cargo de la implementación, para luego ser coordinada tanto con las gerencias de línea, como de staff. Cuadro 5: Facilitadores Etapa 2 Facilitadores de flujo Posteriormente, debe generarse un sistema de comunicación interna que posibilite el conocimiento y la comprensión de todos los integrantes de la organización de la funcionalidad y aporte estratégico que genera su labor. FACILITADORES PARA COMUNICAR Y VINCULAR LOS OBJETIVOS E INDICADORES ESTRATÉGICOS • Existen procesos y sistemas de comunicación interna que permiten aclarar dónde impacta el trabajo de cada persona en el plan estratégico. • Existe un rol activo de la gerencia especializada en BSC junto a cada gerencia en particular para definir los objetivos alineados con el plan estratégico. • Existe una preocupación de parte de las gerencias por gestionar a todas las personas con el BSC. • Existen instancias para generar conciencia en las personas de que su aporte es fundamental para el cumplimiento de la estrategia de la organización. • Existe un contexto organizacional adecuado para aterrizar la estrategia con objetivos críticos que debe cumplir cada persona día a día. • Existen intentos por comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos sin vincular éstos con el presupuesto de la organización. ETAPA 2 65
  • 19. cordero, gevert, valdés y vergara En la tercera etapa (cuadro 6), y a partir de los insumos de la fase anterior, los esfuerzos deben centrarse en traducir las tácticas de gestión comunicacional en iniciativas precisas y medibles en el sistema de desempeño de los trabajadores, concentrando las energías en incluir los indicadores estratégicos en conductas diarias, de manera tal que cumplir con las iniciativas se transforme en una práctica habitual. Lo anterior debe ir de la mano con terminar con el mito de que la implementación de un sistema de gestión como el BSC cohíbe la innovación y el desarrollo de nuevas iniciativas. Si el sistema está bien implementado no rigidiza el trabajo diario. Cuadro 6: Facilitadores Etapa 3 Facilitadores de flujo FACILITADORES PARA LA PLANIFICACIÓN Y ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Y ALINEAMIENTO DE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS • Existe una gestión del trabajo diario de los colaboradores enfocándolo en el aporte de valor para el cumplimiento de la estrategia organizacional • Existe un alineamiento de iniciativas de los colaboradores con indicadores que impacten en el negocio, mostrando el qué se hace y el cómo se hace, generando conciencia de la causa-efecto entre lo que se hace y la estrategia organizacional. • Existe la capacidad organizacional de convertir el BSC en parte de los hábitos de las personas. • Existe un modelo de gestión que favorece la autogestión y autoemprendimiento. • Existe la capacidad de desmitificar que el BSC rigidiza el trabajo diario. ETAPA 3 66
  • 20. Condiciones de viabilidad para implementar Balanced Scorecard en empresas que operan en Chile 49 - 76 Psicología Organizacional Humana, vol.1, n01 Finalmente, en una etapa que se focaliza en la retroalimentación (Cuadro 7), la fuerza debe canalizarse hacia la creación de sistemas que midan el cumplimiento de los indicadores estratégicos mediante diversas estrategias de coordinación y comunicación, poniendo el énfasis en la generación de posibilidades de acción y de la concientización de los trabajadores de la importancia de sus funciones. Lo anterior, debe ir acompañado de la formación de instancias que permitan hacer una constante revisión de los supuestos estratégicos que están a la base de los indicadores, estableciendo prioridades a partir del know how y know that de los trabajadores. Cuadro 7: Facilitadores Etapa 4 Facilitadores de flujo FACILITADORES PARA AUMENTAR FEEDBACK Y LA FORMACIÓN ESTRATÉGICA • Existen sistemas de medición y gestión relacionados con los indicadores estratégicos, ligando los ob- jetivos de las personas a los objetivos estratégicos de la organización y del área de negocios. • Existen informes de gestión basados en los indicadores del BSC, mostrando además los resultados a toda la organización. • Existe una dinámica de reuniones estratégicas de revisión constante del cumplimiento de indicadores, redefiniendo lo relevante de lo accesorio. • Existe un incremento de las instancias y posibilidades de acción para los empleados. • Existe un sistema de comunicación con acceso al propio BSC y al de los colaboradores, generando conciencia de medición estratégica y compromiso con los equipos de trabajo. • Existen instancias para formar e instruir a las personas no sólo en el qué, sino en el para que está haciendo las cosas. ETAPA 4 67
  • 21. cordero, gevert, valdés y vergara 6.3. Factores obstaculizadores de implementación En la primera etapa (Cuadro 8) es crucial cómo fueron gestionados los inputs previos al modelo. La conceptualización teórica del modelo y la procedencia de la iniciativa generan consecuencias importantes en este paso. Aspectos como la determinación poco clara de quiénes son los encargados de clarificar y comunicar la estrategia, la escasa capacidad de generar consenso y la poca claridad respecto de los lineamientos estratégicos, son algunas de las consecuencias que se pueden sufrir. Esto lleva a que cada unidad de negocio termine trabajando de manera independiente. El pasar por alto estos temas genera consecuencias difíciles de revertir, ya que al ser el paso inicial del proceso, los errores que acá se cometan terminarán perpetuándose a lo largo de toda la gestión del modelo, manifestándose indirectamente en las otras etapas. Cuadro 8: Obstaculizadores Etapa 1 Obstaculizadores de flujo OBSTACULIZADORES PARA CLARIFICAR Y TRADUCIR LA VISIÓN Y ESTRATEGIA • Existe un BSC para cada área y el BSC corporativo es la sumatoria de los indicadores de cada una de éstas. • Existen problemas de consenso en la directiva sobre el enfoque que se le quiere dar al BSC. • Existen objetivos estratégicos poco claros o mal comunicados • Existe una definición del marco estratégico organizacional trazado sin la participación del gerente general. • Existe un trabajo de consenso de los supuestos del BSC a cargo de los mandos medios. • Existe un proceso de creación de indicadores realizado por cada área, sin alinearse con la estrategia corporativa. ETAPA 1 68
  • 22. Condiciones de viabilidad para implementar Balanced Scorecard en empresas que operan en Chile 49 - 76 Psicología Organizacional Humana, vol.1, n01 En un segundo momento (cuadro 9), el no concebir este modelo como una gestión a largo plazo conlleva a que la organización no se de el tiempo de comunicar correctamente la estrategia y asociarla a objetivos e indicadores específicos de cada unidad de negocio. De esta forma, los indicadores permanecen pero las evaluaciones de desempeño no están alineadas a los objetivos estratégicos, los procesos comunicacionales se tornan difusos y los objetivos e indicadores no quedan claramente definidos para cada trabajador. Así, los trabajadores de la organización no pueden dar cuenta de cómo su trabajo diario afecta a la estrategia del negocio. Cuadro 9: Obstaculizadores Etapa 2 Obstaculizadores de flujo OBSTACULIZADORES PARA COMUNICAR Y VINCULAR LOS OBJETIVOS E INDICADORES ESTRATÉGICOS • Existe la incapacidad de comunicar que el BSC no sólo impacta en el largo plazo, sino que además lo hace en el corto plazo. • Existe la incapacidad de crear conciencia en las personas y procesos organizacionales respecto a la transfuncionalidad de las áreas. • Existe un vacío en el vínculo del sistema de evaluación de desempeño con los indicadores y objetivos estratégicos. • Existe un escaso o poco transparente despliegue de comunicación y divulgación de objetivos e indicadores estratégicos. • Existe un manejo cerrado o poco claro de la generación y vinculación de indicadores estratégicos. • Existen espacios de negociación de indicadores estratégicos del BSC. ETAPA 2 69
  • 23. cordero, gevert, valdés y vergara Si no se cumplen las tareas específicas de la segunda fase, en la tercera fase tienden a aparecer barreras que dificultan aún más el proceso de implementación (cuadro 10), como lo son el no tener claridad en los procesos de comunicación, ni que haya un área encargada de la misma, lo que hace aún más difícil la interacción entre las distintas áreas y unidades de negocio dentro de la organización. De esta forma, como no se invierte el tiempo adecuado en analizar los procesos claves, ni en cómo un área es necesaria para el desarrollo de las otras, la estrategia termina no centrándose alrededor de aquellos procesos encargados de crear valor agregado a la organización. Cuadro 10: Obstaculizadores Etapa 3 Obstaculizadores de flujo OBSTACULIZADORES PARA LA PLANIFICACIÓN Y ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Y ALINEAMIENTO DE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS • Existe la incapacidad de invertir tiempo en el acercamiento del trabajo diario de cada persona con la estrategia organizacional. • Existe la incapacidad de trabajar con una estrategia que se centre en la calidad y control sobre los procesos. • Existen barreras para la interacción entre las personas de diferentes áreas o cargos. • Existe un vacío entre los sistemas de compensaciones y/o incentivos variables y las iniciativas estratégicas. • Existe un modelo de gestión que castigue los errores. ETAPA 3 70
  • 24. Condiciones de viabilidad para implementar Balanced Scorecard en empresas que operan en Chile 49 - 76 Psicología Organizacional Humana, vol.1, n01 Es en la cuarta etapa (Cuadro 11) donde se espera ir revisando los distintos indicadores y analizar temas estratégicos, a través de distintas reuniones por áreas de negocios. El factor común, que tiende a afectar más, es el proveniente de la etapa dos: el comunicar la estrategia y vincularla a indicadores. Las consecuencias aparecen en este paso creando barreras tales como la falta de instancias de revisión de iniciativas personales y cómo estas se adaptan a las expectativas organizacionales. Esto genera un desalineamiento mayor entre el empleado y la organización, pues al no hacer reuniones periódicas, genera que cada unidad de negocios termine trabajando separadamente, obviando el hecho de que las distintas áreas dentro de la organización deben ser vistas como complementarias. Cuadro 11: Obstaculizadores Etapa 4 Obstaculizadores de flujo OBSTACULIZADORES PARA AUMENTAR EL FEEDBACK Y LA FORMACIÓN ESTRATÉGICA • Existe dificultad en la alineación y el feedback, por trabajar con BSC’s de área independientes, sin tener uno corporativo. • Existe dificultad para adaptarse a una cultura organizacional de orientación a los resultados y a su medición, control o seguimiento. • Existe dificultad para generar instancias de comunicación directa entre los trabajadores y sus jefaturas directas. • Existe dificultad para reducir la diferencia en la relación entre objetivos personales y objetivos organizacionales. • Existe dificultad para organizar reuniones gerenciales constantes de revisión. • Existen pocos espacios de negociación de iniciativas personales para alcanzar los indicadores del BSC. ETAPA 4 71
  • 25. cordero, gevert, valdés y vergara 7. Propuesta de implementación Con el propósito de facilitar la implementación del BSC en organizaciones chilenas que cumplan con las características de la muestra, se ha diseñado un checklist tentativo y abierto a futuras investigaciones con el objetivo de perfeccionarlo y comprobar en la práctica su utilidad, a partir de lo analizado en las organizaciones que participaron en esta investigación, tomando en cuenta principalmente los aspectos facilitadores y dificultadores de la implementación. Estos factores facilitadores y dificultadores se distribuyen en las cinco etapas del proceso de implementación. La Etapa Cero, es decir, la etapa de inputs iniciales a las cuatro etapas planteadas por Kaplan & Norton, es la etapa fundamental para el éxito del modelo en empresas chilenas; si estos criterios no son cumplidos, los errores de implementación básicos cometidos se perpetúan a lo largo del proceso. Las empresas analizadas a través de entrevistas que fueron capaces de implementar el BSC cumpliendo con, al menos un 85% de las afirmaciones planteadas, tenían altas posibilidades de percibir el proceso como exitoso. En aquellas empresas que cumplían con un porcentaje de entre 70% y 85% de las afirmaciones del checklist, el índice de percepción de éxito era alto también, aunque el índice de percepción de fracaso también aumentaba considerablemente. Finalmente, aquellas que no cumplían con al menos un 70% de las afirmaciones del checklist, aumentaban cuantiosamente la percepción de fracaso en la implementación del BSC. Las organizaciones que tomen la decisión de implementar el BSC o que ya se encuentren dentro del proceso de implementación, pueden someterse a este chequeo, el cual puede mostrar si la compañía cuenta con las condiciones de viabilidad para que el proceso de implementación de este sistema se lleve a cabo de forma rigurosa y genere resultados tangibles e intangibles exitosos tanto en el corto plazo, como en el largo plazo. Este checklist tiene como finalidad que la persona que toma la decisión de implementar el BSC contraste la realidad de su organización con la realidad ideal de implementación del Cuadro de Mando Integral observada en organizaciones que operan en Chile y que se encuentran en alguna de las cinco etapas de implementación del BSC. Por lo mismo, se sugiere, al responder este cuestionario, ser lo más autocrítico posible. De lo contrario, el mayor perjuicio puede recaer en su propia implementación del BSC. Se propone que la siguiente revisión sea hecha por la alta dirección de la organización y contando con el apoyo de consultoría externa especializada en BSC, con el objetivo de poder ver a la compañía en perspectiva, sin juicios que impidan observar algunos de los puntos del checklist. 72
  • 26. Condiciones de viabilidad para implementar Balanced Scorecard en empresas que operan en Chile 49 - 76 Psicología Organizacional Humana, vol.1, n01 Cuadro 12: Checklist de condiciones de viabilidad para implementación de BSC. Nº Condiciones de viabilidad Respuesta 1 Existe claridad conceptual y metodológica del Modelo Balanced Scorecard (BSC) 1 2 3 4 5 2 Existe una Gerencia General comprometida y a cargo de la decisión de implementación del BSC, 1 2 3 4 5 puesto que la considera la mejor opción para implementar la estrategia. 3 Existen competencias organizacionales que permiten actuar con rapidez entre la decisión de 1 2 3 4 5 implementar y la implementación del BSC. ETAPA CERO 4 Existe claridad acerca de quienes van a participar en la implementación del BSC. 1 2 3 4 5 5 Existe una cultura de estrategia, en la cual las expectativas de las personas respecto a la 1 2 3 4 5 organización están claras y alineadas 6 Existen una instancia de revisión y discusión del plan estratégico, hecha por un equipo especia- 1 2 3 4 5 lista, preocupado porque las dimensiones del BSC se adecuen a la estrategia organizacional. 7 Existe una gerencia encargada de gestionar y administrar constantemente el proceso de 1 2 3 4 5 implementación del BSC. 8 Existe un BSC corporativo que después se baja a las diferentes áreas. 1 2 3 4 5 ETAPA 1 9 Existe una clara distinción entre los objetivos estratégicos y los complementarios, los cuales son 1 2 3 4 5 comunicados de forma clara al resto de la organización. 10 Existen procesos y sistemas de comunicación interna que permiten mostrar y generar 1 2 3 4 5 conciencia sobre el impacto del trabajo de cada persona en el plan estratégico. 11 Existen intentos por comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos vinculados con 1 2 3 4 5 el presupuesto de la organización. 12 Existe un alineamiento entre el sistema de evaluación de desempeño y los indicadores y 1 2 3 4 5 objetivos estratégicos. 13 Existe un amplio y transparente despliegue de comunicación y divulgación para los objetivos e 1 2 3 4 5 indicadores estratégicos, mostrando que el BSC impacta tanto en el largo plazo como en el corto plazo. ETAPA 2 14 Existen espacios de negociación de iniciativas estratégicas del BSC, a partir de indicadores es- 1 2 3 4 5 tables. 15 Existen canales de interacción entre las personas de diferentes áreas o cargos, sobre todo con 1 2 3 4 5 las jefaturas directas. 16 Existe un alineamiento de iniciativas de los trabajadores, con indicadores que impactan en el 1 2 3 4 5 negocio. 17 La comunicación del BSC muestra el qué hay que hacer y cómo hay que hacerlo, generando 1 2 3 4 5 conciencia de la causa-efecto entre lo que se hace y la estrategia organizacional ETAPA 3 18 Existe un vínculo entre los sistemas de compensaciones y/o incentivos variables y el 1 2 3 4 5 cumplimiento de los indicadores estratégicos. 19 Existen informes de gestión basados en los indicadores del BSC, que muestran avances y 1 2 3 4 5 resultados a toda la organización y delinean los caminos a seguir. 20 Existe una dinámica de reuniones estratégicas de revisión constante del cumplimiento de 1 2 3 4 5 indicadores, redefiniendo lo relevante de lo accesorio y comunicando los resultados. 21 Existe conciencia de medición estratégica en las personas y cultura organizacional de 1 2 3 4 5 orientación a resultados, control y seguimiento. ETAPA 4 22 Existe una relación entre objetivos personales de los trabajadores y objetivos organizacionales. 1 2 3 4 5 73
  • 27. cordero, gevert, valdés y vergara 8. Desafíos para una implementación exitosa en Chile Hemos visto que el BSC nace como una herramienta que le permite a las organizaciones traducir su planeación estratégica y visión en un conjunto balanceado de indicadores contables e intangibles, los cuales representan los inductores que indican cómo crear valor a través de inversiones en clientes, proveedores, empleados, tecnología e innovación (Kaplan & Norton, 2001, en Olarte & García, 2005). Junto con esto, los autores del BSC manifiestan que el proceso de creación de valor para activos intangibles es diferente al requerido para activos contables y que éstos no tienen un impacto directo sobre los resultados financieros, por lo general se trata de un impacto de segundo o tercer orden en el resultado final (Kaplan & Norton, 2001, en Olarte & García, 2005). Es por esto que es fundamental comprender el BSC como una herramienta que refleja el balance que se debe lograr entre objetivos de corto plazo y de largo plazo, entre indicadores de resultado y de tendencia, y entre resultados de perspectivas externas e internas (Olarte & García, 2005). Aún tomando esto en consideración, los antecedentes obtenidos a través del presente estudio permiten sugerir que más allá de cualquier concepción teórica o apreciación anticipada, el aspecto principal para una implementación exitosa parece ser tener claridad respecto de los factores previos al proceso de ejecución que deben estar presentes en las organizaciones que desean o requieren implementar el BS. Hemos mencionado anteriormente que si la Etapa Cero del BSC (previa a la implementación) no es cumplida por parte de las organizaciones que operan en Chile, el proceso completo de implementación aumenta sus probabilidades de fracasar. Resulta un desafío relevante para las empresas que operan en Chile poseer claridad respecto de una serie de competencias, procesos, valores y liderazgos que están o debieran estar presentes al interior de la institución. Estos aspectos, ya explicitados en esta investigación (ver punto 4.2.1.), son aquellos que permiten que el ciclo de implementación posterior pueda desarrollarse de manera dúctil, y que facilita convertir al BS en una eficiente herramienta de gestión. Precisamente, el principal desafío al realizar la propuesta de implementación del BSC en Chile a través del Modelo Estratégico de Implementación Integral es que ésta sea hecha de la manera más rigurosa posible de acuerdo al modelo teórico de Kaplan & Norton y que, además, se adapte a la realidad contextual chilena y de la organización. Si la implementación del BSC en Chile logra consolidar estos tres criterios, el BSC se transforma en una herramienta de gestión que, al nacer desde la cultura de estrategia organizacional, parte desde una base en que las personas toman un rol determinante para la revisión, clarificación y creación de la estrategia. Al partir de esta base, los inputs en cada etapa de implementación, logran un conjunto de indicadores e iniciativas balanceadas para cada una de las áreas claves del BSC, es decir, finanzas, clientes, procesos y aprendizaje y desarrollo, debido a que desde la raíz existe una preocupación por no centrar todos los esfuerzos en el corto plazo, sino que por generar una gestión para la cual las personas marcan el valor agregado que permite obtener resultados organizacionales sobresalientes a largo plazo. Por otra parte, después de analizar los resultados de la realidad local, hemos visto que uno de los principales errores en la implementación del BSC es el progresivo desbalance que ocurre entre las perspectivas organizacionales a medida que se avanza en el proceso de implementación. Esto no sólo produce un desalineamiento entre la estrategia de negocio y sus acciones para aterrizarla, sino también un efecto de gestión cortoplacista por parte de la alta dirección hacia aquellos objetivos centrados en mediciones financieras, restándole importancia a aquellos objetivos de largo plazo que le otorgan un desarrollo sustentable a la organización. En este punto, adquieren relevancia los facilitadores y los obstaculizadores del proceso de implementación observados en empresas que operan en Chile. Cuando en una 74
  • 28. Condiciones de viabilidad para implementar Balanced Scorecard en empresas que operan en Chile 49 - 76 Psicología Organizacional Humana, vol.1, n01 empresa se encuentran presentes los facilitadores de flujo, el proceso continúa su desarrollo de forma balanceada. Por el contrario, si los obstaculizadores son los que están presentes en la empresa, el proceso tiende a desbalancerarse progresivamente. Precisamente es en este punto donde queremos hacer mayor hincapié, ya que son los propios activos intangibles, principalmente las personas que componen una organización, las que hacen que los inputs de cada etapa provoquen un desarrollo prolongado y sostenible en el tiempo. De esta forma, lo que hay comprender es que el BSC no es sólo es una herramienta dedicada a medir unos indicadores relacionados entre sí. Tal vez uno de sus puntos más relevantes es que se trata de aprender del pasado para reformular la estrategia del futuro, lo que le permitirá a la organización alcanzar su visión deseada por medio, no de un sistema integrado de indicadores, sino por un sistema de gestión estratégica llevado a cabo por las personas (Olarte & García, 2005). 9. Reflexiones finales El presente estudio deja resultados significativos en la gestión empresarial de la realidad chilena, principalmente, en dos aspectos: en la gestión estratégica y en la gestión de personas. Con respecto a la gestión estratégica se intentó hacer una primera aproximación y diagnóstico de aquellas empresas que operan en Chile con el modelo planteado por Norton & Kaplan, aludiendo específicamente al proceso previo de implementación y a cada una de sus etapas. Lo observado da cuenta de una compleja realidad en el tema, donde son muy pocas las empresas (sólo un 25% de la muestra analizada) que logran alinear su estrategia organizacional en todas sus perspectivas y con todas sus áreas de negocio, por medio del BSC. Es por esto, que tal vez uno de los alcances más significativos de este estudio, es el análisis de aquellos factores positivos y negativos que facilitan o dificultan el proceso de implementación de esta herramienta y para este contexto determinado. El reto ahora es para todas aquellas empresas que operen en Chile y que están implementando BSC o que piensan en hacerlo, en hacer su propio análisis y tomar en cuenta lo descrito a partir de lo observado. Es cierto que el fin último de una empresa es su rentabilidad, sin embargo, los nuevos modelos de gestión de personas apuestan por una mirada organizacional más sustentable, desplazando los resultados financieros a un segundo lugar, considerándolos consecuencia del valor agregado por las personas. Aquí el desafío se encuentra en crear y fomentar una cultura estratégica que permita equilibrar los objetivos organizacionales e individuales en un trade off que aporte valor a la compañía. Cabe enfatizar que el proceso de implementación del BSC es distinto para cada empresa y para cada organización en particular; por lo tanto, el desafío está en adaptar la herramienta a cada realidad de acuerdo a sus necesidades, su disponibilidad de recursos y su cultura organizacional, pero siempre teniendo en cuenta la sustentabilidad en el tiempo, mediante una gestión balanceada y la participación de las personas. Finalmente, esperamos que este trabajo abra las puertas a futuras investigaciones en temas ligados a Gestión de Personas, que pueden abarcar desde cuál podría ser su rol en una implementación de BSC, si es posible reconocer alguna correlación entre el perfil cultural de la organización y la presencia de factores facilitadores y obstaculizadores, e incluso, el desarrollo de instrumentos que permitan diagnosticar y evaluar el proceso de implementación en nuestro país, de manera tal que esta herramienta se convierta en lo que su espíritu alude: la manera de que la organización sea rentable en el largo plazo, a través de una gestión integral que transforma la compañía. 75
  • 29. cordero, gevert, valdés y vergara Referencias Balanced Scorecard Collaborative Inc. (2005) Hall of Fame [en línea] Recuperado el 14 de Noviembre de 2006, de http://www.bscol.com/education/exec/osm/hof/index.cfm Cantucci, B. (2004). 10 Lecciones para implementar el Balanced Scorecard [en línea]. Balanced Scorecard Collaborative Inc. Recuperado el 20 de octubre de 2006, de http://www.symnetics.cl/clipping/detalhe.asp?id=46. Costa, H., Jorquera, G. & Méndez, L. (2005) Cuadro de Mando Integral: un estudio exploratorio de la experiencia chilena.[versión electrónica] Trabajo de Grado, Ingeniería en Información y Control de Gestión, Universidad de Chile, Santiago, Chile. Recuperado el 29 octubre 2006, de http://www.cybertesis.cl/tesis/uchile/2005/costa_h/sources/costa_h.pdf Enterprise resource planning intl. (s.f) Balanced Scorecard. Planeación Estratégica [en línea]. Recuperado el 13 de octubre de 2006, de http://www.erpint.com/planning.php Hamel, G. & Prahalad, P.J. (1990). The core competence of the corporation. Harvard Business Review. May-Jun., 79-91. Kaplan, R. & Norton, D. (1997). Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard). Barcelona, España: Gestión 2000. Kaplan, R. & Norton, D. (2000). Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Harvard Business Review (A collection of articles); Focusing Your Organization on Strategy – with the Balanced Scorecard, 23-27: HBR OnPoint©2000 President and Fellows of Harvard College. Kaplan, R. & Norton, D., (2001), The Strategy-Focused Organization. Harvard Business School Press, Boston, Estados Unidos. Kaplan, R & Norton, D. (2004). Mapas Estratégicos. Harvard Business School Press. Barcelona: Gestión 2000. Kaplan, R. & Norton, D. (2005a). La organización de alto desempeño. Harvard Business Review, 83(7), 102-110. Kaplan, R. & Norton, D. (2005b). Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral para implantar y gestionar su estrategia. Barcelona: Gestión 2000. Kaplan, R. & Norton, D. (2006). Alignment. Cómo alinear la Organización a la Estrategia a través del Balanced Scorecard. Barcelona: Gestión 2000 Kotter, J. (1995) Leading change: why transformation efforts fail. [Liderando el cambio: por qué fracasan los esfuerzos de transformación] Harvard Business Review, Marzo-Abril. Olarte, J.C. & García, A. (2005). Factores claves de éxito para una implantación exitosa del sistema de gestión estratégica “Balanced Scorecard. [versión electrónica] Universidad de los Andes, Bogotá, Colombia. Recuperado el 8 de Septiembre de 2006, de http://dspace.uniandes.edu.co:5050/dspace/handle/1992/463 Rampersad, H. (2005) Total Performance Scorecard: the way to personal integrity and organizacional. Measuring Business Excellence, 9, (3), 21-35. Romanini, J. (2006) Cátedra Evaluación y Desarrollo del Talento. Magíster Psicología Organizacional, Universidad Adolfo Ibáñez. Santiago, Chile. Symnetics & Balanced Scorecard Collaborative Inc. (2004). Encuesta sobre Management Estratégico en Latinoamérica [en línea]. Recuperado el 19 de Septiembre de 2006, de http://www.symnetics.cl/documentos/pesquisas/encuesta.pdf Symnetics (s/f). El valor de los activos intangibles [en línea]. Recuperado el 11 de Enero de 2007, de http://www.symnetics.cl/news/detalhe.asp?id=16 76

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