Ingeniería de planta 3/3
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Ingeniería de planta 3/3 Document Transcript

  • 1. Introducción sobre el trabajo de estudio 1. M.G.S.A mármoles 2. J ustificación sobre la distribución de planta y manejo de materiales 3. Definición de objetivos y alcances del proyecto 4. Escala de operaciones y factores que afectan a las decisiones de localización 5. Localización de la planta 6. Procedimiento general para la toma de decisiones de localización 7. Método de los factores ponderados 8. Gráficos de volúmenes, ingresos y costos: análisis del punto muerto 9. Necesidades de la distribución en planta 10. Como realizar un estudio de distribución en planta 11. Disposición por componente principal fijo 12. Características generales de las distribuciones en planta básicas 13. Métodos 14. Los cuatro pasos de la planeación sistemática de la distribución en planta 15. Manejo de materiales 16. Costos directos 17. Economias en la nueva distribucion. 18. Conclusión 19. Bibliografía.En este trabajo se observan las diferentes técnicas para determinar la mejor Distribuciónde Planta y Manejo de Materiales dentro de la empresa M.G.S.A MármolesTambién a través de este trabajo se analizan los diferentes suplementos que intervienenen el proceso de laminación de un bloque de mármol, mediante diversos empleos demáquinas italianas predeterminadas para el corte de mármol.En este proceso se presentan resultados con respecto al estudio de el cronometraje deciertas actividades para realizar la laminación, datos con los cuales se procedieron adeterminar el número de ciclos en el cual un trabajador aprendería la actividad que estabadesempeñando.La localización en esta etapa juega todavía un papel secundario, dado que todo esfuerzopor el momento está enfocado a definir la factibilidad técnico - económica del proyectoindependientemente de su localización. En esta etapa de evaluación preliminar o estudiode factibilidad técnico-económica, empiezan a aclararse con más detalle y precisióndiversos aspectos que tendrán eventualmente una gran trascendencia en ladeterminación del lugar adecuado para instalar la planta. Aquí se empieza a conoceraquellas características trascendentales del proceso que puedan tener importancia en ladefinición de la localización.Los estudios de mercado definen con mayor precisión el volumen o tamaño de losmercados, su potencial de crecimiento, su distribución geográfica, y en fin, una serie defactores importantes para la justificación misma del proyecto, los que obviamente seránde vital trascendencia para la continuación o la suspensión de las actividades del mismo.
  • 2. Las decisiones de localización son cruciales tanto para las instalaciones nuevas comopara las existentes, ya que comprometen a la organización con costos por largosperiodos, empleos y patrones de mercado. Las alternativas de localización (yrelocalización) deben ser revisadas bajo condiciones de mano de obra, fuentes dematerias primas o cambios en las demandas del mercado. Las empresas puedenresponder a los cambios manteniendo su instalación, expandiendo o cerrandoinstalaciones existentes o desarrollando nuevas.Ningún procedimiento de localización puede asegurar que se ha escogido el óptimo, evitaruna localización desventajosa (o desastrosa) es quizás más importante que encontrar elsitio ideal. Numerosas empresas se han encontrado con problemas inesperados talescomo las restricciones de zona, el abasto de agua, la disposición de desperdicios, lossindicatos, los costos de transporte, los impuestos, las actitudes de la comunidad acercade la contaminación, etc., problemas que debieron haberse previsto. Evitar esosproblemas es la razón de por la que el análisis sistemático es muy recomendado y lasempresas frecuentemente hacen primero un análisis cuantitativo para establecer lafactibilidad de las alternativas de localización y después realizan una revisión exhaustivade los factores cualitativos (menos tangibles).Para la rentabilidad de cualquier empresa es de suma importancia la ubicación de susplantas de fabricación, sus almacenes, establecimientos de venta al menudeo, centros deservicio y otras unidades de actividad económica, es por eso que cuando se enfrentacualquier persona o grupo de personas con el problema relativo de tomar la decisiónsobre la ubicación de la planta, se pueden tener varias alternativas, pueden continuarproduciendo en la planta que actualmente tiene y operar por subcontratos los pedidosadicionales, construir una nueva planta o pueden vender la planta con que se cuentaahora y reubicar toda la planta. Si se toma en cuenta la decisión de construir una nuevaplanta en otro lugar, entonces se hace necesario un complejo análisis, tal análisis debeprincipiar con la acumulación de los datos referentes a los requisitos de la ubicación de laempresa.Es importante mencionar que los datos fueron obtenidos durante la visita que se realizó ala empresa M.G.S.A Mármoles, así como algunas facilidades con respecto a algunosdatos confidenciales que la empresa nos proporcionó y el jefe de Producción del Área.M.G.S.A MÁRMOLESComo es conocido por todos, cada día la demanda de mármoles y granitos es másextensa y variada. Por lo tanto, M.G.S.A Mármoles, una Empresa con 35 años en elmercado, ha llevado acabo acuerdos y convenios con distintas Empresas Nacionales yExtranjeras para unir su capacidad de trabajo y tecnología con el fin de llegar a máspuntos de nuestra geografía e incluso exportar tanto materia prima como productoselaborados. Nuestra meta es poder atender todas las necesidades de nuestros clientes,desde los trabajos más artesanales, formas, molduras, texturas y materialesestandarizados como ser baldosas, plaquetas como también la materia prima de bloqueso chapas ya sea de los materiales más conocidos como de los de nuestra exclusividad.Es una empresa que ha venido a desarrollar y revolucionar el nuevo mundo del mercadocompetitivo del mármol, piedra y granito, con una mentalidad nueva, mentalidad deliderazgo, cuenta con trabajadores suficientes, capacitados, y con la tecnología,
  • 3. maquinaria apropiada para brindar a Usted, Sr Cliente, la más variada gama de colores ydiseños naturales que brinda la textura de estas piedras, con un amplio stock de materialde la más altísima calidad para satisfacer el gusto de los más exigentes. nace del trabajoy entusiasmo de gente nueva con imaginación sin igual para la decoración de todos losambientes internos o externos donde nuestro material sea colocado, este es el reto, quenuestra empresa día a día lo quiere alcanzar, para satisfacer las necesidades de todosnuestros clientes, es por esto y muchas otras cosas más, que estamos a la vanguardia delos primeros sitios de venta, tanto por calidad de nuestro material, como la calidadhumana de nuestro personal que se pone a su servicio.Negro Marquina: Este material es roca marmórea de color negro, compacta de granofino, con vetas de calcita irregularmente repartidas y, ocasionalmente con restos defósiles. Admite cualquier tipo de acabado superficial, pulido, apomazado, abujardado,escarfilado, etc...Marrón Emperador: Este material es roca marmórea compacta y de grano fino con vetasblancas de disposición irregular. Su color es marrón oscuro. Adminte cualquier acabadosuperficial, pulido, apomazado, abujardado, etc...Lumaquela Rosa : Es lumaquela biocalcirrudita, con calcita, cuarzo y feldespato. Su colores ocre anaranjado. Los acabados deben usarse en bruto o apomazado. Se utiliza tantoen interiores como en exteriores.
  • 4. Lumaquela Amarilla : Podremos apreciar lumaquela biocalcirrudita, con calcita, cuarzo yfeldespato. El color de este material es ocre anaranjado. El acabado debe ser en bruto oapomazado. Se utiliza en exteriores e interiores.Emperador claro : Este material es roca marmórea de color marrón clar compacta, degrano fino y con cantidad de vetas blanco-amarillentasLa empresa M.G.S.A. tiene sus propias instalaciones fabriles que junto a canteras lo cualpermite desarrollar un control de la calidad y consecución de los plazos comprometidos.De esta forma le podemos ofrecer el mejor servicio y un catálogo muy diversificado deartículos junto con el compromiso de eficacia y rapidez que siempre nos ha caracterizado.Para ver el gráfico seleccione la opción ¨Bajar trabajo¨ del menú superior MARMOLES Blanco Perlina Carrara Verde RD Portoro Ardesia Natural Ardesia Pulida Crema Marfil Dolomita Negro Marquina Botticino Clásico Rojo Alicante Rosso Verona Travertino al Travertino a la Agua Veta GRANITOS
  • 5. Giallo Santa Azul Labrador Gris Perla Cecilia Gris Plata Negro Diamante Negro San Gabriel Negro Zimbawe Ocre Perlado Rojo Coral.LA EMPRESA COMO SISTEMAPara ver el gráfico seleccione la opción ¨Bajar trabajo¨ del menú superiorJUSTIFICACIÓN SOBRE LA DISTRIBUCIÓN DE PLANTA Y MANEJO DEMATERIALESLas decisiones de localización son cruciales tanto para las instalaciones nuevas comopara las existentes, ya que comprometen a la organización con costos por largosperiodos, empleos y patrones de mercado. Las alternativas de localización (yrelocalización) deben ser revisadas bajo condiciones de mano de obra, fuentes dematerias primas o cambios en las demandas del mercado. Las empresas puedenresponder a los cambios manteniendo su instalación, expandiendo o cerrandoinstalaciones existentes o desarrollando nuevas.Ningún procedimiento de localización puede asegurar que se ha escogido el óptimo, evitaruna localización desventajosa (o desastrosa) es quizás más importante que encontrar elsitio ideal. Numerosas empresas se han encontrado con problemas inesperados talescomo las restricciones de zona, el abasto de agua, la disposición de desperdicios, lossindicatos, los costos de transporte, los impuestos, las actitudes de la comunidad acercade la contaminación, etc., problemas que debieron haberse previsto. Evitar esosproblemas es la razón de por la que el análisis sistemático es muy recomendado y lasempresas frecuentemente hacen primero un análisis cuantitativo para establecer lafactibilidad de las alternativas de localización y después realizan una revisión exhaustivade los factores cualitativos (menos tangibles).
  • 6. Para la rentabilidad de cualquier empresa es de suma importancia la ubicación de susplantas de fabricación, sus almacenes, establecimientos de venta al menudeo, centros deservicio y otras unidades de actividad económica, es por eso que cuando se enfrentacualquier persona o grupo de personas con el problema relativo de tomar la decisiónsobre la ubicación de la planta, se pueden tener varias alternativas, pueden continuarproduciendo en la planta que actualmente tiene y operar por subcontratos los pedidosadicionales, construir una nueva planta o pueden vender la planta con que se cuentaahora y reubicar toda la planta. Si se toma en cuenta la decisión de construir una nuevaplanta en otro lugar, entonces se hace necesario un complejo análisis, tal análisis debeprincipiar con la acumulación de los datos referentes a los requisitos de la ubicación de laempresa.¿ Será la demanda a corto ó a largo plazo?, ¿ Cuáles son los mercados que seránatendidos por la planta?, ¿ Dónde se encuentran las fuentes de abastecimiento dematerias primas que serán utilizadas por la empresa?, ¿ Que tipo de mano de obra serequiere?, ¿ Cuáles son los métodos de transporte necesarios?, ¿ Cuánto terreno senecesitará para la planta y su futura expansión?, ¿ Que tipo de energía se requiere parael proceso de producción? y ¿ Se requieren condiciones climatológicas especiales ?.Las respuestas a tales preguntas fijan la escena de la fase inicial de la decisión sobre laubicación de la planta, en esta fase inicial, la administración está dedicada a la selecciónde la región o área general en donde la planta debe ubicarse.Teniendo un enfoque totalmente práctico del desarrollo del proyecto, se puede considerarsu nacimiento a raíz de una idea concebida acerca o alrededor del potencial de unproducto o mercado en esta primera apreciación, la información ha sido superficial peropermite evaluaciones de órdenes de magnitud, que en caso favorable justifiquen lainversión de trabajo y esfuerzo adicional para desarrollar el proceso o si éste se va aadquirir, para obtener toda la información relevante respecto al desarrollo del proyecto.Si una empresa desea llevar a cabo todas sus actividades en una sola ubicación, puedeseguir adelante con las decisiones de región, de área y de localidad que se estudia. Encambio, si se piensa en la expansión, habrá que tomar primero ciertas decisionesestratégicas, una posibilidad, por supuesto, consiste en ampliarse simplemente en laubicación actual; pero tal vez sea preferible mudarse a una nueva ubicación donde laseconomías de escala, eficiencias de producción, mayores facilidades de transportación,mayor productividad, impuestos más bajos y otros muchos beneficios podrían aumentarsignificativamente la rentabilidad. Pero, como antes, sólo se está considerando unainstalación única, las estrategias relacionadas con las instalaciones múltiples son másinteresantes y potencialmente más remuneradoras.TRANSPORTE DE MÁRMOL (GRÚA)
  • 7. CORTE DE BLOQUE DE MÁRMOL EN LÁMINASPULIDO
  • 8. ¿ Será la demanda a corto ó a largo plazo?, ¿ Cuáles son los mercados que seránatendidos por la planta?, ¿ Dónde se encuentran las fuentes de abastecimiento dematerias primas que serán utilizadas por la empresa?, ¿ Que tipo de mano de obra serequiere?, ¿ Cuáles son los métodos de transporte necesarios?, ¿ Cuánto terreno senecesitará para la planta y su futura expansión?, ¿ Que tipo de energía se requiere parael proceso de producción? y ¿ Se requieren condiciones climatológicas especiales ?.Las respuestas a tales preguntas fijan la escena de la fase inicial de la decisión sobre laubicación de la planta, en esta fase inicial, la administración está dedicada a la selecciónde la región o área general en donde la planta debe ubicarse.Teniendo un enfoque totalmente práctico del desarrollo del proyecto, se puede considerarsu nacimiento a raíz de una idea concebida acerca o alrededor del potencial de unproducto o mercado en esta primera apreciación, la información ha sido superficial peropermite evaluaciones de órdenes de magnitud, que en caso favorable justifiquen lainversión de trabajo y esfuerzo adicional para desarrollar el proceso o si éste se va aadquirir, para obtener toda la información relevante respecto al desarrollo del proyecto.Si una empresa desea llevar a cabo todas sus actividades en una sola ubicación, puedeseguir adelante con las decisiones de región, de área y de localidad que se estudia. Encambio, si se piensa en la expansión, habrá que tomar primero ciertas decisionesestratégicas, una posibilidad, por supuesto, consiste en ampliarse simplemente en laubicación actual; pero tal vez sea preferible mudarse a una nueva ubicación donde laseconomías de escala, eficiencias de producción, mayores facilidades de transportación,mayor productividad, impuestos más bajos y otros muchos beneficios podrían aumentarsignificativamente la rentabilidad. Pero, como antes, sólo se está considerando unainstalación única, las estrategias relacionadas con las instalaciones múltiples son másinteresantes y potencialmente más remuneradoras.La localización en esta etapa juega todavía un papel secundario, dado que todo esfuerzopor el momento está enfocado a definir la factibilidad técnico - económica del proyectoindependientemente de su localización. En esta etapa de evaluación preliminar o estudiode factibilidad técnico-económica, empiezan a aclararse con más detalle y precisióndiversos aspectos que tendrán eventualmente una gran trascendencia en ladeterminación del lugar adecuado para instalar la planta. Aquí se empieza a conocer
  • 9. aquellas características trascendentales del proceso que puedan tener importancia en ladefinición de la localización.Los estudios de mercado definen con mayor precisión el volumen o tamaño de losmercados, su potencial de crecimiento, su distribución geográfica, y en fin, una serie defactores importantes para la justificación misma del proyecto, los que obviamente seránde vital trascendencia para la continuación o la suspensión de las actividades del mismo.Hasta ahora todo ha resultado favorable, por lo que llegamos a la estructuración real delproyecto, que abarca actividades críticas para este, como son:DEFINICIÓN DE OBJETIVOS Y ALCANCES DEL PROYECTO:Conformación de los elementos críticos de mercados: volumen, localización geográfica,precios, competencia, calidad requerida.Análisis, evaluación y selección de la tecnología requerida.Desarrollo de la logística del proyecto, estimación del capital, elementos de costos,distribución, fletes, costo de mano de obra ,servicios, etc.Análisis y selección de localización, en función de aspectos técnicos de mercado, etc.Evaluación económica y justificación del proyecto.Definición de actividades y programas, organización del proyecto para su ejecución.Ingeniería de proceso, Ingeniería de detalle, compra de equipo, construcción e instalación,pruebas mecánicas, arranque.Demostración.De acuerdo con lo anterior, uno de los puntos es la definición y selección del lugar másadecuado para ubicar las instalaciones productivas, antes de proceder a evaluar yanalizar posibles sitios para instalar un proyecto, es necesario contar con informestécnicos, económicos y comerciales del mismo, que aportarán elementos de evaluaciónen la consideración de las zonas de interés. Cualquier análisis por sus característicastendrá dos factores:1.- Que incluye los elementos de juicio cuantificables2.- Que considere aspectos de cuantificación, en todo caso, podrá ser hecha sobre basesmeramente apreciativas.En un mundo de competencia, como es el de la industria, deben analizarse todos losposibles caminos hacia la reducción de los costos. En muchas industrias, es ya difícil, sinoimposible, el asegurar una ventaja frente a la competencia, en cualquiera de los factoresprincipales, los materiales, la maquinaria, los métodos de distribución y aún los salarios,
  • 10. han llegado a ser más y más estandarizados, por lo tanto, la dirección debe asegurarcada vez más a través de los detalles, sus márgenes de beneficio.Hasta aquí, siguiendo el proceso del diseño del subsistema productivo, se ha adoptadodiversas decisiones sobre qué, cómo, con qué y dónde producir, así como sobre lacapacidad de las instalaciones definiendo toda una serie de factores interrelacionados.Es ahora, al abordar la distribución en planta, cuando se busca su implantación física, deforma que se consiga el mejor funcionamiento de las instalaciones, esto puede aplicarse atodos aquellos casos en los que sea necesaria la disposición de unos medios físicos enun espacio determinado, ya esté prefijado o no, extendiéndose su utilidad tanto aprocesos industriales como de servicios (por ejemplo; fábricas, talleres, grandesalmacenes, hospitales, restaurantes, oficinas, etc.).Así pues, para llevar a cabo una adecuada distribución en planta ha de tenerse presentecuáles son los objetivos estratégicos y tácticos que aquella habrá de apoyar, así como losposibles conflictos que puedan surgir entre ellos, por ejemplo, necesidad deespacio/economía en centros comerciales, accesibilidad/privacidad en áreas de oficina.Por lo general, la mayoría de las distribuciones quedan diseñadas eficientemente para lascondiciones de inicio, sin embargo, a medida que la organización crece y/o ha deadaptarse a los cambios internos y externos, la distribución inicial se vuelve menosadecuada, hasta llegar el momento en el que la redistribución se hace necesaria.Muchos directores no han considerado que los problemas de distribución en planta seanparticularmente difíciles, ni aún de gran importancia. No hace muchos días se oyó decircon impaciencia al presidente de una compañía, a propósito de un nuevo edifico enproyecto; "lo que necesitamos en estos momentos es más espacio a fin de que podamosincrementar nuestra producción, construyamos el edificio, después podemospreocuparnos de la distribución". Otra muestra de la poca importancia que se concede ala distribución en planta, se manifiesta por la falta de calificación de las personas que,muy a menudo, son destinadas a realizar este trabajo.ESCALA DE OPERACIONES Y FACTORES QUE AFECTAN A LAS DECISIONES DELOCALIZACIÓNUno de los problemas más persistentes que influyen sobre la productividad es que seutilice poca capacidad. Se pensó que la economía de la producción aconsejabainstalaciones de gran capacidad, que luego no se podría utilizar plenamente a los costoselevados de las materias primas y de la transportación de los productos terminados o a lapoca actividad del mercado.El principal instrumento analítico es alguna forma de análisis de equilibrio, todos loscostos fijos y variables se deben considerar cuidadosamente con respecto a lasalternativas tecnológicas asociadas con cualquier proceso de producción, refiriéndoseespecialmente al conocido problema de la preponderancia relativa de la mano de obra y elcapital en el proceso de producción.Con frecuencia las alternativas son reducidas a tres o cuatro comunidades, lugares queson evaluados a detalle, antes de la selección final sea hecha.
  • 11. Para ver el gráfico seleccione la opción ¨Bajar trabajo¨ del menú superiorLOCALIZACIÓN DE LA PLANTA En general, las decisiones de localización podrían catalogarse de infrecuentes, dehecho, algunas empresas sólo la toman una vez en su historia. Este suele ser el caso delas empresas pequeñas de ámbito local, pequeños comercios o tiendas, bares,restaurantes, etc., para otras en cambio, es mucho más habitual por ejemplo, bancos,cadena de tiendas, empresas hoteleras, etc., y por lo que se ve que la decisión delocalización no solo afecta a empresas de nueva creación, sino también a las que yaestán funcionando.Un mercado en expansión, que requerirá añadir nueva capacidad, la cual habrá quelocalizar, bien ampliando las instalaciones ya existentes en un emplazamientodeterminado, bien creando una nueva en algún otro sitio.La introducción de nuevos productos o servicios, que conlleva una problemática análoga.Una contracción de la demanda, que puede requerir el cierre de instalaciones y/o lareubicación de las operaciones, otro tanto sucede cuando se producen cambios en lalocalización de la demanda. Como se ha podido constatar, la elección de una localización es una decisión complejaen la mayoría de los casos, tanto en si misma como por sus interrelaciones, aunque escierto que para algunas empresas, la localización viene determinada por un factordominante que restringe el número de alternativas, en general la cantidad de factores y delugares involucrados en el análisis es enorme, si ello es así para compañías de ámbitonacional, lo es mucho más para aquellas que operan a nivel internacional. Por lo querespecta a las firmas pequeñas de nueva creación, éstas se localizan típicamente en ellugar de residencia de su fundador y comienzan a expandirse en su entorno local oregional; las decisiones se suelen basar sobre todo en las preferencias y la intuición delpropietario, o en todo caso, en estudios simples de carácter más bien informal. Lasgrandes empresas, en cambio, suelen considerar muchas alternativas de localización y ladecisión que se toma a través de procedimientos formalizados, se fundamenta enestudios más amplios y rigurosos, cuya magnitud vendrá influida por la naturaleza y elalcance de la decisión que se ha de tomar.PROCEDIMIENTO GENERAL PARA LA TOMA DE DECISIONES DE LOCALIZACIÓN ANÁLISIS PRELIMINAR.- Se trataría aquí de estudiar las estrategias empresariales ypolíticas de las diversas áreas (Operaciones, Marketing, etc.) para traducirlas enrequerimientos para la localización de las instalaciones. Dada la gran cantidad de factoresque afectan a la localización, cada empresa deberá determinar cuáles son los criteriosimportantes en la evaluación de alternativas: necesidades de transporte, suelo,suministros, personal, infraestructuras, servicios, condiciones medioambientales, etc. Elequipo de localización deberá evaluar la importancia de cada factor, distinguiendo entrelos factores dominantes o claves y los factores secundarios. Los primeros se derivan delos objetivos estratégicos de la empresa y tienen un gran impacto sobre sus ingresos, suscostos o su posición competitiva; es necesario un fuerte grado de cumplimiento de los
  • 12. mismos para que la localización analizada sea considerable factible, sirviendo, pues, paralimitar el número de alternativas.BÚSQUEDA DE LAS ALTERNATIVAS DE LOCALIZACIÓN.- Se establecerá un conjuntode localizaciones candidatas para un análisis más profundo, rechazándose aquéllas queclaramente no satisfagan los factores dominantes de la empresa (por ejemplo; existenciade recursos, disponibilidad de mano de obra adecuada, mercado potencial, clima políticoestable, etc.).EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS ( análisis detallado).- En esta fase se recoge toda lainformación acerca de cada localización para medirla en función de cada uno de losfactores considerados. Esta evaluación puede consistir en medida cuantitativa, si estamosante un factor tangible (por ejemplo; el costo del transporte) o en la emisión de un juicio siel factor es cualitativo (por ejemplo; clima político).SELECCIÓN DE LA LOCALIZACIÓN.- A través de análisis cuantitativos y/o cualitativos secompararán entre sí las diferentes alternativas para conseguir determinar una o variaslocalizaciones válidas, dado que, en general, no habrá una alternativa que sea mejor quetodas las demás en todos los aspectos, el objetivo del estudio no debe ser buscar unalocalización óptima sino una o varias localizaciones aceptables. En última instancia, otrosfactores más subjetivos, como pueden ser las propias preferencias de la empresa ainstalar determinarán la localización definitiva.MÉTODOS CUANTITATIVOSUna gran cantidad de métodos cuantitativos que varían en grado de complejidad y encuanto a las necesidades de procesamiento con ayuda de la computadora, se handesarrollado y aplicado a los problemas de ubicación.EJEMPLO : Localización a través del modelo de la mediana simple.Se busca una localización para una nueva planta de forma que se minimicen los costosde transporte, tanto de las materias primas como de los productos terminados. Lasfuentes de abastecimiento de aquellas, Fi, y los puntos de destino de estos últimos, Mj,aparecen en la figura.En la tabla 1 se muestran, junto con las cantidades medias transportadas por mes, vi, loscostes unitarios, ci, y el producto de ambos.Si se supone que los recorridos se aproximan a distancias rectangulares, se trata dedeterminar cual será la localización óptima.Para ver el gráfico seleccione la opción ¨Bajar trabajo¨ del menú superiorFigura: Representación de los diferentes puntos.Puntos CardinalesTabla 1: Puntos de origen y destino de los intercambios de la instalación.
  • 13. Puntos Coordenadas ci vi ci vi (x, y)F1 (40, 30) 20 800 16.000F2 (15, 1009 15 1.500 22.500M1 (80, 20) 30 600 18.000M2 (10, 15) 25 900 22.500M3 (50, 60) 10 300 3.000 S ci vi = 82.000 A partir de la suma de los productos, ci vi cΣ, se calcula el peso medio, i vi /2 = 41.000, y se disponen los puntos en orden creciente de sus abscisas (Tabla 2) y ordenadas (Tabla 3), identificándose, en cada tabla, aquel cuya cantidad acumulada es la primera en superar el valor medio anteriormente calculado. Dichos valores (resultados en las tablas) configuran la solución buscada (15, 30), en nuestro caso. Tabla 2: Cantidades acumuladas por abscisas crecientes.Puntos xi ci vi ci vi acumuladasM2 10 22.500 22.500F2 15 22.500 45.000F1 40 16.000 61.000M3 50 3.000 64.000M1 80 18.000 82.000 Tabla 3: Cantidades acumuladas por ordenadas crecientes.Puntos yi ci vi ci vi acumuladasM2 15 22.500 22.500M1 20 18.000 40.500F1 30 16.000 56.000M3 60 3.000 59.500F2 100 22.500 82.000
  • 14. EJEMPLO (Continuación): Localización a través del centro de gravedad con distanciaseuclídeas.Siguiendo con el ejemplo anterior, el centro de gravedad resultante de aplicar lasexpresiones [3] sería:x* = 2.792.500/82.000 = 34,054878y* = 3.607.500/82.000 = 43,993902Así pues, suponiendo que la instalación este situada en este punto (34, 44), será posiblecalcular las distancias euclídeas hasta cada punto a través de la expresión [2], con losdatos de la Tabla 1; de esta forma se obtiene la Tabla 4; en la que ha sido calculadotambién el costo total de transporte, CTT, que resultaría de esta localización.Con las distancias calculadas, di, y los datos de la Tabla 1, se procedería a determinar elnuevo centro de gravedad mediante la expresión [4], con el que comienzan de nuevo loscálculos de la Tabla 4. En nuestro caso se ha utilizado una aplicación informática (COG)18que realiza de forma iterativa los cálculos arriba descritos, habiéndose obtenido el puntooptimo (40, 30), justamente donde se encuentra el centro de abastecimiento F1. Ello seha producido en la iteración 54, donde el costo total se estabiliza en 3.264.133 u.m.Tabla 4: Distancias y costos para la localización (34, 44)Puntos di ci vi CTTiF1 15,24 16.000 243.680F2 59,14 22.500 1.330.650M1 51,88 18.000 933.840M2 37,64 22.500 846.900M3 22,63 3.000 67.890 Costo total = S CTTi 3.422.960Como hemos podido observar el método expuesto es bastante simple, ya que o requieredatos difíciles de conseguir ni cálculos complejos. Esto hace que sea muy fácil de usar eidóneo, por tanto, para obtener, de forma rápida y económica, una primera aproximaciónpara la elección de la localización.Puede utilizarse para definir la zona en la que, posteriormente, a partir de otros criterios,se buscarían emplazamientos alternativos, pues solo se ha considerado uno de losmúltiples factores a analizar. Entre las criticas que se podrían realizar a este método, seencuentran las siguientes:MÉTODO DE LOS FACTORES PONDERADOS
  • 15. Es el método más general de los hasta aquí comentados, ya que permite incorporar en elanálisis toda clase de consideraciones, sean estas de carácter cuantitativo o cualitativo.Brevemente descrito consistirá en lo siguiente (véase ejemplo): Se identifican los factores más relevantes a tener en cuenta en la decisión.Se establece una ponderación entre ellos en función de su importancia relativa.Se puntúa cada alternativa para cada uno de estos criterios a partir de una escalapreviamente determinada.Por último, se obtiene una calificación global, Pi, de cada alternativa, teniendo en cuentala puntuación de la misma en cada factor, Pij, y el peso relativo del mismo, wj. De acuerdocon ello, Pi = S wj Pij .EJEMPLO: La elección de la localización a través del método de los factores ponderados.El equipo de estudio creado para la localización de una nueva planta de fabricación haidentificado un conjunto de criterios importantes para el éxito de la decisión; al mismotiempo, ha distinguido el grado de importancia de cada una de las alternativas en unaescala de 0 a 10. Todo esto se recoge en la Tabla 1.Tabla 1: Puntuaciones de las distintas alternativas.Factores Peso relativo Alternativas (%) A B CProximidad a proveedores 30 7 7 10Costos laborales 30 5 9 7Transportes 20 9 6 6Impuestos 15 6 6 7Costos instalación 5 7 8 2Puntuación total 6,65 7,3 7,45La puntuación total para cada alternativa se calcula como la suma de las puntuacionespara cada factor ponderadas según su importancia relativa. Así, por ejemplo, lapuntuación total recibida por la alternativa A se obtendría como:PA = 7 x 0,30 + 5 x 0,30 + 9 x 0,20 + 6 x 0,15 + 7 x 0,05 = 6,65Las alternativas B y C parecen ser mejores que A, por lo que se podrá rechazar estaultima. Entre las dos restantes, hay una pequeña diferencia a favor de C, aunque quizásno definitiva. Vemos que C tiene la ventaja principal de estar muy próxima a la fuente de
  • 16. abastecimiento de materia prima, lo cual es un factor importante, mientras que su puntodébil es el costo de instalación, que es bastante elevado.GRÁFICOS DE VOLÚMENES, INGRESOS Y COSTOS: ANÁLISIS DEL PUNTOMUERTOHemos visto que la localización puede afectar tanto a los costos como a los ingresos. Elanálisis de las gráficas de punto muerto puede ayudar a establecer comparaciones entrediversas alternativas, considerando ambos factores para diferentes volúmenes deproducción y venta.Los ingresos pueden verse afectados por la localización cuando la capacidad para atraerclientes dependa de la proximidad a los mismos, lo cual, como ya dijimos, suele sucedercon las empresas de servicio, mientras que en las empresas industriales suelen sermenos frecuente (muchas veces el cliente no conoce, ni le importa, donde han sidofabricados los productos que consume).En cuanto a los costos, el análisis del punto muerto distingue entre costos fijos yvariables, pudiendo variar ambas según el sitio elegido. Los costos fijos incluyen el costode adquisición de la instalación, los del suelo, los de construcción de los edificios o elalquiler, que pueden cambiar considerablemente entre lugares distintos (no es lo mismoubicarse en algún punto de Madrid que hacerlo en Huelva o en Badajoz). Del mismomodo, los costos variables, que incluyen la mano de obra, las materias primas o loscostos de transporte, entre otros, también dependen del lugar en que se instale laactividad. Pocas veces se encontrará una alternativa que sea, simultáneamente, mejorque las demás en términos de ingresos y costos, tantos fijos como variables. Podrá ocurrirque unas permitan obtener mayores ingresos pero ocasionando mayores costos, o quelos costos fijos de una opción sean reducidos pero los variables sean mucho más altos,etc.Los gráficos objeto del presente apartado pueden ayudar en la comparación dealternativas de localización basándose en estas cuestiones, aunque debemos serconsientes de sus limitaciones.EJEMPLO 1: Aplicación del análisis del punto muerto a la localización. Caso de ingresosdependientes de la ubicaciónUna empresa de servicios esta analizando dos alternativas de localización, A y B, desdeel punto de vista de los beneficios potenciales de cada ubicación (Figura 1).Puede observarse que la primera ubicación ofrece menores costos fijos que la segunda,pero que tiene un menor costo variable unitario. La función de ingresos se supone lamisma para las dos opciones.Sin embargo, por tratarse de una empresa de servicios, el volumen de ventas variará conla localización, siendo el esperado en A(VA), mayor que el de B(VB), de tal forma que, enel presente caso, su diferencia (DI=IA-IB) supera a la diferencia de sus respectivos costostotales (DCT=CTA-CTB). Ello hace preferible la alternativa A, pues reporta un mayorbeneficio.
  • 17. Figura 1: Funciones de ingreso y costo.Para ver el gráfico seleccione la opción ¨Bajar trabajo¨ del menú superiorEJEMPLO 2: Aplicación del análisis del punto muerto a la localización. Caso de ingresosindependientes a la ubicación.Supongamos que una empresa pretende elegir una ubicación para una planta defabricación en función de los costos, ya que el ingreso por ventas no sé vera afectado porla misma; esto es, se supone que venderá la misma cantidad, independientemente dedonde se instale.La empresa estudia cuatro posibles alternativas, para las cuales ha estimado los costosfijos y variables que aparecen en la Tabla 1.Tabla 1: Costos fijos y variables en cada opción.Tipos Sitios a elegircostos A B C DFijos Alquileres 140 200 300 250 Impuestos 100 300 400 300 Producción 360 400 500 350 Otros 300 400 400 350Totales 900 1300 1600 1250Variables Materiales 5 3 4 5 Mano de obra 6 5 8 8 Transportes 7 6 2 3 Otros 3 3 1 3Totales 21 17 15 19La opción A es la que provoca menores costos fijos, sobre todo por lo que se refiere aimpuestos y alquileres.Por el contrario, el costo variable es bastante alto al tratarse de una zona más alejada, loque provoca mayores costos de transporte de materias primas, personal, etc.
  • 18. La ubicación B tiene la ventaja de ofrecer mano de obra más barata, así comoaprovisionamiento bastante económicos.Por lo que respecta a la alternativa C, resulta ser justamente lo contrario de A; sus costosfijos son más elevados pero los variables son los más reducidos.El emplazamiento D, por su parte, esta en una posición intermedia tanto en costos fijoscomo en variables.Figura 2: Funciones de costoNECESIDADES DE LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA El principal motivo del arreglo de la planta es optimizar la distribución de máquinas,recursos humanos, materiales y servicios auxiliares, de manera que el valor creado por elsistema de producción sea elevado al máximo.El término de fábrica o de una manera más general, planta fabril, significa un edificio ogrupo de edificios provistos de equipo mecánico, herramientas y otros medios materialesnecesarios para la producción de mercancías y servicios. El tamaño más favorable de unafábrica o una unidad industrial, puede examinarse desde varios puntos de vista, ya queesto es posible aunque puede variar mucho de una industria a otra. Una manera deaveriguar este tamaño es hallar cual es la magnitud de la organización que utilizando losrecursos, las técnicas de fabricación y la habilidad organizadora existentes, produce uncosto unitario de producción mínimo, cuando se incluyen todos los costos que tienen estarcomprendidos a lo largo de la operación. El crecimiento, ya sea gradual o explosivo y elcambio son elementos esenciales en cualquier negocio, tanto las instalaciones dedicadasa producción, como los edificios en que se encuentran, deben expandirse enconcordancia con el incremento de las necesidades de la producción, nunca debe darsepor sentado que se tiene la mejor distribución óptima, puesto que los métodos, el manejode los materiales y la ubicación de las máquinas siempre son susceptibles de mejoras.OBJETIVO DE LA DISTRIBUCIÓN
  • 19. Determinar la disposición de una fabrica, existente o en proyecto, es colocar lasmáquinas y demás equipo de la manera que permita a los materiales avanzar con mayorfacilidad, al costo más bajo y con el mínimo de manipulación desde que se reciben lasmaterias primas hasta que se despachan los productos terminados.l.- Asegurar la eficiencia, seguridad y comodidad de los ambientes de trabajo.2.- Encontrando una distribución de las áreas de trabajo y del equipo que sea la máseconómica para el trabajo. Facilitando el proceso de manufactura. Facilitando y minimizando el movimiento y manejo de materiales entre operaciones. Asegurando una alta rotación de materiales en proceso. Optimizando la mano de obra. Minimizando la inversión en equipos. Optimizando el espacio disponible (en tres dimensiones). Manteniendo la flexibilidad adecuada. + En la cantidad (por expansión ó aumentos de volumen). + En la calidad (por cambios de diseño ó productos fabricados). Logrando una supervisión más efectiva y eficiente. Reduciendo el inventario de artículos terminados requeridos para satisfacer la demanda de la clientela.NECESIDAD DE UNA NUEVA DISTRIBUCIÓN Existen una serie de signos o indicaciones que nos señalan si una distribución esdeficiente: entrega de mercancías con demora, confusión o deformidad general de laplanta y existencia de hombres y maquinaria parada, son síntomas que indican laposibilidad de unas economías en potencia susceptibles de ser actualizados a través deuna mejor distribución en planta. El momento más lógico para un cambio en la distribuciónes cuando se estén realizando mejoras en los métodos o maquinaria. Los cambios demétodos y las mejoras en el proceso, maquinaria o equipo están estrechamenterelacionados. Las buenas distribuciones se proyectan a partir de la maquinaria y elequipo, los cuales a su vez, están basadas en los procesos y métodos, siempre que unproyecto de distribución esté en su inicio, se deberán reexaminar los métodos y procesosy siempre que se vayan a adoptar nuevos métodos o instalar nueva maquinaria, será unbuen momento para evaluar de nuevo toda la distribución. Puesto que, al mismo tiempo
  • 20. que se realiza una redistribución se harán o podrán hacerse cambios en otras actividadesy deberán tenerse presentes las condiciones siguientes:1.- DEPARTAMENTO DE RECEPCIÓN.Congestión de materiales.Problemas administrativos en el departamento.Demoras de los camiones proveedores.Excesivos movimientos con la mano ó remanipuleo.Necesidad de horas extras.2.- ALMACENES.Demoras en los despachos.Daños a materiales almacenados.Areas congestionadas.Pérdidas de materiales.Control de inventarios insuficientes.Elevada cantidad de material (no olvidar que es indirecto).Piezas obsoletas en inventarios.Falta de materiales ó piezas solicitadas por producción y/o mantenimiento.3.- DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN.Operarios calificados que mueven materiales.Frecuentes redisposiciones parciales de los equipos.Materiales en el piso.Quejas de supervisores por falta de espacio.Congestión en pasillos.Disposición inadecuada del centro de trabajo.
  • 21. Tiempos de movimiento de materiales elevados, con respecto al tiempo deprocesamiento.Máquinas paradas en espera del material a procesar.Frecuentes interrupciones en la producción por fallas de algunas máquinas.4.- EXPEDICIÓN.Mala comunicación con el departamento de producción (problema muy común).Demoras en los despachos.Roturas o pérdidas de materiales, etc.5.- AMBIENTE.Condiciones inadecuadas de iluminación ventilación, ruido, limpieza, etc.Muchos accidentes.Alta rotación de personal.6.- GENERALES.Programa de producción desorganizado.Poco interés del personal.Muchos gastos indirectos.7.- EXPANSIÓN DE LA PRODUCCIÓN.Muchas plantas pequeñas de la actualidad mañana serán sin duda, fábricas de tamañomedio. Gran parte de éste crecimiento será gradual y constante.8.- NUEVOS MÉTODOS.Las plantas pequeñas están sujetas a muchos avances tecnológicos. Si sus métodos nose mantienen al día, se vuelven sumamente vulnerables.9.- NUEVOS PRODUCTOS.Aún en el caso de que para su fabricación se utilicen las máquinas y los procesosexistentes, pueden surgir nuevos problemas de manejo de materiales que, con todaseguridad, aumentarán la presión sobre el espacio para fabricación con que se cuenta. Esposible lograr una fuerte ventaja, si se emprende la producción de un nuevo artículo sintener que invertir una gran cantidad de tiempo y dinero en espacio adicional.
  • 22. 10.- EDIFICIO NUEVO. La función principal de un edificio nuevo, es permitir la distribución más eficiente de todas las instalaciones. En este caso Usted tiene la oportunidad de eliminar todos aquellos aspectos estructurales y de diseño que le han venido modificando de su edificio actual. Para ello se requiere pensar y planear acuciosamente en las necesidades del futuro. El diseño del nuevo edificio debe facilitar el crecimiento y la expansión que lleguen a ser necesarios, y permitir toda la flexibilidad que se requiera, según las características de la industria. 11.- NECESIDAD DE REDUCIR COSTOS. Seguramente sus costos unitarios de producción subirán durante éste período (ya sea por materiales, por mano de obra ó por ambos), por lo que es imperativo diseñar métodos más eficientes y una mejor distribución de todos los recursos de producción. Los beneficios intangibles de costo, derivados de una mejor distribución y manejo de materiales, pueden ofrecer la óptima, sino la única solución donde los procesos de manufactura ya están bastante refinados y donde sería sumamente difícil y costoso lograr una reducción adicional en éstas áreas. SÍNTOMAS DE NECESIDAD DE MEJORAS EN LA DISTRIBUCIÓNun tercio de estos apartados requieren de una respuesta afirmativa SI, existen muchas posibilidades de obtener SI N eficios mejorando la distribución. Si son dos tercios los que pueden contestarse SI, los beneficios de una stribución son casi ciertos.CTORMATERIALAlto porcentaje de piezas rechazadasGrandes cantidades de piezas averiadas, estropeadas o destruidas en proceso, pero no en las operacionesductivasEntregas interdepartamentales lentasArtículos voluminosos, pesados o costosos, movidos a mayores distancias que otros más pequeños más ligeros onos carosMaterial que se extravía o que pierde su identidadiempo excesivamente prolongado de permanencia del material en proceso, en comparación con el tiempo real de ración SI NACTORMAQUINARIA
  • 23. Maquinaria inactivaMuchas averías de maquinariaMaquinaria anticuadaEquipo que causa excesiva vibración, ruido, suciedad, vaporesEquipo demasiado largo, alto, ancho o pesado para su ubicaciónMaquinaria y equipo inaccesibles SI NACTOR HOMBRECondiciones de trabajo poco seguras o elevada proporción de accidentesÁrea que no se ajusta a los reglamentos de seguridad, de edificación o contra incendiosQuejas sobre condiciones de trabajo incómodasExcesiva rotación de personalObreros de pie, ociosos o paseando gran parte de su tiempo quívocos entre operarios y personal de serviciosTrabajadores calificados pasando gran parte de su tiempo realizando operaciones de servicio (mantenimiento) SI NACTOR MOVIMIENTO, MANEJO DE MATERIALESRetrocesos y cruces en la circulación de los materialesOperarios calificados o altamente pagados realizando operaciones de manejoGran proporción del tiempo invertido en recoger y dejar materiales o piezasFrecuentes acarreos y levantamientos a manoFrecuentes movimientos de levantamiento y traslado que implican esfuerzo perarios esperando a sincronizarse con el equipo de manejo
  • 24. Traslados de larga distancia y demasiado frecuentesEquipo de manejo inactivo y/o manipulación ociosoCongestión en los pasillos y manejo excesivos y transferencias SI NOCTOR ESPERA. ALMACENAMIENTOSe observan grandes cantidades de almacenamiento de todas clasesGran número de pilas de material en proceso esperandoConfusión, congestión, zonas de almacenaje disformes o muelles de recepción y embarque atiborradosOperarios esperando material en los almacenes o en los puestos de trabajoPoco aprovechamiento de la tercera dimensión en las áreas de almacenajeMateriales averiados o mermados en las áreas de almacenamientoElementos de almacenamiento inseguros o inadecuadosManejo excesivo en las áreas de almacén o repetición de las operaciones de almacenamiento recuentes errores en las cuentas o en los registros de existenciasElevados costos en demoras y esperas de los conductores de carretillasCTOR SI N SERVICIOPersonal pasando por los vestuarios, lavabos o entradas y accesos establecidosQuejas sobre instalaciones por inadecuadasPuntos de inspección o control en lugares inadecuados nspectores y elementos de inspección y prueba ociososEntregas retrasadas de material a las áreas de producción úmero grande de personal empleado en la recogida de rechazos y desperdiciosDemoras en las reparaciones
  • 25. Costos de mantenimiento indebidamente altosíneas de servicios auxiliares que se rompen o averían frecuentementeElevada proporción de empleados y personal de servicio en relación con los trabajadores de servicioúmero excesivo de reordenaciones del equipo, precipitadas o de emergenciaTrabajadores realizando sus propias ampliaciones o modificaciones en el cableado, tuberías, conductos u otras líneasservicio.FACTOR SIEDIFICIOParedes u otras divisiones separando áreas con productos, operaciones o equipos similaresAbarrotamiento de los montacargas o excesiva espera de los mismosPasillos principales, pasos y calles, estrechos o torcidosEdificios esparcidos sin seguir ningún patróndificios atestados, trabajadores interfiriéndose unos en el camino de otros, almacenamiento o trabajo en los pasillos,as de trabajo abarrotadas, especialmente si el espacio en las áreas colindantes es abiertoCTOR SI NCAMBIOCambios anticipados o corrientes en el diseño del producto, materiales, producción, variedad de productosCambios anticipados o corrientes en los métodos, maquinaria o equipoCambios anticipados o corrientes en el horario de trabajo, estructura de la organización, escala de pagos o clasificación trabajoCambios anticipados o corrientes en los elementos de manejo y de almacenaje, servicios de apoyo a la producción. CAUSAS PARA LA REALIZACIÓN DE UN ESTUDIO DE DISTRIBUCIÓN Las situaciones que se presentan en la práctica, pueden englobarse en cuatro grupos: 1.- PROYECTO DE UNA PLANTA COMPLETAMENTE NUEVA
  • 26. Aquí se trata de ordenar todos los medios de producción e instalaciones para que trabajencomo conjunto integrado. En este tipo de proyecto el grupo de especialistas encargadosde la distribución diseñará el edificio de la empresa desde el principio, considerando todosaquellos elementos que facilitan el flujo de hombres y materiales, tales como entradas ysalidas, áreas de servicio, almacenes, etc., además de compaginar sus deseos deeconomías en la producción con el valor de reventa de los edificios, instalaciones ymaquinaria. Este caso de distribución en planta se suele dar solamente cuando lacompañía inicia un nuevo tipo de producción o la fabricación de un nuevo producto ocuando se expansiona o traslada a una nueva área. Esta clase de misión raramente esrealizada por una sola persona y generalmente incluye a varios especialistas.2.- EXPANSIÓN O TRASLADO DE UNA PLANTA YA EXISTENTE.En esta caso, el trabajo es también de importancia, pero los edificios y servicios ya estánallí limitando la libertad de acción del ingeniero. Aquí el problema consiste en adaptar elproducto, los elementos y el personal de una organización ya existente en una plantadistinta que también ya existe. Este es el momento de mejorar métodos y abandonarviejas prácticas.3.- REORDENACIÓN DE UNA DISTRIBUCIÓN YA EXISTENTE.Es también una buena ocasión para adoptar métodos y equipos nuevos y eficientes y elingeniero debe tratar de conseguir que la distribución sea un conjunto integrado. Elproblema consiste en utilizar el máximo de los elementos existentes compatibles con losnuevos planes y métodos, aunque en este caso nos vemos limitados por las dimensionesdel edificio, su forma y en general todas las instalaciones en servicio. Esta situación esmás frecuente, sobre todo en los cambios de diseño del producto y en la modernizacióndel equipo de producción.4.- AJUSTES MENORES EN UNA DISTRIBUCIÓN YA EXISTENTE.Esta causa es la más común, ya que se presenta cuando varían las condiciones deoperación, pero sean de la clase que sean los problemas de distribución con que setengan que enfrentar los ingenieros. Lo harán básicamente del mismo modo, se buscaránlos mismos objetivos, aún a pesar de que estos y las consideraciones involucradaspueden ser de muy distinto calibre.Diseño de piezas para el producto.Incremento no esperado de ventas.Fabricación de un producto adicional.Cambio de métodos.Nuevo equipo de manejo.Etc.
  • 27. Aquí debemos pensar en introducir diversas mejoras, cambiar el plan de distribución delconjunto (con un mínimo de costos, interrupción en la producción o ajustes en lainstalación) .BENEFICIOS PARA UNA BUENA DISTRIBUCIÓN1.- Se reducen los riesgos de enfermedades profesionales y de accidentes de trabajo.Se eliminan las herramientas en los pasillos; los pasos peligrosos: La posibilidad deresbalones, los lugares insalubres, la mala ventilación, etc.2.- Se mejora la moral y se da mayor satisfacción al obrero.Se evita el sol de frente; las sombras en el lugar de trabajo. Se muestra a los trabajadoresque la Dirección se interesa por sus "pequeños problemas".3.- Se aumenta la producción.Aún cuando sigan existiendo tiempos ociosos, y retrasos, al disminuirse el número dehoras del proceso, se aumenta la productividad.4.- Se obtiene un menor número de retrasos.Al equilibrar las operaciones se evita que los materiales, los hombres y las máquinastengan que esperar. Debe buscarse siempre que "la pieza no toque jamás el suelo".5.- Se obtiene un ahorro de espacio.Al disminuirse las distancias de recorrido y distribuir mejor los pasillos, almacenes, equipoy hombres se aprovecha mejor el espacio. Al utilizar varios niveles se obtienen ahorros enlas superficies.6.- Se reduce el manejo de materiales.Al reagrupar el equipo por procesos y operaciones, se acortan las distancias.7.- Se utiliza mejor la maquinaria, la mano de obra y los servicios.Si la mano de obra es costosa debe emplearse mejor su tiempo, si la mano de obra esbarata pero el equipo y los materiales son costosos se debe buscar el mejoraprovechamiento de éstos.8.- Se reduce el material en proceso.Al surgir una secuencia lógica y al disminuir las distancias el material permanece menostiempo en el proceso, se obtiene también una meta: disminución de las demoras.9.- Se fabrica más rápido.
  • 28. Al disminuir las distancias, demoras y almacenamientos innecesarios el producto estarálisto para la venta más rápidamente. Deben procurarse eliminar los almacenamientosintermedios, para obligar el flujo continuo del material.10.- Se reduce el trabajo de oficina, y se emplea mejor la mano de obra.Al seguir el proceso un flujo bien determinado, se puede reducir la preparación deórdenes y de programas. Al disminuirse los acarreos y operaciones inútiles, se disminuyeel trabajo indirecto.11.- Se obtiene una vigilancia mejor y más fácil.Se aumenta el área de visión, necesitando los contramaestros moverse menos parasupervisar, se puede determinar fácilmente en que punto del proceso se produce unretardo.12.- Se obtiene una menor congestión.Al evitar los retrasos y los cruces de procesos. Se elimina la confusión, se tiene el espacioadecuado para cada operación.13.- Se reducen los riesgos de deterioro del material y se aumenta la calidad del producto.Al separar las operaciones se reducen las influencias nocivas de unas a otras. Se separanlas operaciones delicadas, de las que pueden causar daños; las operaciones queproducen vapores, gases, polvos, vibraciones, se separan de las que resisten con estos.14.- Se facilita el ajuste al variar las condiciones.Al prever las ampliaciones, los aumentos de demanda o reducciones del mercado seeliminan los inconvenientes de las expansiones o disminuciones de la planta.15.- Se obtiene un control de costos mejor y más fácil.Al reunir procesos similares, se facilitaría la contabilidad de costos.16.- Se facilita el mantenimiento del equipo.Al reunir los equipos similares, y al separarlos de otros que los pueden dañar se aumentala vida del equipo y se facilitan las reparaciones. Por ejemplo, las rotativas de losperiódicos.17.- Se aumenta el número de obreros que pueden beneficiarse con sistemas deincentivos.Se les puede aplicar a operaciones que antes estaban desarticuladas. Es más fácildeterminar la eficiencia y efectos de las operaciones de la mano de obra indirecta.18.- Se obtiene un mejor aspecto de las zonas de trabajo.
  • 29. Mejorando la impresión que reciban los visitantes a la planta y obteniéndose un efectopsicológico muy favorable entre el personal. Por ejemplo. En la fábrica embotelladora queesta a la vista del público.19.- Se obtienen mejores condiciones sanitarias.Que son indispensables tanto para la calidad de ciertos productos, como los de laindustria alimenticia, como para favorecer la salud de los empleados.ERRORES MAS FRECUENTES AL REALIZAR UNA DISTRIBUCIÓNSería utópico presumir que pueden obviarse todos los errores en la distribución, perotambién es cierto que gran parte de ellos pueden prevenirse, si se meditansuficientemente los problemas de la distribución, mientras ésta se halla todavía en fase deplanificación, sobre el papel. Se ha realizado un esfuerzo, para recalcar la importancia deuna resolución analítica que proporcionará primero todos los datos que son de interés yluego sugerirá métodos para resolver los problemas a la luz de dichos datos, cualquiererror resultará entonces, sin duda, del olvido de tomar en consideración, en formaapropiada, todos aquellos datos y apreciar su importancia más que el hecho de noobtenerlos.El siguiente análisis de los errores más frecuentes se ha dispuesto con referencia aciertos factores principales, algunos de los cuales ampliamente en temas particulares másadelante.Se destacan los diversos sectores en los que los errores dan por resultado costos deproducción más elevados, son fácilmente imaginables, al final de estos temas seproporcionará una lista de comprobación en forma de preguntas que ayudará acerciorarse de que se ha realizado todo esfuerzo racional para obtener " el mejor camino "en la planificación de una buena distribución.APROVECHAMIENTO DEL ESPACIOEl espacio, sea superficie de suelo o espacio cúbico, es caro; pero parece ser uno de lospuntos que pocas veces se planea cuidadosamente. Si se dispone de amplio espacio ypuede planificarse en é una distribución sin dificultades, la postura que probablemente setomará es de gran comodidad: < Hay abundancia de espacio ¿ por qué, pues, procurarahorrarlo?> Si el espacio es limitado, de modo que la ordenación de las máquinas seconvierte en un problema serio, la reacción probable es de irritación, es decir; < ¿ Cómopuede el jefe esperar que haga una distribución satisfactoria si no me concede suficienteespacio?> Ambas actitudes conducirán a un derroche de dinero.El primer costo de espacio, bien en términos de alquileres o de depreciación del edificio,es precisamente un factor que interviene en todos los gastos. El espacio tiene quecalentarse, iluminarse, limpiarse y estar bien conservado. Al aumentarse la cantidad deespacio por máquina, estos gastos crecen sin añadir valor alguno al producto. Tiendenademás a quedar fijos, de modo que una disminución en el volumen no vendráacompañada por una disminución en tales gastos, un aumento del espacio concedido acada máquina significará ciertamente un gasto adicional en el movimiento de materiales,
  • 30. más tiempo de camino para jefes de turno y empleados y más tiempo para el personal deproducción.SITUACIÓN DE LAS MÁQUINASLa situación de una máquina, refiriéndose a la ubicación con respecto a las demás, a lospasillos, columnas, lámparas, etc., no se refiere a la colocación de máquinas con vistas ala serie de operaciones de la cadena de producción o dentro de una sección de procesocomo tal. Hay cierto número de factores de colocación con los que se consigue la máximautilidad de las máquinas y un mínimo de interferencias y de resultados objetables; elreconocimiento de dichos factores conducirá a una mejor planificación de la distribución.COMODIDAD DE LOS OBREROSEl confort de los obreros es un factor importante en la colocación de las máquinas. Elobrero pasa aproximadamente una cuarta parte de su vida de adulto junto a su máquina,naturalmente, será un obrero mejor y más activo si su puesto de trabajo es cómodo, quesi es incómodo o desagradable. Este factor viene afectado por muchas consideraciones.La fuente luminosa y su colocación con respecto a la posición normal de trabajo debe sertal que el obrero pueda ver sin forzar su vista ni quedar deslumbrado. Cuando duranteparte del día se aprovecha la luz natural, complementada con luz artificial durante todo eltiempo o parte de él, es importante que la posición normal de trabajo sea tal que recibapor igual la luz de ambas fuentes luminosas. Es bastante fácil colocar la fuente artificial demodo que permita una buena visión, pero la luz natural no puede combinarse fácilmente.Como consecuencia, es corriente hallar obreros de cara a las ventanas en las fachadaseste, sur u oeste del edificio de la planta, debido a que se cree que la luz artificial es lamás importante, el resultado es que el obrero se deslumbra cada vez que mira hacia lasventanas durante las horas de luz diurna y para realizar su trabajo necesita entoncesdisponer de mayor cantidad de luz artificial. La solución ideal es colocar la máquina demodo que el obrero dé la espalda a las ventanas cuando está en la posición normal detrabajo, formando el plano de su cuerpo un ángulo de 45 grados con ellas. La luz caerásobre sus hombros y sobre su zona de trabajo.La estructura de la máquina, la situación de los mandos y de las piezas a trabajar querequieran una buena visión y la forma en que se proyecten las sombras del cuerpo delpropio obrero y las diversas partes de la máquina, determinarán si la luz debe venir sobreel hombro derecho o el izquierdo. El calor y los ruidos son factores que afectanseriamente la comodidad del obrero, pero con el simple cambio de la disposición de lasmáquinas dentro de la sección sólo pueden conseguirse escasas mejoras. Es másimportante la situación de la sección o área con respecto a los procesos que producenruido o calor. Su proximidad debe tenerse en cuenta al determinar la disposición generalde los departamentos dentro del edificio. La paredes y techos pueden revestirse demateriales absorbentes del sonido para reducir el volumen del ruido, o colocar tabiques omamparas que reflejen hacia su origen el sonido proveniente de las operaciones ruidosas.Aunque se ha demostrado que las corrientes de aire no son causa de los resfriados,muchos obreros lo creen así, y no deben estar en la corriente directa de los ventiladores.Las corrientes de aire intensas son muy molestas para la mayoría del personal y debenevitarse mediante la acertada colocación de ventiladores, extractores e impulsores.
  • 31. ALIMENTACIÓN Y EVACUACIÓN DE MATERIALESLos materiales y piezas deben llevarse a las máquinas y retirarse de las mismas; laposición de éstas con respecto a los pasillos o equipo de manejo de materiales afectará ala duración de aquellas operaciones y a la comodidad con que se efectúan. Los tornosrevólver y las máquinas de tornillería, por ejemplo, requieren una acumulación de barras,normalmente largas y poco manejables, si las máquinas de la sección de tornos revólverse disponen paralelamente a los pasillos, el número de máquinas que puedenabastecerse mediante un pasillo de longitud dada es mínimo y el porcentaje de superficieque debe dedicarse a pasillos aumenta, además, las barras deben moverse lateralmentedel pasillo a la máquina. Si los tornos se disponen formando un ángulo recto con lospasillos, deben ensancharse estos últimos para permitir girar las largas barras, peropueden alimentarse un número de máquinas máximo para una longitud de pasillos dada.La mejor solución parece ser una posición intermedia entre éstas dos, la más convenientees probablemente la de colocar cada torno formando un ángulo de 30 grados con elpasillo.La posición de una máquina en relación con los pasillos en cuanto al abastecimiento demateriales y evacuación de piezas trabajadas, debe determinarse mediante un análisis delas condiciones de cada máquina, aunque el ejemplo precedente se refiereespecíficamente a tornos revólver, indica el tipo de análisis que generalmente debehacerse. Es imposible decir a priori que una máquina dada debe tener siempre unaposición determinada, o formar cierto ángulo con los pasillos.Los factores más importantes a considerar son el tamaño, la forma, cantidad y peso de losmateriales empleados, el número de productos distintos que se elaboran en la máquina yel sistema de manejo de materiales. Si los tornos revólver del ejemplo anterior seemplearan para piezas fundidas o forjadas y no necesitaran acumulación de barras,probablemente sería más ventajosa una posición completamente distinta.ALMACENAMIENTOEl servicio de almacenamiento tiene la finalidad de guardar las herramientas, materiales,piezas y suministros hasta que se necesiten en el proceso de fabricación. Este objetivopuede enunciarse de forma más completa como la función de proteger las herramientas,materiales, piezas y suministros contra pérdidas debido a robo, uso no autorizado ydeterioro causado por el clima, humedad, calor, manejo impropio y desuso.Además, la función de almacenamiento cumple el fin adicional de facilitar un medio pararecuento de materiales, control de su cantidad, calidad y tipo, en cuanto a la recepción delos materiales comprados y asegurar mediante el control de materiales que las cantidadesrequeridas de los mismos se encuentren a mano cuando se necesiten.Probablemente, los mayores errores observados en los almacenamientos son la falta deespacio suficiente y la colocación de las zonas de almacenamiento temporal demasiadolejos de los puntos en que se utilizan los materiales. La cantidad de espacio que debedestinarse puede calcularse muy fácilmente si se conocen la cuantía de los pedidos y lascantidades máximas en existencia de cada artículo. Si la planta que se proyecta es nuevay no se dispone de datos, deben calcularse de manera estimada las cantidades de cadaartículo que se almacenarán y su volumen, la suma de dichos volúmenes dará el volumen
  • 32. total de espacio necesario para el almacén; la superficie del suelo puede calcularsedeterminando la altura a que se apilará cada artículo o el número de bandejas o estantesque se utilizarán en sentido vertical.ALMACENAMIENTO DE HERRAMIENTASEl almacenamiento de herramientas difiere del de materiales, pero ambos problemaspueden resolverse siguiendo el mismo procedimiento. La solución debe basarse en lasnecesidades de la planta y no en las ideas preconcebidas de que las estanterías o cuartosde herramientas han de ser todos semejantes. El almacenamiento de herramientas puedeser centralizado o descentralizado, puede estar combinado con el almacenamiento regularo bien operar en forma completamente independiente, existen argumentos de peso afavor de cada una de estas alternativas. El almacenamiento de herramientas precisaordinariamente un servicio complementario, además del requerido por un almacenamientonormal de materiales: el entretenimiento de las herramientas. Se distingue también delalmacenamiento de materiales en que éstos raramente se colocan dos veces en la mismaárea bajo el mismo estado, mientras que las herramientas se usan y se devuelvenmuchas veces. El personal del cuarto de herramientas ha de disponer de medios parapoder inspeccionarlas con el fin de comprobar si requieren afilado o alguna otrareparación; en algunas plantas, este personal se encarga de casi todo el trabajo deentretenimiento de las herramientas. Otra labor que se realiza a veces en los cuartos deherramientas es la de construir los útiles, troqueles, plantillas, etc., aunque este sometidonormalmente va separado del de dar entrada, salida y recontar las herramientas yrequiere mecánicos altamente especializados para su realización.EMPLEO Y DISTRIBUCIÓN DEL ESPACIO¿ Hay espacio suficiente para que el operario lleve a cabo todas sus tareas junto a lamáquina ?¿ Hay espacio suficiente alrededor de la máquina para su fácil mantenimiento?¿ Está la máquina bloqueada por otras, de modo que no puede moverse sin mover anteséstas últimas?¿ Hay espacio para las herramientas, equipo auxiliar, calibres, plantillas, mesas, armariosde herramientas y similares necesarios para el funcionamiento adecuado de la máquina?¿ Hay espacio suficiente para los materiales mecanizados y sin mecanizar ?¿ Es la máquina accesible de manera que el obrero pueda llegar a su puesto de trabajo yabandonarlo, sin peligro de lesionarse ?¿ Está la máquina demasiado cerca del pasillo o de los transportadores peligrando laseguridad del operario?¿ Se ha concedido demasiado espacio, de tal forma que el operario resulta ineficiente?FACTORES DE COLOCACIÓN DE MÁQUINAS
  • 33. ¿ Está la máquina en la mejor posición o ángulo para la alimentación y evacuaciónefectivas de materiales, o para el aprovechamiento efectivo del espacio ?¿ Está la máquina en la mejor posición para recibir la luz natural y artificial ?¿ Somete la posición de la máquina al operario a un exceso de calor producido por susoperaciones o por otras?¿ Ha de soportar ruido excesivo causado por otras operaciones?¿ Está la máquina en la mejor posición desde el punto de vista de seguridad, paraprevenir accidentes debidos a fuego, explosiones, partículas proyectadas, carretillas ygrúas en movimiento, transportadores elevados, etc.?¿ Está la máquina colocada en forma adecuada en relación con la secuencia deoperaciones?SERVICIOS¿ La colocación de la máquina es tal que puedan adaptársele los servicios especiales,vapor, fuerza, aire comprimido, gas y similares sin excesivas instalacionescomplementarias?¿ Se han previsto aparatos protectores, cubiertas, defensas, pantallas, aisladores ysimilares, para proteger al operario y que protejan al personal y al equipo?¿ Se han destinado demasiado espacio a los pasillos?¿ Tienen los pasillos gran número de curvas y obstrucciones?¿ Sirve cada pasillo el número máximo de máquinas?¿ Hay demasiados pasillos?¿ Están señalados clara y correctamente?¿ Son suficientemente amplios para el volumen de tránsito que se espera?¿ Son suficientemente anchos para facilitar la manipulación de las carretillas llevando lascargas previstas?ÁREAS DE ALMACENAMIENTO¿ Están las estanterías de herramientas y áreas de almacenamiento en situaciónconveniente?¿ Están las áreas de almacenamiento que han de frecuentar los empleados, a excesivadistancia de sus puestos de trabajo?
  • 34. ¿ Proporcionan protección contra el hurto o pérdida de los materiales de alto valor?¿ Se han previsto condiciones de almacenamiento especiales para pinturas, aceites,ácidos, botellas de gas, productos químicos, sustancias inflamables o explosivas y otrosmateriales especiales?¿ Complica la colocación de las áreas de almacenamiento la recepción y registro de losmateriales entrantes?¿ Requiere la colocación de las áreas de almacenamiento, largos recorridos de grandesvolúmenes de material?¿ Permite el empleo de sistemas de manejo mecánicos?¿ Se ha previsto la inspección de los materiales entrantes?¿ Se perderá excesivo tiempo en idas y venidas de los empleados al almacén?SERVICIOS PARA EL PERSONAL¿ Se ha instalado un número suficiente de baños, vestuarios y lavabos?¿ Están los baños, vestuarios y lavabos a menos de 61 metros de los puestos de trabajodel personal?¿ Están las entradas del personal demasiado lejos de sus puestos de trabajo?¿ Se han previsto tomas de agua potable a cortos intervalos?¿ Están colocados los botiquines o dispensarios en la forma conveniente respecto a laszonas de trabajo?COMO REALIZAR UN ESTUDIO DE DISTRIBUCIÓN EN PLANTA 1.- Obtención de datos básicos.Análisis de los productos, volúmenes de producción, estacionalidad. Frecuencia decambios de diseño. Procesos de producción utilizados. Sub-montajes, montaje final, etc.Diagramas de recorrido, estándares de producción, etc.2.- Determinar el equipo y la maquinaria necesarios para la fabricación, en función del tipode producto o productos.3.- Fijar el número de unidades de cada máquina y tipo de equipo necesarios para fabricarcada producto en función del volumen de ventas.4.- Calcular el espacio total requerido para la fabrica, sumando:
  • 35. El espacio necesario para la maquinaria. Área de desenvolvimiento del operario. Áreapara el servicio a las máquinas.Lugar para herramientas. Requisitos de inventarios.+ Área para acceso y salida de materiales, piezas y ensambles.+ Área para productos terminados.Área para servicios al personal.Área para servicios auxiliares(Aire comprimido, calderas, energía eléctrica, agua, etc.).5.- En base a los datos anteriores, elaborar un plan maestro de distribución6.- Distribuir los diferentes departamentos con sus respectivas zonas de trabajo, de modoque el recorrido del trabajo sea el más económico posible.7.- Establecer el plano del edificio, teniendo en cuenta sobre todo la ubicación de laszonas de trabajo, áreas de almacenamiento y servicios auxiliares8.- Determinar el tamaño y disposición del terreno exterior a la fábrica, asignando elespacio necesario para estacionamiento, recepción, embarque y zonas verdes.9.- Someter este plan a la consideración y aprobación de la gerencia y de los interesados(producción, almacén, ingeniería, etc.)10.- Colaborar activamente en la instalación de la distribución aceptada.11.- Proveer los controles necesarios para verificar que una vez que arranque el proyectode distribución, los trabajos se realicen de acuerdo con lo planeado. METODOLOGÍA PARA PLANEAR Y EFECTUAR UN ESTUDIO DE DISTRIBUCIÓN DEPLANTA Para realizar el plan de distribución debemos tomar en cuenta 10 principios prácticos yque son:1.- Plantear el total y luego los detalles.a) Planear la distribución global con base en la producción.b) Relacione las distintas zonas de trabajo entre sí.c) En base a lo anterior desarrolle una distribución general.Para ver el gráfico seleccione la opción ¨Bajar trabajo¨ del menú superior
  • 36. 2.- Plantear la Distribución ideal y luego ajustarla a la práctica. a) Sin tener en cuenta las condiciones existentes ni el costo planee la distribución ideal. b) Analícela y vaya ajustando punto por punto a las condiciones reales.Para ver el gráfico seleccione la opción ¨Bajar trabajo¨ del menú superior 3.- Seguir las fases superpuestas de la Distribución de planta. En base a los puntos anteriormente enunciados, se deberá hacer la distribución práctica. b. Se ejecutará el trabajo buscando trasladar las diferentes actividades.Para ver el gráfico seleccione la opción ¨Bajar trabajo¨ del menú superior4.- Planear el proceso y la maquinaria a partir de las necesidades del material. a) Asegúrese que su producto tal y como se diseñó permita utilizar métodos y procesos económicos. b) Determine qué cantidad de cada producto. c) Seleccione el equipo que cumpla los requisitos anteriormente enunciados.Lo podemos resumir así:Para ver el gráfico seleccione la opción ¨Bajar trabajo¨ del menú superior5.- Planear la Distribución en torno al proceso y a la maquinaria.Para ver el gráfico seleccione la opción ¨Bajar trabajo¨ del menú superiora) Seleccionar los procesos más adecuados.b) Determinar el recorrido de los materiales de tal manera que MAQUINARIA FACTOR Notificados HOMBRE (Clase y cantidad por FACTOR
  • 37. de maquinaria MOVIMIENTO ). FACTOR ESPERA FACTOR SERVICIOS FACTOR EDIFICIO FACTOR CAMBIO6.- Proyectar el edificio a partir de la DistribuciónPara ver el gráfico seleccione la opción ¨Bajar trabajo¨ del menú superiorPlanear un edificio sobre una distribución tan ideal como podamos diseñarlo. a) Determinar que tendrá mayor vida y qué es más valioso si el equipo ó el edificio. b) Variar la distribución del menos estable o del menos costoso. c) Construir un edificio que se adapte a fines generales y a específicos.7.- Planear con ayuda de los medios más adecuados para visualizar la Distribución.Para ver el gráfico seleccione la opción ¨Bajar trabajo¨ del menú superiora) Emplear planos, plantillas, modelos tridimensionales.b) Preparar dibujos de los detalles que requieren más explicaciones.8.- Planear con la ayuda de otros. Jamás obtendremos una buena distribución sino pedimos ayuda a las directamente involucradas en las áreas a distribuir antes de realizar el proyecto. Frecuentemente vemos que la gerencia pide opiniones después que se ha realizado el proyecto de distribución y las gentes opinan negativamente.
  • 38. Para ver el gráfico seleccione la opción ¨Bajar trabajo¨ del menú superior9.- Comprobar la Distribución.Para ver el gráfico seleccione la opción ¨Bajar trabajo¨ del menú superiorPara tal efecto se deben seguir los pasos indicados para la venta de producto: a) Preparar una clara presentación del proyecto. b) Enfocar los beneficios que se recibirán. c) Estimar el deseo. d) Explicar como se llevará a cabo el proyecto y cómo funcionará una vez instalado. e) Elimine obstáculos. f) Provoque la venta requiriendo la aprobación.10.- Vender el Plan de DistribuciónEn realidad, no existe ninguna distribución perfecta, se habrá tenido que sacrificarsiempre algunas características para favorecer otras, por lo tanto, siempre habrá alguienque no puede todo lo que requiere, además si se trata de una redistribución habremos decambiar algún personal de lugar. Al personal no le gusta ser cambiada de un lado a otro ylo criticará todo, escogiendo especialmente los puntos en que nos hemos visto obligadosa hacer concesiones, además de eso, tendremos que conseguir la autorización de unaasignación financiera, es que en realidad alguien va a tener que sacar el dinero para elproducto.Como resultado se deberá resaltar entusiastamente los beneficios de nuestra distribución,a medida que se vaya planeando. Saldremos de nuestro camino y se gastará tiempoadicional para tratar de que el personal de producción acepte el proyecto, procurando quetodos participen en él y sientan que la distribución es, en parte, obra suya y asimismodedicaremos cierto tiempo en preparar la presentación de la distribución a quienes endefinitiva deban financiarla.TÉCNICA BÁSICA DE VENTA Como actuarPREPÁRALA Planear observaciones objetivas: preparar una clara presentación, evaluar al grupo.ENFOCAR LOS BENEFICIOS Ganancias potenciales; que significan para el cliente; despertar su entusiasmo; beneficios por unidad; ahorros por año.
  • 39. ESTIMULAR EL DESEO Demostrar; hacerle participar. ENUMERAR LOS HECHOS Explicarle, sencillamente como funcionará o trabajará el producto. ELIMINAR OBSTÁCULOS Pedirle que ponga objeciones ( de detalle, no de principios ) y eliminarlas repasando las ventajas. PROVOCAR LA VENTA Requerir su aprobación. Fundamentalmente, existen siete modos de relacionar, en cuanto al movimiento estos tres elementos de producción:ELEMENTO MOVIDO y DESCRIPCIÓN EJEMPLO1.- MOVER EL MATERIAL Planta embotelladora. Taller de maquinaria.Probablemente, el elemento más corrientemente movido. El material se Refinería de petróleo.mueve de un lugar de trabajo a otro, de una operación a la siguiente.2.- MOVER LOS HOMBRES Ordenar material en un almacénLos operarios se mueven de un lugar de trabajo al siguiente, realizandolas operaciones necesarias sobre cada pieza o parte del material, raravez tiene lugar sin que los hombres lleven con ellos alguna maquinaria,o al menos, sus herramientas.3.- MOVER LA MAQUINARIA Máquina móvil de soldar, Taller móvil de forja.El trabajador mueve a su lugar de trabajo diversas herramientas omáquinas, para trabajar sobre una pieza grande.4.- MOVER MATERIAL y HOMBRES Fabricación de herramienta Instalación deEl trabajador se mueve con el material realizando una determinada piezas especiales en unaoperación en cada máquina o lugar de trabajo. línea de producción.ELEMENTO MOVIDO y DESCRIPCIÓN EJEMPLO
  • 40. 5.- MOVER EL MATERIAL y MAQUINARIA Herramientas y dispositivos de fijaciónEl material y la maquinaria o herramientas se llevan a los hombres que que se mueven con elrealizan la operación, raras veces es práctico, excepto en lugares de material a través de unatrabajo individuales. serie de operaciones de mecanizado.6.- MOVER HOMBRES y MAQUINARIA Pavimentado de una carretera, el afiladorLos trabajadores se mueven con las herramientas y con el equipo, ambulante de tijeras.generalmente alrededor de una gran pieza fija.7.- MOVER MATERIAL, HOMBRE y MAQUINARIA Ciertos trabajo de montaje donde las herramientas yGeneralmente es demasiado caro e innecesario el mover los tres los materiales sonfactores pequeños. DISPOSICIÓN POR COMPONENTE PRINCIPAL FIJO En que el material que se debe elaborar no se desplaza en la fábrica, sino que permanece en un solo lugar, y que por lo tanto toda la maquinaria y demás equipo necesarios se llevan hacia él. Se emplea cuando el producto es voluminoso y pesado, y sólo se producen pocas unidades al mismo tiempo. Ejemplos típicos de éste sistema son la construcción de buques, la fabricación de motores diesel o motores de grandes dimensiones y la construcción de aviones. Ventajas: Reduce el manejo de piezas grandes, aunque se aumenta el de piezas pequeñas. Responsabiliza al trabajador de la calidad de su trabajo, mientras más hábiles sean éstos, menos inspectores se requerirán. Altamente flexibles. Permiten cambios frecuentes en el diseño y secuencia de los productos y una demanda intermitente. No requieren una ingeniería de distribución costosa. DISPOSICIÓN POR PRODUCTO O EN LINEA Vulgarmente denominada "Producción en cadena". En este caso, toda la maquinaria y equipos necesarios para fabricar determinado producto se agrupan en una misma zona y se ordenan de acuerdo con el proceso de fabricación. Se emplea principalmente en los casos en que exista una elevada demanda de uno ó varios productos más o menos normalizados. Ejemplos típicos son el embotellado de gaseosas, el montaje de automóviles y el enlatado de conservas.
  • 41. FORMACIÓN DE CÉLULAS La aplicación de los principios de la tecnología de grupos a la formación de las familias de ítems y células asociadas a las mismas, aspecto fundamental en el estudio de la Distribución Celular, supone seguir tres pasos básicos: Seleccionar las familias de productos Determinar las células. Detallar la ordenación de las células. EJEMPLO: Determinación de familias y células mediante el análisis del flujo de producción. Un proceso productivo elabora quince componentes los cuales requieren para su fabricación otras tantas máquinas diferentes. Las necesidades de maquinaria por componentes son las que aparecen en la tabla 1. TABLA 1.- Requerimientos de maquinariaComp. C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12 C13 C14 C15Máq. M3 M2 M13 M5 M2 M3 M4 M1 M4 M3 M1 M1 M9 M4 M7 M5 M7 M15 M6 M11 M5 M9 M13 M10 M5 M15 M13 M10 M10 M11 M6 M11 M8 M12 M14 M11 M15 M6 M15 M12 M8 M12 M13 M13 M13 M8 M14 M14 A partir de la información anterior, el método consiste, en esencia, en la determinación de la denominada MATRIZ DE MÁQUINAS-COMPONENTES y en identificar, a partir de ella, los componentes que tienen necesidades de maquinaria comunes. Las distintas máquinas quedan recogidas en las columnas de la matriz, mientras que cada fila representa un ítem a producir, de esa forma, en cada elemento del cuerpo de la matriz donde el ítem correspondiente necesita la máquina con la que intersecciona se coloca en uno (véase Tabla 2). TABLA 2.- Matriz básica de máquinas (M) y componentes ( C ).M 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15C1 1 1 1 1
  • 42. 2 1 1 1 13 1 14 1 1 1 1 15 1 1 1 16 1 1 17 1 1 1 18 1 1 19 1 110 1 1 1 1 111 1 112 1 1 113 1 114 1 115 1 1 1 El objetivo será reordenar filas y columnas, esto es, máquinas y componentes de forma que lleguen a identificarse "bloques" de unos situados a lo largo de la diagonal, los cuales se corresponderán con las células formadas. Una forma de intentar reordenar la matriz es mover las filas con unos a la izquierda hacia la parte superior y las columnas con unos arriba hacia la parte izquierda. Repitiendo este proceso iterativamente, los bloques de unos tienden a situarse en la diagonal de la matriz, formando las agrupaciones de familias por células. Como puede observarse en la tabla 3, la agrupación de células por correspondencia con los bloques de unos aparecidos en la reordenación de la matriz implica la creación de cuatro células reales bien definidas, aunque con algunos problemas puntuales. El más evidente es el de la máquina M13, la cual se necesita en la elaboración de ítems de todas las familias creadas. TABLA 3.- Matriz reordenadaM 5 8 3 6 14 12 11 2 7 1 15 13 10 4 9C10 1 1 1 1 16 1 1 14 1 1 1 1 1
  • 43. 1 1 1 1 15 1 1 1 115 1 1 12 1 1 1 111 1 13 1 18 1 1 112 1 1 114 1 113 1 19 1 17 1 1 1 1 Pueden darse distintas soluciones, que habrán de estudiarse en función de su costo y factibilidad: Duplicar la máquina e incorporarla a más de una célula. Situarla sola en una célula residual por la que pasen todos los componentes que lo requieran. Situarla en una de las células formadas formadas (en este caso parece que la más indicada es la III) y que los ítems de las otras células pasen por esta. Algo similar ocurre con el componente C7, que necesitan que las máquinas M11 y M13, las cuales quedan fuera de su célula. Una solución podría hacerlo pasar también por las células M11 o M13 o ambas a la vez, por lo que una posible solución sería duplicar M11 en la célula IV y crear una célula residual con M13. Como se desprende del ejemplo puede aceptarse que un componente no utilice todas las máquinas del bloque en el que ha quedado englobado, así como que una máquina no procese todos los componentes de su grupo. Sin embargo, hay que evitar en la medida de lo posible que algún componente o máquina interactúe, respectivamente, con una máquina o componente fuera de la célula correspondiente (ello implicaría que en la matriz, una vez reordenada, quedase algún uno fuera de algún bloque). Cuando no es posible evitar tal situación habrá que recurrir, bien a la duplicación del equipo (si ello es factible), bien a la necesidad de tener que procesar el componente en cuestión en más de una célula para su acabado. En ocasiones extremas, será necesaria la instalación de alguna célula residual que fabrique algún componente imposible de encajar en la distribución resultante o que recoja algún equipo de uso general pero que no puede ser duplicado. En general, las líneas a seguir para reordenar la matriz son las siguientes:
  • 44. Las máquinas incompatibles deberían quedar en células separadas. Cada componente debería ser producido en una célula. Cada tipo de máquina debería estar situada en una sola célula. Las inversiones por duplicación de maquinaria deberían ser minimizadas. Las células deberían limitarse a un tamaño razonable. CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LAS DISTRIBUCIONES EN PLANTA BÁSICAS Al margen de que las distribuciones mencionadas se traten con detalle en los párrafos anteriores, recoge las principales características que presentan cada una de las tres distribuciones básicas. Hay que tener en cuenta que se reseñan características generales, lo que no es óbice para que, al considerar casos concretos, existan características y necesidades que difieran de las aquí recogidas. D.P. por Producto D.P. por Proceso D.P. por Posición fijaProducto Estandarizado Diversificados Normalmente, bajo pedido. Alto volumen de Volúmenes de producción producción. variables. Volumen de producción bajo (con frecuencia una Tasa de producción Tasas de producción sola unidad). constante. variables.Flujo de Línea continua o cadena Flujo variable. Mínimo o inexistente.Trabajo de producción. Cada ítem puede requerir El personal, la Todas las unidades una secuencia de maquinaria y los siguen la mismas operaciones propia. materiales van al secuencia de producto cuando se operaciones. necesitan. D.P. por Producto D.P. por Proceso D.P. por Posición fijaMano de Altamente especializada Fundamentalmente Alta flexibilidad de laObra y poco calificada. calificada, sin necesidad de mano de obra (la estrecha supervisión y asignación de tareas es Capaz de realizar tareas moderadamente adaptable. variable). rutinarias y repetitivas a ritmo constante.Personal Numeroso personal Necesario en programación, Fundamental en laStaff auxiliar en supervisión, manejo de materiales y programación y control y mantenimiento. control de la producción y coordinación de los inventarios. actividades.
  • 45. Manejo de Previsible, sistematizado Variable, a menudo hay Variable, y a menudo,Materiales y, a menudo, duplicaciones , esperas y escaso. En ocasiones automatizado. retrocesos. se requieren equipos (de tipo universal) para cargas pesadas.Inventarios Alto inventario de Escaso inventario de Inventario; variables y productos terminados productos terminados frecuentes movilizaciones (ciclo de trabajo largo). Alta rotación de Altos inventarios y baja inventarios de materias rotación de materias primas y material en primas y materiales en proceso. curso.Utilización Eficiente; elevada salida Ineficiente; baja salida por Generalmente toda ladel Espacio por unidad de superficie unidad de superficie. superficie es requerida por un único producto Gran necesidad de (una sola unidad). espacio del material en proceso. D.P. por Producto D.P. por Proceso D.P. por Posición fijaNecesidad Elevada inversión en Inversiones más bajas en Equipos y procesosde Capital procesos y equipos proceso y equipos de móviles de carácter altamente carácter general. general. especializados.Costo del Costos fijos Costos fijos relativamente Costos fijosProducto relativamente altos. bajos. relativamente bajos. Bajo costo unitario por Alto costo unitario por mano Alto costo unitario por mano de obra y de obra y materiales. mano de obra y materiales. materiales.
  • 46. REQUISITOS DE INVENTARIOS.Se necesita del conocimiento de los volúmenes de almacenaje y en consecuencia de lasáreas requeridas para materias primas, materiales en proceso, producto terminado,equipo de empaque y equipo para manejo de materiales.AREA PARA ACCESO Y SALIDA DE MATERIALES, PIEZAS Y ENSAMBLES.Todos los materiales que se necesiten en la operación, deben encontrarse al alcance deloperario.¿Cómo llegan estos materiales al área de trabajo?+ Si llegan por medio de un transportador,¿Se ve obligado el operario a dejar de hacer lo que está haciendo con el fin de retirarlodel transportador?Los transportadores deben emitir una acumulación adecuada de los materiales necesariosfrente a cada área de trabajo.+ Si llegan en canastillas, patines o cajas,¿Tienen que sacarlos de ahí para ponerlos en posición de trabajo?
  • 47. Si se usa este sistema, siempre debe planearse suficiente espacio alrededor de lamáquina para permitir localizar las canastillas o patines.ÁREA PARA PRODUCTOS TERMINADOS.Las consideraciones anteriores, son también aplicables al manejo del producto terminado.Además, el artículo acabado puede ser más voluminoso, ser altamente deteriorable óincluir partes que requieran manejo especial. En ésta área de trabajo, debe dejarse elespacio necesario para la ubicación de máquinas de empaque, acojinamiento y sellado,además del área para el producto terminado propiamente dicho, antes de que pasa alalmacén de producto terminado.Un centro de trabajo es el espacio total donde se realiza una operación determinada, selleva a cabo un ensamble o se fabrica una pieza. Un centro de trabajo eficiente debe estarconcebido de modo tal, que permita el cumplimiento de la tarea de la forma más fácil yrápida, por lo que puede esperarse una máxima producción.ELEMENTOS:Area necesaria para la máquina.Area para el desenvolvimiento del operario.Area para el servicio a las máquinas.Lugar para herramientas.Requisitos de inventarios.Area para acceso y salida de materiales, piezas y ensambles.Area para productos terminados.ÁREA NECESARIA PARA LA MAQUINA.1. Mida la base de la máquina.Observe la ubicación de las patas y soportesEstas distancias deben ser verificadas en caso de que sea necesario anclar la máquina alpiso.2. Anótense todas las extensiones y partes sobresalientes de la maquina. Con objeto delograr una medición más exacta, conviene utilizar una plomada.3. Inclúyanse las posiciones extremas de las partes móviles.(P.E. La bancada de una fresadora).
  • 48. 4. Verificar la altura extrema de la máquina, sobre todo en máquinas grandes.Esto es para comprobar que exista el claro suficiente entre el piso y las vigas del techo ócualquier instalación elevada. Como determinar las necesidades de espacio.ÁREA PARA EL DESENVOLVIMIENTO DEL OPERARIO.El operario debe contar con el lugar suficiente para desempeñar todas las tareas relativasde esa área de trabajo en particular. Este espacio debe planearse con todo cuidado, a finde que el operario tenga todo lo necesario al alcance de la mano y no se requiera ningúnmovimiento exagerado. Una superficie planeada adecuadamente, también debeproporcionar el máximo de seguridad, aislando las operaciones peligrosas, construyendomuros o colocando los dispositivos de protección apropiados. Por otro lado, la superficieque se asigne debe mantenerse al mínimo debido al costo del terreno en sí y porque deésta manera, el operario tendrá que caminar menos.Existen varias técnicas mediante las cuales podemos determinar la Distribución de plantade una forma adecuada, técnica y racional. Como sabemos la distribución de plantaconstituye un sistema compuesto de departamentos individuales en interacción, quedeterminan de alguna manera la debida eficiencia de la empresa en cumplimiento de susobjetivos principales. Con el fin de obtener la Distribución más práctica de una manerasistemática, es preciso considerar primeramente el modo de combinar los departamentosde producción para que se formen las áreas de fabricación necesarias. Hecho lo anteriorse agregan los departamentos de servicio y las oficinas correspondientes. Cualquierdistribución en planta deberá apoyarse en los principios mencionados a continuación, losque deberán de ser posible cumplirse en su totalidad:MÉTODOS Aunque ninguno de los métodos que vamos a exponer es cuantitativo, si permiten unaevaluación cuantitativa de relaciones entre las diferentes distribuciones de losdepartamentos en el área total.DIAGRAMA ESQUEMÁTICO IDEALEl problema principal de toda distribución, de carácter estrictamente distributivo, es ladeterminación de la localización relativa más económica de las diversas áreas deproceso. El ordenamiento óptimo no suele ser obvio, excepto en casos triviales.Para ver el gráfico seleccione la opción ¨Bajar trabajo¨ del menú superiorConsidérese en primer término la naturaleza de nuestro objetivo, el criterio principal deselección de un arreglo es el costo del manejo de los materiales, por lo tanto, convienehacer un ordenamiento que coloque las áreas de proceso en localizaciones relacionadasentre sí en forma tal que se minimice el costo del manejo de materiales de todas laspiezas, así pues, si se examinase la actividad del manejo de materiales que se requiereentre los departamentos A y C de la figura anterior y se encontrase que es grandecomparado con AB, se consideraría el cambio de lugar de los departamentos B y C, peroantes de llegar a la conclusión de que este cambio sería ventajoso hay que cerciorarse de
  • 49. que esta ventaja no desaparezca por un incremento de la actividad relativa de manejo demateriales entre DB y DC.Se podría tomar como una medida del costo del manejo de materiales el producto de ladistancia por el número de cargas que se deben transportar en algún lapso. Entonces,para cada combinación de ordenamiento, se podría simplemente sumar los productos decargas y distancias entre todas las combinaciones de departamentos y la combinaciónque tenga el costo total menor es el ordenamiento básico que se busca.Para formalizar este enunciado de nuestro objetivo, la medida de eficacia, E, es:S Aij S Aij Xij = mínimoEsta medida de la eficacia es una representación muy aproximada de los costos delmanejo de materiales. Cada operación de manejo de materiales requiere ciertos tiemposfijos relativos al acto de recoger la carga, de colocarla en posición, etc., tales costos, queson principalmente costos de mano de obra, serían aproximadamente iguales para lascargas grandes y pequeñas, los costos variables correspondientes a la operación demanejo de materiales (principalmente mano de obra y energía) se relacionan con ladistancia.Los datos que se requieren, son los relativos al número de cargas de trabajo quese deben transportar entre todas las combinaciones de centros de trabajo.
  • 50. Este tipo de datos su puede obtener en las hojas de ruta y los planos. Las hojas de rutaindican secuencias, con base en los planos de las piezas mismas y en las tasas deproducción se puede determinar el número de piezas que se transportan de una vez y porlo tanto el número de cargas.En la tabla 1 aparecen un resumen de del número de cargas por mes para todas lascombinaciones de centros de trabajo en una situación típica de escaso volumen deproducción.TABLA 1: Resumen de cargas de trabajo ( número de cargas por mes entre todas lascombinaciones de centros de trabajoDEPARTAMENTOS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11Recepción 1 600Almacenes 2 400 100 100Sierra 3 350 50Torno mecánico 4 100 450Torno revólver 5 50Taladro 6 100 150 100Fresa 7 50 450 100Esmeril 8 200 250Ensamblado 9 500Bienes Terminados 10 600Embarque 11
  • 51. En el diseño inicial seidealiza el problema suponiendo una estructura similar a la de la figura 1, donde loscírculos representan los agrupamientos funcionales del equipo, se considera adyacenteslos departamentos si uno sigue a otro, como A y B, o los une una diagonal (como A y E).Las localizaciones no adyacentes son las que se encuentran a una distancia mayor deuna unidad de la parrilla, en sentido horizontal, vertical o diagonal, como ocurre con AC,AF, DC y DF en la figura 1. Ahora es posible apreciar que en nuestra distribuciónidealizada la medida de la eficacia se reduce a encontrar la suma mínima de las cargasno adyacentes (unidad de distancia) x (carga). En los problemas de tamaño moderado, lasolución mínima de cargas no adyacentes (distancia) x (carga) se puede encontrar confacilidad mediante métodos gráficos.Esta solución gráfica se logra colocando la información contenida en el resumen decargas de la tabla 1 en un diagrama esquemático equivalente, donde los círculosrepresentan centros de trabajo (grupos funcionales de máquinas) y la líneas de uniónidentificadas indican el número de cargas transportadas entre los centros de trabajo. Lafigura 2 es una primera solución que se obtiene al colocar simplemente los centros detrabajo en la parrilla, siguiendo la lógica del patrón indicado por la tabla 1.FIGURA 2: Solución gráfica inicial elaborada con base en el resumen de cargas de latabla 1. Como puede observarse 4 se puede mover a la posición entre 2 y 6 para eliminar300 cargas no adyacentes. Las posiciones de 8 y 9 mejoran si 8 reemplaza a 9 y éstepasa a la posición situada debajo de 8.Cuando todas las líneas de conexión se encuentren en el diagrama, identificadas, setendrá una solución inicial que se puede mejorar examinando el efecto de los cambios delocalización.Cuando se encuentre un cambio conveniente se modificará el diagrama, por ejemplo, enla figura 2 de inmediato se ve que el centro de trabajo 4 tiene una total de 300 cargas quese transportan hacia centros de trabajo no adyacentes o desde ellos, o sea los centros de2 y 6. Si se mueve a 4 a un lugar entre 2 y 6, todas las cargas que se deben transportar200 cargas no adyacentes entre los centros de trabajo 6 y 8. ¿ Se podrá hacer algúncambio conveniente ¿ Si se puede, si se baja a 9 y se coloca a 8 en su lugar, con lo que
  • 52. el número de cargas no adyacentes se reduce de 200 a 100. En la figura 3 aparece eldiagrama que se obtiene con estos cambios.FIGURA 3: Diagrama esquemático ideal que incluye los cambios sugeridos en la figura 2.La solución no es necesariamente óptima, pero no parece haber otros cambios delocalización que mejoren la situaciónUn nuevo examen ya no revela cambios convenientes de localización, así que se adoptala figura 3 como distribución esquemática ideal con un volumen de carga-distancia de 2 x100 = 200. En problemas más grandes, la distancia de la parrilla se convierte en una parteimportante de la medida de la eficacia, porque los centros de trabajo podrían estarseparados por dos, tres o cuatro unidades de la parrilla.La figura 3 no es una solución óptima demostrable en sentido matemático, porque no setiene prueba de calidad óptima.El diagrama esquemático ideal es ahora la base del desarrollo de una distribución físicadonde se especifican las localizaciones de los centros de trabajo o departamentos.Para ver el gráfico seleccione la opción ¨Bajar trabajo¨ del menú superiorFIGURA 1: Diagrama inicial de bloques. Áreas de centros de trabajo estimadas sustituyena los círculos del diagrama esquemático ideal, se utilizan patrones de bloques para indicarlos requerimientos de área estimados en los diversos centros de trabajo.El diagrama de bloques final representado por la figura 2, marca el punto final de ladistribución general, global. El diagrama de bloques presenta un marco de referencia parala elaboración de los detalles de la distribución. Ahora podemos ocuparnos de ladistribución de los pasillos, el arreglo de las máquinas dentro de los centros de trabajo, ladistribución de los lugares de trabajo, el diseño de las áreas de planta y de servicio alpersonal, la selección de equipo específico de manejo de materiales, etc., sabiendo quelos centros de trabajo están localizados, unos con relación con otros, en la forma máseconómica.Para ver el gráfico seleccione la opción ¨Bajar trabajo¨ del menú superiorFIGURA 2: Diagrama de bloques.- toma en cuenta la forma rectangular del edificio y otrasrestricciones posibles de la forma y las dimensiones impuestas por el sitio, pero conservatodavía los requerimientos aproximados del área de los centros de trabajo y el patrónideal de flujos.Cuando se ha completado el diagrama de bloques, se pueden hacer combinaciones delos centros de trabajo para lograr una división práctica de los departamentos. Estascombinaciones se pueden basar en el tamaño de los centros de trabajo, en el número detrabajadores que intervienen, la semejanza del trabajo y otros criterios importantes en laaplicación de que se trate.
  • 53. Hay que hacer notar que el ejemplo fue sencillo y que la solución de los problemas realessuele referirse a un número mucho mayor de cargas no adyacentes, por lo tanto, no serátan fácil la elaboración del esquema ideal.No hay duda de que la fase de la distribución detallada requiere algunos cambiospequeños en la asignación del espacio y en la forma. Aquí resultarán útiles las formas ymodelos que se mencionan más adelante para imaginar los detalles de elaboración. Hayinstructivos relativos a las normas del espaciamiento mínimo entre las máquinas, al anchode los pasillos para usos diversos y a los espaciamientos de las columnas en diversosdiseños de edificios. Las consideraciones del espacio para almacenes de productos enproceso y terminados y el diseño de sistemas de manejo de materiales dependen de lascondiciones específicas del problema.METODO DE LA ESPIRAL. ( A )Consiste en disponer las áreas individuales de tal manera que se obtenga el movimientomás directo de materiales de un paso a otro en la tabla de secuencias. El espaciorequerido dentro del área de una unidad variará muy poco al cambiar su forma periférica,con tal que sea una combinación de áreas cuadradas o rectangulares. Según las 2suposiciones anteriores el objetivo consiste en determinar las relaciones entre áreas deunidades dentro de la superficie total disponible.PROCEDIMIENTO.Trazar un círculo que representará cada departamento o área de actividades.Trazar a la izquierda del círculo una línea que representará el material que entra desdecada actividad.Sobre esa línea, indique la cantidad o porcentaje de ella que entra al departamento.A la derecha del círculo se traza una línea que representa el material que sale deldepartamento donde se le ha realizado algún proceso.Indicar sobre esa línea la cantidad o el porcentaje de material.Se ubica la primera área relacionadas con ella se localizarán alrededor de su periferia.Se sigue el paso anterior para cada departamento hasta realizar la distribución completa.6.2.4.- MÉTODO DE LA ESPIRAL ( B )El objetivo de la técnica de espiral consiste en disponer los departamentos de manera queel volumen de flujo en los departamentos adyacentes se maximice. El primer paso implicaclasificar los volúmenes de flujo por orden descendente.En el caso del problema del ejemplo la clasificación es como sigue: F-G, E-F, A-B, E-G,D-E, B-D, A-D, B-E, F-E, D-B, A-C, B-F, A-E, C-F, A-F, F-B y C-E.
  • 54. EJEMPLO 1: Áreas por departamento para el problema del ejemplo.Clave Función Área en pies cuadrados (metros cuadrado)A Recepción 12,000 (1114.84)B Fresado 8,000 (743.22)C Prensa 6,000 (557.42)D Máquina de hacer Tornillos 12,000 (1114.84)E Montaje 8,000 (743.22)F Enchapado 12,000 (1114.84)G Embarques 12,000 (1114.84)EJEMPLO 2: Cuadro de recorridos desde-hasta que indica el número de viajes porsemana de una carretilla eléctrica de plataforma. A B C D E F G A 45 15 25 10 5 B 30 25 15 C 5 10 D 20 35 E 65 35 F 5 25 65 G EJEMPLO 3: Cuadro de relaciones para el problema del ejemplo.Para ver el gráfico seleccione la opción ¨Bajar trabajo¨ del menú superiorCuadro de recorridos de la distribución inicial en el problema del ejemplo. A B C D E F G Suma del renglón
  • 55. A 4725 1950 3500 2600 1200 13,975 B 2550 5865 2775 11,200 C 650 2500 3,150 D 1700 5250 6,950 E 9750 7000 16,750 F 925 3750 5200 9,875 G 0Producto volumen-distancia = 61,900El paso final del diagrama de recorridos consiste en modificar la distribución de maneraque se reduzca el producto de volumen-distancia. Un procedimiento para lograr esareducción consiste en disminuir la distancia rectilínea entre los centroides de losdepartamentos que tengan los elementos mayores en el diagrama de recorridos. Estepaso se repite hasta que no se pueda encontrar ya una modificación capaz de reducir elproducto de volumen-distancia eligiendo la distribución que tenga el producto más bajo devolumen-distancia. Una evaluación del diagrama de recorridos del problema (ejemplo 8)da lugar a la decisión de modificar la distribución del ejemplo 6 acercando el centroide deldepartamento E a los centroides de los departamentos F y G. Se prevé que la distribuciónmodificada reduce los elementos más grandes del cuadro de recorridos: E a F y F a G.Esta iteración y otras más se llevan a cabo en forma similar a la primera y por lo tanto nose describen aquí. La representación de recorridos es una buena técnica para evaluardistribuciones alternativas y determinar los métodos para mejorar la distribución. Elsupuesto de que todos los flujos comienzan y terminan en los centroides de losdepartamentos implica una limitación y se debe considerar constantemente a fin degarantizar el desarrollo de la distribución real. El diagrama de recorridos depende delingenio del diseñador y puede resultar sumamente tedioso en el caso de una instalacióncon dimensiones reales.DIAGRAMA DE RELACIONESLa elaboración de diagramas de relación no es más que un método organizado paratrabajar manualmente con varias distribuciones tratando de maximizar los requisitos derelación de proximidad especificados en un diagrama de relaciones. La elaboración dediagramas se compone de dos fases. En la primera se determina la ubicación relativa delos departamentos y en la segunda se establece la verdadera distribución.EJEMPLO 9: Diagramas de bloque para el problema del ejemplo.Para ver el gráfico seleccione la opción ¨Bajar trabajo¨ del menú superior
  • 56. FASE UNO. La ubicación relativa de los departamentos se determina sin tener en cuentasus áreas. Todos los departamentos se representan mediante plantillas de igual forma ytamaño. En cada una de esas plantillas se escribe el nombre del departamento, su clave ysus relaciones con todos los demás departamentos. Con base en el diagrama derelaciones del ejemplo 3, las plantillas para nuestro problema se pueden prepara como seindica en el ejemplo 9.El proceso da principio con la selección de la plantilla que tenga el mayor número derelaciones "A". Si dos o más plantillas tienen el mayor número de relaciones "A", sesujetarán a la siguiente jerarquía de descomposición de vínculos: el mayor número derelaciones "E"; el mayor número de relaciones "I"; el menor número de relaciones "X" y,por último, la selección al azar de una de las plantillas restantes. La plantilla seleccionadase coloca en el centro de la distribución. En este problema, las plantillas con el mayornúmero de relaciones "A" son la E y la F. Puesto que la plantilla F tiene más relaciones"E", se selecciona y se coloca en el centro de la distribución.Ejemplo 10: Situación relativa de los diagramas de bloque para el problema del ejemplo.Para ver el gráfico seleccione la opción ¨Bajar trabajo¨ del menú superiorLa que entrará a la distribución enseguida deberá tener una relación "A" con la plantilla yaseleccionada y el mayor número de otras relaciones "A". Si existe un vínculo, se recurre ala jerarquía de descomposición. La plantilla seleccionada en segundo lugar se coloca allado de la primera. En este problema, solo la plantilla E tiene una relación "A" con laplantilla seleccionada F; de manera que se selecciona y se coloca al lado de F.La plantilla siguiente deberá tener la relación combinada más alta con las yaseleccionadas. La relación combinada más alta posible será una relación "A" con cadaplantilla ya seleccionada. Las más altas siguientes serán todas "A", con excepción de unarelación "E". La jerarquía de relación combinada prosigue en esta forma hasta que seseleccione una plantilla o se encuentre un vínculo, en cuyo momento se aplicará lajerarquía de descomposición.La plantilla seleccionada se coloca lo más cerca posible de aquellas con las cuales tienela relación más estrecha. En el problema, la que tiene la relación más alta con lasplantillas E y F es la G, la cual tiene una relación "I" y una relación "E" respectivamente.Como las plantillas G y F tienen una relación "E", G y E tienen solamente una relación "I",cuando G pasa a la distribución se coloca como se indica en el ejemplo 10a. La siguienteplantilla que se seleccione será aquella cuya relación combinada con las ya seleccionadassea la más alta. El procedimiento continúa en esta forma hasta que todas las plantillasqueden incluidas en la distribución. En el problema, la plantilla B tiene relaciones "I", "I" y"U" respectivamente con las plantillas seleccionadas E, F y G; de manera que es lasiguiente en entrar a la distribución. El ejemplo 10b indica la colocación de la plantilla Bcomo resultado de sus relaciones "I" con E y F. La plantilla B va seguida por la D, que secoloca según se indica en el ejemplo 10c. La plantilla D va seguida por la A, quedando laplantilla C para el final. Los ejemplo 10d y 10e muestran respectivamente la colocación delas plantillas A y C.FASE DOS. La segunda fase de los diagramas de relación tiene en cuenta las áreas delos departamentos y utiliza plantillas que representan una unidad de área. El primer paso
  • 57. consiste en elegir una unidad de área en la cual se puedan dividir aproximadamente lasáreas de los departamentos un número entero de veces. El resultado de la división es unnúmero de plantillas de unidad de área requeridas para cada departamento. Las plantillasse marcan con las claves correspondientes. Usando las plantillas, la ubicación finalrelativa de las plantillas iniciales y un poco de sentido común, se puede establecer unadistribución definitiva. Un rápido vistazo al ejemplo 1 indicará que la unidad de áreaadecuada para este problema es de 2000 pies2 (185.81 m2).Conversión de áreas de departamento a número de plantillas de área unitaria, para elproblema del ejemplo.Clave Departamento Número de plantillas de área unitariaA Recepción 6B Fresado 4C Prensa 3D Máquina de hacer tornillos 6E Montaje 4F Enchapado 6G Embarques 6METODO S.L.P. (SISTEMATIC LAYOUT PLANNING) O (PLANEACION SISTEMATICADE LA DISTRIBUCION EN PLANTA).Para ver el gráfico seleccione la opción ¨Bajar trabajo¨ del menú superiorEste método fue desarrollado por un especialista reconocido internacionalmente enmateria de planeación de fábricas, quién ha recopilado los distintos elementos utilizadospor los Ingenieros Industriales para preparar y sistematizar los proyectos de distribución,además de que ha desarrollado sus propios métodos entre los que se encuentran:S.L.P. Sistematic Layout Planning.S.P.I.F. Sistematic Planning of Industrial Facilities.S.H.A. Sistematic Handling Analysis.M.H.A. Material Handling Analysis.
  • 58. En algunos de ellos es coautor junto con Les Hales, Knut Haganas, John A. White,Richard Meyer y otros, algunos de los cuáles pertenecen a su despacho "Richard Muther& Associates, Ind." citó en Kansas City, Missouri, E.U.A.El método S.L.P., es una forma organizada para realizar la planeación de una distribucióny está constituida por cuatro fases, en una serie de procedimientos y símbolosconvencionales para identificar, evaluar y visualizar los elementos y áreas involucradas dela mencionada planeación.Esta técnica, incluyendo el método simplificado, puede aplicarse a oficinas, laboratorios,áreas de servicio, almacén u operaciones manufactureras y es igualmente aplicable amayores o menores readaptaciones que existan, nuevos edificios o en el nuevo sitio deplanta planeado.El método S.L.P. (Planeación sistemática de la distribución en planta), consiste en unesqueleto de pasos, un patrón de procedimientos de la Planeación Sistemática de laDistribución en Planta y un juego de conveniencias.LOS CUATRO PASOS DE LA PLANEACIÓN SISTEMÁTICA DE LA DISTRIBUCIÓN ENPLANTAComo cualquier proyecto de organización, arranca desde un objetivo inicial establecidohasta la realidad física instalada, pasa a través de cuatro pasos de plan de organización.El paso 1 es el de LOCALIZACIÓN.- Aquí debe decidirse donde va a estar el área que vaa ser organizada, este no es necesariamente un problema de nuevo físico. Muycomúnmente es uno de los determinados, si la nueva organización o reorganización es enel mismo lugar que está ahora, en un área de almacenamiento actual que puede estarhecha gratis para el propósito, en un edificio recientemente adquirido o en un tipo similarde un área potencialmente disponible.El paso II es donde se PLANEA LA ORGANIZACIÓN GENERAL COMPLETA.- Estaestablece el patrón o patrones básicos de flujo para el área de que va a ser organizada.Esto también indica el tamaño, relación y configuración de cada actividad mayor,departamento o área.El paso III es la PREPARACIÓN EN DETALLE del plan de organización e incluye planeardonde va a ser localizada cada pieza de maquinaria o equipo.Para ver el gráfico seleccione la opción ¨Bajar trabajo¨ del menú superiorEl paso IV es LA INSTALACIÓN.- Esto envuelve ambas partes, planear la instalación yhacer físicamente los movimientos necesarios. Indica los detalles de la distribución y serealizan los ajustes necesarios conforme se van colocando los equipos.Estos pasos vienen en secuencia y para mejores resultados, deben traslaparse una aotra, es decir, que todas pueden iniciarse antes de que termine la anterior, ya que soncomplementarias.
  • 59. Pasos I y IV son frecuentemente, no una parte del proyecto específico de organización dela planeación de los ingenieros, aunque su proyecto debe pasar en cada caso por estosprimeros y los últimos pasos. Por lo tanto, el planeador de la organización se concentra enlos estrictos pasos del plan de organización: II, organización general total y III plan deorganización detallada.Todo proyecto de distribución en planta debe pasar por estas fases que deben seranalizadas por un grupo interdisciplinario que sea al mismo tiempo responsable de todasellas. A pesar de lo anterior el ingeniero o encargado de la distribución debe conocerlaspara integrar en forma racional el proyecto total.Para ver el gráfico seleccione la opción ¨Bajar trabajo¨ del menú superiorPATRÓN DE PROCEDIMIENTOSLa parte analítica de planear la organización general total empieza con el estudio de losdatos de consumo, ya que primero viene un análisis del flujo de los materiales, pero, enadición a las áreas de producción, las muchas áreas de servicio de soporte deben estarcompletamente integradas y planeadas. Es un hecho, que muchas organizaciones comooficinas y laboratorios y plantas que producen pequeños artículos, no tienen un tradicionalflujo de materiales el cual un análisis significativo del mismo puede hacer que comoresultado, se desarrollen o generen los diagramas de la relación entre actividades deservicio u otras razones del flujo de materiales es frecuentemente de igual importancia.Estas dos investigaciones, están después combinadas en un diagrama de flujo de relaciónde actividades. En este proceso, las variadas áreas de actividades o departamentos estángeográficamente esquematizadas sin consideración al espacio de piso actual que cadauna requiere. Para llegar a los requerimientos de espacio, el análisis debe de ser hechode procesos de maquinado y equipo necesario y las facilidades de servicio incluidas.Estos requerimientos de área deben ser balanceados de acuerdo al espacio disponible,luego, el área permitida para cada actividad "sostendrá" la relación de actividadesesquemática para formar un diagrama de relación de espacio.Toda distribución de planta se base en tres parámetros:1.RELACIONES Que indican el grado relativo de proximidad deseado ó requerido entre máquinas, departamentos ó áreas en cuestión.2. ESPACIO Indicado por la cantidad, clase y forma ó configuración de los equipos a distribuir.3. AJUSTE Que será el arreglo físico de los equipos, maquinaria, servicios, en condiciones reales.Por lo tanto, éstos tres parámetros siempre constituyen la parte medular de cualquierproyecto de distribución de planta en su fase de planeación. Por lo que, el modelo deplaneación correspondiente a sus procedimientos se basan directamente en éstosparámetros.Relaciones y espacio están esencialmente "casadas" en este punto. Eldiagrama de relación de espacios es casi una organización, pero, no es una organización
  • 60. tan efectiva hasta que está ajustado y manipulado para integrar con las consideracionesde arreglo y modificación que también lo afectan, esto incluye algunas consideracionesbásicas como métodos de manipulación, prácticas operativas, consideraciones deseguridad y otros aspectos. Como toda buena idea potencial y concerniendo estascaracterísticas ya inventadas, deberá enfrentarse al cambio en lo práctico.Como la integración y el ajuste de las consideraciones de modificación y las limitacionesprácticas del trabajo, una idea después de otra es probada y examinada. Las ideas quetienen valor práctico son retenidas y aquellas que no pasan el examen son descartadas.Finalmente, después de abandonar esos planes que no sirven, dos, tres, cuatro o tal vezcinco alternativas propuestas de organización pueden permanecer, cada una de ellas sepodrá trabajar y cada una de ellas tiene un valor, el problema cae en decidir cual de estasalternativas de planes deberá ser seleccionada.Estas alternativas de planes pueden llamarse plan X, plan Y y Plan Z, en este punto, elcosto de algunos análisis de este tipo pueden hacerse junto con una evaluación defactores intangibles, como resultado de esta evaluación, una opción es hacerlo a favor deuna alternativa o de otra, aunque en muchos casos el proceso de evaluación por si mismosugiere una nueva, aún la mejor organización puede ser una combinación de dos o másde las alternativas de organización que se evaluaron.El siguiente paso, la organización detallada, envuelve el reconocimiento de cada piezaespecífica de la maquinaria y equipo, cada uno aislado, en cada uno de los estantes delalmacén y hacer para cada una de estas actividades, áreas o departamentos, conocercual está obstruido en el análisis general total previo.Como se mencionó con anterioridad, el paso III traslapa al paso II, esto significa que antesde finalizar actualmente la organización general total, ciertos detalles tendrán que seranalizados, por ejemplo, la actual orientación de un transportador pudo haber sidoanalizada antes y determinada en la organización general detallada, este es el tipo deinvestigación traslapada que toma la ingeniería de planeación en la planificación de laorganización detallada en ciertas áreas antes de que el paso II esté completo.Nótese que el plan detallado de organización debe ser hecha para cada áreadepartamental envuelta, esto significa, que probablemente algunos ajustes deban serhechos entre bloques departamentales como el detallado de las áreas que han sidoplaneadas, esto es, algunos reajustes de la organización general pueden ser llamados,claro, esto es importante no para ser gobernado por una muy rígida aplicación de laorganización total general trabajada en el paso II.Esta puede ser ajustada y cambiada dentro de los límites, como los detalles dentro decada área que esté trabajando. En la planeación de la organización detallada, el mismopatrón de procedimientos que es utilizado en el paso se repite, sin embargo, el flujo de losmateriales ahora se vuelve el movimiento de los materiales dentro del departamento. FECHA PROYECTO
  • 61. INGENIEROMENTOS O PARTICULARIDADES IDENTIFICACIÓN E I O UMATERIAS PRIMAS ATERIAL ENTRANTE ATERIAL EN PROCESORODUCTOS ACABADOS ATERIAL SALIENTE O EMBALADOATERIALES ,ACCESORIOS EMPLEADOS EN EL PROCESOIEZAS RECHAZADAS, A RECUPERAR O REPETIR ATERIAL DE RECUPERACIÓNHATARRA, VIRUTA, DESPERDICIOS , DESECHOS ATERIAL DE EMBALAJEMATERIAL PARA MANTENIMIENTO, TALLER DE UTILLAJE UROS SERVICIOSNSIDERACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA DISTRIBUCIÓN FECHA EFECTOS SOBRE LA DISTRIBUC Y POR PUNTOS EN QUE ESTOS S QUIÉN IMPORTANTES: ACCIONES A TOMAR RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
  • 62. OYECTO DEL PRODUCTO Y ESPECIFICACIONES PROYECTO ENFOCADO HACIA LA FACILIDAD DE LAODUCCIÓNESPECIFICACIONES DEL PRODUCTO Y PLANOS CORRECTOS,DÍA, NO SUJETOS A CAMBIOS IMPORTANTESESPECIFICACIONES APROPIADAS DE CALIDAD QUE NO SEANECESARIAMENTE ESTRICTAS ELECCIÓN DE MATERIALES ADECUADOS Y DE FÁCIL ENCIÓNRACTERÍSTICAS FÍSICAS Y QUÍMICAS AMAÑO DE CADA PRODUCTO ORMA Y VOLUMEN ESOCONDICIÓN DEL MATERIAL Y REQUERIMIENTOS ESPECIALES ESARIOS CON ARREGLO A DICHA CONDICIÓNCUIDADOS O PRECAUCIONES PARA PROTEGER EL MATERIAL, IDO A CARACTERÍSTICAS ESPECIALES:ALOR F. HUMEDADRIÓ G.VIBRACIÓN, SACUDIDAS, CHOQUES AMBIOS DE TEMPERATURA H. ATMÓSFERA AMBIENTALUZ SOLAR I. VAPORES Y HUMOSOLVO, SUCIEDADUMEDAD IBRACIÓN, SACUDIDAS, CHOQUESTMOSFERA AMBIENTALAPORES Y HUMOS TIDAD Y VARIEDAD DE PRODUCTOS Y MATERIALESVARIEDAD DE DIFERENTES PRODUCTOS, TIPOS O ARTÍCULOSNECESIDADES DE PRODUCCIÓN PARA CADA PRODUCTO, TIPORTÍCULODURACIÓN TOTAL DEL TIEMPO DE PRODUCCIÓN DE CADA
  • 63. HOJA GUÍA Nº 2 PARA LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA - MAQUINARIA FECHA PROYECTO INGENIEROMENTOS O PARTICULARIDADES IDENTIFICACIÓN E I O UÁQUINAS DE PRODUCCIÓNQUIPO DE PROCESO O TRATAMIENTOISPOSITIVOS ESPECIALESERRAMIENTAS, MOLDES, PATRONES, PLANTILLAS, MONTAJESPARATOS DE MEDIDA Y DE COMPROBACIÓN; UNIDADES DE PRUEBAERRAMIENTAS MANEJADAS POR EL OPERARIOONTROLES O CUADROS DE CONTROL AQUINARIA DE REPUESTO O INACTIVAAQUINARIA PARA MANTENIMIENTO, TALLER DE UTILLAJE U OTROS SERVICIOSNSIDERACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA DISTRIBUCIÓN FECHA Y POR EFECTOS QUIÉN SOBRE DISTRIBUCIÓ PUNTOS EN Q ESTOS S IMPORTANTE ACCIONES TOMAR RESULTADO LA INVESTIGACIOCESO O MÉTODOPROCESOS Y MÉTODOS CONVENIENTES Y MODERNOSNUEVOS DESARROLLOS PREVISTOS EN EL PROCESO, MÉTODO O EQUIPO
  • 64. QUINARIA, UTILLAJE Y EQUIPOMAQUINARIA ESPECÍFICA DE PRODUCCIÓN SELECCIONADAS PO ODELOAMAÑO APACIDADNÚMERO REQUERIDO DE CADA UNA DE ELLASDISPONIBILIDAD DE MÁQUINASPUNTOS 1, 2 Y 3, PARA OTROS MODELOS DE MÁQUINAS INCLUIDOS ( B A J, ARRIBASECCIÓN DE ELEMENTOS Y PARTICULARIDADES )MODELO 2. NÚMERO SPONIBILIDADLIZACIÓN DE LAS MÁQUINASOPERACIONES Y DEPARTAMENTOS EQUILIBRADOSRELACIÓN HOMBRE - MÁQUINAQUERIMIENTOS DE LAS MÁQUINAS
  • 65. DIMENSIONESNCHURAONGITUDLTURAOLADIZOS, SALIENTES, PARTES EN MOVIMIENTOPESOREQUERIMIENTOS ESPECIALES DEL PROCESOUBERÍASESAGÜESXTRACCIÓN DE GASES Y VENTILACIÓNONEXIONESLEMENTOS DE APOYO Y SOPORTEROTECCIONES O AISLAMIENTOCONDICIONAMIENTO OVILIDADSPACIO DE ACCESO O FRANQUICIAONTROLES Y CUADROS DE MANDO HOJA GUÍA Nº 3 PARA LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA - HOMBRES FECHA PROYECTO INGENIERORSONAL INVOLUCRADO IDENTIFICACIÓN E I O U
  • 66. MANO DE OBRA DIRECTAEFES DE EQUIPO Y CAPATACESEFES DE SECCIÓN Y ENCARGADOSEFES DE SERVICIO ERSONAL INDIRECTO O DE ACTIVIDADES AUXILIARESEPARADORES DE MÁQUINASTALADORESNIPULADORES DE MATERIAL Y ALMACENADORESCRIBIENTES DE ALMACÉN NIFICADORES DE TALLER, LANZADORES, IMPULSORES, CONTADORESNTROLADORES DE TIEMPOPECTORES O VERIFICADORES DEL CONTROL DE CALIDADRSONAL DE MANTENIMIENTODENANZAS , PERSONAL DE LIMPIEZAPLEADOS DE RECEPCIÓNPLEADOS DE EMBARQUE ( EXPEDICIONES )RSONAL DE PROTECCIÓN DE LA PLANTA - VIGILANTES, BOMBEROSRSONAL DE CONSTRUCCIÓN DE UTILLAJES Y DE ACONDICIONAMIENTO Y DEPARACIÓN DE MÁQUINASENIEROS O TÉCNICOS DE PROCESO ( PREPARACIÓN DE TRABAJO )RSONAL DEL EQUIPO DE SERVICIOS, AUXILIAR, INSTALACIÓN ELECTRÓGENA,C.TRENADORES E INSTRUCTORESRSONAL DE PRIMEROS AUXILIOS
  • 67. RSONAL DE LA OFICINA DE CONTRATACIÓNERSONAL DE LOS STAFF U OFICINAS AUXILIARESPERSONAL DE LA OFICINA GENERALNSIDERACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA DISTRIBUCIÓN FECHA Y POR EFECTOS SOB QUIÉN LA DISTRIBUCI PUNTOS EN Q ESTOS S IMPORTANTES: ACCIONES TOMAR RESULTADO DE INVESTIGACIÓNMENTOS O CAUSAS DE INSEGURIDADOBSTÁCULOS EN EL SUELOSUELOS RESBALADIZOSOPERARIOS TRABAJANDO DEMASIADO CERCA DE MATERIALES O PROCESOSIGROSOSTRABAJADORES SITUADOS EN ZONAS PELIGROSASSALIDAS BLOQUEADAS, MAL SITUADAS O INSUFICIENTES EXTINTORES DE FUEGO Y BOTIQUINES SITUADOS EN LUGARES POCOCESIBLES O POCO VISIBLESMATERIALES O MAQUINARIA INVADIENDO PASILLOS O ÁREAS DE TRABAJONCUMPLIMIENTO DE CÓDIGOS Y REGULACIÓN DE SEGURIDADNDICIONES DE TRABAJO: HE AQUÍ LAS DESFAVORABLES:DEMASIADO FRÍO O EXPOSICIÓN A CORRIENTES DE AIRELUZ POBRE O INADECUADAÁREAS POCO VENTILADAS, POLVO, VAPORES, SUCIEDADRUIDOS PERTURBADORESVIBRACIONES MOLESTAS
  • 68. CALOR DEMASIADO FUERTEPUESTOS DE TRABAJO DEMASIADO ALTO, BAJO O CONGESTIONADONO DE OBRA:TIPO DE OPERARIO APROPIADO PARA CADA TRABAJOABILIDADLASIFICACIÓN LABORALEXOALARIONÚMERO DE TURNOS U HORAS DE TRABAJO PARA CADA OPERACIÓNNÚMERO DE TRABAJADORES PARA CADA OPERACIÓNNÚMERO DE TORNOS U HORAS DE TRABAJO PARA CADA ACTIVIDAD AUXILIARNÚMERO DE TRABAJADORES PARA CADA ACTIVIDAD AUXILIARNSIDERACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA DISTRIBUCIÓN FECHA EFECTOS Y POR SOBRE QUIÉN DISTRIBUCIÓ PUNTOS QUE EST SON IMPORTANTE ACCIONES TOMAR RESULTADO LA INVESTIGACLIZACIÓN DEL HOMBREPUESTOS DE TRABAJO BASADOS EN LA ECONOMÍA DE MOVIMIENTOSOPERACIONES EQUILIBRADAS EN TIEMPO - HOMBREUSO EFECTIVO DEL PERSONAL AUXILIARRAS CONSIDERACIONES:
  • 69. MÉTODO DE PAGO A LOS TRABAJADORESMEDICIÓN DEL TRABAJO O DE LA PRODUCCIÓNCONDICIONES QUE HACEN QUE LOS TRABAJADORES SE SIENTAN:SUSTADOS O ALARMADOS EMASIADO AGRUPADOS O EXCESIVAMENTE SOLOSDESCORAZONADOS O PREOCUPADOSCONFUNDIDOS O TURBADOS ONTRARIADOS EN SUS PREFERENCIASLIMITACIONES O PRIVILEGIOS DE CONTRATO DE TRABAJO O CONVENIO LABORALNORMAS DE SEGUROS Y COMPENSACIONESREENCUADRAMIENTO DE MANO DE OBRA EN CASO DE INTEGRACIÓN O PARTICIÓN DEPARTAMENTOSORGANIZACIÓN DE LA ASIGNACIÓN O REASIGNACIÓN DE SUPERVISORESENLACE ENTRE LOS JEFES DE DEPARTAMENTOS AUXILIARESACTITUDES O IDEAS DE LA ALTA DIRECCIÓN PRESUNCIÓN DE QUE ALGÚN GRUPO NO ACEPTARA EL CAMBIO HOJA GUÍA Nº 4 PARA LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA - MOVIMIENTO FECHA PROYECTO INGENIEROMENTOS O PARTICULARIDADES IDENTIFICACIÓN E I O UA. RAMPAS, CONDUCTOS, TUBERÍAS, RAILES DE GUÍA- B. TRANSPORTADORES DE RODILLOS, DE CINTA, DE CANGILONES, DE
  • 70. STRILLOS ,DE TABLEROC. GRÚAS, MONORRAILESD. ASCENSORES, MONTACARGAS, CABRÍASE. EQUIPO DE ESTIBADO, AFIANZAMIENTO Y COLOCACIÓN - F. VEHÍCULOS INDUSTRIALES, CAMIONES, TRENES DE TRACTORES,RRETILLAS MECÁNICAS ELEVADORAS, CARRETAS, MESAS RODANTESG. VEHÍCULOS DE CARRETERAH. VAGONES DE FERROCARRIL, LOCOMOTORAS Y RAILESJ. TRANSPORTADORES SOBRE EL AGUA, BUQUES, BARCAZAS, GABARRAS, ETC.K. TRANSPORTE AÉREOL. ANIMALESM. CORREO O RECADEROCIPIENTES PARA MATERIAL MÓVIL O EN ESPERAA. ENVASES SENCILLOS, CAJAS, BIDONES, BANDEJAS, CESTASB. ENVASES PLEGABLES, INSERTABLES O ESTIBABLESC. TANQUES, BARRILES, RECIPIENTES BASCULANTES D. SOPORTES, PLATAFORMAS ENJARETADAS ( " PALLETS " ), CORREDERAS, "DS ", ETC.E. ESTANTERÍAS, CAJONES, ARMARIOSF. SOPORTES METÁLICOS Y BASTIDORES PARA ALMACENAMIENTOG. CUERDAS, CABLES, CALZOS, ELEMENTOS DE AMARREH. ELEMENTOS DE RETENCIÓNNSIDERACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA DISTRIBUCIÓN FECHA Y POR EFECTOS SOB QUIÉN LA DISTRIBUCIÓN PUNTOS EN Q ESTOS S IMPORTANTES
  • 71. ACCIONES TOMAR RESULTADO LA INVESTIGACIÓ RÓN O MODELO DE CIRCULACIÓNCIRCULACIÓN DE TODOS LOS MATERIALES A TRAVÉS DE LA PLANTACIRCULACIÓN PARA LA SECUENCIA DE OPERACIONESCIRCULACIÓN DE UN GRUPO DE PIEZAS, PRODUCTOS U ÓRDENESCIRCULACIÓN DE UNA ÁREA A OTRADUCCIÓN DEL MANEJO INNECESARIO Y ANTIECONÓMICOACABAR UNA OPERACIÓN ALLÍ DONDE COMIENZA LA SIGUIENTEDEJAR EL MATERIAL ALLÍ DONDE LO RECOGE EL OPERARIO SIGUIENTEDEPOSITAR DIRECTAMENTE LA PIEZA EN EL ELEMENTO DE TRANSPORTEAPROVECHAR LA GRAVEDADUSAR EL ELEMENTO DE MANEJO DE CONCEPCIÓN MÁS SIMPLECOMPROBAR SI SE ALCANZAN LOS OBJETIVOS DE MANEJO, ES DECIR, QUE SETEN: ETROCESOS Y CRUCESRANSFERENCIASCONFUSIONES, RETRASOS O ESTACIONAMIENTO DE MATERIAL FUERA DE LASEASÑALADASACARREOS PROLONGADOS EPETICIÓN DE MOVIMIENTOS DE MANEJO Y MANIPULACIONES EXCESIVASELIGRO DE DAÑO A HOMBRES O MATERIALESESFUERZOS FÍSICOS INDEBIDOS
  • 72. VIAJES MÚLTIPLES CUANDO SE PUEDEN AGRUPAR LAS CARGAS EN UNA SOLADAD DEANSPORTEPERACIONES DE RECOGIDA O DEPÓSITO QUE REQUIERAN TIEMPOQUIPO SUPERFLUO O INADECUADONEJO COMBINADO: DISPOSITIVO DE MANEJO QUE SIRVA AL MISMO TIEMPO:COMO MESA DE TRABAJO O ELEMENTO DE CONTENCIÓNCOMO ELEMENTO DE INSPECCIÓN O PESAJECOMO ELEMENTO DE ALMACENAJECOMO ELEMENTO FIJADOR DEL RITMO DE TRABAJOCOMO DESCANSO O CAMBIO PARA LOS OPERARIOSCOMO ELEMENTO DE CARGA O DESCARGACOMO ELEMENTO QUE MANTENGA EL MATERIAL:EGUROCOMPASADO CON OTROS MATERIALES FECHA EFECTOS Y POR SOBRENSIDERACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA DISTRIBUCIÓN QUIÉN DISTRIBUCIÓ PUNTOS QUE EST SON IMPORTANT ACCIONES TOMAR RESULTADO LA INVESTIGACEN SECUENCIA U ORDENEN SU RUTA, EVITANDO SE PIERDA
  • 73. EJOS DE DONDE PUEDA DAÑAR O ESTORBAR AL PERSONALÁCIL DE VER, CONTROLAR O CONTARNDEPENDIENTE DE LA ATENCIÓN O SINCRONIZACIÓN DE LOS OPERARIOSPACIO PARA MOVIMIENTO EN CADA PASO DE UNA A OTRA ETAPAPASILLOSALTILLOSSUBTERRÁNEOSEN EL EXTERIOR DEL EDIFICIOESPACIO DE DOBLE USOÁLISIS DEL MANEJO Y SU EQUIPOCLASE Y CAPACIDAD DEL EQUIPO DE MANEJOCANTIDAD REQUERIDA DE CADA ELEMENTO HOJA GUÍA Nº 5 PARA LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA - ESPERA FECHA PROYECTO INGENIERO MENTOS O PARTICULARIDADES IDENTIFICACIÓN E I O UÁREA DE RECEPCIÓN DEL MATERIAL ENTRANTEALMACENAJE DE MATERIA PRIMA U OTRO MATERIAL COMPRADOALMACENAJE DENTRO DEL PROCESODEMORAS ENTRE DOS OPERACIONESÁREAS DE ALMACENAJE DE PRODUCTOS ACABADOSALMACENAJE DE DESECHOS, DEVOLUCIONES, SUMINISTROS, EMBALAJES,
  • 74. ZAS RECUPERADASR HOJA GUÍA Nº 1, LISTA DE LOS CONCEPTOS INVOLUCRADOSALMACENAJE DE MAQUINARIA, EQUIPO, HERRAMIENTAS ( INCLUYENDO LASCTIVAS )R HOJA GUÍA Nº 2, LISTA DE LOS CONCEPTOS INVOLUCRADOSNSIDERACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA DISTRIBUCIÓN FECHA Y POR EFECTOS SOB QUIÉN LA DISTRIBUCIÓN PUNTOS EN Q ESTOS S IMPORTANTES ACCIONES TOMAR RESULTADO LA INVESTIGACIÓUACIÓN DE LOS PUNTOS DE ALMACENAJE O ESPERAPARA PROTECCIÓNPARA OPERACIONES NO EQUILIBRADASEN RELACIÓN AL CIRCUITO DE RECORRIDORELATIVA A OTRAS CONSIDERACIONESPACIO PARA CADA PUNTO DE ESPERACANTIDAD BASADA EN EL PERIODO DE PROTECCIÓNCANTIDAD BASADA EN LOS DIFERENTES TIEMPOS DE PRODUCCIÓNMÉTODO DE ALMACENAJE O CONTENCIÓNLIMITACIONES DE ALTURAESPACIOS DE ACCESO ( PASILLOS, ETC. )ESPACIO TOTALPOSIBILIDADES DE ALMACENAJE EN LOS TRANSPORTADORES ( CINTA, CADENA,C. )
  • 75. TODOS DE ALMACENAJEAPROVECHAMIENTO DE LAS TRES DIMENSIONESCONSIDERACIÓN DEL ALMACENAJE EXTERIORESPACIO DE ALMACÉN CUYAS DIMENSIONES SEAN MÚLTIPLES DE LAS QUENE EL ARTÍCULO Y LA UNIDAD DE CARGADISPOSICIÓN PERPENDICULAR A LOS PASILLOS PRINCIPALESANCHURA DE PASILLO, PASILLOS TRANSVERSALES DE DIRECCIÓN ÚNICAALMACENAMIENTO DE ACUERDO CON LA CLASIFICACIÓN DE MATERIALESALMACENAMIENTO HACIA ARRIBA HASTA EL LÍMITE FIJADO DE ALTURAESPACIO DE RESERVA PARA LOS DIFERENTES PERIODOS DE SOBRECARGACOLOCACIÓN DE LOS MATERIALES QUE SE TENGAN QUE MEDIR, CERCA DE LOSARATOS DE MEDICIÓN OBSERVACIÓN DE LOS PRINCIPIOS DE BUENA DISTRIBUCIÓN DE TODO PUESTOTRABAJOLVAGUARDAS PARA EL MATERIAL EN ESPERAEL FUEGOVERÍASUMEDADOLVO Y SUCIEDADALOR Y FRÍOOBOSETERIOROS Y MERMASUIPO PARA ALMACENAJE O ESPERALASE Y CAPACIDAD DEL EQUIPO DE MATERIAL EN ESPERAANTIDAD REQUERIDA DE CADA ELEMENTO
  • 76. OMPROBAR SI SE CUMPLEN LOS OBJETIVOS DEL EQUIPO ÁCILMENTE ACCESIBLE UERTE Y SEGUROCAPACIDAD SUFICIENTEPROTECCIÓN DEL MATERIALDE IDENTIFICACIÓN RÁPIDA Y ADECUADA E RECUENTO RÁPIDOAJUSTABLEMÓVIL HOJA GUÍA Nº 6 PARA LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA - SERVICIO FECHA PROYECTO INGENIEROEMENTOS O PARTICULARIDADES IDENTIFICACIÓN E I ORVICIOS RELATIVOS AL PERSONALPASOS DE ACCESO PARA EL PERSONALDE ENTRADA Y SALIDA DE LA PLANTADENTRO DE LA PLANTANSTALACIONES PARA EL PERSONALESTACIONAMIENTO DE VEHÍCULOSAVABOS Y RETRETESVESTUARIOS Y DUCHAS
  • 77. SALAS DE DESINFECCIÓN Y DESCONTAMINACIÓNÁREAS PARA FUMADORESSALAS DE DESCANSO Y ESPERARELOJES MARCADORES Y TABLEROS DE TARJETAS INDIVIDUALES ABLEROS DE AVISOSEQUIPO Y ENFERMERÍA PARA PRIMEROS AUXILIOSLOCAL Y EQUIPO PARA TRATAMIENTO Y EXÁMEN MÉDICOFUENTES DE AGUA POTABLETELÉFONOS INTERIORES, ALTAVOCES O INTERCOMUNICADORESCAFETERÍASCANTINAS O COMEDORESEXPENDIO DE CARAMELOS O REFRESCOSLIMPIEZA Y RECOGIDA DE DESPERDICIOSOFICINA DE PERSONALOFICINAS DE ASISTENCIA SOCIAL Y AJUSTES DE NÓMINAS Y PAGOSBIBLIOTECA, DISCOTECAPROTECCIÓN DE LA PLANTA; ALARMAS, DETECTORES, ROCIADORES, EXTINTORES,LLASTIFUEGO, SALIDAS DE EMERGENCIALUMINACIÓN GENERAL Y LOCALIZADACALEFACCIÓN Y VENTILACIÓN , UNIDADES DE ACONDICIONAMIENTO, VENTILADORES,TRACTORNDUCTOS, TUBERÍAS, INDICADORESOFICINAS, SALA DE CONFERENCIAS, CENTRO DE FORMACIÓN O APRENDIZAJERVICIOS RELATIVOS AL MATERIAL
  • 78. CONTROL DE CALIDAD O INSPECCIÓNPUNTOS DE INSPECCIÓNOFICINA DE CONTROL DE CALIDADELEMENTOS DE PRUEBA Y VERIFICACIÓNCUARTO DE INSTRUMENTAL, DIBUJOS, APARATOS DE MEDICIÓNABORATORIO DE ENSAYOS DE MATERIAL O PROCESOCONTROL DE PRODUCCIÓNELEMENTOS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROLPUNTOS DE CONFRONTACIÓN, RECUENTO, PESAJE, ETC.ESPACIOS PARA IDENTIFICACIÓN DEL MATERIALCONTROL DE RECHAZOS, MERMAS Y DESPERDICIOS ALLER DE REPARACIONES O ÁREA DE REACONDICIONAMIENTODEPÓSITO DE PIEZAS RECUPERABLES RITURADOR DE EMBALAJES Y OTROS RECUPERADORESRECOLECCIÓN DE DESPERDICIOS Y CLASIFICACIÓN DE LOS MISMOSNCINERADORRVICIOS RELATIVOS A LA MAQUINARIAMANTENIMIENTO Y CONSTRUCCIÓN DE EQUIPO:ESPACIO DE ACCESO A TODA LA MAQUINARIA PARA MANTENIMIENTO, REPARACIÓN YSTITUCIÓN ALLER DE MANTENIMIENTOACONDICIONAMIENTO Y LIMPIEZA DEL HERRAMENTALCONSTRUCCIÓN DE UTILLAJE Y HERRAMIENTASDISTRIBUCIÓN DE LÍNEAS DE SERVICIOS AUXILIARES
  • 79. OMAS DE AGUA, TUBERÍAS, BOMBAS, DESAGÜES, SUMIDEROSELECTRICIDAD PARA EL PROCESO DE ILUMINACIÓN - PLANTA ELECTRÓGENAANSFORMADORES, SUBESTACIÓN, LÍNEAS, CARGADOR DE BATERÍASVAPOR PARA EL PROCESO Y CALEFACCIÓN - CALDERAS, TUBERÍAS, TOMASAIRE COMPRIMIDO O VACÍO - COMPRESORES, BOMBAS, EQUIPO, LÍNEASACEITES LUBRICANTES Y DE CORTE - BOMBAS, TUBERÍAS, FILTROSGAS - CONDUCTOS, CONTADORESÁCIDOS O CÁUSTICOSPINTURA U OTROS LÍQUIDOS PARA EL PROCESOALCANTARILLADO: EVACUACIÓN DE DESPERDICIOSFUEL - BOMBAS, CONDUCTOS, FILTROSNSIDERACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA DISTRIBUCIÓN FECHA EFECTOS Y POR SOBRE QUIÉN DISTRIBUCIÓ PUNTOS QUE EST SON IMPORTANTE ACCIONES TOMAR RESULTADO LA INVESTIGAC PROCEDIMIENTOS E IMPRESOS PARA LA PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN,OGRAMACIÓNNZAMIENTO E IMPULSIÓN DEL TRABAJOMÉTODOS Y PROCEDIMIENTOS DE CONTROL DE CALIDAD E INSPECCIÓNCANTIDADES DE PEDIDO AMAÑO DEL LOTE, SERIES ECONÓMICAS, UNIDADES EMPLEADASPROCEDIMIENTOS DE MANTENIMIENTO HOJA GUÍA Nº 7
  • 80. PARA LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA - EDIFICIO FECHA PROYECTO INGENIEROEMENTOS O PARTICULARIDADES IDENTIFICACIÓN E I O UA. EDIFICIO ESPECIAL O DE USO GENERALB. EDIFICIO DE UN SOLO PISO O DE VARIOSC. FORMA DEL EDIFICIOD. SÓTANOS O ALTILLOSE. VENTANASF. SUELOSG. CUBIERTAS Y TECHOSH. PAREDES Y COLUMNASJ. ASCENSORES, MONTACARGAS, ESCALERAS, ETC.EMENTOS O PARTICULARIDADES DEL EMPLAZAMIENTO- A. LÍNEAS DE FERROCARRIL Y APARTADEROS- B. CARRETERAS Y CAMINOS- C. CANALES Y RÍOS- D. PUENTES- E. PATIOS: PARA ALMACENAJE, ESTACIONAMIENTO, JARDINES - F. CONSTRUCCIONES EXTERIORES: TANQUES DE ALMACENAJE, TORRES DEUA, POZO,SETA PARA LAS BOMBAS, QUEMADOR, VERTEDERO, ETC. - G. PLATAFORMAS, MUELLES, RAMPAS, FOSOS PARA VAGONES DERROCARRIL O CAMIONESNSIDERACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA DISTRIBUCIÓN FECHA Y POR EFECTOS
  • 81. QUIÉN SOBRE DISTRIBUCIÓN PUNTOS EN Q ESTOS S IMPORTANTES ACCIONES TOMAR RESULTADO LA INVESTIGACIÓALTURAS DE TECHOSRESISTENCIA DEL SUELOCAPACIDAD DE CARGA DE LOS TECHOS Y RESISTENCIA DE LA ESTRUCTURADESNIVELESNCLINACIÓN Y ANCHURA DE LAS RAMPAS IPO Y SITUACIÓN DE LAS PUERTASDIMENSIONES DE LAS PUERTASUBICACIÓN Y ANCHURA DE LOS PASILLOS ITUACIÓN, TAMAÑO Y CAPACIDAD DE LOS ASCENSORES Y MONTACARGASESPACIO Y SITUACIÓN DE LAS ESCALERAS Y ABERTURAS EN EL SUELOSITUACIÓN DE LAS LÍNEAS DE SERVICIOS AUXILIARESSITUACIÓN DE LAS INSTALACIONES FIJASSITUACIÓN Y TIPO DE VENTANASSITUACIÓN DE COLUMNAS Y DISTANCIA ENTRE ELLASPAREDES QUE SOPORTAN CARGADISTRIBUCIÓN DE LAS PAREDES INTERIORESSITUACIÓN DE LOS PUNTOS DE RECEPCIÓN Y EMBARQUE ( EXPEDICIÓN ) UBICACIÓN Y ESTADO DE LOS ELEMENTOS EXTERIORES ( DE EM - A HASTA EM ARRIBA )
  • 82. CONDICIONES DE TERRENO Y DRENAJELIMITACIONES MUNICIPALES, LEGALES, ETC.LIMITACIONES GUBERNAMENTALES O POLÍTICASEDIFICIOS O TERRENOS VECINOS RESTRICCIONES O NORMAS VIGENTES PARA LOS EMPLAZAMIENTOS,FERENTES A HUMOS,PORES, OLORES, INSALUBRIDAD, ETC.VIENTOS PREDOMINANTESDESNIVELES Y CONTORNOS DEL TERRENOSITUACIÓN DE ANUNCIOS PUBLICITARIOS, NOMBRE DE LA EMPRESA - LUCESNAMENTALES HOJA GUÍA Nº 8 PARA LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA - CAMBIO FECHA PROYECTO INGENIERONSIDERACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA DISTRIBUCIÓN FECHA EFECTOS Y POR SOBRE QUIÉN DISTRIBUCIÓ PUNTOS QUE EST SON IMPORTANTE ACCIONES TOMAR RESULTADO LA INVESTIGACICAMBIOS EN EL MATERIALDISEÑO DEL PRODUCTO
  • 83. DELO, ESTILO, TIPO O MODIFICACIÓNMATERIALESDEMANDAPACIDAD ( EXPANSIÓN, CONTRACCIÓN )UCTUACIONES DE CANTIDADVARIEDAD DE PRODUCTOSCAMBIOS EN LA MAQUINARIAPROCESOS O MÉTODOSQUINARIARRAMIENTASUIPOCAMBIOS EN EL PERSONALHORAS DE TRABAJOORGANIZACIÓN O SUPERVISIÓNCLASIFICACIÓN DEL PERSONALCAMBIOS EN LAS ACTIVIDADES AUXILIARESMÉTODO Y EQUIPO DE MANIPULACIÓNMÉTODO Y EQUIPO DE ALMACENAMIENTOCAMBIOS EN LOS SERVICIOSCESO DEL PERSONALTALACIONES PARA EL PERSONALOTECCIÓN DE LA PLANTAMINACIÓNNTILACIÓN Y CALEFACCIÓN
  • 84. CINASNTROL DE CALIDADNTROL DE PRODUCCIÓNNTROL DE DESPERDICIOSNTENIMIENTOTRIBUCIÓN DE LOS SERVICIOS AUXILIARESCARACTERÍSTICAS DEL EDIFICIO Y/O EMPLAZAMIENTOOTROS CAMBIOSCAMBIOS EXTERNOS - LOCALES, DE AMPLITUD INDUSTRIAL O NACIONALCAMBIOS EN LA SECUENCIA DE LAS ETAPAS PARA CONSEGUIR LA INSTALACIÓN DE LAEVA DISTRIBUCIÓN MANEJO DE MATERIALES EL FLUJO DE MATERIALES deberá analizarse en función de la secuencia de los materiales en movimiento (ya sean materias primas, materiales en productos terminados) según las etapas del proceso y la intensidad o magnitud de esos movimientos. Un flujo efectivo será aquel que lleve los materiales a través del proceso, siempre avanzando hacia su acabado final, y sin detenciones o retrocesos excesivos. Los factores que afectan el tipo de flujo pueden ser, entre otros: 1 ) Medio de transporte externo. 2) Número de partes en el producto y operaciones de cada parte. 3) Secuencia de las operaciones de cada componente y número de subensambles. 4) Número de unidades a producir y flujo necesario entre áreas de trabajo. 5) Cantidad y forma del espacio disponible. 6) Influencia de los procesos y ubicación de las áreas de servicio. 7) Almacenaje de materiales. Los tipos de flujo pueden clasificarse como vertical y horizontal, en éste último caso tenemos por lo menos 5 formas básicas, siguientes: Los flujos verticales y horizontales
  • 85. pueden presentarse en edificios de uno o varios pisos. En el flujo vertical se utiliza laaltura, como en una planta de varios pisos, como se muestra en la figuras:El análisis del flujo de materiales es el punto principal de la Planeación de la Distribuciónde Planta, cuando el movimiento de materiales es una parte mayor del proceso. El casose presenta cuando los materiales son grandes y voluminosos, pesados y en altasproducciones o si los costos de transporte o manejo son altos, comparados con los costosde operación, almacenaje ó inspección.DETERMINACION DEL METODO PARA ANALIZAR EL FLUJO Existen varios métodos para analizar el flujo de materiales, por lo que parte del problemaes determinar que método se utilizará para un proyecto dado.La curva P-Q puede guiarnos, pues el método para analizar el flujo varía con el volumende producción y la variedad de artículos, como muestra la figura.Para tres ó cuatro productos estandarizados, es posible aplicar el DIAGRAMA DEPROCESO DE LA OPERACION u otra gráfica de flujo similar para cada uno.Para varios productos (seis a diez aproximadamente) aplicamos la GRÁFICA DEPROCESO MULTIPRODUCTO óPara ver el gráfico seleccione la opción ¨Bajar trabajo¨ del menú superiorANALISIS DEL FLUJO DE MATERIALES. Incluye la secuencia y la intensidad del movimiento de materiales. El tipo de análisis delflujo de materiales dependerá del volumen y variedad de los artículos involucrados, talcomo lo indica la curva P-Q.La forma más sencilla para llevar a cabo el análisis del flujo de materiales es trabajardirectamente con las hojas de proceso ó lista de operaciones, es decir, con las gráficasdescritas anteriormente. Pero además debe determinarse la intensidad de flujo demateriales, la que puede ser aplicada a dos tipos de materiales:1) a los materiales propiamente dichos (materias primas, materiales en proceso yproductos terminados) y,2) al flujo de desperdicios, mermas, ó remanentes de materiales. La figura muestra unagráfica del proceso de la operación indicando la intensidad del flujo de materiales.GRAFICA DE RELACION DE ACTIVIDADES Esta gráfica es un registro de todas las actividades que constituyen una Planta y larelación existente entre ella. Además, indica el grado de importancia de su proximidad y
  • 86. las razones de esta. La gráfica registrada, por ejemplo una relación entre el Departamento"l" y el Departamento "4" en cuya intersección, en la parte superior se tiene el grado deimportancia de la relación y en la parte inferior se tiene la razón de ese grado. El valor dela relación (que define el grado de proximidad) se indica a continuación. CODIGO DE LETRAS CODIGO DE COLORESA.- Proximidad Absolutamente necesaria ROJOE.- Proximidad Especialmente importante ANARANJADO OAMARILLOI .- Proximidad Importante VERDEO.- Proximidad Ordinaria (adecuada) AZULU.- Proximidad sin importancia SIN COLORX.- Proximidad indeseable. CAFELas razones de estos valores, variarán según el caso, pero podemos citar entre otras:Flujo de materiales Se comparte la misma áreaNecesidad de comunicación personal Funciones complementariasUso del mismo equipo Ejecución de trabajos similaresUso de los mismos archivos Ruidos, Vibraciones, emanaciones, Peligro, etc.Supervisar y controlar ConvenienciaGrado de frecuencia en la comunicación Grado de urgencia de un servicioDIAGRAMA DE RELACION DE ACTIVIDADES Y/O FLUJO. Una vez que la relación de actividades se ha registrado ya sea por medio del análisis delflujo de materiales, graficando la relación de actividades o una combinación de estas, elsiguiente paso será desarrollar el DIAGRAMA de esta información, o sea el paso No. 3 enel procedimiento SLP.En esta etapa, el Ingeniero de Distribución de Planta requiere de una información visualde los datos obtenidos, los cálculos y análisis efectuados. Ahora, la informaciónregistrada, la cual indica la secuencia de actividades y la importancia relativa de laproximidad de una actividad a otra, se transfiere a un arreglo geográfico. Este debelocalizar o ubicar las actividades de acuerdo al grado de proximidad registrado. Laelaboración de diagramas tiene varias técnicas, pero la secuencia general esdesarrollarlos a partir de la información registrada. Para iniciar el diagrama se toma en
  • 87. cuenta inicialmente las relaciones más importantes y subsecuentemente las de menorimportancia. Posteriormente, las actividades se expanderán de acuerdo al espaciodisponible para cada una, desarrollando el diagrama de relación de espacios.Los fundamentos para elaborar un diagrama implican:a) Una serie de símbolos (simple y adecuada) para identificar cada actividad.b) Un método para indicar la proximidad relativa entre las actividades y/o la dirección eintensidad relativa del flujo de materiales.Cuando se haga un diagrama de relación de actividades a partir de la gráfica el Ingenieroya debió haber incluido el flujo de materiales y servicios de soporte y las relacionesdiferentes al flujo involucradas. Para obtener el diagrama de relación de actividades, sinconsiderar la dirección del movimiento del material o cuando el flujo de materiales no essignificativo en las relaciones, se puede aplicar solo los valores de la proximidadregistrados en la gráfica.El Diagrama requiere de una serie de identificaciones convencionales, de acuerdo almétodo SLP:Un símbolo para cada actividad.Un número (o letra) de identificación para cada actividad.Un código de números de líneas para la intensidad del flujo o el valor de la proximidad (eluso del color es opcional, pero se recomienda para el diagrama final).Un color para cada tipo de actividad (aquí es opcional, pero se usará más adelante para eldiagrama de relación de espacios).ESTIMACION DE LOS COSTOS DE LA NUEVA DISTRIBUCION. Con frecuencia, durante el período de modificación se consumen grandes cantidades derecursos internos, sin que se haga ningún esfuerzo para cargarlos a una cuenta especial. COSTOS QUE DEBERÁN SER CONSIDERADOS AL PROYECTAR UNADISTRIBUCIÓNINVERSIÓN COSTOS DE OPERACIÓN O FUNCIONAMIENTOa) Costo inicial de nuevos elementos: e) Material:Edificios Producción
  • 88. Cosntrucciones Desechos o desperdiciosMaquinaria Suministros y embalajeEquipo Piezas y materiales de mantenimientob) Costos accesorios: f ) Trabajo ( mano de obra ):Herramientas y utillaje DirectoEquipo de manejo de materiales Suplemento por horas o turnos especialesRecipientes y bandejas Tiempo ocioso o de esperaBancos y sillas Variación de eficienciaRelojes, refrigeradores de agua, etc. AdministrativoEstanterías, soportes para almacén, etc. MantenimientoInstalación eléctrica, de tuberías. InspecciónEquipo de oficina Manejo y almacenamientoTrabajo de oficina o diseño Supervisión g ) Generales: c) Costos de instalación: Superficie ocupadaCambios de edificio Energía eléctricaMaquinaria y equipo CombustibleElementos de los servicios auxiliares ImpuestosLíneas de servicio auxiliar Seguros Intereses de la inversiónd) Costo de depreciación y desusoCOSTOS DIRECTOSEQUIPO NUEVO.
  • 89. Incluye todos los desembolsos para la compra y entrega (en la planta) de máquinasnuevas, equipo para el manejo de materiales, bancos de trabajo y demás accesorios deproducción que requiera el nuevo plan.MODIFICACIONES ESTRUCTURALES Y NUEVAS CONSTRUCCIONES.Horarios de Ingeniería y legales.Seguros e impuestos.Cargos de intereses sobre la nueva distribuciónCosto del proyecto en sí.MODIFICACIONES A LOS SERVICIOS.Cualquier modificación en los servicios debe detallarse con toda claridad y estimarse elcosto o valor del trabajo contratado. Debemos considerar, la desconexión de lasmáquinas que van a trasladarse y su reconexión a todas las instalaciones una vez quehan quedado colocadas en su nueva ubicación. En muchos casos, esto puede ascender amás del costo de traslado de la misma máquina.COSTO DE TRASLADO DE LAS MAQUINAS.Depende de:Número de máquinas que tengan que moverse.La distancia involucrada.Dimensiones y peso de las máquinas.La capacidad del personal de planta para realizar estas maniobras.Renta de grúas, montacargas y demás equipo necesario (con o sin operador).ECONOMIAS EN LA NUEVA DISTRIBUCION. COMPARE LOS COSTOS UNITARIOS DE PRODUCCION.Ciertamente, no hay mejor objetivo para una nueva distribución, que el lograr unaproducción eficiente a costo mínimo. Una prueba de que la nueva distribución esrealmente efectiva, son los costos unitarios. De esta manera, pueden observarse si ciertosfactores de costos (críticos, principales ó representativos) están fuera de proporción y sies posible reducir éstos con equipo nuevo ó con cambios en la distribución. Esta metasolo puede cuantificarse mediante la implantación de controles efectivos, diseñados parael nivel de producción en cuestión y al sistema de cada organización en particular. Lasmáximas economías en el nuevo sistema serán consecuencia de la utilización adecuadade éstos controles, más que de cualquier otra mejoría en la distribución y el equipo. Bien
  • 90. sea que el cambio implique una nueva máquina ó toda una planta, los costos unitariosdeben estimarse para las distribuciones propuestas, lo que presupone, que es posibleestablecer la proporción adecuada de mano de obra indirecta, gastos generales y otrosrenglones no cargados a operaciones específicas.EMPLEO DE INDICES DE RELACION.Una disminución en costos, es un incremento en utilidades, esto puede medirse:Por costos unitarios, óEn términos de producción por empleado, ó+ Por metro cuadrado de superficie de la planta, ó+ Por cada $ 1,000.00 de capital total invertido.Lo que verdaderamente importa, es el empleo de aquellos índices que proporcionen losindicadores que tengan el máximo significado para cada empresa en particular.EVALUACIÓN DE LA NUEVA DISTRIBUCIÓNComo se ha mencionado en capítulos anteriores, la distribución en planta consiste enseleccionar la disposición más eficaz de las instalaciones físicas con el fin de lograr, elmejor resultado al combinar los recursos para producir un producto o servicio. El criterioque se aplica para evaluar trazados alternativos es el flujo de materiales, personas einformación. Para que se pueda usar como criterio de la evaluación, el flujo debe sermedible, en el capítulo 9 se describe el método para medir el flujo departamental, tantocualitativamente como cuantitativamente.Además de considerar las clasificaciones generadas por las técnicas gráficas y auxiliadaspor computadoras, las distribuciones alternativas de la instalación se deben evaluar deacuerdo con la manera en que el flujo que tiene lugar dentro de cada proyecto dedistribución se ajuste a los diversos principios básicos del flujo. Los principios del flujo sonlas reglas que, cuando se aplican correctamente por lo general dan lugar a un flujoeficiente y son los siguientes:Maximizar el uso de vías de flujo dirigidas. Minimizar el flujo. Minimizar los costos del flujo.COMPARACIÓN DE COSTOS.El método mas substancial para evaluar las Distribuciones de Planta es el compararcostos o análisis financiero. En la mayoría de los casos, si el análisis de costos no es labase principal para tomar una decisión, se usa para suplementar otros métodos deevaluación. Las dos razones principales para efectuar un análisis de costos son: Justificarun proyecto en particular y comparar las alternativas propuestas. El preparar un análisisde costos implica: considerar los costos totales involucrados o solo aquellos costos que seafectarán por el proyecto.
  • 91. Preparar una hoja que establezca los costos estimados de operación.TERMINACIÓN E IMPLANTACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓNUna vez seleccionada la distribución general de la instalación, los detalles se presentanmediante planos de distribución, estos pueden ser representaciones de dos o tresdimensiones.Las de dos dimensiones incluyen dibujos hechos a mano, distribuciones a base deplantillas y distribuciones impresas por computadora. Los dibujos hechos a mano puedenser el mejor método para distribuir áreas pequeñas, sin embargo, su elaboración ymodificación resultan demasiado costosas para que se puedan usar como planos finalesde distribución de áreas extensas. El método más común para elaborar planos dedistribución de grandes instalaciones consiste en usar plantillas y cintas.Las plantillas se pueden hacer o comprar y pueden ser de bloque o de contorno; unaplantilla de bloque no es más que un rectángulo rotulado que representa la longitud yanchura máxima del equipo y la plantilla de contorno ilustra la forma y el espacio querequieren las partes móviles de las máquinasLos modelos en tres dimensiones son el método más claro y fácil de entender pararepresentar proyectos de distribución, sin embargo, en vista de la dificultad que implicaduplicar un modelo tridimensional, se requiere todavía uno de dos dimensiones, demanera que los costo de los modelos tridimensionales a menudo son prohibitivos. Los dostipos de modelo tridimensional son los siguientes:Modelo modulares de bloque.- Estos modelos consisten en bloques modulares deconstrucción que sirven para representar el equipo. El costo de estos modelos esreducido, ya que no se requieren modelos especiales de cada máquina.Modelos a escala.- Los modelos a escala consisten en modelos especiales querepresentan a cada pieza del equipo y al igual que las plantillas de dos dimensiones,pueden ser de bloque o de contorno.Se debe seguir el mismo procedimiento para crear el plano de distribuciónindependientemente del tipo de representación que se use. El procedimiento sistemáticopara desarrollar el plano de distribución de una fábrica es como sigue:Elegir la escala.- De ser posible, se elegirá la misma escala que esté usando el arquitecto,el ingeniero de construcción u otros profesionales que trabajen en el plano o proyecto dela instalación.Elegir el método de representación.- De modo general, , la elección del método se debebasar en una combinación de claridad y economía.Obtener materiales, equipo para el proyecto, o ambos.Si se trata de una instalación que ya existe, localizar en el plano todos los detallespermanentes. Las columnas, ventanas, puertas, muros, rampas, escaleras, elevadores,
  • 92. cañerías, montacargas y otras instalaciones permanentes se deben ubicar desde elprincipio en el plano de distribución.Localizar el muro exterior que incluya la función de recepción.En el caso de instalaciones inexistentes, ubicar todas las columnas. El tamaño, distancia ysituación de las columnas deben figurar entre las primeras decisiones acerca de ladistribución de una nueva instalación.Localizar todos los departamentos y el equipo de fabricación, comenzando con el derecepción, cada departamento se ubicará tentativamente en plano de distribución deacuerdo con la distribución de dicho departamento.Ubicar todos los servicios del personal y de la planta, se harán modificaciones al proyectodel área de fabricación para incluir todos esos servicios.IMPLANTACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN El proyecto de la instalación, una vez aprobado, se entrega a un grupo de ingeniería o aun contratista para que lo lleve a la práctica. Quien haya hecho el plan debe trabajar conla persona encargada de realizar el proyecto, de manera que, si se requierenmodificaciones, se puedan llevar a cabo considerando los efectos generales del cambio.Muchas veces, lo que desde el punto de vista de la instalación puede parecer un cambiomuy pequeño es capaz de afectar significativamente a la operación de la instalación, unavez implantado el diseño, quien hizo los planes tendrá que vigilar junto con las personasencargadas de la operación de la instalación los procedimientos, métodos y utilización talcomo se diseñaron.Concluyendo, podemos decir que por muchas alternativas de Distribución queinvestiguemos no podremos esperar una que lo posea todo. En un plan o en otrotendremos que hacer alguna concesión para obtener una solución práctica. Al mismotiempo, reflexionando suficientemente a través del estudio encontraremos que cadaDistribución está sujeta a mejoras. Por consiguiente, se comprende que será ventajosodesarrollar dos o tres soluciones prácticas, a partir de la Distribución teórica, evaluándolasy seleccionaremos la que parezca mejor. Después seguiremos adelante y pondremostodo nuestro empeño en su desarrollo. De otro modo, puede suceder que se invierta todonuestro tiempo discutiendo cual es la mejor solución y luego nos haga falta paradesarrollar sus detalles.El Ingeniero de Distribución, de un modo notorio, valuará meticulosamente y cada uno delos hechos o detalles en cada una de sus múltiples facetas. Deberemos ser cuidadosos yprofundos, pero no podemos dedicarnos, con adecuado detenimiento la siguiente fase dela DistribuciónCONCLUSIÓN Los medios comerciales cada vez más complejos y el rápido cambio que tiene lugar enlas estructuras del costo, plantean un gran reto a las empresas de todo tamaño y de todotipo cuando se trata de determinar la ubicación de sus instalaciones. Son necesarios el
  • 93. análisis riguroso y la combinación cuidadosa de los factores económicos y no económicospara evitar costosos errores y garantizar la rentabilidad a largo plazo de la empresa. Esfactible que las empresas de fabricación y de servicios, el gobierno, los organismos nolucrativos y las instituciones financieras obtengan beneficios de examinar repetidamente ya fondo de esas importantes decisiones. El futuro traerá sin duda problemas máscomplejos y una mejor metodología para manejarlos y la empresa competitiva buscarácontinuamente las oportunidades de obtener mayores utilidades tomando mejoresdecisiones de localización.La distribución en planta es tan antigua como el hombre mismo, las primerasdistribuciones las llevaban a cabo los hombres que hacían el trabajo o la persona queproyectaba el edificio; los documentos históricos que se han encontrado muestran el áreade trabajo para un servicio específico, pero no se refleja la aplicación de ningún principiobásico. Con la Revolución Industrial, se transformó en objetivo económico el estudio delas plantas, como se sabe, las primeras mejoras fueron dirigidas hacia la mecanizacióndel equipo, también se pudo ver que un taller limpio y ordenado era una ayuda económicatangible.