Grundlagen und Trends eines erfolgreichen E-Banking
(entnommen aus: Decker, A. (2001): Grundlagen und Trends eines erfolgreichen E-Banking,
in: Schögel, M./Schmidt, I. (Hrsg.): Electronic Customer Relationship Management (E-CRM)
– Eine neue Dimension der Kundenbeziehung
Erfolgreiches E-Banking basiert auf personalisierten Angeboten und einer Verbesserung des
Kundenservices durch ein individuelles und langfristiges Customer Relationship Management
Konzept. Dies ist das Ergebnis einer Studie von BroadVision und der CRM Group. Die Studie
belegt die Bedeutung von Software-Applikationen für das Beziehungsmanagement. E-
Business wird somit zum Erfolgsfaktor für Management von Geschäftsbeziehungen.
Dr. Alexander Decker
1. Hintergrund und Ausgangssituation
Das Internet und die damit verbundenen Applikationen wie E-Commerce, E-Business oder E-
Service sind auf einem ständig wachsenden Pfad. Es gibt fast kein Unternehmen mehr, das
nicht zumindest darüber nachdenkt, die neuen Technologien für ihre Geschäftsgebaren zu
nutzen. Die Branche der Finanzdienstleister sieht für sich dabei einen besonders großen
Bedeutungszuwachs. E-Banking wird als besonders wichtig erachtet.
Der Markt des E-Banking ist charakterisiert durch ein starkes dynamisches Wachstum. Laut
Datamonitor [3] werden bis 2004 ca. 29,5 Mio. Nutzer in Europa ihre Einkäufe via
elektronischer Kanäle wie Internet, interaktives Fernsehen sowie Handys per Bankbelastung
abwickeln. Die Ausgaben für Informations-Technologien im Bereich E-Banking werden sich
von 360 Mio. US $ in 1999 auf ca. 1,4 Milliarden US $ in 2004 nahezu vervierfachen.
Aufgrund der schnellen Entwicklung im Bereich der Informationstechnik befinden sich
Banken derzeit in einem Umbruch. Der Markt des E-Banking wächst enorm. Immer mehr
Konkurrenten werben um immer mehr und immer anspruchsvollere Online-Kunden. Dies
schlägt sich vor allem auf den elektronischen Vertrieb (E-Business) nieder. Für Banken stellt
dies eine immense Herausforderung dar und erfordert große Investitionen in professionelle E-
Commerce-Strategien und dadurch in neue, lukrative Vertriebskanäle.

Wie aber können neue Kunden gewonnen und langfristig gehalten werden? Was müssen diese
Kanäle nun leisten, welchen Anforderungen – aus Sicht des Kunden, aber auch aus Sicht des
Anbieters – müssen sie standhalten? Welche Vorteile entstehen den Unternehmen und ihren
Kunden durch E-Banking? Welchen Gefahren begegnen sie?
Die CRM Group - führendes Beratungsunternehmen im Bereich Customer Relationship
Management - und BroadVision - einer der führenden Anbieter von One-to-One
Softwarelösungen - haben vor dem Hintergrund dieser Fragestellungen eine Studie [6]
durchgeführt, um die Erfolgsfaktoren von E-Banking in Europa zu untersuchen. Dazu haben
sie von 35 europäischen Finanzdienstleistern, die ihre Produkte auch im Internet anbieten,
diejenigen ausgewählt, die sich durch herausragende State-of-the-Art-Implementierungen im
Internet hervortaten und eine erfolgreiche Entwicklung dieses Geschäftszweiges vorweisen
konnten. Im Rahmen von Workshops wurde zusammen mit den Verantwortlichen aus den
Bereichen Marketing, Vertrieb und IT über die Erfahrungen und Vorgehensweisen der
einzelnen Unternehmen gesprochen. Gleichzeitig wurden den Kunden die neuesten CRM-
Strategien, neue Web-Applikationen sowie die neuesten Erkenntnisse in Sachen
Personalisierung vermittelt.
Im folgenden soll auf die wesentlichen Erkenntnisse der Studie detaillierter eingegangen
werden. Ein Hauptaugenmerk liegt dabei auch auf der ausführlichen Darstellung von zwei
herausragenden Lösungsansätzen: die Tatra Bank in Bratislava, Slowakei, und die Bank of
Aland in Mariehamn, Finnland.
2. Marktsituation und Trends im Überblick
Die Studie zeigt deutlich auf, dass Internet-Banking zur „Pflicht“ für die Retailbanken in
Europa wird. Um sich von der Konkurrenz zu unterscheiden, ist es aber nötig, personalisiertes
E-Banking, das heißt maßgeschneiderte Dienstleistungen, die auf die individuellen Wünsche
und Bedürfnisse des Kunden abgestimmt sind, anzubieten. Unternehmen benötigen neue
Strategien, ein neues Geschäftsmodell, um neue Produkte und Märkte zu erschließen, um
wettbewerbsfähig zu bleiben, aber vor allem um Kunden langfristig binden zu können.
Folgende Trends sprechen für diese Notwendigkeit:

- 2004 werden 29,5 Millionen Kunden in Europa ihr Retail Banking über elektronische
Vertriebskanäle abwickeln.
- Die Ausgaben für geeignete IT-Lösungen im E-Banking-Bereich werden sich in den
nächsten Jahren nahezu vervierfachen, von 360 Millionen US$ im Jahr 1999 auf etwa 1,4
Milliarden US$ im Jahr 2004.
- 20 Prozent des Discountgeschäftes werden bereits elektronisch abgewickelt (z.B. von
Direktbanken).
- Weitere 10 Prozent werden von Kunden über mehrstufige Vertriebskanäle online
abgewickelt.
- 30-40 Prozent des Kreditgeschäftes wird in Zukunft auf elektronische Weise vollzogen.
- In Skandinavien wickeln bereits 10-20 Prozent der Kunden ihre gesamten Bankgeschäfte
über das Internet ab.
- Die Anzahl und die Bedeutung der Geschäftsstellen ist bereits deutlich gesunken (z.B.
Merita Nordbanken um 62 Prozent im Vergleich zu 1995).
Viele Banken haben den Bedarf ihrer Kunden, über elektronische Kanäle bedient zu werden,
erkannt. Vorreiter sind hier insbesondere die skandinavischen Institute. So kommt die Bank,
mit der größten Anzahl von E-Banking-Kunden aus diesem Teil Europas: es ist Nordea mit
über 2,7 Millionen aktive Kunden.
Zu den in der Studie untersuchten Internet-Anbietern gehörten auch deutsche Internet-
Angebote. Im Vergleich jedoch zu kleineren ausländischen Unternehmen war festzustellen,
dass die deutschen Bankinstitute die vielfältigen Möglichkeiten der One-To-One
Kommunikation nicht ausreichend nutzen. Dies lässt den Schluss zu, dass deutsche
Finanzdienstleister zwar das Internet als Transaktionsplattform für sich entdeckt haben, den
Entwicklungen im Bereich E-CRM aber noch hinterherhinken.
Häufig werden die Potenziale des E-Banking von den Banken auch falsch eingesetzt. So
zeigte die Studie ebenso wie eine Untersuchung von Forrester [4], dass die E-Banking-
Strategien von Banken oft an den Bedürfnissen und den Prozessen der Kunden vorbei gehen.
Speziell geht es häufig den Banken nur darum, weniger attraktive und wertige Kunden in
kostengünstigere Kanäle, wie eben das Internet, zu pushen. Damit wird allerdings oftmals
genau das Gegenteil erreicht. Denn gerade weniger wertige Kunden suchen die sehr
kostspieligen Kanäle zur Bank: sie nutzen das Telefon und gehen häufig in die Filiale.

Vor diesem Hintergrund wird eines deutlich: Das Internet stellt eine große Chance für
Unternehmen und speziell Banken und noch viel mehr für Kundenbeziehungen dar.
Gleichzeitig – wenn nicht systematisch und fokussiert durchgeführt – ist es aber auch eine
große Bedrohung! Denn: Neue Technologien ermöglichen nahezu allen Marktteilnehmern,
neue Produkte und Services anzubieten. Demnach liegt der Wettbewerbsvorteil nicht in der
Technologie selbst, sondern in ihrer richtigen, personalisierten Anwendung. Unternehmen
müssen ihre Internetstrategie vom reinen Marketingansatz zum kundenorientierten
Management weiterentwickeln, um sich von Mitbewerbern zu unterscheiden und um
wettbewerbsfähig zu sein. Der kontinuierliche Erfolgsfaktor auf dem Weg zum
kundenorientierten Management ist das Lernen und Verstehen von Kundenbeziehungen
mittels Personalisierung.
Die Entwicklung der elektronischen Vertriebskanäle verlief bisher in drei Phasen:
Unter dem Motto „Mehr Information“ verlief die erste Phase der elektronischen
Vertriebskanäle (1995 bis 1997), die vor allem durch das Marketing vorangetrieben wurde. In
erster Linie ging es darum, Informationen auf den Webseiten, z.B. über das Unternehmen
oder die Produkte, bereitzustellen.
Die zweite Phase (1997 bis 1999) wurde von den Process Managern bestimmt. Sie bauten die
für die Geschäftsprozesse notwendige Infrastruktur auf. Produkte und Services konnten nun
online zur Verfügung gestellt werden.
Zur Zeit befindet sich der Markt im Übergang von der 2. in die 3. Phase, die vom Top-
Management bestimmt wird. Diese Phase ist gekennzeichnet durch grundlegende
Veränderungen hin zum kundenorientierten Management.
3. Kundenbeziehungsmanagement mit E-CRM
Wie das o.a. Beispiel der deutschen Banken in unserer Studie zeigt, ist für das Potenzial des
E-Finance-Sektors daher nicht nur die Errichtung von neuen, kosteneffizienten
Vertriebskanälen wichtig, sondern insbesondere die Verbesserung des Kundenservices auf der
Basis von Customer Relationship Management Tools (CRM) und vor allem die Anwendung

der gesamten E-Business-Wertschöpfungskette. Um dies zu verwirklichen, müssen die E-
Banking-Plattformen und Applikationen der Zukunft ein personalisiertes Angebot und den
richtigen Content gewährleisten.
E-CRM ist somit nicht ein alleinstehender Ansatz, sondern ein Teil eines umfassenden CRM
Konzeptes, das ein bislang von produktorientiertem Denken bestimmtes Geschäft ändert. Das
Essentielle an E-CRM ist die Abkehr vom Management der Wertschöpfungskette hin zum
Management von Beziehungen (siehe Abb. 1). Eine E-CRM-Strategie muss die Beziehung
zwischen Kunden und Unternehmen unterstützen und vor allem Mehrwert für den Kunden
bieten.
2. Kundenzentrierte Denkweise
1. Produktzentrierte Denkweise
Kunden
Produkte und Leistungen
Produkte Kom-
Services muni -
kation Kundengruppe A
Kundengruppe B
Kundengruppe C
Kundenbeziehung
Filiale – Telefon -Internet Kundenprozess
Kundenwertschöpfungs-
prozess
Kunden
Angebotsprozess
Kundentypenspezifische Angebote
Bankprodukte und -services Kundentypen werden auf der Basis
s s
werden auf den Markt ”geworfen”. ihrer Kundenprozesse definiert.
Kern des Geschäfts sind die Angebotslösungen werden auf den
s s
Produkte. Die Kunden werden mit Kunden und seinen
verschiedenen Nachrichten Wertschöpfungsprozess
gleichzeitig ”bombadiert”. abgestimmt .
Es gibt keine einzelnen Kundenbeziehungen werden
s s
Kundentypen, die Kundenbasis ist umfassend gesteuert.
grob nach Umsätzen segmentiert.
1
Abb.1: Vom Produkt- zum Kundenfokus (Quelle: CRM Group Research)
Da E-Banking ein Teil eines umfassenden CRM ist, funktioniert E-CRM auch alleine nicht.
Es genügt nicht, die bereits vorhandenen Angebote auf elektronische Kanäle zu übertragen
und sie durch die Möglichkeiten der Elektronik effektvoll zu gestalten. Vielmehr müssen drei
Voraussetzungen erfüllt werden:
1) Der Kunde möchte über alle Kanäle kommunizieren und Finanzdienstleistungen abfragen.
Ein Multi-Channel-Anschluss ist somit ebenso unabdingbar wie eine übergreifende Strategie:

Viele Institute beginnen bei ihren Bemühungen um E-CRM mit umfangreichen Investitionen
in die IT. Oft ist aber nicht klar, in welchen Zusammenhang diese Investitionen mit anderen
kunden-bezogenen Aktivitäten stehen sollen [1, S. 45]. Vielmehr werden die IT-gerichteten
Maßnahmen vollkommen isoliert von den anderen Abteilungen erarbeitet. Meistens bleibt
dann einer auf der Strecke: der Kunde. Organisationen sollten sich daher vorrangig mit der
Integration der verschiedenen Kanäle beschäftigen und schnell erste Tests starten, statt auf
den großen Auftritt zu warten. Eine erfolgreiche Implementierung eines personifizierten
Geschäftsansatzes fördert gleichzeitig auch die Profitabilität von Anfang an.
2) Eine Konzentration auf bestimmte lukrative Zielgruppen ist unumgänglich. Nicht jedes
Angebot kann für jeden Kunden gelten:
Eines muss ganz klar sein: Nicht alle Kunden sind gleich! Ein einheitliches Angebot für alle
reicht vor dem Hintergrund eines gewandelten Kundenbildes – der Kunde ist anspruchsvoller,
besser informiert und möchte den Wert seines Geldes durch echte Zusatz- bzw. Mehrwerte
über das Produkt hinaus steigern – heute nicht mehr aus. Insofern muss das Verständnis der
Kundenprozesse unterschiedlicher Kundentypen der Beginn einer kundenzentrierten
Organisation - auch im Internet – sein. Es gilt Lösungen und Angebote mit Fokus auf die
Kundentypen zu entwickeln, die den Wertschöpfungsprozess unterstützen (siehe dazu auch
Abb. 1).
Kunden besitzen aber keinesfalls stets dieselbe Attraktivität. Unternehmen erwirtschaften in
der Regel mit zwanzig Prozent der hochprofitablen Kunden einen enormen Anteil ihrer
Gewinne [5]. Vor diesem Hintergrund unterscheidet CRM die Kunden gemäß ihrer
Profitabilität, eben dem individuellen Gewinn, den sie für ein Unternehmen leisten können.
Und entsprechend selektiv erfolgt die Behandlung der Kunden nach ihrer Wertigkeit. Es lohnt
sich kaum, in einen ‚Schnäppchenjäger‘ zu investieren, der von Unternehmen zu
Unternehmen wandert. Ein solcher Kundentypus belastet das Unternehmen, ohne
kalkulierbare Gewinnsituationen hervorzurufen.
Um diese Zielsetzungen im Internet erzielen zu können, ist eine anspruchsvolle und
verlässliche Software-Lösung unabdingbar. Sie muss in der Lage sein, horizontale wie
vertikale Beziehungen zu personalisieren (siehe dazu Abb. 2). Dies bedeutet, die Software
muss ebenso auf die verschiedenen Kundentypen und deren Wertigkeiten abzielen können

(horizontale Ebene), wie die verschiedenen Kanäle und Partner integrieren (vertikale Ebene).
Auf dieser Plattform gilt es dann einen ganzheitlichen CRM-Ansatz zu entwickeln und mittels
IT sowie der Kombination aus Portalanbieter- und Kundenpflege-Konzept umzusetzen.
Kundenbeziehung
Kundentyp Kundentyp Kundentyp Kundentyp
Finanz
Internet Partner
P
K A
Service
A R
Partner
Personali-
SMS
N T
sierung
A N
Loyalitäts
Partner
L E
R
Email
Telco
Partner
Lieferprozess
Marketing Sales Services
2
Abb.2: Anforderung an eine Software zur Personalisierung von Kundenbeziehungen (Quelle:
CRM Group Research)
3) Unternehmen müssen aus ihren Kundendaten lernen. Hierzu sind Spezialisten nötig, die
sich auf die Analyse dieser Daten verstehen. Es bedarf spezieller Software und Tools sowie
DataWarehouses, um die ermittelten Daten aktuell aufzubereiten.
Ein wichtiges Element, um Beziehungen im Internet mit den angeführten Zielen zu managen,
ist – wie gezeigt - die Personalisierung. Angebote werden individuell auf einen Nutzer
zugeschnitten. Die Personalisierung kann von zwei Seiten erfolgen: Zum einen durch die
Aktivitäten des Nutzers und zum anderen durch den Service-Anbieter, der im Hintergrund
agiert. Alles, was Mehrwert für den Nutzer schafft, kann personalisiert werden, z.B. Werbung,
Produkte, Produkteigenschaften, Zeitungsartikel, Layout des Bildschirms etc.
Personalisierung ist aber nur dann erfolgreich, wenn beide Seiten, also Nutzer und Service-
Anbieter, davon profitieren. Dieser Prozess muss kontinuierlich überwacht werden. Dies
bedeutet, dass man aus den Erfahrungen der Aktivitäten lernen und die Systeme
weiterentwickeln bzw. anpassen muss. Es gilt eine „Learning Relationship“ aufzubauen. Dies

ist wiederum ein sehr schwieriger Prozess. Denn es kommt hier im entscheidenden Maße auf
die Kombination aus „Mensch“ und „Technologie“ an. Ohne die passenden Tools zur
Personalisierung kann der beste Analyst heute nichts anfangen. Er wird in der Regel der Fülle
an Informationen nicht mehr Herr. Gleichzeitig nützen aber auch hervorragende Software und
Tools nichts, wenn man damit nicht umzugehen weiß. Hier werden Anforderungen an
Analysten gestellt, die somit weit über die Kenntnis der reinen technologischen Aspekte
hinausgehen. Wissen um die Kundenstruktur und die Kundenbeziehungen sind unabdingbar,
um die Informationen auch richtig interpretieren zu können. Dies schließt auch ein, sich in
Kundenbeziehungen hinein denken zu können.
Nur wenn die o.a. Aspekte richtig geplant und umgesetzt werden, können Vorteile wie
Wettbewerbsfähigkeit, Kundenloyalität oder die Neugewinnung von Kunden systematisch
erzielt werden. Mittel- bis langfristig ergeben sich zudem Vorteile wie die Integration eines
Mehrkanal-Systems, verfeinerte Kundensegmentierungen, ein konsolidiertes Kundenbild, die
Zuordnung der Kunden zum passenden Vertriebskanal genauso wie Kostenreduktion
(niedrigere Transaktionskosten), Cross-Selling Effekte und Umsatzsteigerung.
Vorteile von geeigneten Personalisierungstechniken für Anbieter und Kunde
Für den Service-Anbieter können sich folgende Vorteile ergeben:
- Steigerung des Shareholder values
- exakte Kundeninformation und dadurch bessere Ansprache des Kunden
- gezielte Angebote und somit die Steigerung der Kundenprofitabilität
- ein besseres Verständnis für Kundenbeziehungen
- mehr Kosteneffizienz durch das Kennenlernen neuer Wege im Vertrieb und Marketing
- zusätzliche Cross-und Upselling Möglichkeiten.
Für den Online-Kunden sehen die Vorteile wie folgt aus:
- schneller Zugriff auf maßgeschneiderte Angebote (individuelle Informationen/Content und
Produkte)
- hervorragender Service und dadurch eine bessere Beziehung zum Service-Anbieter
- Dialogmöglichkeit mit dem Anbieter (Interaktivität)
- direkte Ansprache des Kunden.

4. Anwendungsbeispiele erfolgreicher Unternehmen
Innerhalb der Untersuchung zählten die Bank of Aland (Finnland) sowie die Tatra-Bank
(Slowakei), die AGF France und die Merita Bank (Finnland) zu den Banken mit den
erfolgreichsten Internet-Strategien. Im Folgenden sollen die Tatra-Bank und die Bank of
Aland exemplarisch hervorgehoben werden.
4.1 Tatra Bank-Eliot
4.1.1 Das Unternehmen und die Herausforderung
Die Tatra Bank wurde 1990 gegründet und beschäftigt heute 1.450 Mitarbeiter. Sie ist die
drittgrößte kommerzielle Bank und die größte Privatbank. Sie hat 50 Filialen in der ganzen
Slowakei. Die Höhe der Geldeinlagen lag per 31. Dezember 1999 bei 39,1 Milliarden SKK
(ca. 1,64 Milliarden DM). Darüber hinaus zeichnete sich die Tatra Bank durch einen hohen
Service Level und eine solide finanzielle Basis aus.
Durch eine restriktive makroökonomische Ausgangssituation in der Slowakei befand sich die
Tatra Bank in einer schwierigen, wirtschaftlichen Lage. Dies erhöhte den Druck auf
Gewinnspannen und verschärfte den Wettbewerb in allen Bereichen der
Finanzdienstleistungen, z.B. durch den Eintritt von starken Investoren in den Markt. Vor
diesem Hintergrund suchte die Tatra Bank nach zusätzlichen, kosteneffektiven
Vertriebskanälen, um mehr Kunden zu erreichen, die Kundenanzahl zu erhöhen und die
Kapitalbasis weiter zu stärken.
4.1.2 Der Lösungsansatz und die Ergebnisse
Die spezifische Situation des slowakischen Finanzmarktes veranlasste die Tatra Bank,
verstärkt auf Internet-Technologien zu setzen und ihr Angebotsspektrum um elektronische
Dienstleistungsangebote zu erweitern. Personalisierte, auf den individuellen Kunden
zugeschnittene Dienstleistungen waren der Schlüssel für ein erfolgreiches Online-Banking.
Die aktuelle Internetadresse www.tatrabank.sk wurde im Dezember 1999 nach einer
Implementierungsphase von vier Monaten online geschaltet. Im Mai 2000 folgte - nach einer
sehr kurzen Implementierungszeit von nur einem Monat - der neue Markenname

www.eliot.sk. Diese neue \"direct-banking\" - Web-Adresse ist speziell auf eine jüngere
Klientel zugeschnitten und strategisch als Eingangsportal für junge Leute angelegt. Die Tatra
Bank taucht als solche unter www.eliot.sk lediglich unter „powered by Tatra Banka“ auf.
Neben seinen Finanzdienstleistungen kooperiert Eliot mit 30 Internet-Shops, die für die
jungen Zielgruppen von hohem Interesse sind. Diese Auswahl von Partnern für das Angebot
hat den großen Vorteil, dass ein direkter Bezug zu der Zielgruppe vorhanden ist. Eine
Unterstützung der Kundenprozesse war dadurch gewährleistet. Dies mag als Lösungsschritt
banal klingen – Fakt ist aber, dass die meisten Unternehmen bei der Auswahl von Partnern
zur Anreicherung ihres eigenen Auftritts nur selten auf die Kompatibilität der kooperierenden
Unternehmen achten [2].
Heute bieten www.tatrabank.sk und www.eliot.sk die gesamte Palette an E-Banking-Services,
wie Internet-Banking, SMS-Banking, E-Mail-Banking und Tele-Banking an. 50 Prozent der
täglichen Finanztransaktionen laufen bei der Tatra Bank heute über E-Banking-
Anwendungen. Nachdem die Tatra Bank ihre neue Direct-Banking-Marke www.eliot.sk
lanciert hatte, gewann sie 8.000 neue Kunden hinzu. Jeden Tag nutzen etwa 7.000 Kunden die
neuen E-Banking Anwendungen. Eliot erhält täglich an die 12.000 „short messages“ (SMS)
und E-Mail-Nachrichten bezüglich Finanztransaktionen. Der Kunde kann seine Zahlungen
elektronisch anweisen und auch seine Kontenbewegungen über das Internet, E-Mail, Telefon
oder GSM Handys überprüfen. Absicht dabei ist, sowohl Firmen- wie auch Privatkunden
individuelle Portfolios anzubieten. Dazu zählen spezielle Finanzierungsangebote oder
Anlagemöglichkeiten, die auf die Bedürfnisse und die finanzielle Situation des jeweiligen
Kunden zugeschnitten sind.
Mehr Transaktionen bei geringeren Kosten: Die frühe Präsenz im Internet eröffnete der Tatra
Bank viele neue und unterschiedliche Geschäftsmöglichkeiten. Das Online-Schaufenster
ermöglichte ein viel breiteres Spektrum an Angeboten als Geschäfte vor Ort. Die Bank senkte
ihre Kosten per Transaktion signifikant. Da sie einen weit günstigeren Vertriebskanal nutzte,
konnte die Bank ihre Servicekosten niedrig halten, was wiederum wichtig war, um
Finanzprodukte wie Darlehen oder Hypotheken günstiger anbieten zu können. Die
Transaktionskosten via Internet lagen bei weniger als 10 Prozent im Vergleich zu den Kosten
einer Transaktion am Bankschalter. Hinzu kamen ein 24-Stunden-Service an 7 Tagen in der

Woche und das Angebot maßgeschneiderter Lösungen. Dies machte die Tatra Bank
unschlagbar im Wettbewerb.
Noch im Oktober 2000 wurde ein weiterer Schritt des neuen E-Banking-Konzepts der Bank
realisiert, nämlich das Angebot von individuellen Web-Seiten für jeden einzelnen Kunden,
ganz im Sinne der One-to-One Marketing-Strategie der Bank für ausgewählte
Kundensegmente. Weiterhin plant die Bank, das traditionelle Schaltergeschäft ihrer Filialen in
Beratungs- und Trainingszentren für E-Banking umzuwandeln und damit Schulungszentren
für den Kunden zu etablieren, in denen er den Umgang mit den Online-Dienstleistungen
erlernt und erprobt.
4.1.3 Fazit zum Anwendungsbeispiel
Die Tatra Bank war durch eine schwierige ökonomische Situation dazu gezwungen, mit
zusätzlichen und vor allem kosteneffizienten Vertriebswegen neue Kunden zu erreichen und
ihren Marktanteil zu erhöhen. Ziele dabei waren langfristig die stärkste Bank in der Slowakei
zu werden und bis Ende 2000 zumindest die zweitstärkste nationale Bank. Die Tatra Bank
nutzte zugeschnittene Softwarelösungen von BroadVision (One-to-One Financial Service /
One-to-One Enterprise Plattform) und war damit die erste Bank in der Slowakei, die
personalisierte Softwarelösungen einsetzte. Heute bietet die Tatra Bank zusammen mit ihrer
Direktbank Eliot die gesamte Produktpalette im E-Banking an.
Die Tatra Bank hat mit der frühen Internet-Präsenz den „first movers‘ advantage“ genutzt. Es
entstand eine deutliche Kostenreduzierung pro Transaktion. Geringere Service-Kosten durch
den Einsatz der neuen Vertriebskanäle ermöglichten es der Tatra Bank, ihre Produkte wie z.B.
Darlehen und Hypotheken, günstiger anzubieten, dabei aber den Kundenfokus – sprich die
Unterstützung der Kundenprozesse – nicht außer Acht zu lassen. Heute besitzt die Bank einen
Marktanteil von 18 Prozent in der Slowakei und ist damit drittgrößte Geschäftsbank. Sie ist
dabei diese Position weiter auszubauen.
4.2 Bank of Aland
4.2.1 Das Unternehmen und die Herausforderung

Die Bank of Aland wurde 1913 gegründet, beschäftigt 350 Mitarbeiter und bedient 55.000
Kunden. Sie ist die fünftgrößte Handelsbank Finnlands mit Hauptsitz in Mariehamn auf den
Aland-Inseln. Sie hat acht Filialen auf dem finnischen Festland, so in Helsinki, Tampere und
Turku. Die Bank of Aland hatte von jeher eine starke Position auf den Aland Inseln, jedoch
einen relativ geringen Marktanteil auf dem finnischen Festland, nämlich nur knapp zwei
Prozent. Marktanteilssteigerungen konnten nur durch die gezielte Abwerbung von Kunden der
Konkurrenz erreicht werden.
Ziel der Bank war es, Ihren Marktanteil auf dem Festland jedes Jahr um 100 Prozent zu
erhöhen, ohne jedoch dort Niederlassungen zu eröffnen oder ihr bestehendes Netzwerk
auszuweiten. Das primäre Ziel jedoch war es, bis 2001 die führende Internet Bank Finnlands
zu werden.
4.2.2 Der Lösungsansatz und die Ergebnisse
Im Dezember 1999 entschied die Bank of Aland, neue Wege zu gehen, um sich zu einer
\"digital relationship bank with branch offices\" zu entwickeln. Überzeugt hatte das enorme
Potenzial einer virtuellen Bank und die daraus resultierenden Wettbewerbsvorteile. Etabliert
werden sollte eine Full-Service Internet-Bank, die mit dem vorhandenen Netzwerk an
Außenstellen ihre Geschäftstätigkeit unterstützt. Zu diesem Zweck setzte auch die Bank of
Aland die One-to-one Finance Applikationen auf Basis der One-to-One Enterprise Plattform
von BroadVision ein.
Im einzelnen entwickelte die Bank of Aland eine komplett neue CRM Strategie als
Ausgangspunkt ihrer Aktivitäten. Auf der Basis einer umfassenden Kundensegmentierung
erfolgte dann die Auswahl neuer attraktiver Kundengruppen, die näher zu bearbeiten waren.
Für diese Kundengruppen wurden spezielle neue Produkt- und Servicepakete zur
Unterstützung der jeweiligen Kundenprozesse entwickelt. Die One-to-one Finance
Applikationen dienten der Umsetzung der Ansätze. Die Steuerung der verschiedenen
Kundengruppen erfolgte über ein umfassendes Kunden-Portfolio-Management.
Seit der Einführung der Full-Service E-Banking-Plattform verzeichnete die Bank of Aland
einen enormen Zugewinn an Neukunden. Betrug die Kundenbasis in 1999 noch 30.000, so
werden heute 55.000 Kunden bedient. Die Bank hat also sowohl ihren Marktanteil auf dem

finnischen Festland verdoppelt als auch ihre Vorrangstellung auf den Aland-Inseln gefestigt.
Tatsache ist, dass die Bank alle neuen Kunden über das Internet gewinnen konnte. Das waren
etwa 400 bis 500 pro Woche. Jetzt war die Bank auch in der Lage, die Transaktionskosten für
ihre Kunden zu senken. So konnte die Kundenbasis wachsen, ohne dass neue, kostenintensive
Filialen auf dem Festland eröffnet werden mussten.
Jetzt will die Bank of Aland durch weitere Personalisierung und individuelle Kundenangebote
für ausgewählte Kundensegmente ihre Dienstleistungspalette weiter ausbauen und die E-
Banking-Services via Internet perfektionieren. Auf Basis des aktuellen Kundenstamms
wurden bisher an die 10.000 unterschiedliche Kundenprofile generiert. Die Höhe der
Geldeinlagen konnte per 30. Juni 2000 im Vergleich zum Vorjahr um 38 Prozent auf 1,342
Milliarden FIM (ca. 441 Mio DM) gesteigert werden. Der Nettogewinn im gleichen Zeitraum
stieg auf 7,8 Mio. FIM (ca. 2,6 Mio DM). Das ist eine Steigerung von 76,4 Prozent. Etwa 25
Prozent der täglichen Finanz-Transaktionen werden zur Zeit via Internet getätigt.
4.2.3 Fazit zum Anwendungsbeispiel
Das Ziel, die führende Internet Bank Finnlands zu werden, hat die Bank of Aland Schritt für
Schritt erreicht. Die Bank konnte ihren Marktanteil auf dem finnischen Festland tatsächlich
verdoppeln. Alle Neukunden wurden über das Internet generiert, etwa 400-500 pro Woche.
Aufgrund des Eintritts in das digitale Bankgeschäft war das Wachstum so enorm, dass die
Bank den Kundenansturm kaum noch bewältigen konnte. Grund dafür waren insbesondere
ihre herausragenden Kreditangebote. Heute ist die Bank of Aland die führende
Bankenadressse auf dem finnischen Bankenmarkt.
5. Der neue Realismus: E-CRM ist ohne wirklichen Kundennutzen sinnlos
Die Studie belegt, dass erfolgreiches E-Banking auf personalisierten Angeboten und einer
Verbesserung des Kundenservices durch ein individuelles und langfristiges Customer
Relationship Management Konzept basiert. Damit muss eine kundennutzen-orientierte Denk-
und Vorgehensweise Einzug halten und ein neues, pragmatisches Verständnis des
elektronischen Kanals aufgebaut werden.

Die meisten bisherigen Ansätze im Finanzdienstleistungssektor - insbesondere in Deutschland
- sind noch zu sehr von den technischen Möglichkeiten geprägt sowie dem Wunschdenken
und dem Kommunikationsverhalten der Anbieter. So existiert immer noch eine bestimmte
Vorstellung von dem typischen E-Banking-Kunden, der unabhängig und klug seine Angebote
wahlweise in der Airport-Lounge oder auf dem Golfplatz per Laptop prüft und die
entscheidenden Transaktionen zwischen Loch 9 und 10 tätigt. Als semi-professioneller „Day
Trader“ prüft er, bevor er mit den Kindern auf einen Segeltörn geht, die gerade erworbenen
Papiere per Mouse-Click und stößt sie mit enormem Gewinn wieder ab. Wo aber sind all
diese wunderbaren Menschen? Bislang hat man sie noch kaum gesehen. Und außerdem
kaufen sie nicht im Internet!
Es muss vielmehr eine Rückbesinnung auf die wirklichen Kundengruppen, die praktisch
veranlagten Käufer, die sicherheitsbewussten Vermögensbildner oder die mittel-jungen
Familien mit Entwicklungsperspektiven erfolgen. Sie erwarten Problemlösungen, die
Erläuterung ihres Kontoauszugs, eine aus Kundensicht schnelle Erreichbarkeit (dies ist nicht
um Mitternacht oder sonntags morgens!) und eine kompetente Beratung in einer off- und
online-Beziehung. Dies ist die wirkliche Bedeutung von Beziehungsmanagement: konkreten
Kundennutzen für spezielle Zielgruppen liefern. Die Beispiele der Tatra Bank und der Bank
of Aland haben die Bedeutung von Software-Applikationen für das Beziehungsmanagement
im Internet gezeigt. Auf der Basis einer solchen Vorgehensweise wird E-CRM auch zum
Erfolgsfaktor für Management von Geschäftsbeziehungen.

Literaturverzeichnis
[1] Decker, A. (2000a): State-of-the-Art Report: “Dos and Don’ts” im Customer Relationship
Management – Typische Erfahrungen aus der Beratungspraxis, in: BIT – Banking and
Information Technology, 2000, 1. Jg., Nr. 4, S. 42-53.
[2] Decker, A. (2000b): Loyalty Programmes: Lessons (to be) Learned, in: CRM-Relations,
2000, o. Jg., Nr.2, S. 4.
[3] Datamonitor (1999): The Future of e-Banking in Europe 1999 – 2004, Studie.
[4] Forrester Research (2001): Consumer Technographics, Q2 2001, Europe Benchmark
Study.
[5] Rapp, R./Decker, A. (2000): Kundenprofitabilitätssteigerungen: Der entscheidende Faktor
bei CRM-Projekten, in: Insight, Ausgabe Nr. 2, September 2000.
[6] Rapp, R./Gessner, T. (2001): e-Banking in Europe, eBanker, 03/2001, S. 42-45