Day4 sp3 icgfm-workshop_organizationalchangemanagement_hudson_fr

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  • 1. Gestion du changement organisationnel  Présentation d'atelier ICGFM  19‐23 mai 2014 Richard Hudson – Evans Incorporated Jim Wright – Evans Incorporated Doug Hadden ‐ FreeBalance 1
  • 2. Qu'est‐ce que la gestion du changement ? « Le processus visant à aider les  gens à comprendre la nécessité du  changement et le besoin de les  motiver à prendre des mesures qui  entraînent des changements de  comportement durables. » 2 La gestion du changement réussie aide les organisations et  leur personnel à réaliser une meilleure performance.
  • 3. La réalité du changement  ‐ La performanceP E R F O R M A N C E T E M P S RÉALISTE ATTENDUE ACTUELLE CHANGEMENTS  INTRODUITS CHANGEMENTS  INTRODUITS ACTUELLE Pas de  gestion de  changement RÉALISÉE Avec gestion du  changement Moins de perturbations Adoption plus rapide du changement  Optimiser les résultats 3
  • 4. La réalité du changement  ‐ Les individus Résistance Exploration Engagement Dénégation Préparation Acceptation 4
  • 5. Gestion du changement  ‐ Les pièges courants Planification Exécution Commence tard Se concentre uniquement sur l'aspect rationnel La conception du programme manque à inclure le changement Ne fait pas face à la résistance de façon proactive Crée trop de fanfare Manque à comprendre le réseau d'information Pas de sentiment d'urgence S'appuye trop sur la structure et les systèmes pour changer les comportements N'implique pas toutes les parties prenantes Manque à cibler les communications et fournit des mécanismes de rétroaction Ne crée pas une coalition de leaders S'appuye trop sur les consultants Ignore la culture Manque à tenir compte des capacités organisationnelles Force en faisant trop de changements Déclare victoire trop tôt5
  • 6. Une gestion du changement réussie  nécessite 1. Un leadership actif 2. Faire face à la résistance ‐ gérer les parties prenantes 3. Établir la confiance  4. Aborder la culture 5. Assurer la préparation 6. Gérer le processus de changement 7. Une communication efficace 6
  • 7. Résistance ‐ Faire face à la résistance de manière  constructive Penser Sentir Faire Prise de conscience du besoin de changement Comprendre et engagement au changement Traduire les pensées et les sentiments en actions 7
  • 8. Résistance ‐ Prendre des mesures ciblées Gestionnaire Gestionnaire Superviseur Superviseur Technique Administrateur Gestionnaire Gestionnaire Superviseur Superviseur Technique Administrateur Le changement doit être mené et géré par le personnel au sein des organisations  touchées Leaders Direction  intermédiaire Personnel de  première  ligne Doivent devenir  des défenseurs Cadre de la fonction  publique NOMMÉ POLITIQUE 8
  • 9. Résistance  ‐ Renforcer le changement ‐ Et non la  résistance 9  Communiquer la vision  Gérer le changement par le biais  d'un programme formel  Aligner les systèmes de  récompense  Assurer la formation et le soutien  Établir la capacité de changement  et la résilience Organisation Groupes  Vendre le problème  Fournir des informations  Encourager la participation  Établir la confiance, tenir ses  engagements  Anticiper, reconnaître et respecter  les sentiments  Permettre la négociation  Établir la capacité de changement et  la résilience Individus
  • 10. Une gestion du changement réussie  nécessite 1. Un leadership actif 2. Faire face à la résistance ‐ gérer les parties prenantes 3. Établir la confiance  4. Aborder la culture 5. Assurer l'état de préparation ‐ évaluer les risques du changement 6. Gérer le processus de changement 7. Une communication efficace 10
  • 11. Risque moyenRisque faible Risque du changement ‐ Les innovations dans d'évaluation de  l'état de préparation 11 Vue du portefeuille ‐ Risque du changement Évaluation de l'état de préparation Analyse du changement 1         Risque        5 Complexitéduprogramme Capacité du changement Risque moyen Risque élevé FAIBLEÉLEVÉE FAIBLE ÉLEVÉE Programme du changement Gestion Connaissance  de base Ressources Cadre institutionnel Capacité organisationnelle pour le changement après la  mise en œuvre Capacité organisationnelle pour le changement avant la  mise en œuvre
  • 12. Une gestion du changement réussie  nécessite 1. Un leadership actif 2. Faire face à la résistance ‐ gérer les parties prenantes 3. Établir la confiance  4. Aborder la culture 5. Assurer l'état de préparation ‐ évaluer les risques du  changement 6. Gérer le processus de changement 7. Une communication efficace 12
  • 13. I. Contact II. Prise de conscience III. Compréhension V. Adoption VI. Institutionnalisation IV. Installation Ignorant Confusion Perception  négative Manque de Soutien Changement  abandonné Préparation Acceptation Engagement Communication du changement ‐ Vous l'adoptez ou non ?Degré de soutien pour le changement Temps 13
  • 14. Régularité Type de message Agent de communication Haute  Direction Superviseurs Parties  prenantes affectées  Vision ‐ Avantages ‐ Plan ‐ Attentes ‐ Confiance Mises à jour ‐ Jalons ‐ Succès ‐ Empathie ‐ Problèmes Cohérente Cyclique En cours Connaissances ‐ Expérience ‐ Enjeux ‐ Émotions ‐ Solutions Découvertes ‐ Actions ‐ Résolutions TousSituationnelle Communication du changement ‐ Ciblée et en cours 14
  • 15. Directives de l'atelier  Exercices des tables de groupes  60 minutes 15
  • 16. Directives de l'atelier ‐ Les scénarios • Trois scénarios de changement unique, un par table 1. Évaluer le risque de changement de la réforme des  marchés publics 2. Planifier l'engagement des parties prenantes pour une  réforme de la budgétisation axée sur la performance 3. Gérer les communications liées à l'introduction de la  comptabilité d'exercice • Présenter des feuilles de calcul – Description du scénario – Directives pour l'équipe – Modèle pour aider l'analyse 16
  • 17. Directives de l'atelier ‐ Les attentes  Questions de l'équipe – Quelle est votre analyse de la situation décrite dans le scénario  – Que recommande l'équipe en termes d'activités spécifiques de gestion  du changement ? – Comparez l'exemple d'étude de cas avec les situations des participants  de pays autour de la table Rapport émis – Préparez un résumé de trois minutes des résultats – Désignez un porte‐parole pour présenter au nom de l'équipe Soutien – Les modérateurs font les tours des tables 17