Cash management workshop espanol


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Capacitación sobre gestión del efectivo

Laura Trimble, Directora Asociada, Presupuesto y Responsabilidad Financiera, Departamento del Tesoro de Estados Unidos
Michael Ablowich, Presupuesto y Responsabilidad Financiera, Departamento del Tesoro de Estados Unidos
Gail Ostler, Presupuesto y Responsabilidad Financiera, Departamento del Tesoro de Estados Unidos
Laura Ross, Presupuesto y Responsabilidad Financiera, Departamento del Tesoro de Estados Unidos

Todas las sesiones de este día abordarán un panorama general de los objetivos, los desafíos y las técnicas de la gestión del efectivo que enfrentan los gerentes financieros públicos.

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  • Don’t base it strictly on return – that would not match what you need. If you match your CFF you are more likely to invest more prudently and leave less “Idle” balances.
  • Cash flow forecasting may or may not be done in conjunction with the process of preparing allotments and apportionments. Arguably, if a strong system is in place to control spending rates then cash flow forecasting as presented here is not entirely applicable.
  • Treasury Control 1. Shortening Float 2. Reducing opportunity cost of funds Financial Control 1. Cash – most important government financial asset 2. Accounts Receivable 3. Accounts payable 4. Current portion of debt 5. Loans Receivable
  • For Example: Dedicating revenue streams to finance certain categories of expenditures or pay debt service. Using cash versus debt to finance certain capital expenditures.
  • “ Net Present Value” analysis. While not totally applicable in the public sector, NPV analysis involves a discussion about the long term costs and benefits of major capital investments.
  • Do I have the right amount of cash when I need it?
  • The answer to the question of “Why are we doing a cash flow?”, will lead you to settle on what time frame you want to focus on. The key point here is that with any forecasting the further out you go the less accurate you will be. Also the shorter the time horizon the more detailed you may want to be. It does not make sense to spend time doing a daily forecast for a year from now, but a weekly forecast for the next month and a daily for this month would perhaps make sense, again depending on for what reason you are using the information.
  • Information Technology has to be a part of the participants either specifically stated or implied. An integrated financial system should be able to generate the reports or data needed to develop and monitor the cash flow forecasts.
  • It is important to remember that the Treasury, in the initial stage of the preparation of a cash flow statement, has to act as an impartial assembler of information to coordinate the preparation of a cash flow forecast. For that reason the forecast must tie back to the budget, otherwise other agencies or stakeholders will believe that the treasury is trying to alter or make judgments about the budget that has already been passed by the legislature. Make sure you properly document your assumptions.
  • The choice has to be rational and be supported by the cost/benefit of different planning, collection and forecasting techniques. If a strong I.T. system exists for compiling and synchronizing spending plans then the agency approach might make the most sense. If there are three or four major fund groups of equal size then it may make sense to approach this on a fund basis. The discussion of methodology is going to lay out a process or choice of processes that continually break down and build a plan. In the alternative some sort of regression or multiple regression can be used as well. In younger budget systems the data may not be available to support a quality forecast based on a regression model. A regression model may however be a nice compliment to the planning approach laid out here.
  • Again, the choice has to be rational and be supported by the cost/benefit of different collection and forecasting techniques as well as information available. Using the economic classification likely lends itself to the easiest forecast to compile and analyze. The functional approach is likely not needed if realistic plans are prepared by agencies (Ministries) on an economic classification basis. Robust means a little information should lead to many conclusions.
  • The methodology of “Degree of Certainty” is more applicable to a private company that forecasts expenditures for a minimum amount of business units. The degree of certainty implies that as the forecast is put together you should recognize the following levels as parts of your risk. That means that the level of comfort you develop with your forecast needs to recognize that risks exist that will lead to certain variances between forecasts and actuals. Eventually your cash planning needs to take into account the level of risk involved so that proper reserves can be established to cover for variances in your estimate. In reality this technique will be used as agencies prepare a plan.
  • How is your Treasury Single Account organized. Multiple bank accounts? A true single account? How are flows executed between bank accounts.
  • Your choice of components to include or focus on will depend on your data sources. We will talk more about some of the components later.
  • A bad budget will lead to a bad cash flow forecast especially if the revenue estimates are poor from the beginning. The Treasury must use the revenue forecasts from the budget in the initial formulation since it is the main financial document. As the year progresses updates should be made as new information becomes available on the revenue side. This needs to be a collaborative effort with revenue collecting agencies. Again the cash flow forecast, cannot be seen as an alternative budget, so updates to revenue and expenditures need to be done in a way that supports the current budget and provides information that can be used by the legislative branch if adjustments need to be made to the budget. The same observations about “on-budget” revenue can be made for off-budget revenue, expenditures and funds (cash balances).
  • Some weekend days are included for the example where zero is collected.
  • Using spending plans to control monthly cash outflows will work if there is a financial management system that integrates all the spending (budget) plans with the accounting system which process payments. If such a system does not exist the costs of collecting estimates, issuing allotments and following up on compliance with plans will likely be quite high. In an integrated system, plans may be easily synchronized and spending limits can be easily implemented, monitored and changed as conditions change. The 80 percent needs the most scrutiny. Since payroll costs are likely a major area of the budget, they should be easily forecasted and a good estimate should be easy to develop. Similarly, transfers to lower levels of government should also be relatively easy to forecast especially if the transfers are supported by a federal law or existing regulations governing the timing of their disbursement.
  • In the case of very dynamic financial situations historical information needs to be “normalized” by adjusting for, among others: inflation, changes in government programs, changes in salary levels for public employees and emergency situations which on a going forward basis will distort patterns. Also be aware of historical spending patterns that may have been distorted due to the non-payment of incurred expenditures which may have lead to growing arrears. The treasury should be able to use historical information to check the spending plans, especially in the major areas of expenditures. In mature financial and budgetary systems, budgets tend to grow at predictable rates which can translate into predictable rates of growth or decline in cash out- and in-flows. Similarly, historical revenue information needs to be normalized to adjust for changes in tax rates, types of filers, types of taxes, etc. The best information gleaned from historical cash flows is not necessarily the actual figures but the seasonality or patterns of spending and revenue collection.
  • Likely there will be peaks for cash outflows at the beginning of the month (for utilities and vendors for prior month expenses, mid month (1 st payroll) and end of month (for 2 nd payroll). Pension or other social insurance disbursements should be over laid on this pattern to begin to develop the “80” of the expenditures with transfers to other levels of government and debt service rounding out this analysis.
  • Debt Management How much is authorized but has not been issued? What are the legal limits? Are there restrictions on long vs. short term debt. What are our options for borrowing: Direct Securities Publication of plans
  • Short term investments means investments made for cash management/liquidity purposes. The budget law may address some of these areas, but if not they should be inventoried and examined to see how/if they affect the planning.
  • Short term investments means investments made for cash management/liquidity purposes. The budget law may address some of these areas, but if not they should be inventoried and examined to see how/if they affect the planning.
  • Once the forecast is prepared the actual results need to be compared to the estimate.
  • Many of these points should not be a problem measuring actuals to revised estimates, but when comparing actual to original estimates it can be a problem.
  • Float and Calendar Issues both underscore the issue that you must understand from start to finish the administrative trail the revenue and disbursements processes follow. Once you know each inside and out you can improve each and shorten or eliminate float.
  • Once we have understood the nature of our variances how do we make changes to the estimate. Fundamental changes need discussion with key stakeholders. Legal changes are not likely to be forthcoming. Technical/Administrative Changes are how treasury people earn their pay!
  • In the public sector another type of float can be identified as “apportionment float”. That is the time between making funds available to agencies and the time that they actually use the funds. What flexibility do you have with regard to making payments?
  • Decreased costs will come in the form of higher interest earnings, avoidance of interest costs and fewer errors in processing. Decreasing process time should also lead to improved internal efficiencies and improved customer service. (I.e. decreasing time from receipt of invoice to vendor receiving payment.
  • In this example there are three revenues that are collected each month. Each revenue has a different collections float. The 4 th column is the product of the dollar amount and the calendar days of float.
  • The opportunity cost of funds can be either the inflation rate, the borrowing rate or the investment rate.
  • In this example 9% is assume to be the opportunity cost of funds. This means that we lose in some form or another 99,000 each year either to lost investment earnings, loss of purchasing power or interest costs incurred.
  • The beginning of the process is to assemble a cashflow forecast. As the forecast is assembled questions will arise as to the process used by the Treasury to make payments and collect taxes. There are a couple areas where the Treasury can start to get more control over its in- and out-flows as well as improve service to its constituents. This is through the implementation of accounting/process controls or procedures and the other is through the use of available banking products and services. Of course not all products and services are available in every country or region but the goal is to see what are the possibilities of the banking system to make overall improvements in the functioning of the Treasury. In either case a legal framework needs to be in place that can facilitate either changes in procedures or using the commercial banking system if needed rather than a central bank.
  • Cash management workshop espanol

    1. 1. Conferencia Internacional lCGFM Capacitación sobre gestión del efectivo 20 de mayo de 2010
    2. 2. ICGFM Capacitación sobre la Gestión del Efectivo <ul><ul><li>Apertura e Introducciones </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Qué es la Gestión del Efectivo? </li></ul></ul><ul><ul><li>Organización y Comunicación </li></ul></ul><ul><ul><li>Cuenta única del tesoro y relaciones bancarias </li></ul></ul><ul><ul><li>Políticas de endeudamiento e inversión </li></ul></ul><ul><ul><li>Estimaciones de flujo de efectivo </li></ul></ul><ul><ul><li>Gestión de entradas y salidas de efectivo </li></ul></ul><ul><ul><li>Preguntas y respuestas </li></ul></ul>
    3. 3. ¿Qué es la Gestión del Efectivo?
    4. 4. ¿Qué es la Gestión del Efectivo? <ul><ul><li>Definición </li></ul></ul><ul><ul><li>Objetivos </li></ul></ul><ul><ul><li>Importancia </li></ul></ul><ul><ul><li>Qué No es </li></ul></ul><ul><ul><li>Resultados de un programa mal definido </li></ul></ul><ul><ul><li>Componentes de un programa sólido </li></ul></ul>
    5. 5. Definición de Gestión del Efectivo <ul><li>Tener el efectivo justo, en el lugar adecuado, en el momento correcto para cumplir con las obligaciones del gobierno de la manera más efectiva. </li></ul><ul><li>“ Government Cash and Treasury Management Reform” por Ian Storkley, ADB The Government Brief, Ejemplar 7-2003 </li></ul>
    6. 6. Objetivos de la Gestión del Efectivo <ul><li>Movilización del Efectivo: </li></ul><ul><ul><li>Ingresar el efectivo cuanto antes </li></ul></ul><ul><li>Desembolso Controlado: </li></ul><ul><ul><li>Liberar el dinero lo más tarde posible </li></ul></ul><ul><li>Programa de Inversión: </li></ul><ul><ul><li>Mientras tanto hacer algo que valga la pena con el efectivo </li></ul></ul><ul><li>“ Best Practices in Treasury Management” por Nicholas Greifer y Jeffrey Vieceli, Government Finance Review, Abril de 2000 </li></ul>
    7. 7. Importancia de la Gestión del Efectivo <ul><li>Proteger el efectivo y los activos realizables a corto plazo </li></ul><ul><li>Minimizar el volumen de balances ociosos </li></ul><ul><li>Igualar la distribución de los ingresos y egresos de efectivo. </li></ul>
    8. 8. Importancia de la Gestión del Efectivo <ul><li>Reducir el riesgo operativo aumentando la certeza de que los pagos se efectuen y las recaudaciones se depositen a tiempo </li></ul><ul><li>Reducir el costo de los préstamos, minimizar los costos de las operaciones, aumentar el ingreso de inversiones </li></ul>
    9. 9. La Gestión del Efectivo NO ES <ul><li>La Gestión del Efectivo No es un sustituto para: </li></ul><ul><ul><li>Decisiones administrativas deficientes </li></ul></ul><ul><ul><li>Gastos excesivos de la autoridad presupuestaria </li></ul></ul>
    10. 10. <ul><li>La Gestión del Efectivo No es el presupuesto o el control financiero </li></ul><ul><li>El presupuesto y los controles financieros (cuotas y obligaciones) están destinados principalmente a asegurar la conformidad de los usuarios del presupuesto con el presupuesto </li></ul><ul><li>El propósito de la gestión del efectivo es gestionar el efectivo del gobierno de un modo rentable que minimice el riesgo </li></ul>La Gestión del Efectivo No es
    11. 11. <ul><li>Muchos países controlan sus presupuestos y favorecen su contabilidad por medio de la liberación de fondos a través de varias cuentas de caja </li></ul><ul><li>Los ingresos presupuestarios y el control de gastos debe desvincularse del efectivo para alcanzar los objetivos de la gestión del efectivo </li></ul>La Gestión del Efectivo No es
    12. 12. <ul><li>Proliferación de cuentas bancarias privadas y del banco central difíciles de manejar </li></ul><ul><li>Restricciones en el uso del efectivo dentro de aquellas cuentas bancarias que resultan ser préstamos innecesarios o pérdida de ingreso de inversiones </li></ul><ul><li>Falta de responsabilidad sobre balances ociosos o pagos fuera de término </li></ul>Resultados de un programa mal definido
    13. 13. <ul><li>Elecciones ineficientes y costosas acerca de cómo se financian los déficits </li></ul><ul><li>Información inapropiada o inexistente para estimar los déficits o los balances extraordinarios </li></ul><ul><li>Aislamiento de la Secretaría de Hacienda de la información de los balances de efectivo y del control de esos balances </li></ul><ul><li>Se produce el racionamiento del efectivo </li></ul>Resultados de un programa mal definido
    14. 14. <ul><li>Incapacidad para preveer ingresos y egresos de efectivo </li></ul><ul><li>Inestabilidad en el balance de efectivo del gobierno que puede desbaratar la política monetaria del banco central </li></ul><ul><li>Tarifas bancarias costosas asociadas con servicios bancarios de mala calidad o inexistentes </li></ul>Resultados de un programa mal definido
    15. 15. Componentes de un Programa Sólido <ul><li>Todos los componentes que se detallan a continuación son esenciales para un programa de gestión del efectivo sólido. </li></ul>
    16. 16. Componentes de un Programa Sólido <ul><li>Políticas y procedimientos escritos </li></ul><ul><ul><li>Responsabilidades </li></ul></ul><ul><ul><li>Banca </li></ul></ul><ul><ul><li>Inversiones </li></ul></ul><ul><ul><li>Manejo del efectivo, recaudaciones y depósitos </li></ul></ul><ul><ul><li>Desembolsos </li></ul></ul><ul><ul><li>Estimación del Efectivo </li></ul></ul>
    17. 17. Componentes de un Programa Sólido <ul><li>Organización </li></ul><ul><ul><li>El Centro de Gestión del Efectivo dentro de la Secretaría de Hacienda tiene la responsabilidad principal </li></ul></ul><ul><ul><li>Un profesional de Gestión del Efectivo </li></ul></ul><ul><ul><li>Las responsabilidades de todos los participantes (tesorería, ministerios de gastos, ministerios de rentas públicas) están claramente definidas </li></ul></ul>
    18. 18. Componentes de un Programa Sólido <ul><li>Banca </li></ul><ul><ul><li>Se establecen relaciones bancarias sólidas con la Secretaría de Hacienda, NO LOS BANCOS, como programa de gestión </li></ul></ul><ul><ul><li>La Secretaría de Hacienda es la propietaria y controla TODAS las cuentas bancarias </li></ul></ul><ul><ul><li>Se mantiene un número escaso de cuentas bancarias y balances de efectivo disponible para la Secretaría de Hacienda para desembolso </li></ul></ul>
    19. 19. Componentes de un Programa Sólido <ul><li>Banca </li></ul><ul><ul><li>Existen acuerdos escritos con todos los bancos incluyendo al banco central </li></ul></ul><ul><ul><li>El gobierno devenga intereses sobre todos sus balances de efectivo y en cambio paga por todos los servicios bancarios que recibe </li></ul></ul><ul><ul><li>Correcta selección de los bancos mediante un delicado proceso basado en la seguridad, los costos de transacción, las tasas de interés y otros servicios </li></ul></ul>
    20. 20. Componentes de un Programa Sólido <ul><li>Banca </li></ul><ul><ul><li>Los bancos desempeñan los siguientes tipos de servicios: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Transferir los fondos al final del día </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Proveer información sobre recaudación, desembolso y balance de efectivo en tiempo real </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Transmitir electrónicamente la nómina y los desembolsos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Interfaz electrónica de información desde el sistema bancario hacia el software de la gestión del efectivo de la Secretaría de Hacienda </li></ul></ul></ul>
    21. 21. Componentes de un Programa Sólido <ul><li>Recaudaciones y depósitos </li></ul><ul><ul><li>Las recaudaciones se realizan mediante el sistema bancario </li></ul></ul><ul><ul><li>Los depósitos están disponibles para desembolso o inversión a más tardar al día siguiente </li></ul></ul><ul><ul><li>Las cuentas de depósito se redepositan diariamente en cuentas del gobierno central </li></ul></ul>
    22. 22. Componentes de un Programa Sólido <ul><li>Desembolsos </li></ul><ul><ul><li>La Secretaría de Hacienda desempeña una función centralizada de pago </li></ul></ul><ul><ul><li>Los pagos sólo se realizan en las fechas de vencimiento de los mismos </li></ul></ul><ul><ul><li>Los pagos a los proveedores y empleados se realizan electrónicamente </li></ul></ul><ul><ul><li>Los desembolsos en efectivo se eliminan si es posible o al menos se minimizan </li></ul></ul>
    23. 23. Componentes de un Programa Sólido <ul><li>Desembolsos </li></ul><ul><ul><li>Los ministerios y las agencias son penalizados por realizar acuerdos fuera de su autoridad presupuestaria </li></ul></ul><ul><ul><li>La distribución de los desembolsos se iguala con la de los ingresos de dinero (planes de gastos) </li></ul></ul><ul><ul><li>El dinero se transfiere a las cuentas de desembolso sólamente cuando se realizan pagos </li></ul></ul>
    24. 24. Componentes de un Programa Sólido <ul><li>Estimación de los flujos de efectivo </li></ul><ul><ul><li>Cálculos anuales, mensuales, semanales y diarios de: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Recaudaciones </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Desembolsos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Balances de Efectivo </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Realizados diariamente en un plazo de 12-meses corridos </li></ul></ul><ul><ul><li>Alto índice de certeza y previsibilidad </li></ul></ul><ul><ul><li>Seguimiento y análisis de varianzas </li></ul></ul>
    25. 25. Componentes de un Programa Sólido <ul><ul><li>Sea Proactivo </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Actúe cuando las estimaciones indiquen varianzas más importantes que las esperadas </li></ul></ul></ul>
    26. 26. <ul><li>Organización y Comunicación </li></ul>
    27. 27. <ul><ul><li>Centro de Gestión del Efectivo </li></ul></ul><ul><ul><li>Flujo de Información </li></ul></ul><ul><ul><li>Comité de Gestión del Efectivo </li></ul></ul>Organización y Comunicación
    28. 28. Centro de Gestión del Efectivo <ul><li>Responsabilidades </li></ul><ul><ul><li>Estimaciones, monitoreo y rastreo de flujos de efectivo </li></ul></ul><ul><ul><li>Prepara informes de flujos de efectivo. Identifica e informa sobre las varianzas </li></ul></ul><ul><ul><li>Provee liderazgo y dirección a todos los ministerios / departamentos sobre temas de gestión del efectivo </li></ul></ul><ul><ul><li>Desarrolla y mantiene las políticas y procedimientos de la gestión del efectivo </li></ul></ul>
    29. 29. Centro de Gestión del Efectivo <ul><li>Responsabilidades </li></ul><ul><ul><li>Recomienda mejoramientos en todos los aspectos de la gestión del efectivo para fortalecer los controles internos y mejorar los balances del efectivo disponible </li></ul></ul><ul><ul><li>Prepara análisis de riesgos y de costo beneficio </li></ul></ul><ul><ul><li>Mantiene las relaciones bancarias </li></ul></ul>
    30. 30. Centro de Gestión del Efectivo <ul><li>Requisitos de un Tesorero </li></ul><ul><ul><li>Título en economía </li></ul></ul><ul><ul><li>Excelente habilidad para comunicarse, tanto en forma escrita como verbal </li></ul></ul><ul><ul><li>Habilidad para establecer relaciones laborales positivas con personas que desempeñan un papel importante dentro y fuera de la institución </li></ul></ul><ul><ul><li>Habilidad para distinguir tendencias e identificar riesgos </li></ul></ul>
    31. 31. Centro de Gestión del Efectivo <ul><li>Requisitos de un Tesorero </li></ul><ul><ul><li>Habilidad para vender nuevas ideas </li></ul></ul><ul><ul><li>Habilidades analíticas sólidas : </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Análisis de varianza </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Procesos comerciales </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Análisis costo beneficio </li></ul></ul></ul>
    32. 32. Plan de préstamo Estimación Económica Actualiza da Gestión de Liquidez Balances de Efectivo Estimación de Ingresos Plan de Gastos Plan de Inversión Ingresos y Egresos Corrientes Tesorero Flujo de Información
    33. 33. Flujo de Información <ul><li>Fuentes de Información Clave </li></ul><ul><ul><li>Sistema Bancario (Banco Comercial y / o Central) </li></ul></ul><ul><ul><li>Sistema financiero </li></ul></ul><ul><ul><li>Cuotas de gastos presupuestarios, planes y correcciones </li></ul></ul><ul><ul><li>Informes de monitoreo de la ejecución del presupuesto </li></ul></ul><ul><ul><li>Estimaciones macroeconómicas </li></ul></ul>
    34. 34. Flujo de Información <ul><li>Fuentes de Información Clave </li></ul><ul><ul><li>Principales Instituciones Presupuestarias (Excepción de Informe) </li></ul></ul><ul><ul><li>Instituciones de Rentas Públicas (Excepción de Informe) </li></ul></ul><ul><ul><li>Centro de Crédito </li></ul></ul>
    35. 35. Comité de Gestión del Efectivo <ul><li>Miembros </li></ul><ul><ul><li>Centro de estimación macroeconómica </li></ul></ul><ul><ul><li>Agencias de rentas públicas </li></ul></ul><ul><ul><li>Agencias presupuestarias importantes </li></ul></ul><ul><ul><li>Banco Central </li></ul></ul><ul><ul><li>Manual de Organización y Funciones (MOF) del Presupuesto </li></ul></ul><ul><ul><li>Manual de Organización y Funciones (MOF) de la Deuda </li></ul></ul><ul><ul><li>Tesorero </li></ul></ul>
    36. 36. Comité de Gestión del Efectivo <ul><li>Propósito </li></ul><ul><ul><li>Análisis de las estimaciones </li></ul></ul><ul><ul><li>Acuerdos sobre estimaciones iniciales y cambios (estadísticas macroeconómicas, correcciones presupuestarias, proyecciones de flujo de efectivo) </li></ul></ul><ul><ul><li>Recomendar acción a corto plazo </li></ul></ul><ul><ul><li>Establecer objetivos de desempeño </li></ul></ul><ul><ul><li>Recomendar mejoras para el ejercicio de la gestión del efectivo </li></ul></ul>
    37. 37. Cuenta Única del Tesoro y Relaciones Bancarias
    38. 38. Cuenta Única del Tesoro <ul><li>Cuenta Única del Tesoro (TSA, por sus siglas en inglés ): </li></ul><ul><li>Una serie de cuentas bancarias vinculadas a través de las cuales fluyen todas las transacciones del gobierno. </li></ul>
    39. 39. TSA Activa o Centralizada Solicitud de Pagos TSA Pagos a Proveedores / Empleados
    40. 40. Cuenta Única del Tesoro <ul><li>TSA Activa o Centralizada </li></ul><ul><ul><li>Las solicitudes de pago son enviadas a Tesorería para hacerse efectivas </li></ul></ul><ul><ul><li>Los más eficientes desde la perspectiva de gestión de efectivo y control de gastos </li></ul></ul><ul><ul><li>Evita préstamos y cargos de intereses adicionales para financiar los gastos de algunas agencias mientras otras conservan balances ociosos en sus cuentas bancarias. </li></ul></ul>
    41. 41. TSA Pasiva Solicitud de Fondos Subcuentas Tesorería TSA Pagos a Proveedores / Empleados Subcuenta del Ministerio Subcuenta del Ministerio Pagos a Proveedores / Empleados
    42. 42. Cuenta Única del Tesoro <ul><li>TSA Pasiva </li></ul><ul><ul><li>Cuentas bancarias múltiples en el banco Central o bancos privados controlados por la Secretaría de Hacienda pero manejados por agencias de gastos </li></ul></ul><ul><ul><li>Pagos hechos directamente por agencias de gastos </li></ul></ul><ul><ul><li>La Secretaría de Hacienda establece límites de efectivo pero no controla transacciones individuales. </li></ul></ul><ul><ul><li>Cuentas liquidadas todos los días y balances transferidos a la cuenta central de la Secretaría de Hacienda </li></ul></ul>
    43. 43. Cuenta Única del Tesoro <ul><li>TSA Pasiva Passive TSA </li></ul><ul><ul><li>Evitar pre-financiación de las cuentas del ministerio </li></ul></ul><ul><ul><li>Mantener la menor cantidad posible de subcuentas </li></ul></ul><ul><ul><li>Estructuras de incentivos: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>R.U. - las agencias de gastos son penalizadas por retirar efectivo antes de necesitarlos </li></ul></ul></ul>
    44. 44. Cuenta Única del Tesoro <ul><li>TSA Pasiva </li></ul><ul><ul><li>Estructuras de Incentivo: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Nueva Zelanda– los departamentos negocian las solicitudes de efectivo anual y pagan multas si agotan el efectivo o devengan intereses de los fondos excedentes. La Secretaría de Hacienda liquida las cuentas bancarias del departamento cada tarde y reinvierte el excedente en el mercado financiero en horas de la noche. </li></ul></ul></ul>
    45. 45. Cuenta Única del Tesoro <ul><li>Combinación de TSA Centralizada y Pasiva </li></ul><ul><ul><li>Centraliza Grandes Pagos </li></ul></ul><ul><ul><li>Descentraliza Pequeños Pagos </li></ul></ul>
    46. 46. <ul><li>Falta de sistema bancario moderno </li></ul><ul><li>Falta de información confiable </li></ul><ul><ul><li>(Falta de lista de cuentas bancarias, falta de información de balances bancarios) </li></ul></ul><ul><li>Falta de Infraestructura </li></ul><ul><ul><li>Para ambos sistemas bancario y financiero. </li></ul></ul><ul><li>Falta de Capacidad Humana </li></ul><ul><li>Derecho a examinar las cuentas del Ministerio – Lucha de Poder </li></ul>Desafíos para Establecer TSA
    47. 47. <ul><li>Funcional </li></ul><ul><li>Identifica cuentas bancarios </li></ul><ul><li>Cierra cuentas innecesarias </li></ul><ul><li>Estructura las cuentas restantes al estilo piramidal </li></ul><ul><li>Reorganiza procesos de desembolso </li></ul><ul><li>Reorganiza procesos de rentas públicas </li></ul><ul><li>Secuencia de transferencia de balances de efectivo </li></ul><ul><li>Secuencia de transferencia de responsabilidades </li></ul><ul><li>Administrativa </li></ul><ul><li>Corrige leyes y normas </li></ul><ul><li>Revisa plantillas informativas </li></ul><ul><li>Redacta los manuales de procedimiento </li></ul><ul><li>Renegocia acuerdos bancarios </li></ul>Avanzando hacia TSA
    48. 48. Solicitud de Propuestas (SDP) para Servicios Bancarios - Componentes <ul><li>Documentar el entorno actual </li></ul><ul><li>Desarrollar la SDP </li></ul><ul><li>Evaluar las respuestas bancarias </li></ul><ul><li>Presentaciones y visitas bancarias </li></ul><ul><li>Desarrolar una implementación global y obtener la aprobación </li></ul>
    49. 49. Paso 1 – Documentar el entorno actual <ul><li>Evaluación de las necesidades bancarias – El primer paso es una revisión del entorno bancario actual. El objetivo es establecer un entendimiento firme de qué podemos y qué debemos considerar como requerimientos para la estructura bancaria que nos hemos fijado como objetivo . </li></ul>
    50. 50. Paso 1 – Documentar el entorno actual <ul><li>Tareas importantes </li></ul><ul><li>Preparar un paquete adaptado para cada área de su Secretaría de Hacienda en lo que respecta a sus actuales sevicios bancarios. </li></ul><ul><li>Solicitar un análisis de la cuenta bancaria actual para todos los bancos y cuentas. </li></ul><ul><li>Diseñar una lista de control determinando la información necesaria para reunir para cada función </li></ul>
    51. 51. Paso 1 – Documentar el entorno actual <ul><li>Resultados </li></ul><ul><li>Comprender el entorno actual para los servicios bancarios </li></ul><ul><li>Comprender el negocio clave y los requerimmientos técnicos </li></ul><ul><li>Identificar posibles fallas de servicios y oportunidades de mejoramiento </li></ul>
    52. 52. Paso 2 – Desarrollar la SDP <ul><li>Formulación y Distribución de la SDP – El segundo paso es el desarrollo de la SDP basada en la información reunida en el Paso 1. </li></ul>
    53. 53. Paso 2 – Desarrollar la SDP <ul><li>Tareas importantes </li></ul><ul><li>Desarrollar una visión global para la estructura bancaria y los servicios requeridos </li></ul><ul><li>Analizar las estructuras bancarias actuales y los proveedores </li></ul><ul><li>Hacer un inventario y una evaluación de los intereses específicos y los temas para los requerimientos de los servicios bancarios </li></ul><ul><li>Determinar la lista de bancos a incluir en el proceso de SDP </li></ul><ul><li>Desarrollar una SDP a la medida de los bancos seleccionados y emitirla </li></ul>
    54. 54. Paso 2 – Desarrollar la SDP <ul><li>Resultados </li></ul><ul><li>Diseño conceptual de la futura estructura bancaria </li></ul><ul><li>Comunicación y recomendaciones para servicios priviligiados </li></ul>
    55. 55. Paso 3 – Evaluación de la SDP <ul><li>El tercer paso se centra en evaluar y priorizar las respuestas bancarias para determinar qué bancos pueden de manera realista ser considerados para moverlos del entorno actual al entorno fijado como. </li></ul>
    56. 56. Paso 3 – Evaluación de la SDP <ul><li>Tareas Importantes </li></ul><ul><li>Adecuar la herramienta de evaluación de la SDP a los servicios bancarios </li></ul><ul><li>Conducir un análisis cuantitativo de las respuestas a las SDP </li></ul><ul><li>Marcar los resultados de la SDP sobre una base sólida </li></ul><ul><li>Desarrollar un análisis técnico y cualitativo adicional sobre las SDP de los bancos </li></ul><ul><li>Análisis completo de costos sobre fijación de precios utilizando los volúmenes estimados </li></ul><ul><li>Determinar una lista breve de bancos que participarán en la etapa de presentación </li></ul>
    57. 57. Paso 3 - Evaluación de la SDP <ul><li>Resultados </li></ul><ul><li>Los bancos priorizan objetivamente sus competencias y respuestas </li></ul><ul><li>Se identifican los bancos recomendados para participar en las presentaciones y visitas bancarias </li></ul>
    58. 58. Paso 4 – Presentaciones Finalistas y visitas in situ <ul><li>El cuarto paso es la investigación y la validación para asegurar que el banco pueda alcanzar los estándares actuales y futuros, tal como se ha indicado en su respuesta, a un nivel de satisfacción de sus necesidades. </li></ul>
    59. 59. Paso 4 – Presentaciones Finalistas y visitas in situ <ul><li>Tareas Importantes </li></ul><ul><li>Notificar a los bancos que no quedaron en la lista final </li></ul><ul><li>Contactar la lista breve de bancos que quedaron en la lista final para permitirles conocer los pasos siguientes y darles aviso anticipado </li></ul><ul><li>Desarrollar el formato / guión de la presentación deseada y proporcionárselo a los bancos </li></ul><ul><li>Programar las presentaciones y las visitas a los bancos </li></ul><ul><li>Evaluar las demostraciones formalmente y analizarlas despúes de cada reunión </li></ul><ul><li>Conducir las visitas in situ de los bancos finalistas como sea necesario </li></ul>
    60. 60. Paso 4 – Presentaciones Finalistas y visitas in situ <ul><li>Resultados </li></ul><ul><li>Validación de las competencias del banco respecto a sus requerimientos </li></ul>
    61. 61. Paso 5 – Selección bancaria y desarrollo del plan <ul><li>El quinto paso es la selección del banco y el desarrollo de un plan integral que considerará las tareas fundamentales, empleo de personal / habilidades requeridas, márgenes de tiempo y costos estimados necesarios para avanzar hacia el entorno fijado como objetivo. </li></ul>
    62. 62. Paso 5 – Selección bancaria y desarrollo del plan <ul><li>Tareas Importantes </li></ul><ul><li>Seleccionar el/los banco/s privilegiados </li></ul><ul><li>Desarrollar un plan de implementación global que incluya: </li></ul><ul><li>– Tareas fundamentales para el proyecto y dependencias </li></ul><ul><li>– Empleo de personal y habilidades fijadas como requerimientos </li></ul><ul><li>– Márgenes de tiempo </li></ul><ul><li>– Proyectos clave </li></ul>
    63. 63. Paso 5 – Selección bancaria y desarrollo del plan <ul><li>Resultados </li></ul><ul><li>Documentados y acordados tras la implementación del plan para el diseño conceptual de la estructura bancaria preferida </li></ul><ul><li>Aprobación para avanzar con la implementación </li></ul>
    64. 64. Políticas de Endeudamiento e Inversión
    65. 65. <ul><li>Vincular emisión de deudas a estimaciones </li></ul><ul><li>Deudas a corto plazo vs. deudas a largo plazo </li></ul><ul><li>Asunción de riesgo de inversión </li></ul><ul><li>Asegurar que las inversiones sean seguras </li></ul><ul><li>Ejemplos de políticas de inversión de los gobiernos locales y de estado de EE.UU . </li></ul>Políticas de endeudamiento e inversión
    66. 66. Políticas de endeudamiento e inversión <ul><li>Importancia de la vinculación de deudas con las estimaciones </li></ul><ul><ul><li>Estimaciones de los Flujos de Efectivo </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Plazo de la deuda </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Ajustar fecha de vencimiento con fuentes de desembolso </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Ajustar fechas de servicios con fuentes </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><li>Resultado de las estimaciones </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Las “recaudaciones” de la deuda deben ser invertidas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Ajustar resultado de inversión con el interés de los bonos </li></ul></ul></ul></ul>
    67. 67. <ul><li>Deudas a largo plazo </li></ul><ul><li>Bonos Municipales </li></ul><ul><ul><li>Bonos emitidos por cualquiera de los 50 estados, los territorios y sus subdivisiones, condados, ciudades, pueblos, aldeas y distritos escolares, agencias, tales como autoridades y distritos especiales creados por los estados y ciertas agencias esponsoriadas federalmente tales como autoridades locales de urbanización. </li></ul></ul><ul><ul><li>Históricamente, el interés pagado sobre estos bonos ha estado exento de los impuestos sobre la renta federal y generalmente está libre de impuestos estatales y locales en el estado de emisión. </li></ul></ul><ul><ul><li>Aproximadamente $1,3 millón de millones de dólares en bonos municipales por cobrar. </li></ul></ul><ul><ul><li>Genera alrededor de $50 mil millones de dólares de ingresos en concepto de intereses libre de impuestos cada año. </li></ul></ul><ul><ul><li>Pueden ser 20 años o por el tiempo que dure el proyecto. </li></ul></ul>Políticas de endeudamiento e inversión
    68. 68. Políticas de endeudamiento e inversión <ul><li>Deudas a Corto Plazo </li></ul><ul><li>Pagarés Municipales </li></ul><ul><ul><li>Obligaciones municipales a corto plazo, generalmente venciendo en un año o menos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Los tipos más comunes son (1) pagarés en previsión de emisión de bonos (BANs, por sus siglas en inglés), (2) pagarés a corto plazo en espera de ingresos tributarios (RANs, por sus siglas en inglés), (3) pagarés respaldados por ingresos fiscales previstos (TANs, por sus siglas en inglés), (4) pagarés respaldados por subsidios anticipados, (5) pagaré a corto plazo para financiar un proyecto, y (6) pagaré para financiar créditos para la construcción </li></ul></ul>
    69. 69. <ul><li>Sugerencias para las Políticas de endeudamiento </li></ul><ul><li>Pautas para la emisión </li></ul><ul><ul><li>La ciudad procurará mantener/mejorar sus bonos y/o calificación de crédito para minimizar los costos de financiamiento y conservar el acceso al crédito. </li></ul></ul><ul><ul><li>Los costos del servicio anual de la deuda no debe exceder el 8% de los gastos operativos de la ciudad en el momento en que se contrajo a obligación. </li></ul></ul><ul><ul><li>El total de saldos pendientes de las obligaciones de deudas a largo plazo no debe exceder el 1,5% de la base neta determinable de la ciudad al momento de contraerse la obligación.. </li></ul></ul><ul><li>2. Inversiones deducibles para ganancias </li></ul><ul><li>3. Exposición sobre los proyectos </li></ul><ul><li>4. Refinanciamiento </li></ul><ul><li>5. Glosario </li></ul>Políticas de endeudamiento e inversión
    70. 70. <ul><li>La importancia de la vinculación de las deudas con las estimaciones </li></ul><ul><ul><li>Estimaciones de flujo de efectivo </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Duración de la inversión </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Ajustar la fecha de vencimiento con las necesidades </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Ajustar la fecha de vencimiento con posibles nuevas inversiones </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><li>Estimación sobre rendimientos estimados </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Punto de referencia </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Combinar su rendimiento global para igualar su punto de referencia </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Tasa de rendimiento promedio </li></ul></ul></ul></ul></ul>Políticas de endeudamiento e inversión
    71. 71. <ul><li>Asegurar la seguridad de las inversiones </li></ul><ul><li>Seguir el código de su estado o país, luego ser prudente </li></ul><ul><li>Ser muy específico en su política de inversión dentro de lo que se puede y no se puede usar (ejemplos en la próximas páginas) </li></ul><ul><li>Las políticas de inversión necesitan ser supervisadas </li></ul><ul><li>Monitorear la información constantemente </li></ul><ul><li>Monitorear el informe de inversión diariamente </li></ul><ul><li>Diversificar </li></ul><ul><li>Y….. </li></ul>Políticas de endeudamiento e inversión
    72. 72. <ul><li>Asunción de riesgo de inversión – No sólo ganar el más alto rendimiento sino proteger el capital </li></ul><ul><ul><li>Diversificar la cartera de inversiones </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Período </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Tipo </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Incluir detalles en su política de inversión </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Informe de inversión </li></ul></ul></ul><ul><li>Tipos de riesgo de inversión </li></ul><ul><ul><li>Interno vs. Externo </li></ul></ul><ul><li>Sugerencias para atenuar el riesgo </li></ul><ul><ul><li>Política de inversión </li></ul></ul><ul><ul><li>Supervisor de inversión </li></ul></ul>Políticas de endeudamiento e inversión
    73. 73. <ul><li>Ejemplo de Política de Inversión </li></ul><ul><li>Objetivo – seguridad típica, liquidez, rendimiento. </li></ul><ul><li>Roles – quién es responsable por la inversión de fondos (en última instancia) </li></ul><ul><li>Supervisión de inversión </li></ul><ul><li>Departamento Financiero </li></ul><ul><li>5. Ética y Conflicto de intereses </li></ul><ul><li>Controles internos </li></ul><ul><li>7. Usos para Ganancias de inversión </li></ul><ul><li>8. Puntos de referencia </li></ul><ul><li>9. Compra de Inversiones – Mecánica </li></ul><ul><li>10. Inversiones deducibles </li></ul><ul><li>11. Componentes informativos </li></ul><ul><li>12. Glosario </li></ul>Políticas de endeudamiento e inversión
    74. 74. Nota – Incluya estos parámetros en su informe de inversión. Políticas de endeudamiento e inversión Clase Duración % total de la cartera Acciones, bonos y otras evidencias de endeudamiento del estado de VA 60 meses o menos 75% Acciones, bonos , pagarés y otras evidencias de endeudamiento de los Estados Unidos 60 meses o menos m 100% Inversiones bancarias de primera clase 270 días o menos 35% con un 5% por límite del emisor
    75. 75. <ul><li>Conexiones de la Política de endeudamiento - Enlaces </li></ul><ul><li> </li></ul><ul><li> </li></ul><ul><li> </li></ul><ul><li>Términos de los bonos Municipales - Enlaces </li></ul><ul><li> </li></ul><ul><li>Política de Inversión – Enlaces </li></ul><ul><li> </li></ul><ul><li> </li></ul><ul><li> </li></ul><ul><li> </li></ul><ul><li> </li></ul><ul><li> </li></ul>Políticas de endeudamiento e inversión
    76. 76. Estimación del Flujo de Efectivo
    77. 77. Resumen de la Estimación del Flujo de Efectivo <ul><li>Objetivos </li></ul><ul><li>Proceso </li></ul><ul><li>Componentes </li></ul><ul><li>Análisis </li></ul><ul><li>Flotación </li></ul>
    78. 78. Objetivos de la Estimación del Flujo de Efectivo <ul><li>Gestión y ejecución presupuestaria </li></ul><ul><li>Control financiero y de tesorería </li></ul><ul><li>Objetivos estratégicos </li></ul><ul><li>Capital presupuestario & costos de endeudamiento neto </li></ul><ul><li>Gestión de liquidez </li></ul>
    79. 79. <ul><li>El planeamiento y la estimación del flujo de efectivo como resultado de la sincronización del cálculo de rentas públicas y los planes de gastos da como resultado un esfuerzo coordinado para asegurarse que los recursos estén disponibles cuando se necesiten para ejecutar adecuadamente el presupuesto y cumplir con las necesidades de diversos presupuestos de accionistas. </li></ul>Gestión y ejecución presupuestaria
    80. 80. Control Financiero y de Tesorería <ul><li>Comparar el flujo de efectivo real con las estimaciones es fundamental para la gestión de activos y pasivos (especialmente en la “actual” sección del balance general) </li></ul><ul><li>Preparar el cálculo de flujo de efectivo conduce a mejoras en los procesos de recaudación y desembolso. </li></ul>
    81. 81. Objetivos Estratégicos <ul><li>Las estimaciones de efectivo pueden usarse como base para evaluar alternativamente los objetivos estratégicos de la política financiera . </li></ul>
    82. 82. Capital presupuestario y costos de endeudamiento neto <ul><li>El cálculo de las rentas públicas y los gastos (incluso los costos de financiación) conducirán al mejoramiento de técnicas para evaluar diferentes proyectos. </li></ul><ul><li>El cálculo del flujo de efectivo conduce a un análisis financiero de alternativas para financiar presupuestos operativos y de capital que buscarán minimizar los “costos” involucrados. </li></ul>
    83. 83. Gestión de Liquidez <ul><li>Estimar la situación del efectivo es esencial para manejar vencimientos y emisiones de inversiones y deudas. </li></ul>
    84. 84. Proceso de estimación de flujo de efectivo <ul><li>Perspectiva </li></ul><ul><li>Participantes </li></ul><ul><li>Presupuesto </li></ul><ul><li>Metodología </li></ul><ul><li>Fuentes de Información </li></ul><ul><li>Componentes </li></ul>
    85. 85. Perspectivas de la estimación <ul><li>A corto plazo </li></ul><ul><ul><li>Menos de un mes </li></ul></ul><ul><li>A mediano plazo </li></ul><ul><ul><li>Cada tres meses </li></ul></ul><ul><li>A largo plazo </li></ul><ul><ul><li>Un año o más </li></ul></ul>
    86. 86. Participantes <ul><li>Secretaría de Hacienda </li></ul><ul><li>Departamento de Presupuesto </li></ul><ul><li>Departamentos de Deuda Externa/Interna </li></ul><ul><li>Ministerio de Hacienda (Departamento de Macroeconomía) </li></ul><ul><li>Ministerio de Economía/ Aduanas </li></ul><ul><li>Otros Gabinetes ministeriales </li></ul><ul><li>Departamento de Gastos </li></ul><ul><li>Banco Central (o bancos comerciales) </li></ul><ul><li>¡Todos tienen que estar involucrados de algún modo </li></ul><ul><li>para lograr un buena proyección! </li></ul>
    87. 87. Presupuesto <ul><li>Principal herramienta de gestión financiera del gobierno. </li></ul><ul><li>Todos los cálculos de flujos de efectivo deben comenzar con esta herramienta de gestión, especialmente porque usualmente se prepara en base al efectivo. </li></ul>
    88. 88. Regla 80 – 20 <ul><li>En la proyección del flujo de efectivo cada pieza del rompecabezas es importante, pero……. </li></ul><ul><li>El 80 por ciento de nuestra renta (y gastos) provienen de (o van hacia) el 20 por ciento de nuestras fuentes </li></ul><ul><li>Esto significa que necesitamos dedicar la mayor parte del tiempo al “80” y no al “20”. </li></ul>
    89. 89. Metodología <ul><li>Fondos vs. Costos de Agencia </li></ul><ul><ul><li>Fondo: Proyección de flujos de efectivo sobre la base de distintos tipos de fondos gubernamentales i.e. ingresos de fondos generales, fondos para carreteras, etc. </li></ul></ul><ul><ul><li>Agencia: Proyección de flujos de efectivo sobre la base de una agencia gubernamental o ministerio </li></ul></ul>
    90. 90. Metodología Methodology <ul><li>Base Funcional vs. Económica </li></ul><ul><ul><li>Clase Económica – Proyectar flujos de efectivo sobre la base de una clasificación económica probablemente sea lo mejor, porque conduce a un análisis de varianza sólido. </li></ul></ul><ul><ul><li>Funcional – Proyectar flujos de efectivo sobre la base funcional del gobierno es posible pero probablemente no conduce a un análisis meticuloso de patrones o discrepancias entre los pronósticos y las realidades. </li></ul></ul>
    91. 91. Metodología <ul><li>Grado de seguridad </li></ul><ul><ul><li>Flujos seguros </li></ul></ul><ul><ul><li>Flujos predecibles </li></ul></ul><ul><ul><li>Flujos menos predecibles </li></ul></ul>
    92. 92. Fuentes de Información <ul><li>Sistemas de información </li></ul><ul><li>Percibido vs. Devengado </li></ul><ul><li>Sistema bancario </li></ul><ul><li>Documentos presupuestarios </li></ul>
    93. 93. Componentes <ul><li>Rentas públicas </li></ul><ul><li>Gastos </li></ul><ul><li>Concesión de Préstamos </li></ul><ul><li>Captación de Préstamos </li></ul><ul><li>Otras cuentas del balance general </li></ul>
    94. 94. Rentas Públicas <ul><li>El presupuesto como fuente de referencia </li></ul><ul><li>El cálculo inicial del presupuesto de ingresos debe estar respaldado por algún análisis macroeconómico coherente y aprobado. </li></ul><ul><li>Las agencias de recaudación de ingresos deberán preparar estimaciones mensuales usando el presupuesto como base. </li></ul><ul><li>Las proyecciones semanales o mensuales del plan mensual pueden prepararse usando datos diarios históricos cotejados con las “fechas de vencimientos de los pagos”. </li></ul>
    95. 95. Rentas Públicas <ul><li>Por ejemplo: 1.000 unidades monetarias estimadas en un mes dado sobre impuestos para ingresos corporativos que vencen el día 15 del mes. Es problable que el 70/80 por ciento de de la recaudación estimada del impuesto sea recibida entre el día 14 y el día 18 del mes. (Suponiendo que son todos días hábiles.) Este tipo de información puede ser confirmada revisando la información histórica del flujo de efectivo y comparando las fechas de recepción con las fechas de vencimientos. </li></ul>
    96. 96. Rentas Públicas <ul><li>Probablemente en un impuesto como el que se aplica sobre las ganancias corporativas se observará este patrón durante un mes. </li></ul><ul><li>Un impuesto a las ventas (VAT, por sus siglas en inglés) recaudado durante el mes probablemente tendrá un patrón más plano, más regular . </li></ul>
    97. 97. Gastos <ul><li>Plan de pagos </li></ul><ul><li>Revisión histórica </li></ul><ul><ul><li>Índices de Gastos </li></ul></ul><ul><ul><li>Gastos de Temporada </li></ul></ul>
    98. 98. Plan de pagos <ul><li>El uso de los planes de pago es probablemente la forma más minuciosa de desarrollar una proyección de los egresos de efectivo. </li></ul><ul><li>Los departamentos de Gastos (u otro nivel de Ministerio) tendrán que preparar estimaciones mensuales de gastos basadas en el presupuesto y orientadas a las estimaciones de ingresos. </li></ul><ul><li>El plan de pagos tendrá que incluir el nivel adecuado de flexibilidad dada la natureleza temporal de algunas categorías de gastos. </li></ul><ul><li>El desarrollo de los planes de pago debe ser examinado sobre una base de costo beneficio relativa al valor de su preparación. </li></ul><ul><li>El “80 por ciento” del gasto aún necesita la mayor parte de la atención. </li></ul>
    99. 99. Información Histórica <ul><li>El pasado usualmente es mejor indicador del futuro en países con sistemas financieros y presupuestarios maduros. </li></ul><ul><li>El pasado puede ser el mejor indicador del futuro en países con sistemas financieros y presupuestarios nuevos si la información puede ser “normalizada” por la situación del año en curso. </li></ul><ul><li>¡Use el calendario para estudiar los patrones! </li></ul>
    100. 100. Gastos <ul><li>Los planes de pago y los datos históricos pueden usarse para estimar la información mensual. </li></ul><ul><li>La información histórica, el sentido común y las fechas “conocidas” ayudarán con los informes detallados semanales incluso los diarios. </li></ul>
    101. 101. Concesión de Préstamos (Activos) <ul><li>Flujos de efectivo estimados a partir de préstamos por cobrar. </li></ul><ul><li>Flujos de efectivo para financiar nuevos préstamos. </li></ul><ul><li>Tendrán que ser incluidos en el presupuesto. </li></ul>
    102. 102. Captación de Préstamos (Pasivos) <ul><li>Pagos de deuda actuales </li></ul><ul><li>Tiempo para la emisión de deuda </li></ul><ul><li>Tiempo para nuevos pagos sobre deudas emitidas recientemente </li></ul>
    103. 103. Cambios en otras cuentas del balance general <ul><li>Flujos de efectivo desde: </li></ul><ul><ul><li>Cuentas por cobrar </li></ul></ul><ul><ul><li>Ventas del activo (Privatización) </li></ul></ul><ul><ul><li>Venta de metales preciosos </li></ul></ul><ul><ul><li>Inversiones en acciones (Dividendos) </li></ul></ul><ul><ul><li>Movimientos de moneda extranjera </li></ul></ul><ul><ul><li>Vencimiento de inversiones a corto plazo </li></ul></ul>
    104. 104. Cambios en otras cuentas del balance general <ul><li>Flujos de efectivo hacia : </li></ul><ul><ul><li>Inversiones en acciones en entidades públicas </li></ul></ul><ul><ul><li>Compra de metales preciosos </li></ul></ul><ul><ul><li>Pago al contado de cuentas pagaderas vencidas </li></ul></ul><ul><ul><li>Movimientos de moneda extranjera </li></ul></ul><ul><ul><li>Nuevas inversiones a corto plazo </li></ul></ul>
    105. 105. Análisis de la Varianza <ul><li>Argumentos fundamentales </li></ul><ul><li>Cuestiones legales </li></ul><ul><li>Cuestiones técnicas (Administrativas ) </li></ul>
    106. 106. Argumentos fundamentales varianzas afectadas <ul><li>Crecimiento económico más o menos elevado concerniente a los supuestos: </li></ul><ul><ul><li>Más elevado/Menos elevado que las recaudaciones impositivas esperadas </li></ul></ul><ul><ul><li>Disminución/Aumento de ciudadanos en busca de beneficios sociales </li></ul></ul><ul><li>Condiciones económicas que conducen a un aumento de los costos pestatarios o mayores ganancias de inversión </li></ul><ul><li>Índices de inflación más altos de lo esperado que producen tasas de crecimiento más altas y pagos indexados. </li></ul><ul><li>Situaciones de Catástrofe/Emergencia </li></ul><ul><li>Moneda Extranjera </li></ul>
    107. 107. Argumentos legales que afectan las varianzas <ul><li>Cambios en las leyes impositivas realizados por la legislatura que afectan la recaudación de ingresos. </li></ul><ul><li>Pagos de los acuerdos de los casos judiciales. </li></ul><ul><li>Interpretaciones judiciales de leyes impositivas existentes o gastos de representación. </li></ul><ul><li>Proporción de impuestos compartidos entre los distintos niveles gubernamentales. </li></ul>
    108. 108. Cuestiones Técnicas/Administrativas que afectan las varianzas <ul><li>“ Flotación” </li></ul><ul><ul><li>Recaudaciones </li></ul></ul><ul><ul><li>Desembolsos </li></ul></ul><ul><li>Temas del calendario </li></ul><ul><li>Temas de programación </li></ul>
    109. 109. Modificaciones al flujo de efectivo <ul><li>Argumentos fundamentales </li></ul><ul><li>Cuestiones legales </li></ul><ul><li>Cuestiones técnicas (Administrativas) </li></ul>
    110. 110. Comprendiendo y midiendo la “Flotación ”
    111. 111. Flotación de Cobranza <ul><li>Tiempo de flotación </li></ul><ul><ul><li>Demora de un cheque (de pago) desde que es enviado y hasta que es recibido. </li></ul></ul><ul><li>Proceso de flotación </li></ul><ul><ul><li>Demora desde que un pago es recibido hasta que es depositado. </li></ul></ul><ul><li>Disponibilidad de flotación </li></ul><ul><ul><li>Demora desde que un pago es depositado hasta que se acredita en la cuenta </li></ul></ul>
    112. 112. Flotación de Pagos <ul><li>Tiempo de flotación </li></ul><ul><ul><li>Demora de un cheque (de pago) desde que es enviado hasta que es recibido. </li></ul></ul><ul><li>Proceso de flotación </li></ul><ul><ul><li>Demora desde que el beneficiario recibe el cheque hasta que lo deposita. </li></ul></ul><ul><li>Flotación de compensación </li></ul><ul><ul><li>Demora desde que el cheque es depositado hasta que es presentado ante el banco pagador para hacer efectivo el pago. </li></ul></ul>
    113. 113. Análisis de Flotación <ul><li>El propósito de analizar la flotación de pagos y de cobranzas es reducir el proceso a la menor cantidad de días posibles. </li></ul><ul><li>Reducir el tiempo en el que los fondos van desde un punto A hasta un punto B y tener sistemas de información rastreando esta información a cada paso conducirá a disminuir los costos. </li></ul><ul><li>Acortar la flotación de pagos y de cobranzas probablemente será el resultado del uso de productos bancarios mejorados o de hacer cambios en el proceso administrativo interno. </li></ul>
    114. 114. Midiendo la Flotación Ingreso Cantidad en dólares Días Calendario de Flotación Días de flotación en dólares 1 1,500,000 4 6,000,000 2 4,500,000 2 9,000,000 3 3,000,000 6 18,000,000 Totales 9,000,000 33,000,000
    115. 115. Midiendo la Flotación <ul><li>Flotación promedio diaria = Total en dólares de días de flotación/Total de días hábiles en el período </li></ul><ul><li>Costo annual de flotación = Flotación promedio diaria * Costo de oportunidad de los fondos </li></ul>
    116. 116. Midiendo la Flotación <ul><li>Promedio de Flotación Diaria = 33.000.000/30 </li></ul><ul><li>Promedio de Flotación Diaria = 1.100.000 </li></ul><ul><li>Costo Anual de Flotación = 1.100.000*9% </li></ul><ul><li>Costo Anual de Flotación 99.000 </li></ul>
    117. 117. Administrando los Ingresos y Egresos de Efectivo
    118. 118. Administrando flujos de efectivo <ul><li>Controles financieros </li></ul><ul><li>Productos y servicios bancarios </li></ul>
    119. 119. Controles financieros <ul><li>Frecuencia de pagos </li></ul><ul><ul><li>Pagos a pedido vs. Pagos una vez por semana </li></ul></ul><ul><li>Análisis de proveedores </li></ul><ul><li>Agrupación de pagos múltiples a proveedores individuales </li></ul><ul><li>Condiciones de pago </li></ul>
    120. 120. Productos Bancarios <ul><li>Cuenta balance cero </li></ul><ul><li>Prevención del fraude </li></ul><ul><li>Transferencias electrónicas </li></ul><ul><li>Cámara de compensación automatizada </li></ul><ul><li>Pagos </li></ul><ul><li>Compras y tarjetas de crédito </li></ul>
    121. 121. Productos Bancarios/Terminología <ul><li>Depósitos – Cheques impresos </li></ul><ul><li>Vehículo blindado/Divisa </li></ul><ul><li>Caja de seguridad </li></ul><ul><li>Tarjetas de crédito </li></ul>
    122. 122. Cuenta balance cero Zero <ul><li>( ZBAs, por sus siglas en inglés) están vinculadas a cuentas de concentración </li></ul><ul><li>Al término de cada día se rinde cualquier balance positivo o negativo </li></ul><ul><li>Pueden aceptar depósitos o pagos </li></ul><ul><li>No es igual a una cuenta de reinversión de fondos inactivos. </li></ul>
    123. 123. Cuenta balance cero Zero <ul><li>Puede usarse para mejorar el proceso de conciliación </li></ul><ul><ul><li>Típicamente usada para nóminas o beneficios </li></ul></ul><ul><ul><li>Recaudaciones federales </li></ul></ul>
    124. 124. Prevención del Fraude <ul><li>Bloqueos de débito </li></ul><ul><li>Filtros de débito </li></ul><ul><li>Ambos restringen potencialmente transacciones ACH (por sus siglas en inglés) fraudulentas de su recepción en una cuenta </li></ul>
    125. 125. Cables <ul><li>Liquidación bruta en tiempo real (RTGS, por sus siglas en inglés) </li></ul><ul><li>Disponibilidad en el mismo día </li></ul>
    126. 126. Cámara de compensación automatizada <ul><li>Sistema de pago electrónico procesado por lote </li></ul><ul><li>Crédito no disponibles el mismo día </li></ul><ul><li>Disponibilidad de fondos </li></ul><ul><li>Usado para pagos alto volumen/bajo valor </li></ul><ul><li>Los pagos pueden programarse hasta con dos semanas de antelación </li></ul><ul><li>Intercambio de información electrónica </li></ul><ul><li>Concentración de efectivo </li></ul>
    127. 127. Cheques impresos - Pagos <ul><li>Conciliación de Cuenta </li></ul><ul><ul><li>“ Archivo plano” </li></ul></ul><ul><ul><li>“ Pago positivo”/ “Verificación del nombre del beneficiario” </li></ul></ul><ul><li>Pago controlado </li></ul>
    128. 128. Tarjetas de compra <ul><li>Simplifica el proceso de compra y pago </li></ul><ul><li>Menor costo de procesamiento total de transacción por compra </li></ul><ul><li>Incrementa la información </li></ul><ul><li>Disminuye el papeleo </li></ul>
    129. 129. Tarjetas de Compra <ul><li>Descentraliza la función de compra </li></ul><ul><li>Fija/Controla el límite del valor de compra del dolar </li></ul><ul><li>Fija/Controla los proveedores </li></ul><ul><li>Descuentos disponibles </li></ul>
    130. 130. Tarjetas de Compra <ul><li>Acuerdos escritos con el banco </li></ul><ul><li>Políticas y procedimientos escritos con el personal </li></ul><ul><li>Informe impositivo de fin de año </li></ul>
    131. 131. Cheques impresos – Recaudaciones <ul><li>Conciliación de depósitos </li></ul><ul><ul><li>Información de depósitos por ubicación </li></ul></ul><ul><li>Depósito remoto </li></ul><ul><ul><li>Conversión “in-situ” de cheques a imágenes electrónicas para depósito </li></ul></ul>
    132. 132. Vehículo blindado – Adquisición <ul><li>Algunas compañías de vehículos blindados pueden ofrecer “cámaras acorazadas”. </li></ul><ul><li>Las “cámaras acorazadas” actúan como una extensión de la línea de cajeros del banco. </li></ul>
    133. 133. Cajas de Seguridad <ul><li>Al por mayor </li></ul><ul><ul><li>Valor alto del dólar/bajo volumen </li></ul></ul><ul><ul><li>Muchas facturas no-estándar o pagos individuales para facturas múltiples </li></ul></ul><ul><li>Al por menor </li></ul><ul><ul><li>Valor bajo del dólar/alto volumen </li></ul></ul><ul><ul><li>Facturas estandarizadas (Utilidades) </li></ul></ul>
    134. 134. Tarjetas de Crédito <ul><li>Tipos de pagos </li></ul><ul><li>Infraestructura necesaria </li></ul><ul><li>Controles internos </li></ul><ul><li>Responsabilidad </li></ul>
    135. 135. ¿Preguntas?
    136. 136. Laura Trimble: Gail Ostler: